基于價(jià)值流程圖的運(yùn)營(yíng)管理研究

1、基于價(jià)值流程圖的運(yùn)營(yíng)管理研究關(guān)鍵詞: 價(jià)值流程圖;統(tǒng)計(jì);精益生產(chǎn) 1 概述 1.1 價(jià)值流程圖 價(jià)值流程圖(Value Stream Mapping,VSM)是豐田精益制造(Learn Manufacturing)生產(chǎn)系統(tǒng)框架下,一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它運(yùn)用了精益制造的工具和技術(shù)來幫助企業(yè)理解和精簡(jiǎn)生產(chǎn)流程。價(jià)值流程圖的目的是為了辨識(shí)和減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)。浪費(fèi)就是不能為最終產(chǎn)品提供增值的任何活動(dòng)。 VSM可以作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源的起點(diǎn)。從這點(diǎn)來說,VSM還是一項(xiàng)溝通工具。但是,VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理

2、工具。 為達(dá)到上述目的,VSM形象地描述了生產(chǎn)過程中的物流和信息流。從原材料購(gòu)進(jìn)起,VSM就開始工作了,它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟,直到終端產(chǎn)品離開倉(cāng)儲(chǔ)。 1.2 精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)(Lean Production,簡(jiǎn)稱LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織(IMVP)的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。精,即少而精,不投入多余的生產(chǎn)要素,只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益,即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效,具有經(jīng)濟(jì)效益。 其核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi),它把目標(biāo)確定在盡善盡美上,通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量

3、、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無廢品和零庫(kù)存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),同時(shí),精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次,采用小組工作法,充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智,把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中認(rèn)定的七種常見浪費(fèi)(括號(hào)中內(nèi)容為Jones的表述): (1)生產(chǎn)過剩(快于必要的速度); (2)等待; (3)運(yùn)輸(搬運(yùn)); (4)不當(dāng)流程; (5)不必要的庫(kù)存(超出的庫(kù)存); (6)不必要的行動(dòng); (7)次品(改正錯(cuò)誤)。 2 價(jià)值流程圖的應(yīng)用案例 本文以C公司的運(yùn)營(yíng)管理為例進(jìn)行研究。C公司是一家接收終端客戶訂單,按訂單生產(chǎn),在固定時(shí)間點(diǎn)交付物流公司配送的生產(chǎn)型企業(yè)。由于發(fā)

4、貨時(shí)間點(diǎn)的限制,C公司并不是按照客戶下單的時(shí)間順序依次生產(chǎn),而是根據(jù)預(yù)定的發(fā)貨時(shí)間進(jìn)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。其生產(chǎn)流程主要分為4個(gè)部分: 流程1:將分為5類并設(shè)定了預(yù)計(jì)發(fā)貨時(shí)間的訂單,分配批次,打印發(fā)貨單。 流程2:根據(jù)5類屬性進(jìn)行生產(chǎn),但操作員工都可處理5類訂單,批次越大效率越高。 流程3:處理全部訂單,批次越大效率越高。 流程4:與配送公司交接。 2.1 價(jià)值流現(xiàn)狀圖 由于C公司是直接接受終端客戶訂單,其訂單分布與人們的作息時(shí)間非常相關(guān),在凌晨以后訂單減少,午休和上下班時(shí)間訂單也會(huì)減少。 客戶下單之后,由系統(tǒng)設(shè)置發(fā)貨時(shí)間和訂單種類,這部分時(shí)間可忽略不計(jì),其到流程1之間是推動(dòng)式生產(chǎn);流程1至流程2也是

5、推動(dòng)式生產(chǎn);流程2至流程3是先進(jìn)先出生產(chǎn);流程3至流程4是拉動(dòng)生產(chǎn),因?yàn)橹挥信渌蛯傩耘c配送商相符才能進(jìn)行交接,每個(gè)訂單每天都有一個(gè)可配送時(shí)間。 圖中運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的方法,分析了流程內(nèi)部和流程之間lead time的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差、最小值和最大值。 按照客戶需求來說,C公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo),就是在最短的時(shí)間內(nèi)把客戶訂單交付給物流配送公司。因此,我們可以從如下方面識(shí)別浪費(fèi),尋找改善機(jī)會(huì),如圖1所示。 目前的預(yù)計(jì)發(fā)貨時(shí)間為五天,即接到訂單后會(huì)按比例分配當(dāng)天和后四天內(nèi)發(fā)貨。客戶總是期望我們能盡快發(fā)貨,因此預(yù)計(jì)發(fā)貨時(shí)間越短越好。 (1)在制品庫(kù)存的計(jì)劃。 由于C公司并不是按照客戶下單的時(shí)間順序依次生產(chǎn),而是根據(jù)預(yù)定

6、的發(fā)貨時(shí)間進(jìn)行拉動(dòng)式生產(chǎn),在所有流程中,將多余的在制品庫(kù)存存放在流程1即分配批次之前,有助于增加批量,提高生產(chǎn)效率,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而其他流程之間,僅需存放一定數(shù)量的“安全”庫(kù)存。由現(xiàn)狀圖看,流程3到流程4的平均lead time是12,占到總lead time的32.61%,也超過了每天9小時(shí)的工作時(shí)間,說明客戶訂單需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間等待配送公司提貨。而這是庫(kù)存計(jì)劃不當(dāng)造成生產(chǎn)過剩,是一種浪費(fèi),應(yīng)該消除。同時(shí),流程1至流程2之間的庫(kù)存也較為突出。 (2)員工工作時(shí)間的安排。 公司目前的生產(chǎn)時(shí)間是早上9點(diǎn)到下午6點(diǎn),所有員工同時(shí)上下班。因此在下班時(shí)各個(gè)流程之間留有庫(kù)存WIP,以便在第二天上班時(shí)都有

7、工作。但以“將多余的在制品庫(kù)存存放在流程1即分配批次之前”的原則來考慮,這并不是一個(gè)合適的安排,更為合理的方案是實(shí)行分時(shí)上下班工作制,即流程1的員工上班后,生產(chǎn)出一定量的產(chǎn)品,流程2的員工滯后一段時(shí)間上班,以此類推。 2.2 價(jià)值流未來圖 根據(jù)以上分析,繪制價(jià)值流未來圖如圖。圖中流程內(nèi)部的時(shí)間不變,控制了流程之間的等待時(shí)間,數(shù)字來源于理想狀態(tài)的測(cè)量值。主要改善措施如下: 預(yù)計(jì)發(fā)貨時(shí)間由5天改為兩天。減少生產(chǎn)周期內(nèi)的時(shí)間波動(dòng),減少客戶訂單的lead time波動(dòng),即時(shí)間的Max值,縮減發(fā)貨周期,提高服務(wù)水平。流程1至流程2之間生產(chǎn)方式由推動(dòng)改為拉動(dòng)。流程1是分配批次、打印發(fā)貨單的非產(chǎn)品實(shí)物工作,且生產(chǎn)周期較短,流程2開始是實(shí)物生產(chǎn)的開始。為實(shí)現(xiàn)“將多余的在制品庫(kù)存存放在流程1即分配批次之前”的目標(biāo),將流程1至流程2之間生產(chǎn)方式改為拉動(dòng),由流程2的進(jìn)度決定流程1的進(jìn)度,避免過剩生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)批次最大化。 分時(shí)上下班工作制。每個(gè)流程的員工比前一流程的員工上下班晚半小時(shí),這樣