一次性洗臉巾項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃（參考）

1、一次性洗臉巾項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃xxx有限公司目錄第一章 公司簡(jiǎn)介5一、 公司基本信息5二、 公司簡(jiǎn)介5第二章 項(xiàng)目背景分析7第三章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)11一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義11二、 KPI的實(shí)例分析13第四章 目標(biāo)管理15一、 目標(biāo)管理的含義15二、 目標(biāo)管理的特征16第五章 績(jī)效溝通19一、 績(jī)效溝通的原則19二、 績(jī)效溝通的技巧20第六章 績(jī)效輔導(dǎo)23一、 績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容23二、 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題24第七章 績(jī)效反饋面談27一、 績(jī)效反饋面談的目的與意義27二、 績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題28第八章 績(jī)效診斷與改進(jìn)32一、 績(jī)效診斷的過(guò)程32二、 績(jī)效改進(jìn)34第九章 職位評(píng)價(jià)36一

2、、 職位評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用36二、 職位評(píng)價(jià)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題37第十章 薪酬管理概述40一、 薪酬管理的原則40二、 幫助員工明確工作目標(biāo)43第十一章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展45一、 全面薪酬戰(zhàn)略45二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略54第十二章 薪酬戰(zhàn)略概述60一、 薪酬戰(zhàn)略的制定60二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素62第十三章 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性70一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇70二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用74第十四章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素76一、 法律法規(guī)因素76二、 其他因素78第十五章 員工福利概述80一、 員工福利的定義80二、 員工福利的作用80第十六章 員工福利設(shè)計(jì)與管

3、理84一、 非法定福利84二、 員工福利管理85第一章 公司簡(jiǎn)介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：秦xx3、注冊(cè)資本：850萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-7-117、營(yíng)業(yè)期限：2012-7-11至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域

4、內(nèi)企業(yè)影響力。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。第二章 項(xiàng)目背景分析一次性洗臉巾是近年興起的用于面部清潔護(hù)理、美容卸妝等的一次性無(wú)菌衛(wèi)生用品，具有衛(wèi)生、無(wú)菌、柔軟、便捷的優(yōu)點(diǎn)。相對(duì)于傳統(tǒng)毛巾，一次性洗臉巾可有效避免多次重復(fù)洗滌后帶來(lái)的柔軟度欠佳的問(wèn)題，且不會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)期處于濕潤(rùn)狀態(tài)從而引發(fā)細(xì)菌等微生物快速滋生的健康危害。相對(duì)于普通紙巾，一次性洗臉巾可干濕兩用，濕潤(rùn)時(shí)不易破損，使用中

5、可保持較好的完整性，且不會(huì)出現(xiàn)掉毛、掉渣等現(xiàn)象。相對(duì)濕巾，一次性洗臉巾無(wú)化學(xué)成分添加，且不易變形，更加安全、健康、方便。因此，在消費(fèi)者個(gè)人護(hù)理理念持續(xù)升級(jí)的當(dāng)下，一次性洗臉巾在臉部護(hù)理方面已成為傳統(tǒng)毛巾和紙巾、濕巾的理想替代品。我國(guó)一次性洗臉巾市場(chǎng)幾乎被國(guó)產(chǎn)品牌占據(jù)，國(guó)產(chǎn)品牌主要有全棉時(shí)代、健美創(chuàng)研、潔麗雅、心相印、歐億姿、蒙麗絲、柔麗潔等，總體上看，我國(guó)一次性洗臉巾行業(yè)品牌集中度高。另外，2020年我國(guó)一次性洗臉巾行業(yè)TOP10品牌市場(chǎng)占有率超過(guò)50%，因此該行業(yè)市場(chǎng)集中度比較高。從渠道方面來(lái)看，近年，隨著直播帶貨、社群營(yíng)銷的興起，電商平臺(tái)在營(yíng)銷渠道中的重要性越發(fā)凸顯。對(duì)于一次性洗臉巾行業(yè)，

6、電商已成為其銷售的主要渠道。2020年，電商渠道一次性洗臉巾銷售占比最高，達(dá)49.5%；其次是商超，一次性洗臉巾銷售占比為25.4%；化妝品專賣店一次性洗臉巾銷售占比為8.2%，其他領(lǐng)域一次性洗臉巾銷售占比合計(jì)為16.9%。我國(guó)是一次性洗臉巾產(chǎn)品的主要產(chǎn)地之一，一次性洗臉巾行業(yè)產(chǎn)業(yè)化規(guī)模正在擴(kuò)大，未來(lái)隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)逐步加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和新品研發(fā)、積極進(jìn)行品牌建設(shè)和推廣，我國(guó)一次性洗臉巾行業(yè)的應(yīng)用規(guī)模將會(huì)得到有效拓展?？傮w而言，當(dāng)前我國(guó)一次性洗臉巾行業(yè)市場(chǎng)仍有很大發(fā)展空間，未來(lái)一次性洗臉巾消費(fèi)需求增長(zhǎng)將會(huì)推動(dòng)一次性洗臉巾行業(yè)快速成長(zhǎng)，因此一次性洗臉巾行業(yè)發(fā)展前景較好。堅(jiān)持轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)定走開(kāi)放型、

7、創(chuàng)新型和高端化、信息化、綠色化、集群化的發(fā)展新路子，按照“一產(chǎn)做特、二產(chǎn)做大、三產(chǎn)做強(qiáng)”的總體要求，大力發(fā)展“188”重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，建立健全推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展“五個(gè)一”工作協(xié)調(diào)機(jī)制，以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由中低端向中高端邁進(jìn)，打造昆明經(jīng)濟(jì)升級(jí)版，培育具有昆明特色的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。到2020年，三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為4：40：56。（一）大力發(fā)展高原特色現(xiàn)代農(nóng)業(yè)以保障主要農(nóng)產(chǎn)品有效供給和質(zhì)量安全為首要任務(wù)，以滇池流域生態(tài)農(nóng)業(yè)服務(wù)區(qū)、東西部?jī)?yōu)勢(shì)高效農(nóng)業(yè)區(qū)、北部生態(tài)特色農(nóng)業(yè)區(qū)和昆曲綠色經(jīng)濟(jì)示范帶為重點(diǎn)，以發(fā)展多種形式農(nóng)業(yè)適度規(guī)模經(jīng)營(yíng)為核心，創(chuàng)新高原特色現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展模式，積極打造帶動(dòng)全省、聯(lián)結(jié)全國(guó)、面向南亞

8、東南亞的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品重要集散中心、農(nóng)產(chǎn)品信息及電子商務(wù)中心、農(nóng)產(chǎn)品精深加工中心、農(nóng)業(yè)博覽會(huì)展中心和農(nóng)業(yè)科技研發(fā)推廣中心，在全省率先實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化。到2020年，農(nóng)林牧漁業(yè)增加值達(dá)到250億元以上，年均增長(zhǎng)5%左右。（二）做大做強(qiáng)工業(yè)深入推進(jìn)工業(yè)強(qiáng)市，實(shí)施“4+4工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展計(jì)劃”，優(yōu)化提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，培育發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)聚集發(fā)展，著力提高自主創(chuàng)新能力，加快工業(yè)化和信息化深度融合，壯大工業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模，提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平，強(qiáng)化工業(yè)支撐作用。“十三五”期間，全市工業(yè)增加值年均增長(zhǎng)9%以上。（三）加快發(fā)展服務(wù)業(yè)以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)，優(yōu)先發(fā)展金融、研發(fā)設(shè)計(jì)、信息服務(wù)、現(xiàn)代物流、服務(wù)外包、教育培訓(xùn)、商務(wù)會(huì)展等

9、生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，大力發(fā)展總部經(jīng)濟(jì)、樓宇經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)向價(jià)值鏈高端延伸，提高專業(yè)化、社會(huì)化和國(guó)際化水平。積極發(fā)展商貿(mào)流通、房地產(chǎn)、健康服務(wù)等生活性服務(wù)業(yè)，促進(jìn)生活性服務(wù)業(yè)向精細(xì)和高品質(zhì)轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持城市功能提升、市場(chǎng)需求引領(lǐng)和新技術(shù)應(yīng)用帶動(dòng)，積極培育新業(yè)態(tài)、新模式、新產(chǎn)品，打造“昆明服務(wù)”品牌，把昆明建設(shè)成為帶動(dòng)全省、輻射周邊的區(qū)域性綜合服務(wù)中心，“十三五”期間，服務(wù)業(yè)增加值年均增長(zhǎng)10%左右。（四）全面實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的平臺(tái)作用，圍繞互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、協(xié)同制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、電子商務(wù)、便捷交通、文化旅游、高效物流、益民服務(wù)、綠色生態(tài)、健康服務(wù)、人工智能1

10、1個(gè)主要領(lǐng)域，制定實(shí)施昆明市“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域深度融合，努力構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化、智能化、服務(wù)化、協(xié)同化的“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。第三章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對(duì)組織及其運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指

11、標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績(jī)效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定

12、量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒(méi)有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說(shuō)明：?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來(lái)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級(jí)的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見(jiàn)，KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）K

13、PI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更能體現(xiàn)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的衡

14、量。（3）KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過(guò)在KPI上達(dá)成的承諾，上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。由此可見(jiàn).KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是組織關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語(yǔ)言。二、 KPI的實(shí)例分析某公司在過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，效益呈不斷上升趨勢(shì)，可近來(lái)卻發(fā)展緩慢，于是公司召開(kāi)會(huì)議共同探討如何有效地解決這一問(wèn)題。會(huì)議認(rèn)為，解

15、決這一問(wèn)題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問(wèn)題的操作過(guò)程。第一步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運(yùn)用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個(gè)方面的因素，其中每一個(gè)因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達(dá)出來(lái)，以便制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動(dòng)列在具體

16、行動(dòng)計(jì)劃的魚骨分析圖中。第四章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實(shí)踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會(huì)激發(fā)起管理人員的積極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦?，或是說(shuō)服他做某些事，而是因?yàn)樗娜蝿?wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘@樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做他像一個(gè)自由人那樣行事。”德魯克認(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會(huì)需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來(lái)。

17、目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過(guò)分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對(duì)目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個(gè)過(guò)程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營(yíng)一個(gè)單位和

18、評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。”由此可見(jiàn)，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過(guò)程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)?！罢?qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”愛(ài)麗絲說(shuō)：“那要看你想去哪里?！必堈f(shuō)“去哪兒無(wú)所謂?！睈?ài)麗絲說(shuō)。那么走哪條路也就無(wú)所謂了。”二、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過(guò)程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開(kāi)的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理

19、將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過(guò)對(duì)總目標(biāo)的逐級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果

20、。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由

21、上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。第五章 績(jī)效溝通一、 績(jī)效溝通的原則在績(jī)效溝通過(guò)程中，需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則，一個(gè)是有效原則，另一個(gè)是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過(guò)傳接雙方的溝通行動(dòng)取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對(duì)信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對(duì)態(tài)度

22、變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績(jī)效溝通過(guò)程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過(guò)貫徹溝通的有效原則，可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)社會(huì)組織發(fā)展的源泉，但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過(guò)時(shí)，信息一旦過(guò)時(shí)，就失去或減弱了它的價(jià)值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時(shí)機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動(dòng)過(guò)程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動(dòng)原則。雙向溝通原則包含三層

23、含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績(jī)效溝通過(guò)程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對(duì)的，他們會(huì)不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識(shí)活動(dòng)的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動(dòng)性的人，在整個(gè)溝通過(guò)程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復(fù)，而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識(shí)過(guò)程。最后，溝通過(guò)程是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。溝通過(guò)程由傳遞和反饋兩個(gè)基本階段構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過(guò)程的完成和下一次溝通過(guò)程的開(kāi)始溝通始終是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。雙向溝通原則提高了信息互動(dòng)的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時(shí)也大大加速了信息流量

24、和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對(duì)方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒(méi)有被對(duì)方理解，通過(guò)雙向互動(dòng)和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。二、 績(jī)效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽(tīng)和有效發(fā)問(wèn)。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績(jī)效溝通過(guò)程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時(shí)，能站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問(wèn)題。換位思考的核心包括兩個(gè)方面，一方面是考慮對(duì)方的需求，滿足對(duì)方的需要；另一方面又要了解對(duì)方的不足，幫助對(duì)方找到解決問(wèn)題的方法。換位思考要以誠(chéng)懇為基礎(chǔ)，通過(guò)換位思考，可以增進(jìn)管理者和員工

25、的相互了解、相互尊重，增強(qiáng)彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，可以說(shuō)，換位思考就是績(jī)效溝通的潤(rùn)滑劑。在應(yīng)用換位思考開(kāi)展績(jī)效溝通過(guò)程中，不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)你為對(duì)方做了什么，而要強(qiáng)調(diào)對(duì)方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達(dá)成共識(shí)。2、積極傾聽(tīng)聆聽(tīng)不僅是耳朵聽(tīng)到相應(yīng)的聲音的過(guò)程，更是一種情感活動(dòng)，需要通過(guò)面部表情、肢體語(yǔ)言和話語(yǔ)的回應(yīng)，向?qū)Ψ絺鬟f一種信息：我很想聽(tīng)你說(shuō)話，我尊重和關(guān)注你。傾聽(tīng)要適應(yīng)講話者的風(fēng)格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)頭示意，表示認(rèn)同和鼓勵(lì)，表現(xiàn)出傾聽(tīng)的興趣。具體的傾聽(tīng)技巧主要包括：傾聽(tīng)回應(yīng)。當(dāng)你在聽(tīng)別人說(shuō)話的時(shí)候，一定要有一些回應(yīng)的

26、動(dòng)作，在聽(tīng)的過(guò)程中適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語(yǔ)言，這既是一種積極的傾聽(tīng)，也是給對(duì)方的一個(gè)非常好的鼓勵(lì)。提示問(wèn)題。就是當(dāng)你沒(méi)有聽(tīng)清楚的時(shí)候，要及時(shí)提問(wèn)。重復(fù)內(nèi)容。在聽(tīng)完了一段話的時(shí)候，要能簡(jiǎn)單地重復(fù)講過(guò)的內(nèi)容，這不是簡(jiǎn)單的重復(fù)，而是表示你認(rèn)真聽(tīng)了，還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽(tīng)過(guò)程中，要善于將對(duì)方的講話進(jìn)行歸納總結(jié)，更好地理解對(duì)方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個(gè)好的習(xí)慣，在對(duì)方表達(dá)結(jié)束后及時(shí)給對(duì)方回應(yīng)，表達(dá)感受，這也是一個(gè)非常重要的傾聽(tīng)技巧。3、有效發(fā)問(wèn)有效發(fā)問(wèn)也是一項(xiàng)關(guān)鍵的溝通技巧。沒(méi)有發(fā)問(wèn)就沒(méi)有充分的溝通，發(fā)問(wèn)就是雙向溝通過(guò)程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對(duì)

27、已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證，也是對(duì)未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問(wèn)，首先要學(xué)會(huì)選擇合適的發(fā)問(wèn)方式和問(wèn)題類型。發(fā)問(wèn)的種類一般有封閉式問(wèn)題和開(kāi)放式的問(wèn)題。封閉式問(wèn)題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問(wèn)題來(lái)控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時(shí)間，但往往會(huì)錯(cuò)過(guò)一些重要的信息或資料，也會(huì)抑制開(kāi)放的討論。開(kāi)放式問(wèn)題鼓勵(lì)交流更多的心得體會(huì)，能更加深入地了解人或問(wèn)題的復(fù)雜性，但使用過(guò)度也會(huì)導(dǎo)致信息太多而失去重點(diǎn)，同時(shí)也增加了溝通的時(shí)間和成本。在溝通實(shí)踐中，我們要結(jié)合封閉式問(wèn)題和開(kāi)放式問(wèn)題各自的特點(diǎn)和適用范圍，合理選擇發(fā)問(wèn)方式，以達(dá)到有效發(fā)問(wèn)的目的。第六章 績(jī)效輔導(dǎo)一、 績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

28、或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)，首先要對(duì)員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)是非正式的，主要是通過(guò)描述具體的行為、數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對(duì)于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議；而對(duì)于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時(shí)向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯(cuò)的輔導(dǎo)途徑?？?jī)效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)，因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工

29、能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績(jī)效?？?jī)效輔導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵(lì)促進(jìn)等。具體指示一般是對(duì)于完成工作所需的知識(shí)和能力較為缺乏的部門，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對(duì)于那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)和技能，但是遇到困難或問(wèn)題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵(lì)促進(jìn)則是對(duì)那些具有較為完善的知識(shí)和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成比較順利的部門，給予鼓勵(lì)和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回顧主要通過(guò)召開(kāi)階段性工作回顧會(huì)議討論交流，集思廣益，幫助部門和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會(huì)

30、議是由各部門填寫“績(jī)效目標(biāo)階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等，被評(píng)價(jià)者匯報(bào)這一階段的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計(jì)劃，通過(guò)對(duì)各部門進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見(jiàn)，并對(duì)提出的問(wèn)題給予答復(fù)，對(duì)完成情況進(jìn)行總結(jié)，提出對(duì)下一階段工作的期望與要求，最后形成“x階段回顧情況表”。二、 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題（1）績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn)，重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)。作為上級(jí)，面對(duì)眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理

31、者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。（2）績(jī)效輔導(dǎo)既要關(guān)注績(jī)效結(jié)果，也要關(guān)注績(jī)效完成的過(guò)程。在績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對(duì)下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會(huì)避免類似的問(wèn)題發(fā)生。另外，管理者如果對(duì)員工做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后就會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問(wèn)題，使績(jī)效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)注

32、意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中詢問(wèn)信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問(wèn)”的方式時(shí)，下屬通常需要自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的想法或感覺(jué)，下屬員工就會(huì)對(duì)管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績(jī)效輔導(dǎo)中多用“問(wèn)”的方式，對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，在某些場(chǎng)合還是要用到“告訴”的方式，比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無(wú)法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí)，就需要先告訴下屬員工以便讓他們?cè)诰邆溥@些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來(lái)處理這些信息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方

33、法。（4）在績(jī)效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績(jī)效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進(jìn)行反饋決定了管理者績(jī)效輔導(dǎo)是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺(jué)得有壓力，要以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對(duì)員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強(qiáng)員工的自信，消除員工的緊張心理。針對(duì)不同類型的員工，反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同，要差別化對(duì)待。比如對(duì)業(yè)績(jī)和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績(jī)，給予獎(jiǎng)勵(lì)，并提出更高的目標(biāo)；對(duì)工作業(yè)績(jī)好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對(duì)業(yè)績(jī)不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)

34、該幫助分析績(jī)效不好的原因，制訂績(jī)效改善計(jì)劃；而對(duì)工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo)，把問(wèn)題的嚴(yán)重性告知對(duì)方，以引起重視。第七章 績(jī)效反饋面談一、 績(jī)效反饋面談的目的與意義所謂績(jī)效反饋面談，是指管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過(guò)程，是管理者與員工之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績(jī)效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要特征，績(jī)效反饋面談是各級(jí)主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級(jí)感情的有效工具?？?jī)效反饋面談主要有以下4個(gè)目的：使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對(duì)自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績(jī)效；對(duì)績(jī)效評(píng)

35、價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；圖制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？?jī)效反饋面談作為一種正式的績(jī)效溝通方法，是績(jī)效反饋的主要形式。正確的績(jī)效反饋面談是保證績(jī)效反饋?lái)樌M(jìn)行的基礎(chǔ)，同時(shí)，也是績(jī)效反饋發(fā)揮作用的保障。通過(guò)績(jī)效反饋面談，可以讓被評(píng)價(jià)者了解自身績(jī)效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)不足；同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過(guò)績(jī)效反饋面談，企業(yè)可以提高績(jī)效評(píng)價(jià)的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分發(fā)揮自己的

36、潛在能力等。二、 績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績(jī)效的提升，在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開(kāi)場(chǎng)白，往往取決于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(zhǎng)，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑椋员愫蛦T工拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，明確說(shuō)明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效，因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅(jiān)持雙向交流?？?jī)效反饋是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，

37、即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽(tīng)員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒(méi)有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽(tīng)了員工的談話，也至多只能記得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開(kāi)自己的偏見(jiàn)，控制情緒，耐心地聽(tīng)取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績(jī)效的實(shí)際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”，要多站在員工角度思考問(wèn)題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，

38、批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問(wèn)，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。（5）鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過(guò)程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績(jī)效中存在的問(wèn)題。由管理者一方主導(dǎo)的績(jī)效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下。（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績(jī)效表現(xiàn)有正反兩個(gè)

39、方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：一是真誠(chéng)。真誠(chéng)是面談的心理基礎(chǔ)不可過(guò)于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表?yè)P(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會(huì)把管理者的表?yè)P(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表?yè)P(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表?yè)P(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說(shuō)員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自

40、己的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)了組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見(jiàn)，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來(lái)的后果；三是耐心聽(tīng)取員工本人的看法或解釋，探討問(wèn)題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄?？?jī)效反饋面談過(guò)程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒(méi)有形成共識(shí)的問(wèn)題，可

41、以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門的問(wèn)題進(jìn)行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠(chéng)希望員工的工作績(jī)效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無(wú)論績(jī)效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過(guò)去的行為都已不能改變，而未來(lái)的績(jī)效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢(shì)，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績(jī)效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展，

42、這才是績(jī)效反饋面談的最大成功。第八章 績(jī)效診斷與改進(jìn)一、 績(jī)效診斷的過(guò)程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績(jī)效診斷的目標(biāo)，把績(jī)效問(wèn)題轉(zhuǎn)化為與組織績(jī)效類型、績(jī)效層次相吻合的績(jī)效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績(jī)效問(wèn)題的初始征候?？?jī)效問(wèn)題的最初征候往往來(lái)源于某組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個(gè)問(wèn)題的發(fā)起人。這些初始績(jī)效征候的形成最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其次，確定績(jī)效問(wèn)題的類型。績(jī)效問(wèn)題的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績(jī)效問(wèn)題；對(duì)當(dāng)前績(jī)效問(wèn)題的改進(jìn)；將來(lái)的績(jī)效需求。將績(jī)效問(wèn)題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績(jī)效問(wèn)題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。

43、再次，確定績(jī)效目標(biāo)的層面。明確績(jī)效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個(gè)問(wèn)題就是績(jī)效目標(biāo)的層面，績(jī)效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后，在確定組織績(jī)效類型和績(jī)效層次的基礎(chǔ)上，明確績(jī)效診斷的目標(biāo)。2、考量績(jī)效變量所謂績(jī)效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績(jī)效的因素?？?jī)效問(wèn)題通常可能由以下5個(gè)績(jī)效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績(jī)效變量，首先就是要通過(guò)掃描各個(gè)績(jī)效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來(lái)了解目前各個(gè)績(jī)效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績(jī)效的層面、績(jī)效需求以及績(jī)效衡量的所有相關(guān)知識(shí)，來(lái)探尋這些數(shù)

44、據(jù)與5個(gè)績(jī)效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績(jī)效考評(píng)在績(jī)效診斷中，具體的績(jī)效考評(píng)包括三個(gè)步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績(jī)效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目?jī)效考評(píng)單位，一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績(jī)效單位；最后，對(duì)這些績(jī)效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績(jī)效需求對(duì)績(jī)效需求的確定，首先要根據(jù)績(jī)效層面和類型進(jìn)行績(jī)效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績(jī)效分為5個(gè)層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？?jī)改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績(jī)效

45、層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問(wèn)題矩陣。最后，根據(jù)績(jī)效層面和類型細(xì)化績(jī)效需求，找出績(jī)效差距。5、擬訂績(jī)效改進(jìn)方案前四個(gè)績(jī)效診斷步驟提供了績(jī)效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績(jī)效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測(cè)績(jī)效收益和提交方案并待批。一份完整的績(jī)效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績(jī)效差距、績(jī)效診斷、措施推薦和收益預(yù)測(cè)4個(gè)要素。二、 績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績(jī)效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效評(píng)價(jià)只是從反光鏡中往后看，而績(jī)效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來(lái)能獲得更好的績(jī)效，而不是關(guān)注那些過(guò)去的、無(wú)法改變的績(jī)效。事實(shí)上，績(jī)效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲

46、、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績(jī)效改進(jìn)。績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過(guò)制訂并實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)（一）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：1、確定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)通過(guò)績(jī)效診斷可以找出員工績(jī)效方面存在的問(wèn)題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績(jī)效204！需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問(wèn)題的途徑和方法確定了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方

47、法解決問(wèn)題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績(jī)效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。第九章 職位評(píng)價(jià)一、 職位評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用企業(yè)的人力

48、資源管理體系包括以人為基礎(chǔ)的人力資源管理體系和以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。在以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系中，職位評(píng)價(jià)扮演著承上啟下的重要作用。首先，職位評(píng)價(jià)展示了組織戰(zhàn)略認(rèn)可的報(bào)酬要素，從而實(shí)現(xiàn)了組織戰(zhàn)略與企業(yè)報(bào)酬體系的有效銜接，對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了明確的操作導(dǎo)向；其次，職位評(píng)價(jià)是企業(yè)建立內(nèi)在職位序列和報(bào)酬體系的基礎(chǔ)性工具和方法，是企業(yè)薪酬體系實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部一致性”的集中體現(xiàn)。另外，職位評(píng)價(jià)的操作過(guò)程本身就是組織和員工建立良好的心理契約的途徑，它有效地傳導(dǎo)了組織對(duì)員工在工作職責(zé)、能力要求等方面的期望，其重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）職位評(píng)價(jià)對(duì)于建立科學(xué)、合理的

49、職位等級(jí)，實(shí)現(xiàn)公平分配具有重要意義。職位評(píng)價(jià)能將表面上不可比的具體勞動(dòng)還原為抽象勞動(dòng)，使之可以相互比較，以確定各個(gè)職位在組織中的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值確定不同崗位等級(jí)，這樣不僅使員工招聘、考核、晉升等人力資源管理有了規(guī)范的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，還能據(jù)此建立公平合理的職位工資等級(jí)體系，使公平分配有了科學(xué)依據(jù)。（2）職位評(píng)價(jià)對(duì)于支撐組織戰(zhàn)略、發(fā)展組織文化認(rèn)同具有重要作用。職位評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容就是組織戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心能力。組織通過(guò)職位評(píng)價(jià)使得組織的戰(zhàn)略意圖得以有效地傳遞，從而達(dá)到支撐戰(zhàn)略的實(shí)施和組織使命的達(dá)成。職位評(píng)價(jià)的要素選擇既與組織戰(zhàn)略關(guān)系密切，也與組織文化息息相關(guān)，通過(guò)組織成員參與職位評(píng)價(jià)的過(guò)

50、程，使組織文化更加為組織成員所接受。（3）職位評(píng)價(jià)有助于引導(dǎo)員工行為，減少因報(bào)酬差別造成的不滿和爭(zhēng)端。在職位評(píng)價(jià)的過(guò)程中，通過(guò)組織成員的參與，強(qiáng)化了組織成員對(duì)組織權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識(shí)，從而能更好地指導(dǎo)自己的行為。同時(shí)，職位評(píng)價(jià)能夠比較客觀地反映職位在組織中的相對(duì)價(jià)值，使職位的報(bào)酬與其對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)融為一體，減少組織成員對(duì)職位之間報(bào)酬差別的不滿和爭(zhēng)端，增強(qiáng)了組織內(nèi)部從管理層到員工對(duì)工資制度的認(rèn)同感，提高了組織成員對(duì)薪酬的滿意度。二、 職位評(píng)價(jià)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題職位評(píng)價(jià)從本質(zhì)上講是專家判斷與組織內(nèi)各個(gè)職位實(shí)際情況相契合的過(guò)程，因此，在這一過(guò)程中應(yīng)注意以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：（1）注意盡量減少小團(tuán)體利益對(duì)職

51、位評(píng)價(jià)的影響。由于職位評(píng)價(jià)直接和薪酬設(shè)計(jì)相關(guān)，因此很容易受到小團(tuán)體利益的影響。小團(tuán)體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構(gòu)上，比如如果評(píng)價(jià)專家中有1/3來(lái)自生產(chǎn)部門，那么，這些專家很可能在潛意識(shí)里會(huì)對(duì)生產(chǎn)崗位產(chǎn)生偏向，這種心理傾向，將直接使整體評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性受到負(fù)面影響。小團(tuán)體利益除了會(huì)影響到評(píng)價(jià)結(jié)果外，同時(shí)還會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)過(guò)程的順利進(jìn)行產(chǎn)生消極影響。一旦存在為自己所在團(tuán)體部門爭(zhēng)利的想法，勢(shì)必會(huì)引起專家們內(nèi)部不同利益團(tuán)體之間的爭(zhēng)論，如果這種爭(zhēng)論沒(méi)有得到很好地解決，對(duì)專家們的立場(chǎng)、情緒、心理偏向都會(huì)產(chǎn)生微妙的影響，這樣顯然既影響到評(píng)價(jià)的效率，又影響到評(píng)價(jià)的效度。要克服或減少小團(tuán)體利益對(duì)職位評(píng)價(jià)的影響，首先

52、要重視對(duì)專家的選擇，應(yīng)當(dāng)選擇那些經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時(shí)，還要選擇在工作中態(tài)度比較客觀公正，能夠認(rèn)真傾聽(tīng)的專家。其次，進(jìn)行正式評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)專家小組進(jìn)行培訓(xùn).使他們明白，應(yīng)當(dāng)站在組織全局的立場(chǎng)，代表組織來(lái)完成職位評(píng)價(jià)，而不是作為部門代表來(lái)爭(zhēng)利益的。另外，還應(yīng)在評(píng)價(jià)之前設(shè)定評(píng)價(jià)過(guò)程的規(guī)則，讓專家們按照一樣的評(píng)價(jià)過(guò)程規(guī)則和要求行事，以減少職位評(píng)價(jià)的隨意性和主觀性。（2）對(duì)職位信息要盡可能了解充分和對(duì)稱。盡管專家小組成員對(duì)于要評(píng)價(jià)的職位都往熟悉，但由于組織可能存在某些特殊情況，比如，當(dāng)存在工藝保密問(wèn)題時(shí)，不同生產(chǎn)部門的員工對(duì)彼此的工作細(xì)節(jié)并不了解，專家們也可能存在類似問(wèn)題。在

53、這種情況下，工作說(shuō)明書就可以發(fā)揮重要的作用。另外，在專家們分別對(duì)某些職位的情況進(jìn)行介紹時(shí)，也會(huì)因?yàn)槊總€(gè)人的表達(dá)能力差異而影響到其他專家對(duì)這些崗位的判斷和評(píng)價(jià)，造成誰(shuí)的表達(dá)能力強(qiáng)，誰(shuí)就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對(duì)職位信息盡可能多地充分了解，應(yīng)注意做好兩個(gè)方面的工作：一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下，屬于上述情況的職位不是很多，否則說(shuō)明專家小組的挑選存在一定問(wèn)題。二是把存在上述情況的職位拿出來(lái)，作為同一批次來(lái)做出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)之前先對(duì)職位本身進(jìn)行充分的討論，然后從橫向和縱向與相關(guān)職位進(jìn)行比較分析。當(dāng)大家對(duì)這些職位的認(rèn)識(shí)趨于明朗了時(shí)，再做出自己的判斷必然是有效的。

54、第十章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的原則企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設(shè)計(jì)及其管理都要圍繞薪酬管理的目標(biāo)基礎(chǔ)展開(kāi)，薪酬管理的主要目標(biāo)就是吸引企業(yè)發(fā)展所需要的高素質(zhì)人才，提高員工工作的積極性和滿意度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展以及提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等幾個(gè)方面。要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的上述目標(biāo)，企業(yè)薪酬管理必須堅(jiān)持以下四大原則。（一）公平性原則所謂公平性，是指員工對(duì)于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)及管理過(guò)程的公平公正性的看法或感知。公平是薪酬管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，員工只有在認(rèn)為薪酬管理系統(tǒng)是公平的前提下，才能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度。亞當(dāng)斯的公平理論是薪酬管理公平性原則的重要理論基礎(chǔ)。公平性主要包括三個(gè)層次，即分配

55、公平、過(guò)程公平和機(jī)會(huì)公平。（1）分配公平。分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種薪酬獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對(duì)待，將會(huì)產(chǎn)生不滿。員工對(duì)于分配公平的認(rèn)知，主要根據(jù)其對(duì)于工作的投入與所獲得的報(bào)酬的主觀比較而定，在這個(gè)過(guò)程中還會(huì)與過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行對(duì)比。分配公平又可進(jìn)一步劃分為個(gè)人公平、內(nèi)部公平、外部公平三個(gè)方面。個(gè)人公平是指員工獲得的薪酬應(yīng)當(dāng)與其付出成正比；內(nèi)部公平是指同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)與各自對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)成正比；至于外部公平，則是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)基本相同。（2）過(guò)程公平。過(guò)程公平又

56、叫程序公平或規(guī)則公平，是指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，比如程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過(guò)程公開(kāi)等。過(guò)程公平強(qiáng)調(diào)人們?cè)诠ぷ骰蚋?jìng)爭(zhēng)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)遵守同一游戲規(guī)則，實(shí)施同樣的約束和標(biāo)準(zhǔn)。唯有做到過(guò)程公平，才能真正保證結(jié)果的公平，如果離開(kāi)過(guò)程公平談?wù)摗肮健?，“公平”就?huì)成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。（3）機(jī)會(huì)公平。機(jī)會(huì)公平主要是指應(yīng)當(dāng)為人們提供均等的參與權(quán)利、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，信息和游戲規(guī)則透明統(tǒng)一，不搞“相馬”而是“賽馬”，“機(jī)會(huì)面前人人平等”，最終分配則根據(jù)個(gè)人的產(chǎn)出或績(jī)效而定。機(jī)會(huì)公平的關(guān)鍵在于組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見(jiàn)

57、，管理者能夠換位思考，考慮員工的立場(chǎng)，建立員工申訴機(jī)制等。（二）經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性是指企業(yè)支付薪酬時(shí)應(yīng)當(dāng)在自身可以承受的范圍內(nèi)進(jìn)行，所設(shè)計(jì)的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的財(cái)務(wù)水平相適應(yīng)。企業(yè)薪酬管理的經(jīng)濟(jì)性原則包括兩個(gè)層面的含義：第一個(gè)層面是從薪酬管理的產(chǎn)出角度來(lái)看，薪酬及其管理能給組織績(jī)效帶來(lái)最大的價(jià)值；第二個(gè)層面是從薪酬管理的投入角度來(lái)看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬管理的經(jīng)濟(jì)性原則要求企業(yè)用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來(lái)最大的價(jià)值，有效的薪酬管理應(yīng)當(dāng)在競(jìng)爭(zhēng)性和經(jīng)濟(jì)性之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。（三）合法性原則合法性是指企業(yè)的薪酬管理政策要符合國(guó)家、省區(qū)市的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利、

58、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。合法性原則是企業(yè)薪酬管理應(yīng)遵循的基本前提，為了保障勞動(dòng)者的合法權(quán)益、維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展，各個(gè)國(guó)家都會(huì)相應(yīng)地制定一系列法律法規(guī)，對(duì)企業(yè)薪酬體系施加約束力和影響力。比如，我國(guó)的勞動(dòng)法第四十八條就規(guī)定：“國(guó)家實(shí)行最低工資保障制度。最低工資的具體標(biāo)準(zhǔn)由省、自治區(qū)、直轄市人民政府規(guī)定，報(bào)國(guó)務(wù)院備案。用人單位支付勞動(dòng)者的工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)?！保ㄋ模?zhàn)略性原則戰(zhàn)略性是指企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)及其管理過(guò)程中，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，薪酬政策和薪酬制度要體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，能夠反映組織支持和鼓勵(lì)的重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬對(duì)員工激勵(lì)的充分結(jié)合。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著企業(yè)的發(fā)展和外部市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，面對(duì)劇烈的工作場(chǎng)所變化、嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)越來(lái)越清楚地意識(shí)到，戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)和管理薪酬福利體系，有助于企業(yè)在快速變化的環(huán)境中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，薪酬管理過(guò)程要做出一系列戰(zhàn)略性的薪酬決策，制定薪酬戰(zhàn)