企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施概述

1、第九章第九章 戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施目目錄錄企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施概述1戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略計(jì)劃2戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置3戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)4戰(zhàn)略實(shí)施與管理制度5戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 成功成功實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并能獲利挽救或毀滅挽救或毀滅好的實(shí)施可挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程麻煩麻煩很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為戰(zhàn)略不適于企業(yè)失敗失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒能力去實(shí)施，肯定會(huì)失敗戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定適宜的適宜的不適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異優(yōu)異很差很差戰(zhàn)略實(shí)施主要內(nèi)容戰(zhàn)略實(shí)施主要內(nèi)容編制戰(zhàn)略計(jì)劃編制戰(zhàn)略計(jì)劃具體配置企業(yè)資源具體配置企業(yè)資源建立與戰(zhàn)

2、略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)營(yíng)造良好的管理制度營(yíng)造良好的管理制度戰(zhàn)略實(shí)施模式戰(zhàn)略實(shí)施模式指揮型指揮型 理性執(zhí)行者理性執(zhí)行者強(qiáng)制執(zhí)行強(qiáng)制執(zhí)行變革型變革型 設(shè)計(jì)者設(shè)計(jì)者通過變革推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施通過變革推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施合作型合作型 協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者發(fā)揮集體智慧發(fā)揮集體智慧文化型文化型 指導(dǎo)者指導(dǎo)者運(yùn)用文化手段建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則運(yùn)用文化手段建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則增長(zhǎng)型增長(zhǎng)型 評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)者激發(fā)全體員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性和主動(dòng)性激發(fā)全體員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性和主動(dòng)性 Shared Valuessystemstylestaffskillstrategystructure麥肯錫麥肯錫7S模型模

3、型戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（Strategy）：）：旨在獲得超過競(jìng)爭(zhēng)旨在獲得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)優(yōu)勢(shì)的一組緊密聯(lián)系的活動(dòng)對(duì)手的持續(xù)優(yōu)勢(shì)的一組緊密聯(lián)系的活動(dòng)結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)（Structure）：）：指組織結(jié)構(gòu)圖及其指組織結(jié)構(gòu)圖及其相應(yīng)的部分，它表明報(bào)告?zhèn)鬟f者及接受者，相應(yīng)的部分，它表明報(bào)告?zhèn)鬟f者及接受者，任務(wù)的分工及整合任務(wù)的分工及整合體制（體制（System）：）：指表明使日常工作完指表明使日常工作完成的過程及流程，包括信息系統(tǒng)、資本預(yù)成的過程及流程，包括信息系統(tǒng)、資本預(yù)算系統(tǒng)、制造過程、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績(jī)效算系統(tǒng)、制造過程、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績(jī)效度量系統(tǒng)等度量系統(tǒng)等作風(fēng)（作風(fēng)（Style）：）：通過集體管理人員所花通

4、過集體管理人員所花費(fèi)時(shí)間和精力的方式，以及他們所采用的費(fèi)時(shí)間和精力的方式，以及他們所采用的代表性的行為方式所表現(xiàn)出的例證代表性的行為方式所表現(xiàn)出的例證人員（人員（Staff）：）：企業(yè)中的所有人，更重企業(yè)中的所有人，更重要的是指企業(yè)中的人員分布狀況要的是指企業(yè)中的人員分布狀況共同的價(jià)值觀（共同的價(jià)值觀（Shared Values）：）：它它不是指企業(yè)正式宣布的目的或目標(biāo)，而是不是指企業(yè)正式宣布的目的或目標(biāo)，而是指使企業(yè)保持團(tuán)結(jié)和一體的那些具有指導(dǎo)指使企業(yè)保持團(tuán)結(jié)和一體的那些具有指導(dǎo)性的觀念、愿望等，也即是企業(yè)的哲學(xué)或性的觀念、愿望等，也即是企業(yè)的哲學(xué)或文化文化技能（技能（Skills）：）：指

5、企業(yè)做為一個(gè)整體所指企業(yè)做為一個(gè)整體所具備的能力具備的能力當(dāng)這些因素相互適應(yīng)和匹配時(shí)，企業(yè)即可實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略；當(dāng)這些因素相互適應(yīng)和匹配時(shí)，企業(yè)即可實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略；反之，當(dāng)這七個(gè)因素不互相融洽時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施將不可能成功。反之，當(dāng)這七個(gè)因素不互相融洽時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施將不可能成功。戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)階段戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)階段1、戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段2、戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃階段3、戰(zhàn)略實(shí)施階段4、戰(zhàn)略的控制與評(píng)估階段設(shè)計(jì)適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源重新配置企業(yè)資源重新配置企業(yè)文化重塑企業(yè)文化重塑薪酬、激勵(lì)體系的調(diào)整薪酬、激勵(lì)體系的調(diào)整目目錄錄企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施概述1戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略計(jì)劃2戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置3戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)4戰(zhàn)略

6、實(shí)施與管理制度5什么是戰(zhàn)略計(jì)劃？什么是戰(zhàn)略計(jì)劃？企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃是將企業(yè)作為一個(gè)整體，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的一系列計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略只是規(guī)定了企業(yè)的方向和任務(wù)，而不可能提出更具體的數(shù)量和時(shí)間。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施就要將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案具體化，依據(jù)戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略重點(diǎn)，規(guī)定出任務(wù)的輕重緩急和時(shí)機(jī)，進(jìn)一步明確工作量和期限。不編制具體的實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，再好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也是無法實(shí)施的。企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的內(nèi)容1、對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明2、企業(yè)分階段目標(biāo)3、企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目4、企業(yè)的資源配置5、企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口協(xié)調(diào)6、應(yīng)變計(jì)劃年度目標(biāo)年度目標(biāo)是戰(zhàn)略實(shí)施的必要條件：（1）它是配置資源的基

7、礎(chǔ)；（2）它是評(píng)價(jià)管理者的主要標(biāo)準(zhǔn)；（3）它是監(jiān)測(cè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)過程的主要工具；（4）年度目標(biāo)確定了公司、事業(yè)部和職能部門工作的優(yōu)先級(jí)次。 企業(yè)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解年度目標(biāo)，形成一個(gè)支持性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系。 年度目標(biāo)的特征：可度量性、同一性、合理性、挑戰(zhàn)性、明確性、全體員工溝通性、時(shí)間性、相應(yīng)的獎(jiǎng)懲性。年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與雇員、管理者的價(jià)值觀一致，也應(yīng)當(dāng)有表述明確的政策作支撐。財(cái)務(wù)目標(biāo)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)50%傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)65%傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)90%【例】公司戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)分解銷售收入10%新業(yè)務(wù)30%30億元億元億元億元億元億元銷售額時(shí)間2007年2006年2005年2008年新業(yè)務(wù)40%億元億元

8、新業(yè)務(wù)10%年銷售遞增率年銷售遞增率=10%傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)25%2012年新業(yè)務(wù)55%億元億元未來業(yè)務(wù)20%近期近期中期中期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期未來業(yè)務(wù)5%未來業(yè)務(wù)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)35%2010年新業(yè)務(wù)50%50億元億元未來業(yè)務(wù)15%組織目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在組織方面的目標(biāo)分解時(shí)間2007年2005年2004年制定發(fā)展戰(zhàn)略2006年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部制完善事業(yè)部制管理結(jié)構(gòu)逐步過渡至矩陣結(jié)構(gòu) 近期近期中期中期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期2012年2008年市場(chǎng)區(qū)域分布目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在市場(chǎng)區(qū)域分布方面的目標(biāo)分解時(shí)間2008年2006年2005年制定發(fā)展戰(zhàn)略2007年維持相關(guān)多元化發(fā)展，立足于攀枝花地區(qū)市場(chǎng)領(lǐng)域由攀枝花地區(qū)向西南地區(qū)全面

9、輻射相關(guān)多元化發(fā)展全面成熟面向全國(guó)市場(chǎng)，參與全國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)近期近期中期中期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期2010年2008年目目錄錄企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施概述1戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略計(jì)劃2戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置3戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)4戰(zhàn)略實(shí)施與管理制度5第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置一、戰(zhàn)略與資源的關(guān)系 1 1資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用 （1）戰(zhàn)略制定者在思考程序上存在缺陷，他們沒有注意到確保資源的必要性，從而制定了無資源保障的“空洞”戰(zhàn)略。（2）必要的資源難以預(yù)測(cè)而導(dǎo)致偏差，由于預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，結(jié)果造成缺乏資源保證的戰(zhàn)略。（3）沒有把握本企業(yè)資源、尤其是看不見的資源而出現(xiàn)錯(cuò)誤，造成尚未預(yù)料的損失。 2 2戰(zhàn)略促

10、使資源的有效利用戰(zhàn)略促使資源的有效利用過度濫用企業(yè)資源，會(huì)使企業(yè)喪失既得利益，也會(huì)使企業(yè)喪失應(yīng)得更多利益的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)采用正確的戰(zhàn)略之后可以使資源得到有效利用，發(fā)揮其最大效用。更有甚者，戰(zhàn)略可促使企業(yè)充分挖掘并發(fā)揮各種資源的潛力，特別是在人、財(cái)、物上體現(xiàn)出來的看不見的資源。 第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置一、戰(zhàn)略與資源的關(guān)系 3 3戰(zhàn)略可促使資源的有效儲(chǔ)備戰(zhàn)略可促使資源的有效儲(chǔ)備（1）戰(zhàn)略推行的結(jié)果可附帶產(chǎn)生新資源；（2）這種新資源可以成為其他戰(zhàn)略必要的資源而被經(jīng)常及時(shí)地使用。第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置一、戰(zhàn)略與資源的關(guān)系二、企業(yè)戰(zhàn)略資源的內(nèi)容企

11、業(yè)戰(zhàn)略資源是指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動(dòng)及其計(jì)劃推行的人力、物力、財(cái)力等資源的總和。企業(yè)的戰(zhàn)略資源是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的前提條件和物資保證。 第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置（1）采購與供應(yīng)實(shí)力。 （2）生產(chǎn)能力與產(chǎn)品實(shí)力。 （3）市場(chǎng)與促銷實(shí)力。 （4）財(cái)務(wù)實(shí)力。 （5）人力資源實(shí)力。 （6）技術(shù)開發(fā)實(shí)力。 （7）管理經(jīng)營(yíng)的實(shí)力。 （8）時(shí)間、信息等無形資源。 第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置二、企業(yè)戰(zhàn)略資源的內(nèi)容戰(zhàn)略資源本身也具有如下特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略資源的流動(dòng)方向和流動(dòng)速度取決于戰(zhàn)略規(guī)劃的決定。（2）企業(yè)中可支配的戰(zhàn)略資源總量和結(jié)構(gòu)具有一定的不確定性。（3）戰(zhàn)略資源的

12、可替代性程度高。 （4）無形資產(chǎn)的影響程度難以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)。 第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置二、企業(yè)戰(zhàn)略資源的內(nèi)容三、企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配 1人力資源的分配 （1）為各個(gè)戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是對(duì)關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物的選擇。（2）為戰(zhàn)略實(shí)施建立人才及技能的儲(chǔ)備，不斷為戰(zhàn)略實(shí)施輸送有效的人才。（3）在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，注意整個(gè)隊(duì)伍的綜合力量搭配和權(quán)衡。第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置 （1）零基預(yù)算。 （2）規(guī)劃預(yù)算。 （3）靈活預(yù)算。 （4）產(chǎn)品生命周期預(yù)算。 2資金分配第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置三、企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配目目錄錄企業(yè)

13、戰(zhàn)略實(shí)施概述1戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略計(jì)劃2戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置3戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)4戰(zhàn)略實(shí)施與管理制度5戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系美國(guó)學(xué)者錢德勒（ADChandler，1962）：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略?！敖Y(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境。”實(shí)證研究（Dupont、GM、Exxon、Sears）結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略變化將帶來組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略變化將帶來組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，應(yīng)該有利于貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意向，或者說，結(jié)構(gòu)應(yīng)該有利于貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意向，或者說，結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。下圖為錢德勒關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。服從戰(zhàn)略。下圖為錢德勒

14、關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。戰(zhàn)略的變化往往要求組織發(fā)生相應(yīng)的變化，原因有戰(zhàn)略的變化往往要求組織發(fā)生相應(yīng)的變化，原因有兩個(gè)方面：兩個(gè)方面：第一，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著目標(biāo)和政策第一，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著目標(biāo)和政策的建立。的建立。第二，結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的資源將如何配置。第二，結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的資源將如何配置。結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配制定新戰(zhàn)略制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題出現(xiàn)新的管理問題組織績(jī)效下降組織績(jī)效下降建立新組織結(jié)構(gòu)建立新組織結(jié)構(gòu)組織績(jī)效得組織績(jī)效得到改進(jìn)到改進(jìn)錢德勒理論的主要內(nèi)容錢德勒理論的主要內(nèi)容（一）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性（一）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性 企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而

15、企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過程中存在著戰(zhàn)略的前不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象。導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象。 結(jié)構(gòu)滯后的原因：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一結(jié)構(gòu)滯后的原因：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過程。二是管理人員的抵制。定的時(shí)間過程。二是管理人員的抵制。啟示：企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時(shí)間，使結(jié)啟示：企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時(shí)間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實(shí)施，但不應(yīng)操之過急。構(gòu)配合戰(zhàn)略的實(shí)施，但不應(yīng)操之過急。1.直線制組織結(jié)構(gòu); 2.職能型組織結(jié)構(gòu)地區(qū); 3.直線職能制組織機(jī)構(gòu); 4.地區(qū)、產(chǎn)品、顧客事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu); 5.模擬分

16、權(quán)式組織結(jié)構(gòu); 6.矩陣制組織結(jié)構(gòu);7.超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu);七種基本組織結(jié)構(gòu)型七種基本組織結(jié)構(gòu)型與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容1、正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式2、通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，建立起確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的實(shí)力3、為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的推行有力實(shí)施相關(guān)多元化的合作式M型組織結(jié)構(gòu)CEOR+D實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)室戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源人力資源市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)政府事務(wù)政府事務(wù)法律事務(wù)法律事務(wù)CEO產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)

17、品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部各分部間緊密聯(lián)系各分部間緊密聯(lián)系,一體化一體化,意味著各分部沒有自治權(quán)力意味著各分部沒有自治權(quán)力公司總部集中制定戰(zhàn)略規(guī)劃公司總部集中制定戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源管理和市場(chǎng)營(yíng)銷人力資源管理和市場(chǎng)營(yíng)銷,并培養(yǎng)各分部之間合作并培養(yǎng)各分部之間合作,當(dāng)合作長(zhǎng)期當(dāng)合作長(zhǎng)期 存在時(shí)存在時(shí),就變成矩陣結(jié)構(gòu)就變成矩陣結(jié)構(gòu)R+D集中在公司總部集中在公司總部根據(jù)公司的績(jī)效和各分部的績(jī)效來提供報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)公司的績(jī)效和各分部的績(jī)效來提供報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)建立一種合作互助的企業(yè)文化建立一種合作互助的企業(yè)文化實(shí)施無關(guān)多元化的競(jìng)爭(zhēng)式實(shí)施無關(guān)多元化的競(jìng)爭(zhēng)式M型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)CEO法律事務(wù)法律事務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)審

18、計(jì)審計(jì)分部分部分部分部分部分部分部分部分部分部分部分部分部分部v 公司總部管理人員不多公司總部管理人員不多v 財(cái)務(wù)與審計(jì)是最重要的部門財(cái)務(wù)與審計(jì)是最重要的部門, 管理現(xiàn)金流管理現(xiàn)金流v 業(yè)務(wù)重組時(shí)業(yè)務(wù)重組時(shí), 法律事務(wù)部是關(guān)鍵法律事務(wù)部是關(guān)鍵v 各分部獨(dú)立各分部獨(dú)立, 獨(dú)立核算獨(dú)立核算v 各分部享有戰(zhàn)略控制權(quán)各分部享有戰(zhàn)略控制權(quán), 但現(xiàn)金流由總部控制但現(xiàn)金流由總部控制v 各分部對(duì)公司的資源開展競(jìng)爭(zhēng)各分部對(duì)公司的資源開展競(jìng)爭(zhēng)實(shí)施成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與控制實(shí)施成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與控制總裁辦公室工程營(yíng)銷生產(chǎn)人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)集中管理人員層層次次或或偏偏平平或或多多v 過程運(yùn)作是主要職能過程運(yùn)作是

19、主要職能v 強(qiáng)調(diào)過程的強(qiáng)調(diào)過程的R+D,而不是產(chǎn)品的而不是產(chǎn)品的R+Dv 低成本的文化低成本的文化v 整個(gè)結(jié)構(gòu)按制度辦事整個(gè)結(jié)構(gòu)按制度辦事實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)總裁辦公室總裁辦公室新產(chǎn)品新產(chǎn)品R+D生生 產(chǎn)產(chǎn)營(yíng)營(yíng) 銷銷人力資源人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)R+D市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷v市場(chǎng)營(yíng)銷是主要功能市場(chǎng)營(yíng)銷是主要功能,跟蹤新產(chǎn)品需求跟蹤新產(chǎn)品需求v強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)v多數(shù)功能分散多數(shù)功能分散,但但R+D及市場(chǎng)營(yíng)銷集中管理人員彼此合作探索新產(chǎn)品及市場(chǎng)營(yíng)銷集中管理人員彼此合作探索新產(chǎn)品v不搞規(guī)范化不搞規(guī)范化,以利建立新產(chǎn)品觀念產(chǎn)生的企業(yè)文化以利建立新產(chǎn)品觀念產(chǎn)生的企業(yè)文

20、化v整個(gè)組織是有機(jī)的整個(gè)組織是有機(jī)的,工作制度靈活工作制度靈活 GE: 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施GE的三次重大組織變革第第一一次次變變革革第第二二次次變變革革第第三三次次變變革革集權(quán)經(jīng)營(yíng)集權(quán)經(jīng)營(yíng)分權(quán)經(jīng)營(yíng)分權(quán)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部制事業(yè)部制（SBU）事業(yè)領(lǐng)域事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合優(yōu)化組合1953年以前年以前總裁：卡迪納總裁：卡迪納19531970年年總裁：卡笛納總裁：卡笛納分權(quán)方案設(shè)計(jì)者：分權(quán)方案設(shè)計(jì)者：斯密迪斯密迪19701981年年總裁：博希總裁：博希19812001年年總裁：韋爾奇總裁：韋爾奇70年代后期的GE機(jī)構(gòu)臃腫機(jī)構(gòu)臃腫部門林立部門林立等級(jí)森嚴(yán)等級(jí)森嚴(yán)層次繁多層次繁多程序復(fù)雜程序復(fù)雜官僚主義嚴(yán)重官僚主義嚴(yán)重反

21、應(yīng)遲鈍反應(yīng)遲鈍在德、日競(jìng)爭(zhēng)者面前節(jié)節(jié)敗退！在德、日競(jìng)爭(zhēng)者面前節(jié)節(jié)敗退！銷售總額銷售總額 270270億（美元）億（美元）利利 潤(rùn)潤(rùn) 1616億（美元）億（美元）總總 資資 產(chǎn)產(chǎn) 210210億（美元）億（美元）固定資產(chǎn)固定資產(chǎn) 2020億（美元）億（美元）R+DR+D費(fèi)用費(fèi)用 1616億（美元）億（美元）1981年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)雇員雇員 40.4萬人萬人杰克韋爾奇1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進(jìn)入GE通用塑料公司1968年33歲的韋爾奇以其市場(chǎng)營(yíng)銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為GE有史以來最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利34%速度增長(zhǎng)）韋爾奇37

22、歲出任元器件和材料集團(tuán)主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）1977年，韋爾奇作為六個(gè)潛在的CEO候選人，擔(dān)任6個(gè)部門之一的主管1979年，三個(gè)CEO候選人被任命為董事會(huì)副主席，韋爾奇是其中之一的主管1980年12月，董事會(huì)一致推薦韋爾奇出任CEO，目的是選擇一個(gè)能將GE帶到另一個(gè)高度的人某個(gè)能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù)員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會(huì)將公司逼瘋?！边x擇韋爾奇組織變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景* “無界限”* 小型公司與大型公司并舉公司戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不論各SBU采用什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 其經(jīng)營(yíng)成果必須是市場(chǎng)上No.1或No.2戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變思路：開拓創(chuàng)新才有出路“創(chuàng)造性破壞”

23、三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）服務(wù)服務(wù)GECC(信用卡信用卡)信息信息建筑和工程建筑和工程核電服務(wù)核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)照明照明主要電器設(shè)備主要電器設(shè)備機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車渦輪機(jī)工程與設(shè)備渦輪機(jī)工程與設(shè)備技術(shù)技術(shù)工業(yè)電子工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)材料材料航天航天飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)外部外部家居用品家居用品中央空調(diào)中央空調(diào)TV與視聽設(shè)備與視聽設(shè)備光纜光纜移動(dòng)通訊器材移動(dòng)通訊器材動(dòng)力發(fā)配設(shè)備動(dòng)力發(fā)配設(shè)備廣播電臺(tái)廣播電臺(tái)支援部分支援部分Lodd石油石油半導(dǎo)體半導(dǎo)體貿(mào)易貿(mào)易Utah國(guó)際國(guó)際Calma風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)投資韋爾奇的戰(zhàn)略實(shí)施思路v戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略遠(yuǎn)景v價(jià)值觀

24、價(jià)值觀v執(zhí)行過程執(zhí)行過程 第第1 或或 第第2 “無界限公司無界限公司”（內(nèi)部和外部）（內(nèi)部和外部）自自 信信 S1簡(jiǎn)簡(jiǎn) 化化 S2速速 度度 S3 群策群力群策群力（內(nèi)部和外部）（內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化事業(yè)組合變化（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自市場(chǎng)）（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自市場(chǎng)）質(zhì)量質(zhì)量成本成本3SS業(yè)務(wù)流程分析與重組業(yè)務(wù)流程分析與重組戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿力量組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理人力資源管理韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)銷售收入：銷售收入：601億億凈收益：凈收益： 47億億總資產(chǎn)：總資產(chǎn)：1945億億員工總數(shù)：?jiǎn)T工總數(shù)：22萬萬與與81年相比提高年相比提高 2.21倍倍 2.93倍倍 9.3倍倍 0.5倍倍19

25、94年底年底組織結(jié)構(gòu)改革思路q 宏觀結(jié)構(gòu)：宏觀結(jié)構(gòu)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、發(fā)揮人的積極性機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、發(fā)揮人的積極性 大公司與小公司并舉大公司與小公司并舉q 微觀結(jié)構(gòu)：微觀結(jié)構(gòu)： 打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系 組織團(tuán)隊(duì)組織團(tuán)隊(duì)q 公司文化公司文化5 樹立簡(jiǎn)明實(shí)務(wù)、以顧客為中心的觀念；樹立簡(jiǎn)明實(shí)務(wù)、以顧客為中心的觀念；5 勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)：勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)：5 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；5 對(duì)下放權(quán)力充滿自信，堅(jiān)持群策群力，廣納忠言；對(duì)下放權(quán)力充滿自信，堅(jiān)持群策群力，廣納

26、忠言；5 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊(duì)伍；有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊(duì)伍；5 充滿活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。充滿活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。壓縮管理層次公司總裁公司總裁13位事業(yè)部總裁位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理各職能部總經(jīng)理(如制造、銷售、工程技術(shù)如制造、銷售、工程技術(shù))各部門、區(qū)域經(jīng)理各部門、區(qū)域經(jīng)理一線職工一線職工12層層 5層層發(fā)揮人的積極性傳統(tǒng)管理制度傳統(tǒng)管理制度改革后的改革后的GE713人人數(shù)十人至上百人數(shù)十人至上百人韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮1994年公司結(jié)

27、構(gòu)首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官法律事法律事務(wù)部務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展部展部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部研究與研究與開發(fā)部開發(fā)部人力資源部人力資源部GE飛機(jī)飛機(jī)引擎引擎GE金融金融GE塑料塑料GE運(yùn)運(yùn)輸系統(tǒng)輸系統(tǒng)GE工業(yè)動(dòng)工業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)力系統(tǒng)GE NBCGE照明照明GE電器電器GE汽車汽車GE醫(yī)療系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)GE電力分電力分配與控制配與控制GE信息信息服務(wù)服務(wù)先后放棄先后放棄71個(gè)個(gè)SBUS，兼并，新建，合資，兼并，新建，合資112個(gè)個(gè)SBUS目目錄錄企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施概述1戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略計(jì)劃2戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置3戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)4戰(zhàn)略實(shí)施與管理制度5戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)作用戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)作用戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能力的要求戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)領(lǐng)

28、導(dǎo)者能力的要求戰(zhàn)略指導(dǎo)小組的建立戰(zhàn)略指導(dǎo)小組的建立組建戰(zhàn)略小組的途徑組建戰(zhàn)略小組的途徑對(duì)于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)小組人員的激勵(lì)對(duì)于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)小組人員的激勵(lì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者影響的主要表現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者影響的主要表現(xiàn)1、營(yíng)造集中氣氛、營(yíng)造集中氣氛2、利用高級(jí)經(jīng)理的影響、利用高級(jí)經(jīng)理的影響3、通過象征性行為來傳播信息、通過象征性行為來傳播信息4、親自參加、親自參加5、正面強(qiáng)化、正面強(qiáng)化關(guān)鍵人物與戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵人物與戰(zhàn)略實(shí)施1、關(guān)鍵人物的能力應(yīng)與戰(zhàn)略相匹配2、利用現(xiàn)任經(jīng)理貫徹新戰(zhàn)略3、引進(jìn)人才實(shí)施新戰(zhàn)略4、對(duì)關(guān)鍵人物的激勵(lì)5、利用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的影響集中戰(zhàn)略、縱向或橫向一體化的公司集中戰(zhàn)略、縱向或橫向一體化的公司：攻擊性很強(qiáng)

29、，：攻擊性很強(qiáng)，具有公司所在產(chǎn)業(yè)豐富經(jīng)驗(yàn)的具有公司所在產(chǎn)業(yè)豐富經(jīng)驗(yàn)的CEO；多角化戰(zhàn)略公司多角化戰(zhàn)略公司：分析頭腦、擁有其它產(chǎn)業(yè)豐富知：分析頭腦、擁有其它產(chǎn)業(yè)豐富知識(shí)并能管理多角化產(chǎn)品的識(shí)并能管理多角化產(chǎn)品的CEO；穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略：相對(duì)保守、具有生產(chǎn)或工程背景、擁：相對(duì)保守、具有生產(chǎn)或工程背景、擁有控制預(yù)算、資金開支、庫存及標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程的有控制預(yù)算、資金開支、庫存及標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程的CEO。戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)家戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)家傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理者企業(yè)家企業(yè)家集中于當(dāng)前目標(biāo)集中于未來事后行為事先準(zhǔn)備限制別人參與提倡參與憎恨“自以為無所不知的人”尋找優(yōu)秀人才解決問題提供幫助控制信息傳遞信息忽視沖突調(diào)解沖

30、突可能認(rèn)識(shí)成績(jī)迅速賞識(shí)成績(jī)只給小組提建議堅(jiān)守承諾企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理者企業(yè)家企業(yè)家集中于當(dāng)前目標(biāo)集中于當(dāng)前目標(biāo)事后行為事后行為限制別人參與限制別人參與憎恨憎恨“自以為無所不知的人自以為無所不知的人”解決問題解決問題控制信息控制信息可能認(rèn)識(shí)成績(jī)可能認(rèn)識(shí)成績(jī)只給小組提建議只給小組提建議集中于未來集中于未來事先準(zhǔn)備事先準(zhǔn)備提倡參與提倡參與尋 找 優(yōu) 秀 人尋 找 優(yōu) 秀 人才才提供幫助提供幫助傳遞信息傳遞信息迅 速 賞 識(shí) 成迅 速 賞 識(shí) 成績(jī)績(jī)堅(jiān)守承諾堅(jiān)守承諾以當(dāng)前目標(biāo)為中以當(dāng)前目標(biāo)為中心；心；對(duì)上層管理人員對(duì)上層管理人員、同級(jí)和下屬的、同級(jí)和下屬的

31、意見只是做出反意見只是做出反應(yīng)；應(yīng)；制定計(jì)劃過程中制定計(jì)劃過程中，限制其他人的，限制其他人的參與；參與；對(duì)懂得比自己多對(duì)懂得比自己多的員工不滿或不的員工不滿或不信任；信任；解決問題是其特解決問題是其特權(quán)；權(quán)；對(duì)信息加以控制，只傳達(dá)給部下那對(duì)信息加以控制，只傳達(dá)給部下那些他們認(rèn)為部下需要知道的部分；些他們認(rèn)為部下需要知道的部分；忽視或壓制沖突；忽視或壓制沖突；如果承認(rèn)成績(jī)的話，對(duì)成績(jī)的承認(rèn)如果承認(rèn)成績(jī)的話，對(duì)成績(jī)的承認(rèn)也僅做出遲緩的反應(yīng)；也僅做出遲緩的反應(yīng)；為了自己的方便，可隨意改變小組為了自己的方便，可隨意改變小組協(xié)議；協(xié)議；既關(guān)注使命既關(guān)注使命, ,又關(guān)注短期目標(biāo)又關(guān)注短期目標(biāo); ;預(yù)測(cè)需求

32、，鼓勵(lì)其他人員考慮預(yù)測(cè)需求，鼓勵(lì)其他人員考慮問題時(shí)超越個(gè)人的狹小范圍；問題時(shí)超越個(gè)人的狹小范圍；集思廣益，盡可能聽取更多人集思廣益，盡可能聽取更多人意見，一同盡職盡力；意見，一同盡職盡力；全力挖掘人才潛力，鼓勵(lì)他們?nèi)ν诰蛉瞬艥摿?，鼓?lì)他們超越自己；超越自己；把重大戰(zhàn)略決策任務(wù)留給自己把重大戰(zhàn)略決策任務(wù)留給自己，授權(quán)給部下解決問題，他們，授權(quán)給部下解決問題，他們知道，部下某些方面的意見更知道，部下某些方面的意見更高明、更接近顧客。高明、更接近顧客。公開向部下傳達(dá)公開向部下傳達(dá)一切，具有很高一切，具有很高的透明度，使大的透明度，使大家同舟共濟(jì)、共家同舟共濟(jì)、共創(chuàng)未來；創(chuàng)未來；在沖突（內(nèi)部沖突和部

33、門與部門之間的沖突）在沖突（內(nèi)部沖突和部門與部門之間的沖突）具有破壞性之前，就加以防范和妥善處理；具有破壞性之前，就加以防范和妥善處理；不怕麻煩，承認(rèn)個(gè)人和組織成績(jī)；不怕麻煩，承認(rèn)個(gè)人和組織成績(jī)；履行承諾，并希望別人也同樣做到；履行承諾，并希望別人也同樣做到；企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者在戰(zhàn)略問題的思考次序不同在戰(zhàn)略問題的思考次序不同我控制的資源是什么？機(jī)會(huì)在哪里？什么結(jié)構(gòu)決定了我企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系？我怎樣向這個(gè)機(jī)會(huì)投資？在我力所能及范圍內(nèi)，我怎樣使各種因素的沖擊最小化？我需要什么資源？我怎么取得對(duì)這種資源的控制？什么機(jī)會(huì)是適當(dāng)?shù)?？什么結(jié)構(gòu)是最好的？ 名人名言 有三種要素經(jīng)常處于企業(yè)家個(gè)

34、性一覽表的頂端，它們是：對(duì)成就的高度欲望、對(duì)把握自己命運(yùn)的強(qiáng)烈自信以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的適度節(jié)制。 美斯蒂芬羅賓斯 一個(gè)優(yōu)秀總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？聯(lián)想集團(tuán)主席柳傳志說：“有三條最為關(guān)鍵：第一條是，他應(yīng)具有極強(qiáng)的進(jìn)取心，對(duì)事業(yè)忠誠(chéng)；第二條是具有審時(shí)度勢(shì)的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知之明，能搭班子、帶隊(duì)伍。”戰(zhàn)略實(shí)施與人員配置目目錄錄戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)1戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略計(jì)劃2戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)34戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化5 上下同欲者勝。上下同欲者勝。 孫子孫子 戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化的脫節(jié)會(huì)危害企業(yè)的績(jī)效戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化的脫節(jié)會(huì)危害企業(yè)的績(jī)效與成功。與成功。 佛雷德佛雷德.R.R.戴維戴維 名人名言名人名言韋爾奇相

35、信:“文化的變化始于態(tài)度.”因此他用關(guān)鍵詞和理念來改變GE的態(tài)度韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含三種基本理念價(jià)值觀：改變價(jià)值觀：改變GE的文化的文化改變改變GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變的業(yè)務(wù)組合，要比改變GE的文化要容易得多。的文化要容易得多?，F(xiàn)實(shí)性現(xiàn)實(shí)性 理解市場(chǎng)環(huán)境和公司的社會(huì)責(zé)任理解市場(chǎng)環(huán)境和公司的社會(huì)責(zé)任追求卓越追求卓越通過員工的努力，激勵(lì)公司建立質(zhì)量方面的聲譽(yù)通過員工的努力，激勵(lì)公司建立質(zhì)量方面的聲譽(yù)所有權(quán)所有權(quán) 促使所有權(quán)下放到操作層次，同時(shí)要求員工全面促使所有權(quán)下放到操作層次，同時(shí)要求員工全面 承擔(dān)決策的責(zé)任承擔(dān)決策的責(zé)任群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，要真

36、正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機(jī)制。的機(jī)制。 韋爾奇韋爾奇這就是這就是Work-out（群策群力）（群策群力）管理層員工眼里的Work-outWork-out 自自 信信（動(dòng)力）（動(dòng)力） 無界限無界限（遠(yuǎn)景）（遠(yuǎn)景） 速速 度度（結(jié)果）（結(jié)果）將將GE的價(jià)值觀：速度、簡(jiǎn)單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€(gè)級(jí)別的所有員工的價(jià)值觀：速度、簡(jiǎn)單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€(gè)級(jí)別的所有員工建立信任授權(quán)員工消除不必要的工作創(chuàng)造新的范式群策群力的四個(gè)主要目標(biāo)群策群力的基本步驟7.重新來過重新來過6.按需要舉行額外的會(huì)議來完善建議按需要舉行額外

37、的會(huì)議來完善建議5.與經(jīng)理人員會(huì)面，經(jīng)理必須當(dāng)場(chǎng)對(duì)建議作出反應(yīng)與經(jīng)理人員會(huì)面，經(jīng)理必須當(dāng)場(chǎng)對(duì)建議作出反應(yīng)4.(如果需要的話如果需要的話)進(jìn)行三天會(huì)議進(jìn)行三天會(huì)議,提出改善過程提出改善過程,減少工作浪費(fèi)減少工作浪費(fèi)3.指定一個(gè)指定一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”負(fù)責(zé)辨別建議的有效性負(fù)責(zé)辨別建議的有效性2.選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)目绮块T的團(tuán)隊(duì)選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)目绮块T的團(tuán)隊(duì)1.選擇一個(gè)要討論的過程問題選擇一個(gè)要討論的過程問題會(huì)議的典型程序1. SBU領(lǐng)導(dǎo)對(duì)三天會(huì)議提出一建議性安排領(lǐng)導(dǎo)對(duì)三天會(huì)議提出一建議性安排,然后離場(chǎng)然后離場(chǎng)跨部門選來的跨部門選來的40-100人分為人分為5-6個(gè)團(tuán)隊(duì)個(gè)團(tuán)隊(duì),每一個(gè)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì) 對(duì)分工的討論問

38、題對(duì)分工的討論問題,研究解決方案研究解決方案第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會(huì)場(chǎng)第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會(huì)場(chǎng),各團(tuán)隊(duì)陳述建議各團(tuán)隊(duì)陳述建議:領(lǐng)導(dǎo)必須作領(lǐng)導(dǎo)必須作 出出:是、不是或需要更多信息的表態(tài)是、不是或需要更多信息的表態(tài)40-100名員工在公司以外的會(huì)議中心或酒店住三天名員工在公司以外的會(huì)議中心或酒店住三天戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)新取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)新韋爾奇親自戰(zhàn)略實(shí)施韋爾奇親自戰(zhàn)略實(shí)施先溝通先溝通階段階段成果成果戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整調(diào)整從組織變革下手從組織變革下手建設(shè)新組織建設(shè)新組織 企業(yè)在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境下，為謀求自身的生企業(yè)在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境下，為謀求自身的生存和發(fā)展，在長(zhǎng)期生

39、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自覺形成的，并為大多存和發(fā)展，在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自覺形成的，并為大多數(shù)員工認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的綜合反映。數(shù)員工認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的綜合反映。戴爾和肯尼迪在公司文化一書中提出企業(yè)文化的五要素企業(yè)環(huán)境：企業(yè)所處地域的社會(huì)文化狀況企業(yè)所處地域的社會(huì)文化狀況價(jià)值觀：?jiǎn)T工從上到下形成的思想、行為傾向及信仰員工從上到下形成的思想、行為傾向及信仰英雄人物：在企業(yè)中有威望有影響的人物在企業(yè)中有威望有影響的人物典禮或儀式：使企業(yè)價(jià)值觀健全、發(fā)展的活動(dòng)方式使企業(yè)價(jià)值觀健全、發(fā)展的活動(dòng)方式文化網(wǎng)絡(luò)：企業(yè)各個(gè)階層、各成員之間溝通的橋梁和方式，企業(yè)各個(gè)階層、各成員之間溝通的橋梁

40、和方式，是傳播組織價(jià)值觀和英雄人物的渠道是傳播組織價(jià)值觀和英雄人物的渠道1. 1. 企業(yè)文化內(nèi)涵與要素企業(yè)文化內(nèi)涵與要素v企業(yè)文化支撐著公司發(fā)展的方向；企業(yè)文化支撐著公司發(fā)展的方向；v企業(yè)文化取決于最高管理層個(gè)人的素質(zhì)；企業(yè)文化取決于最高管理層個(gè)人的素質(zhì)；v企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的最根本的問題是建立公司文化企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的最根本的問題是建立公司文化公司內(nèi)公司內(nèi)部的價(jià)值體系；部的價(jià)值體系；v企業(yè)文化和社會(huì)文化是相互獨(dú)立又相互制約的價(jià)值體系，如何企業(yè)文化和社會(huì)文化是相互獨(dú)立又相互制約的價(jià)值體系，如何使公司文化適應(yīng)變遷了的經(jīng)濟(jì)或社會(huì)環(huán)境，是戰(zhàn)略管理最重要、使公司文化適應(yīng)變遷了的經(jīng)濟(jì)或社會(huì)環(huán)境，是戰(zhàn)略管理

41、最重要、最困難、最艱巨的任務(wù)；最困難、最艱巨的任務(wù)；v企業(yè)文化還要與戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)相一致，才具備了戰(zhàn)略成功的企業(yè)文化還要與戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)相一致，才具備了戰(zhàn)略成功的基石；基石；v企業(yè)文化中行為方式和價(jià)值體系的關(guān)鍵因素是協(xié)調(diào)顧客、股東、企業(yè)文化中行為方式和價(jià)值體系的關(guān)鍵因素是協(xié)調(diào)顧客、股東、公司員工三者之間的權(quán)益關(guān)系；公司員工三者之間的權(quán)益關(guān)系；v企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部改革創(chuàng)新的要求而不斷更新；企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部改革創(chuàng)新的要求而不斷更新；v企業(yè)文化以人為中心，強(qiáng)調(diào)把人才運(yùn)用放在首位。企業(yè)文化以人為中心，強(qiáng)調(diào)把人才運(yùn)用放在首位。3.3.企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式

42、 即企業(yè)文化的導(dǎo)向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。 ：即企業(yè)文化與戰(zhàn)略相抵制，成為戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)障礙。這種情況在企業(yè)戰(zhàn)略變革或轉(zhuǎn)變時(shí)尤為明顯。即企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略沒有明顯的影響。這里有兩種情況：一是由于企業(yè)的比較年輕，還未形成一種主導(dǎo)型文化；二是由于企業(yè)中缺乏文化傳導(dǎo)媒介，使企業(yè)文化處于較稚嫩階段，不能產(chǎn)生明顯的作用。在這種情況下，企業(yè)文化有可能向戰(zhàn)略支持型發(fā)展，也可能向戰(zhàn)略制約型發(fā)展。此時(shí)，企業(yè)統(tǒng)帥對(duì)文化的倡導(dǎo)和培育就顯得尤其重要了。戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)努力維護(hù)、重視、強(qiáng)化現(xiàn)有企業(yè)文化中戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)努力維護(hù)、重視、強(qiáng)化現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的內(nèi)容?，F(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)那些支持新戰(zhàn)略的內(nèi)容?，F(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相沖突的方面，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行確認(rèn)和改變。略相沖突的方面，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行確認(rèn)和改變。 改變企業(yè)文化的方法：招聘、培訓(xùn)、異動(dòng)、晉升、改變企業(yè)文化的方法：招聘、培訓(xùn)、異動(dòng)、晉升、組織重構(gòu)、模范效應(yīng)及正面強(qiáng)化等。組織重構(gòu)、模范效應(yīng)及正面強(qiáng)化等。 1）構(gòu)建一個(gè)精密的“時(shí)鐘機(jī)制” 目光遠(yuǎn)大的公司領(lǐng)導(dǎo)人都傾向于做時(shí)