孔全力-生產(chǎn)計劃與物料控制【中華講師網(wǎng)】

1、第第1頁頁生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)計劃與物料控制第第2頁頁 生產(chǎn)過程中常見的問題生產(chǎn)過程中常見的問題1、 經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常停工待料劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常停工待料 。2、 生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足， 只有只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。 3、 物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原物料計劃的

2、不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 4、雖然有生產(chǎn)計劃但不完整，變更頻繁，生產(chǎn)計劃、雖然有生產(chǎn)計劃但不完整，變更頻繁，生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃根本不起作用，計劃根本不起作用，徒具形式。徒具形式。 第第3頁頁第第3頁頁 生產(chǎn)過程中常見的問題生產(chǎn)過程中常見的問題5、 對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)?/p>

3、產(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機(jī)動性機(jī)動性不強(qiáng)，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。不強(qiáng)，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。 6、計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，、計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽。降低公司聲譽。7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡 性循環(huán)性循環(huán)8、生產(chǎn)人員不知道生產(chǎn)進(jìn)度情況，生產(chǎn)人員不知

4、所、生產(chǎn)人員不知道生產(chǎn)進(jìn)度情況，生產(chǎn)人員不知所措，不能按時交貨，生產(chǎn)人員受指責(zé)，身心疲憊措，不能按時交貨，生產(chǎn)人員受指責(zé)，身心疲憊9、各工序存在差異，瓶頸現(xiàn)象較多、各工序存在差異，瓶頸現(xiàn)象較多10、原材料、輔助材料浪費嚴(yán)重、原材料、輔助材料浪費嚴(yán)重第第4頁頁第第5頁頁 計劃計劃 預(yù)測預(yù)測 決策決策 年度計劃年度計劃 作業(yè)計劃作業(yè)計劃生產(chǎn)要素的合生產(chǎn)要素的合理配置與組合理配置與組合設(shè)施選址設(shè)施選址設(shè)施布置設(shè)施布置物流系統(tǒng)設(shè)計物流系統(tǒng)設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)的選產(chǎn)品或服務(wù)的選擇與設(shè)計擇與設(shè)計生產(chǎn)與服務(wù)準(zhǔn)備生產(chǎn)與服務(wù)準(zhǔn)備進(jìn)度控制進(jìn)度控制產(chǎn)量控制產(chǎn)量控制質(zhì)量控制質(zhì)量控制庫存控制庫存控制成本控制成本控制生產(chǎn)調(diào)度生

5、產(chǎn)調(diào)度一、生產(chǎn)管理的內(nèi)容一、生產(chǎn)管理的內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)控制生產(chǎn)系統(tǒng)控制第第6頁頁二、生產(chǎn)管理的目的：二、生產(chǎn)管理的目的：高效、低耗、靈活、準(zhǔn)時高效、低耗、靈活、準(zhǔn)時 1. 確保交貨期確保交貨期2. 縮短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期 保證按期交貨保證按期交貨 減少在制品占用，降低產(chǎn)品成本減少在制品占用，降低產(chǎn)品成本 在制品占用量在制品占用量 =生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期平均生產(chǎn)速率平均生產(chǎn)速率3. 減少在制品庫存減少在制品庫存4. 提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率5. 降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本6. 穩(wěn)定地生產(chǎn)出用戶要求的質(zhì)量穩(wěn)定地生產(chǎn)出用戶要求的質(zhì)量7. 提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性提高

6、生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性 降低成本降低成本 縮短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期 暴露生產(chǎn)管理中存在的問題暴露生產(chǎn)管理中存在的問題第第7頁頁 生產(chǎn)類型和生產(chǎn)過程生產(chǎn)類型和生產(chǎn)過程n生生 產(chǎn)產(chǎn) 類類 型型n生生 產(chǎn)產(chǎn) 過過 程程第第8頁頁1、預(yù)估生產(chǎn)型、預(yù)估生產(chǎn)型 -為應(yīng)一個由不固定的客戶所構(gòu)成的市場需求，對產(chǎn)品的式樣、品為應(yīng)一個由不固定的客戶所構(gòu)成的市場需求，對產(chǎn)品的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等先做預(yù)估，再從事生產(chǎn)的形態(tài)。如食品、服裝、家電等行業(yè)。質(zhì)、規(guī)格等先做預(yù)估，再從事生產(chǎn)的形態(tài)。如食品、服裝、家電等行業(yè)。2、訂貨生產(chǎn)型、訂貨生產(chǎn)型 -每次生產(chǎn)時，依客戶所要求的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等進(jìn)行組織、安每次生產(chǎn)時，依客戶所要求的式樣

7、、品質(zhì)、規(guī)格等進(jìn)行組織、安排。如：造船、土建工程等。排。如：造船、土建工程等。3、混合生產(chǎn)型：、混合生產(chǎn)型： -在訂貨生產(chǎn)的形態(tài)上對共同的零配件或半成品、材料做預(yù)估生產(chǎn)在訂貨生產(chǎn)的形態(tài)上對共同的零配件或半成品、材料做預(yù)估生產(chǎn)安排，即混合預(yù)估生產(chǎn)和訂貨生產(chǎn)。安排，即混合預(yù)估生產(chǎn)和訂貨生產(chǎn)。第第9頁頁預(yù)測預(yù)測/ /估計估計庫庫存存生產(chǎn)生產(chǎn)出貨出貨接單接單生產(chǎn)生產(chǎn)出貨出貨預(yù)測預(yù)測/ /估計估計庫庫存存生產(chǎn)生產(chǎn)出貨出貨接單接單預(yù)估生產(chǎn)預(yù)估生產(chǎn)型：型：訂貨生產(chǎn)型訂貨生產(chǎn)型(Make-to-Order, MTO) ：混合生產(chǎn)型混合生產(chǎn)型：三種生產(chǎn)形態(tài)的比較三種生產(chǎn)形態(tài)的比較預(yù)估生產(chǎn)型預(yù)估生產(chǎn)型(Make-

8、to-Stock, MTS) ：第第10頁頁MTS與與MTO的主要區(qū)別的主要區(qū)別第第11頁頁生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程 的組織的組織生產(chǎn)過程的生產(chǎn)過程的 空間組織空間組織生產(chǎn)過程的生產(chǎn)過程的 時間組織時間組織設(shè)施選址設(shè)施選址設(shè)施布置設(shè)施布置零件的移動方式零件的移動方式作業(yè)排序作業(yè)排序第第12頁頁組織生產(chǎn)過程的原則組織生產(chǎn)過程的原則 1. 工藝專業(yè)化原則：按照工藝特點設(shè)置生產(chǎn)單位。工藝專業(yè)化原則：按照工藝特點設(shè)置生產(chǎn)單位。 是將完成相同工藝的設(shè)備和工人集中在一個生產(chǎn)單位里，是將完成相同工藝的設(shè)備和工人集中在一個生產(chǎn)單位里，對多種不同的零件進(jìn)行相同工藝的加工。對多種不同的零件進(jìn)行相同工藝的加工。 如鍛造廠、

9、鑄造廠、熱處理車間、車工工段、磨床組等。如鍛造廠、鑄造廠、熱處理車間、車工工段、磨床組等。 2. 對象專業(yè)化原則：以產(chǎn)品（零件或部件）為對象對象專業(yè)化原則：以產(chǎn)品（零件或部件）為對象來設(shè)置生產(chǎn)單位。來設(shè)置生產(chǎn)單位。 是將生產(chǎn)某種產(chǎn)品（零部件）所需的不同類型的設(shè)備、是將生產(chǎn)某種產(chǎn)品（零部件）所需的不同類型的設(shè)備、工裝和工人集中在一個生產(chǎn)單位里，以完成該種產(chǎn)品（零部工裝和工人集中在一個生產(chǎn)單位里，以完成該種產(chǎn)品（零部件）的全部或大部分工藝過程。件）的全部或大部分工藝過程。 如發(fā)動機(jī)廠、連桿車間、變速箱車間、水泵工段等。如發(fā)動機(jī)廠、連桿車間、變速箱車間、水泵工段等。第第13頁頁 零件在加工過程中可以

10、采用以下零件在加工過程中可以采用以下三種典型的移動方式：三種典型的移動方式： (一一) 順序移動方式順序移動方式 (二二) 平行移動方式平行移動方式 (三三) 平行順序移動方式平行順序移動方式零件在加工過程中的移動方式零件在加工過程中的移動方式 生產(chǎn)過程的時間組織生產(chǎn)過程的時間組織第第14頁頁第第15頁頁 重新認(rèn)識重新認(rèn)識PMC的管理職責(zé)的管理職責(zé)1 PMC定義的兩項內(nèi)容定義的兩項內(nèi)容2 PMC管理任務(wù)與目標(biāo)管理任務(wù)與目標(biāo)3 PMC的管理功能的管理功能4 PMC的組織結(jié)構(gòu)建議的組織結(jié)構(gòu)建議第第16頁頁1、 PMC定義的兩項內(nèi)容定義的兩項內(nèi)容PMC = Product Material Cont

11、rolMC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物物料控制（俗稱物控），主要職能是物 料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制 （壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。PC: 生產(chǎn)控制或生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制生產(chǎn)控制或生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制(臺、日資臺、日資 公司俗稱生管公司俗稱生管)，主要職能是生產(chǎn)計劃與，主要職能是生產(chǎn)計劃與 生產(chǎn)的進(jìn)度控制。生產(chǎn)的進(jìn)度控制。第第17頁頁2、 PMC管理任務(wù)與目標(biāo)管理任務(wù)與目標(biāo)生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度,整個企業(yè)的生產(chǎn)與物料運作整個企業(yè)的生產(chǎn)與物料運作都是圍繞著這個部門運轉(zhuǎn)的都是圍繞著這個部門運轉(zhuǎn)

12、的,PMC部門計劃能力、控制能部門計劃能力、控制能力與協(xié)調(diào)能力對企業(yè)的運作有非常重要的影響力與協(xié)調(diào)能力對企業(yè)的運作有非常重要的影響。企業(yè)要建。企業(yè)要建立良好的生產(chǎn)與物控管理立良好的生產(chǎn)與物控管理,應(yīng)做到應(yīng)做到:1.1.建立制定完善的生產(chǎn)與物控運作體系建立制定完善的生產(chǎn)與物控運作體系( (即從銷售到出即從銷售到出 貨的整體運作程序貨的整體運作程序) )。2.2.預(yù)測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。預(yù)測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。3.3.對自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)的分析對自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)的分析, ,并建立并建立 完善的資料。完善的資料。4.4.生產(chǎn)前期做好完整的

13、月銷貨計劃生產(chǎn)前期做好完整的月銷貨計劃( (生產(chǎn)總排程生產(chǎn)總排程) )和周生和周生 產(chǎn)計劃。產(chǎn)計劃。5.5.配合生產(chǎn)計劃做到良好的物料控制。配合生產(chǎn)計劃做到良好的物料控制。6.6.對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度的及時跟進(jìn)以及溝通協(xié)調(diào)。對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度的及時跟進(jìn)以及溝通協(xié)調(diào)。第第18頁頁第第18頁頁3、 PMC的管理功能的管理功能*當(dāng)企業(yè)當(dāng)企業(yè)“項目管理項目管理”成為趨勢時，成為趨勢時，PMC將成為項目管理過程的的一將成為項目管理過程的的一個結(jié)點。并由此建立該項目管理個結(jié)點。并由此建立該項目管理PMC運作模式。運作模式。投入投入人員人員設(shè)備設(shè)備材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境產(chǎn)出產(chǎn)出質(zhì)量質(zhì)量成本成本交期交期效

14、率效率安全安全士氣士氣項目項目管理管理計劃計劃 組織組織 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 控制控制信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)項目管理項目管理第第19頁頁4、 PMC的組織結(jié)構(gòu)建議的組織結(jié)構(gòu)建議PMC部部生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃物料管理物料管理ERP數(shù)據(jù)中心數(shù)據(jù)中心采采購購計計劃劃組組供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理原原材材料料倉倉庫庫成成 品品倉倉庫庫計計劃劃協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)組組訂訂單單管管理理組組生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃組組生生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度度組組單單據(jù)據(jù)輸輸入入組組BOM維維護(hù)護(hù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析組組硬硬件件保保養(yǎng)養(yǎng)組組第第20頁頁第第21頁頁1、計劃是管理的首要職能、計劃是管理的首要職能2、計劃的作用、計劃的作用計劃是組織的前提計劃是組織的前提計劃是指揮的依據(jù)

15、計劃是指揮的依據(jù)計劃是協(xié)調(diào)的工具計劃是協(xié)調(diào)的工具計劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)計劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)第第22頁頁3、計劃管理：、計劃管理： 按照計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動叫做叫做計劃管理。計劃管理。 計劃管理是一個過程包括四個階段：計劃管理是一個過程包括四個階段： 編制計劃編制計劃 (Plan) 執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃(Do) 檢查計劃完成情況檢查計劃完成情況(Check) 擬訂改進(jìn)措施擬訂改進(jìn)措施(Act)。第第23頁頁計劃管理計劃管理P(計劃計劃)D(實施實施) 現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理C(查核查核) 異常管理異常管理A(改善改善) 生產(chǎn)績效分析生產(chǎn)績效分析1.生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃(大中日程大

16、中日程)2.途程安排途程安排3.小日程計劃小日程計劃工作分派工作分派進(jìn)度跟催進(jìn)度跟催原因原因?qū)Σ邔Σ卟鍐尾鍐闻矄闻矄蔚诘?4頁頁二、生產(chǎn)計劃二、生產(chǎn)計劃l生產(chǎn)計劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計生產(chǎn)計劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度等方面所品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)。第第25頁頁1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)

17、能力相稱的工作量、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負(fù)荷）及適當(dāng)開工率；（負(fù)荷）及適當(dāng)開工率；3、作為物料采購的基準(zhǔn)依據(jù)；、作為物料采購的基準(zhǔn)依據(jù)；4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平；當(dāng)水平；5、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機(jī)械設(shè)備、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機(jī)械設(shè)備補(bǔ)充的安排。補(bǔ)充的安排。第第26頁頁1、生產(chǎn)什么東西、生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、零件名稱；產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量；數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)、在哪里生產(chǎn)部門、單位；部門、單位；4、要求什么時候完成、要求什么時候完成期間、交期；期間、交期；第第27頁頁三、三、

18、生產(chǎn)計劃的編制步驟生產(chǎn)計劃的編制步驟1 1、調(diào)查研究、收集資料，確定目標(biāo)、調(diào)查研究、收集資料，確定目標(biāo) （1 1）需求分析與預(yù)測）需求分析與預(yù)測 有三個途徑：上級下達(dá)的計劃任務(wù)、建議數(shù)字、有關(guān)指有三個途徑：上級下達(dá)的計劃任務(wù)、建議數(shù)字、有關(guān)指標(biāo)。用戶的直接訂貨標(biāo)。用戶的直接訂貨 市場需求預(yù)測市場需求預(yù)測 （2 2）資源分析）資源分析 （3 3）能力分析）能力分析第第28頁頁第第28頁頁第第28頁頁2 2、統(tǒng)籌安排，初步提出計劃指標(biāo)、統(tǒng)籌安排，初步提出計劃指標(biāo) 內(nèi)容：品種的選擇和搭配；產(chǎn)量指標(biāo)的選優(yōu)和確定；內(nèi)容：品種的選擇和搭配；產(chǎn)量指標(biāo)的選優(yōu)和確定；產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的合理安排；車間之間的選擇等。產(chǎn)

19、品出產(chǎn)進(jìn)度的合理安排；車間之間的選擇等。3 3、綜合平衡確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)、綜合平衡確定生產(chǎn)計劃指標(biāo) （1 1）生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力的平衡）生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力的平衡 （2 2）生產(chǎn)任務(wù)與勞動力之間的平衡）生產(chǎn)任務(wù)與勞動力之間的平衡 （3 3）生產(chǎn)任務(wù)與物資供應(yīng)之間的平衡）生產(chǎn)任務(wù)與物資供應(yīng)之間的平衡4 4、報請批準(zhǔn)，確定計劃、報請批準(zhǔn)，確定計劃5 5、實施計劃，評價結(jié)果、實施計劃，評價結(jié)果第第29頁頁 常用計劃編制方法：滾動式計劃法常用計劃編制方法：滾動式計劃法 整個計劃分為幾個階段，第一階段為執(zhí)行計劃，整個計劃分為幾個階段，第一階段為執(zhí)行計劃，后幾個階段為預(yù)定計劃。執(zhí)行計劃具體詳細(xì)，要求后幾個階

20、段為預(yù)定計劃。執(zhí)行計劃具體詳細(xì)，要求按計劃完成；預(yù)定計劃比較粗略，允許調(diào)整。經(jīng)過按計劃完成；預(yù)定計劃比較粗略，允許調(diào)整。經(jīng)過一段時間，計劃向前推進(jìn)一個階段，原預(yù)定計劃中一段時間，計劃向前推進(jìn)一個階段，原預(yù)定計劃中的第一階段經(jīng)調(diào)整修改后變?yōu)閳?zhí)行計劃，而預(yù)定計的第一階段經(jīng)調(diào)整修改后變?yōu)閳?zhí)行計劃，而預(yù)定計劃也向后延一個階段。劃也向后延一個階段。第第30頁頁四、定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度四、定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度資料準(zhǔn)備資料準(zhǔn)備會議檢討內(nèi)容會議檢討內(nèi)容銷售部門銷售部門1、銷售及業(yè)、銷售及業(yè)務(wù)狀況；務(wù)狀況；2、出貨狀況、出貨狀況及客戶要求。及客戶要求。生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動、生產(chǎn)計劃及生

21、產(chǎn)異動狀況；狀況；2、產(chǎn)能負(fù)荷狀況；、產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3、物料需求及進(jìn)料狀況。、物料需求及進(jìn)料狀況。其他部門其他部門有關(guān)有關(guān)人員、人員、設(shè)設(shè)備、備、材材料料等產(chǎn)銷等產(chǎn)銷事事項。項。1、上一周產(chǎn)量報告；、上一周產(chǎn)量報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事事項；項；4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。第第31頁頁客戶客戶銷售部門銷售部門生管部門生管部門制造部門制造部門訂單下達(dá)訂單下達(dá) 交期回復(fù)交期回復(fù)訂單通知訂單通知 交貨期確認(rèn)交貨期確認(rèn)/通知通知交期變更通知交期變更通知 交期變更協(xié)調(diào)交期變更協(xié)調(diào)/確認(rèn)確認(rèn)

22、制造命令制造命令 生產(chǎn)變更通知生產(chǎn)變更通知第第32頁頁案例案例 廣東省中山市一家制造企業(yè)一次由于耽誤交付廣東省中山市一家制造企業(yè)一次由于耽誤交付訂單，客戶根據(jù)合同扣了企業(yè)訂單，客戶根據(jù)合同扣了企業(yè)2000美元。于是，美元。于是，老總在會議室里召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，尋找問題老總在會議室里召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，尋找問題的根源。與會的部門包括生產(chǎn)、采購、質(zhì)檢和的根源。與會的部門包括生產(chǎn)、采購、質(zhì)檢和設(shè)計等部門。設(shè)計等部門。 生產(chǎn)部門的主管兩手一攤，氣沖沖地說道：生產(chǎn)部門的主管兩手一攤，氣沖沖地說道：“這是由于裝配過程中，發(fā)現(xiàn)零配件的螺絲孔這是由于裝配過程中，發(fā)現(xiàn)零配件的螺絲孔位都對不上號，這根本就沒有辦法生

23、產(chǎn)。位都對不上號，這根本就沒有辦法生產(chǎn)?！?老總一聽，眼光就移向了質(zhì)檢部門的負(fù)責(zé)人，老總一聽，眼光就移向了質(zhì)檢部門的負(fù)責(zé)人，這位主管委屈地說道：這位主管委屈地說道：“這肯定和我們沒有關(guān)這肯定和我們沒有關(guān)系，我們是完全按照供應(yīng)技術(shù)部門提供的圖紙系，我們是完全按照供應(yīng)技術(shù)部門提供的圖紙驗收的，抽檢的合格率都達(dá)到了驗收的，抽檢的合格率都達(dá)到了95%，沒有理，沒有理由不收貨啊！由不收貨??！”而采購部主管也是一臉無辜。而采購部主管也是一臉無辜。第第33頁頁 這時，供應(yīng)技術(shù)部門的主管發(fā)話了：這時，供應(yīng)技術(shù)部門的主管發(fā)話了：“這個問題我們這個問題我們部門有責(zé)任，但是在事前我已和老總說過，向客戶推部門有責(zé)任，

24、但是在事前我已和老總說過，向客戶推遲兩個月交貨，但是被拒絕了。遲兩個月交貨，但是被拒絕了?！痹瓉恚a(chǎn)品已開始原來，產(chǎn)品已開始設(shè)計一個多月了，客戶還沒有下訂單，還沒有接受設(shè)設(shè)計一個多月了，客戶還沒有下訂單，還沒有接受設(shè)計的樣板，于是設(shè)計部門也就不敢去準(zhǔn)備相關(guān)的圖紙計的樣板，于是設(shè)計部門也就不敢去準(zhǔn)備相關(guān)的圖紙和技術(shù)資料，一直等到離交貨期不到和技術(shù)資料，一直等到離交貨期不到20天的時候，客天的時候，客戶才決定簽訂單，雖然產(chǎn)品的裝配時間只需要戶才決定簽訂單，雖然產(chǎn)品的裝配時間只需要8個小時，個小時，但是采購周期至少需要但是采購周期至少需要20天。這樣留給各個部門的時天。這樣留給各個部門的時間都十分的

25、緊張，圖紙也沒有校訂，整個采購的過程間都十分的緊張，圖紙也沒有校訂，整個采購的過程也沒有審核，都是忙不迭地向生產(chǎn)部門提供原材料，也沒有審核，都是忙不迭地向生產(chǎn)部門提供原材料，最終導(dǎo)致零配件的螺絲孔位不符合要求。老總一聽，最終導(dǎo)致零配件的螺絲孔位不符合要求。老總一聽，說來說去，反倒是自己的責(zé)任，只能作罷。說來說去，反倒是自己的責(zé)任，只能作罷。 其實，這個企業(yè)的問題在生產(chǎn)實踐中是很多企業(yè)都存其實，這個企業(yè)的問題在生產(chǎn)實踐中是很多企業(yè)都存在的問題，一個根本的原因就在于在采購的開始就沒在的問題，一個根本的原因就在于在采購的開始就沒有定義規(guī)格，于是采購失誤導(dǎo)致整個生產(chǎn)裝配全部失有定義規(guī)格，于是采購失誤導(dǎo)

26、致整個生產(chǎn)裝配全部失誤，耽誤了生產(chǎn)進(jìn)度。誤，耽誤了生產(chǎn)進(jìn)度。第第34頁頁五、生產(chǎn)計劃的管理內(nèi)容五、生產(chǎn)計劃的管理內(nèi)容 了解途程計劃了解途程計劃產(chǎn)能與負(fù)荷分析產(chǎn)能與負(fù)荷分析掌握日程計劃掌握日程計劃第第35頁頁 途程計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、途程計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項目。方法及條件，是計劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項目。 途程計劃的目的有二：途程計劃的目的有二： 即要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等即要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法；作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法； 作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條作

27、業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白?？戳硕济靼?。第第36頁頁1、充分考慮、充分考慮Q、C、D的特性的特性 必須充分考慮必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設(shè)備的限交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。制如何等。2、加工方法的合理化余地、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設(shè)計的檢討、重視加工設(shè)計的檢討 為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟(jì)性的檢討。為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟(jì)性的檢討。第

28、第37頁頁第第37頁頁裝裝配配圖圖產(chǎn)產(chǎn)品品零零件件表表自自制制件件外外購購件件專用件專用件共用件共用件損耗率分析損耗率分析制造方法制造方法分析設(shè)計分析設(shè)計制造條件制造條件規(guī)格件規(guī)格件進(jìn)口件進(jìn)口件訂制件訂制件使用設(shè)備使用設(shè)備所需人力所需人力標(biāo)準(zhǔn)時間標(biāo)準(zhǔn)時間使用材料使用材料制程分析程序制程分析程序:第第38頁頁“途程計劃表途程計劃表”須對下列內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范須對下列內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范: :1、加工工序的順序；、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內(nèi)容；、各工序的作業(yè)內(nèi)容；3、各工序的標(biāo)準(zhǔn)時間；、各工序的標(biāo)準(zhǔn)時間；4、各工序使用的機(jī)器設(shè)備、必要的工具；、各工序使用的機(jī)器設(shè)備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及

29、技能要求；、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；、緩急順序；8、其他必要事項。、其他必要事項。第第39頁頁v請描述思念某一產(chǎn)品的加工工序及途程計劃請描述思念某一產(chǎn)品的加工工序及途程計劃第第40頁頁彈性產(chǎn)能與負(fù)荷計劃彈性產(chǎn)能與負(fù)荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力（一）（一） 生產(chǎn)能力的定義生產(chǎn)能力的定義 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力是指在一定時期內(nèi)（通常是一是指在一定時期內(nèi)（通常是一年），企業(yè)的全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)，在先進(jìn)合年），企業(yè)的全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能理的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所

30、能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最大數(shù)量。生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最大數(shù)量。 第第41頁頁第第41頁頁所謂產(chǎn)能，是指一個工廠、一個車間、一條生產(chǎn)線、一臺機(jī)器、所謂產(chǎn)能，是指一個工廠、一個車間、一條生產(chǎn)線、一臺機(jī)器、一個人在一定時間內(nèi)的生產(chǎn)能力，產(chǎn)能依作業(yè)的不同而稱呼不同：一個人在一定時間內(nèi)的生產(chǎn)能力，產(chǎn)能依作業(yè)的不同而稱呼不同：企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能、最適當(dāng)產(chǎn)能、實際產(chǎn)能都能用于生產(chǎn)排程及管理上。企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能、最適當(dāng)產(chǎn)能、實際產(chǎn)能都能用于生產(chǎn)排程及管理上。 產(chǎn)能與負(fù)荷計劃產(chǎn)能與負(fù)荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 第第42頁頁第第42頁頁（二）生產(chǎn)能力的種類（二）生產(chǎn)能力的種類 （1 1）設(shè)計能力

31、）設(shè)計能力 是指工業(yè)企業(yè)基本建設(shè)時，設(shè)計任務(wù)書是指工業(yè)企業(yè)基本建設(shè)時，設(shè)計任務(wù)書與設(shè)計文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。它是企業(yè)新建、改建和與設(shè)計文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。它是企業(yè)新建、改建和擴(kuò)建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量。擴(kuò)建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量。 （2 2）查定能力）查定能力 是指企業(yè)生產(chǎn)了一段時間以后，重新調(diào)是指企業(yè)生產(chǎn)了一段時間以后，重新調(diào)查核定的生產(chǎn)能力。企業(yè)的產(chǎn)品方向、固定資產(chǎn)、協(xié)作關(guān)查核定的生產(chǎn)能力。企業(yè)的產(chǎn)品方向、固定資產(chǎn)、協(xié)作關(guān)系、資源條件、勞動狀況等方面發(fā)生了重大變化，在這種系、資源條件、勞動狀況等方面發(fā)生了重大變化，在這種新的條件下可能實現(xiàn)的最大生產(chǎn)能力。新的條件下可能實現(xiàn)的最大生產(chǎn)能

32、力。 （3 3）計劃能力）計劃能力 是指企業(yè)在年度內(nèi)依據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)技是指企業(yè)在年度內(nèi)依據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)組織條件，實際能夠達(dá)到的生產(chǎn)能力。它是以現(xiàn)有生產(chǎn)術(shù)組織條件，實際能夠達(dá)到的生產(chǎn)能力。它是以現(xiàn)有生產(chǎn)條件，并考慮到在年度內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的各種技術(shù)的、組織的條件，并考慮到在年度內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的各種技術(shù)的、組織的措施的效果來確定的。措施的效果來確定的。 產(chǎn)能與負(fù)荷計劃產(chǎn)能與負(fù)荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 （三）生產(chǎn)能力的影響因素（三）生產(chǎn)能力的影響因素 產(chǎn)能與負(fù)荷計劃產(chǎn)能與負(fù)荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 物物料料制制造造設(shè)設(shè)備備品品質(zhì)質(zhì)效效率率其其它它供應(yīng)情況、搬運方式等供應(yīng)情況、搬運方式等工廠布置、工廠布置、

33、 作業(yè)方式、生產(chǎn)瓶頸等作業(yè)方式、生產(chǎn)瓶頸等故障頻率、維護(hù)保養(yǎng)等故障頻率、維護(hù)保養(yǎng)等不良率、報廢率等不良率、報廢率等工裝夾具、熟練程度等工裝夾具、熟練程度等工作環(huán)境、準(zhǔn)備時間等工作環(huán)境、準(zhǔn)備時間等第第44頁頁（四）（四） 生產(chǎn)能力的核定步驟生產(chǎn)能力的核定步驟 （1 1）設(shè)備和設(shè)備組的生產(chǎn)能力）設(shè)備和設(shè)備組的生產(chǎn)能力 （2 2）生產(chǎn)線和工段的生產(chǎn)能力）生產(chǎn)線和工段的生產(chǎn)能力 （3 3）車間的生產(chǎn)能力）車間的生產(chǎn)能力 （4 4）企業(yè)的生產(chǎn)能力）企業(yè)的生產(chǎn)能力 產(chǎn)能與負(fù)荷計劃產(chǎn)能與負(fù)荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 第第45頁頁 負(fù)荷計劃又稱為工時計劃（以工時作負(fù)荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負(fù)荷與能力的

34、測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計劃為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計劃里只是基本的機(jī)能。此計劃為追求工作量里只是基本的機(jī)能。此計劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。 為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負(fù)荷計劃是必不可少的。行，有一可靠的負(fù)荷計劃是必不可少的。 產(chǎn)能與負(fù)荷計劃產(chǎn)能與負(fù)荷計劃 -負(fù)荷計劃負(fù)荷計劃 第第46頁頁一、目的一、目的1、負(fù)荷、能力的實態(tài)把握；、負(fù)荷、能力的實態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；3、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。二、計劃標(biāo)

35、準(zhǔn)二、計劃標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)負(fù)荷、基準(zhǔn)負(fù)荷 每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準(zhǔn)負(fù)每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準(zhǔn)負(fù)荷工時）。荷工時）。2、基準(zhǔn)能力、基準(zhǔn)能力 對人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的對人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。設(shè)定及測定。第第47頁頁近期近期 確定生產(chǎn)能量的現(xiàn)況，作為生產(chǎn)安排及接確定生產(chǎn)能量的現(xiàn)況，作為生產(chǎn)安排及接單交貨期的決定依據(jù)。單交貨期的決定依據(jù)。遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期A.預(yù)估市場需求，以對長期的產(chǎn)能需求預(yù)預(yù)估市場需求，以對長期的產(chǎn)能需求預(yù) 做安排，并對前置期較長的設(shè)備及機(jī)器做安排，并對前置期較長的設(shè)備及機(jī)器事先規(guī)劃訂購；事先規(guī)劃訂購；B.對長期的人力需求作計劃預(yù)測；對長期

36、的人力需求作計劃預(yù)測；C.分析現(xiàn)行方法，利用分析現(xiàn)行方法，利用IE手法，提高產(chǎn)能手法，提高產(chǎn)能以減少浪費、降低成本。以減少浪費、降低成本。第第48頁頁1、負(fù)荷與能力必須取得平衡；、負(fù)荷與能力必須取得平衡； 調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時段調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時段/工序。工序。2、追求作業(yè)率的提高；、追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機(jī)械有等待的工作量的分配不致于發(fā)生人或機(jī)械有等待的情形，尤其是重要的工序。情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的負(fù)荷變動小。、使日程別（間）的負(fù)荷變動小。 實際作業(yè)中，每日的負(fù)荷都會發(fā)生變動，為實際作業(yè)中，每日的負(fù)荷都會發(fā)生變動，為因應(yīng)日程計劃，須

37、考慮可能出現(xiàn)的負(fù)荷量的誤差。因應(yīng)日程計劃，須考慮可能出現(xiàn)的負(fù)荷量的誤差。第第49頁頁產(chǎn)能與負(fù)荷分析后，產(chǎn)能可能大于負(fù)荷，產(chǎn)能與負(fù)荷分析后，產(chǎn)能可能大于負(fù)荷，也可能小于負(fù)荷。請討論下面兩種不同也可能小于負(fù)荷。請討論下面兩種不同情況的一般對策：情況的一般對策： 1、產(chǎn)能小于負(fù)荷、產(chǎn)能小于負(fù)荷 2、產(chǎn)能大于負(fù)荷、產(chǎn)能大于負(fù)荷 要求：對策越多越好，每組至少提出五要求：對策越多越好，每組至少提出五種對策種對策第第50頁頁日程計劃日程計劃 在途程安排確定后在途程安排確定后,已解已解決決“如何生產(chǎn)如何生產(chǎn)”的問題的問題,但但“何時生產(chǎn)何時生產(chǎn)”及及“何時完何時完成成”的問題則尚待安排的問題則尚待安排,此此即

38、為生產(chǎn)排程的問題即為生產(chǎn)排程的問題.所以所以生產(chǎn)排程最重要者為時間生產(chǎn)排程最重要者為時間問題問題,但時間卻因制品數(shù)量但時間卻因制品數(shù)量的多寡及難易而變化的多寡及難易而變化.生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第第51頁頁生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃日程安排系統(tǒng)圖日程安排系統(tǒng)圖交貨日程交貨日程基準(zhǔn)日程表基準(zhǔn)日程表途程表標(biāo)準(zhǔn)工時途程表標(biāo)準(zhǔn)工時大日程計劃大日程計劃月份日程計劃月份日程計劃周制程別生產(chǎn)日程表周制程別生產(chǎn)日程表作業(yè)別生產(chǎn)日程表作業(yè)別生產(chǎn)日程表第第52頁頁l 日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、一，如何對計

39、劃進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內(nèi)容。的事項或中心內(nèi)容。l 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。各部門乃至全面運作才可能有序、高效。生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第第53頁頁1、決定基準(zhǔn)日程、決定基準(zhǔn)日程 按作業(yè)的制程別按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時

40、期的基材料別表示開工及完工時期的基準(zhǔn)準(zhǔn)/先后順序。先后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定、決定生產(chǎn)預(yù)定 依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計劃。細(xì)的月份生產(chǎn)計劃。3、安排日程、安排日程l按照交期先后安排按照交期先后安排l按照客戶優(yōu)劣安排按照客戶優(yōu)劣安排l按照制程瓶頸程度大小安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準(zhǔn)備、前期作業(yè)準(zhǔn)備 充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程計劃的檢討，確保計充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達(dá)成。劃的可行及達(dá)成。第第54頁頁第第54頁頁第第54頁頁第第54頁頁生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃基準(zhǔn)日程表基準(zhǔn)日程表

41、 為確保交期的達(dá)成為確保交期的達(dá)成,生管人員生管人員依據(jù)每項作業(yè)所需時間依據(jù)每項作業(yè)所需時間(標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時間準(zhǔn)時間)與零件制造與零件制造,成品裝成品裝配所須時日配所須時日,自預(yù)定完成日期自預(yù)定完成日期倒逆回來倒逆回來,藉以決定零件制造藉以決定零件制造的進(jìn)度的進(jìn)度.所以基準(zhǔn)日程表主要所以基準(zhǔn)日程表主要功效為調(diào)整交貨期限與產(chǎn)能功效為調(diào)整交貨期限與產(chǎn)能之間的平衡之間的平衡. .第第55頁頁一、基準(zhǔn)日程的目的一、基準(zhǔn)日程的目的 基準(zhǔn)日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，基準(zhǔn)日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時開工、何時進(jìn)行、何時完工應(yīng)該要在何時開工、何時進(jìn)行、何時完工的一種標(biāo)準(zhǔn)。這是一種日程標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)地的一

42、種標(biāo)準(zhǔn)。這是一種日程標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。需的工作日數(shù)。生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第第56頁頁二、基準(zhǔn)日程的作用二、基準(zhǔn)日程的作用明確整個流程如何銜接明確整個流程如何銜接簡化整個流程，縮短時間，以爭取訂單簡化整個流程，縮短時間，以爭取訂單流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個標(biāo)準(zhǔn)時間，流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個標(biāo)準(zhǔn)時間，可以作為：可以作為： 業(yè)務(wù)部門接單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時間業(yè)務(wù)部門接單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時間 生管作生產(chǎn)計劃的依據(jù)生管作生產(chǎn)計劃的依據(jù) 各段工作進(jìn)度控制的指標(biāo)各段工作進(jìn)度控制的指標(biāo)生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第第57頁

43、頁第第57頁頁第第57頁頁產(chǎn)品設(shè)計需要時間產(chǎn)品設(shè)計需要時間接到訂單到物料分析需要時間接到訂單到物料分析需要時間向廠商購買材料需要時間向廠商購買材料需要時間物料運輸需要時間物料運輸需要時間生產(chǎn)需要時間生產(chǎn)需要時間生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第第58頁頁日程計劃日程計劃實施步驟實施步驟6.以作業(yè)日程表明確作以作業(yè)日程表明確作業(yè)業(yè)/機(jī)臺別開工及完工日機(jī)臺別開工及完工日7.確認(rèn)日程計劃的前期確認(rèn)日程計劃的前期生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日品開工及完工日8.必要時，調(diào)整必要時，調(diào)整/修訂日修訂日程計劃程計劃3.確定個別制程的標(biāo)準(zhǔn)確定個別制程的標(biāo)準(zhǔn)加工時間加工時

44、間2.依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品開工及完工日開工及完工日4.依制程資料及機(jī)器依制程資料及機(jī)器/人人工負(fù)荷決定各制程開工工負(fù)荷決定各制程開工及完工時間及完工時間1.依生產(chǎn)計劃決定月別依生產(chǎn)計劃決定月別生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第第59頁頁1.緊急訂單的處理；緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況的確實掌握；生產(chǎn)狀況的確實掌握；7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。存貨調(diào)整的

45、必要性。生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第第60頁頁避免組織協(xié)調(diào)、工作失誤等造成的避免組織協(xié)調(diào)、工作失誤等造成的“緊急訂單緊急訂單”確定確定“某期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更某期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”的插單原則的插單原則預(yù)留預(yù)留OEE（最大理論產(chǎn)能）余量的產(chǎn)能以應(yīng)付急需（最大理論產(chǎn)能）余量的產(chǎn)能以應(yīng)付急需調(diào)整訂單優(yōu)先級調(diào)整訂單優(yōu)先級可調(diào)劑的未出貨庫存可調(diào)劑的未出貨庫存趕工（關(guān)鍵路線上的工序）趕工（關(guān)鍵路線上的工序）對在制品的改型（工藝可行性）對在制品的改型（工藝可行性）工藝時間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風(fēng)險）工藝時間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風(fēng)險）增加相關(guān)工序的在制品儲備增加相關(guān)工序的在制品儲備(以庫存換

46、時間）以庫存換時間）外委加工（短期生產(chǎn)能力應(yīng)變）外委加工（短期生產(chǎn)能力應(yīng)變）分批交貨分批交貨與客戶協(xié)調(diào)延期交貨、產(chǎn)品修改等與客戶協(xié)調(diào)延期交貨、產(chǎn)品修改等第第61頁頁影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題 少量多樣化及其解決方案少量多樣化及其解決方案1 1、設(shè)定合理的最小庫存量；、設(shè)定合理的最小庫存量；2 2、建立無間斷操作流程、建立無間斷操作流程“流水線流水線”， 按加工順序排列設(shè)備；按加工順序排列設(shè)備；3 3、快速換線、調(diào)機(jī)、換模；、快速換線、調(diào)機(jī)、換模； 4 4、培養(yǎng)多能工；、培養(yǎng)多能工；5 5、使用小型通用的設(shè)備。、使用小型通用的設(shè)備。第第62頁頁影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題

47、影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題 產(chǎn)銷失調(diào)的解決方案產(chǎn)銷失調(diào)的解決方案 做好訂單評審，控制超額接受訂單；做好訂單評審，控制超額接受訂單； 完善的產(chǎn)能分析；完善的產(chǎn)能分析； 出貨計劃、生產(chǎn)計劃、物料計劃保持同步；出貨計劃、生產(chǎn)計劃、物料計劃保持同步； 控制來料延遲與品質(zhì)不良事件發(fā)生；控制來料延遲與品質(zhì)不良事件發(fā)生；第第63頁頁影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題 產(chǎn)銷失調(diào)及其解決方案產(chǎn)銷失調(diào)及其解決方案 做好關(guān)鍵機(jī)器保養(yǎng)，減少故障；做好關(guān)鍵機(jī)器保養(yǎng)，減少故障； 保持生產(chǎn)過程的穩(wěn)定，杜絕頻繁出現(xiàn)保持生產(chǎn)過程的穩(wěn)定，杜絕頻繁出現(xiàn) 返工返修返工返修 ； 生產(chǎn)進(jìn)度與生產(chǎn)計劃同步生產(chǎn)進(jìn)度與生產(chǎn)計

48、劃同步 ； 控制緊急訂單或臨時取消訂單，造成計劃控制緊急訂單或臨時取消訂單，造成計劃 頻繁變更頻繁變更 ；第第64頁頁影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題 欠料對計劃與交期的影響，解決對策欠料對計劃與交期的影響，解決對策 實施準(zhǔn)時制采購為重中之重；實施準(zhǔn)時制采購為重中之重； 距離較近的供應(yīng)商；距離較近的供應(yīng)商； 與供應(yīng)商保持長期關(guān)系；與供應(yīng)商保持長期關(guān)系； 小批量頻繁送貨；小批量頻繁送貨； 長期合同協(xié)議；長期合同協(xié)議；第第65頁頁影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題 欠料對計劃與交期的影響，解決對策欠料對計劃與交期的影響，解決對策 鼓勵供應(yīng)商使用工序控制圖而非批

49、量抽樣檢查；鼓勵供應(yīng)商使用工序控制圖而非批量抽樣檢查； 注重對采購的控制與保持適當(dāng)?shù)陌踩媪?；注重對采購的控制與保持適當(dāng)?shù)陌踩媪浚?針對欠料進(jìn)行分析，找出主要欠料供應(yīng)商，針對欠料進(jìn)行分析，找出主要欠料供應(yīng)商， 要求提交整改計劃，同時進(jìn)行合約審查。要求提交整改計劃，同時進(jìn)行合約審查。第第66頁頁影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題 生產(chǎn)進(jìn)度落后及其解決對策生產(chǎn)進(jìn)度落后及其解決對策 繪制車間配置平面圖，分機(jī)器、工具、物料繪制車間配置平面圖，分機(jī)器、工具、物料 配置的合理性，形成一個流水作業(yè)，減少搬運配置的合理性，形成一個流水作業(yè)，減少搬運 浪費與庫存浪費；浪費與庫存浪費； 先分析

50、車間平衡率，解除整個公司效率的瓶先分析車間平衡率，解除整個公司效率的瓶 頸；再分析工序平衡率；頸；再分析工序平衡率； 即先做工作改善，再做動作改善；即先做工作改善，再做動作改善； 第第67頁頁影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題 生產(chǎn)進(jìn)度落后及其解決對策生產(chǎn)進(jìn)度落后及其解決對策 現(xiàn)場效率：現(xiàn)場效率：90%90%來自研發(fā)工程；現(xiàn)場品質(zhì)來自研發(fā)工程；現(xiàn)場品質(zhì)80%80%來自研發(fā)工程，因此，現(xiàn)場管理者必來自研發(fā)工程，因此，現(xiàn)場管理者必須在開發(fā)打樣階段即關(guān)注效率與品質(zhì)提須在開發(fā)打樣階段即關(guān)注效率與品質(zhì)提升的方法。升的方法。 增加瓶頸工序的人力與設(shè)備；增加瓶頸工序的人力與設(shè)備； 延長工作

51、時間或?qū)嵤﹥砂嘀?；延長工作時間或?qū)嵤﹥砂嘀?；第?8頁頁影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題 生產(chǎn)進(jìn)度落后及其解決對策生產(chǎn)進(jìn)度落后及其解決對策 外發(fā)加工或協(xié)調(diào)客戶延遲交貨；外發(fā)加工或協(xié)調(diào)客戶延遲交貨； 分析引起進(jìn)度落后的狀況并針對性解決；分析引起進(jìn)度落后的狀況并針對性解決； 根據(jù)根據(jù)JITJIT（Just In TimeJust In Time）原則，現(xiàn)場只留需）原則，現(xiàn)場只留需要的物品、需要的數(shù)量、需要的時間；要的物品、需要的數(shù)量、需要的時間； 制定超產(chǎn)獎等績效激勵制度。制定超產(chǎn)獎等績效激勵制度。第第69頁頁第第70頁頁第第70頁頁第第71頁頁日常生產(chǎn)派工日常生產(chǎn)派工 （一）

52、日常生產(chǎn)派工的過程（一）日常生產(chǎn)派工的過程 1。定義：根據(jù)工段和班組的生產(chǎn)作業(yè)計劃及實際生產(chǎn)情況，。定義：根據(jù)工段和班組的生產(chǎn)作業(yè)計劃及實際生產(chǎn)情況，為各個工作地具體的分派工作任務(wù)，并做好作業(yè)準(zhǔn)備，以使生產(chǎn)為各個工作地具體的分派工作任務(wù)，并做好作業(yè)準(zhǔn)備，以使生產(chǎn)任務(wù)順利開始的活動。工段長、班組長、派工員。任務(wù)順利開始的活動。工段長、班組長、派工員。 2。過程和內(nèi)容。過程和內(nèi)容 （1）準(zhǔn)備工作：檢查技術(shù)文件）準(zhǔn)備工作：檢查技術(shù)文件 工具申請書工具申請書 材料材料 搬運通知搬運通知 設(shè)備調(diào)整通知設(shè)備調(diào)整通知 （2）派工開始：制定工作指令）派工開始：制定工作指令 下達(dá)工作指令下達(dá)工作指令 下下 達(dá)檢

53、驗指令達(dá)檢驗指令1 1、作業(yè)分配、作業(yè)分配第第72頁頁 （二）派工方式（二）派工方式 1。標(biāo)準(zhǔn)派工。標(biāo)準(zhǔn)派工 （1）適用：大量大批生產(chǎn)的工段、班組。）適用：大量大批生產(chǎn)的工段、班組。 （2）含義：把制品在各工作地上的加工次序、期限、數(shù)量等全部）含義：把制品在各工作地上的加工次序、期限、數(shù)量等全部制成標(biāo)準(zhǔn)，并固定下來，用于指導(dǎo)各工作地的日常生產(chǎn)活動，而不制成標(biāo)準(zhǔn)，并固定下來，用于指導(dǎo)各工作地的日常生產(chǎn)活動，而不必再經(jīng)常的分派任務(wù)了。如：流水線的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)指示圖表必再經(jīng)常的分派任務(wù)了。如：流水線的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)指示圖表 2。定期派工。定期派工 （1）適用：成批生產(chǎn)或比較穩(wěn)定的單件小批生產(chǎn)。）適用：成批生產(chǎn)

54、或比較穩(wěn)定的單件小批生產(chǎn)。 （2）含義：派工員根據(jù)月度的工段作業(yè)計劃，在較短的時期內(nèi)，）含義：派工員根據(jù)月度的工段作業(yè)計劃，在較短的時期內(nèi)，定期地為每個職工分派任務(wù)。定期地為每個職工分派任務(wù)。 3。臨時派工。臨時派工 （1）適用：）適用：單件小批生產(chǎn)的企業(yè)單件小批生產(chǎn)的企業(yè) （2）含義：）含義：根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和準(zhǔn)備工作的情況及各工作地的負(fù)荷情況，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和準(zhǔn)備工作的情況及各工作地的負(fù)荷情況，隨時把任務(wù)下達(dá)給工作地。隨時把任務(wù)下達(dá)給工作地。 1 1、作業(yè)分配、作業(yè)分配第第73頁頁 2、進(jìn)度跟催、進(jìn)度跟催 要有完善的進(jìn)度跟催要有完善的進(jìn)度跟催, ,首首先是要建立完整的生產(chǎn)管理先是要建立完整的生產(chǎn)

55、管理制度及生產(chǎn)報告方式制度及生產(chǎn)報告方式, ,其次是其次是各種生產(chǎn)的報表各種生產(chǎn)的報表, ,應(yīng)經(jīng)生管單應(yīng)經(jīng)生管單位分析位分析, ,主要分析內(nèi)容包括效主要分析內(nèi)容包括效率與進(jìn)度達(dá)成狀況率與進(jìn)度達(dá)成狀況. .第第74頁頁2、進(jìn)度跟催、進(jìn)度跟催 重點作法重點作法1 1以日程計劃的進(jìn)度當(dāng)作以日程計劃的進(jìn)度當(dāng)作目標(biāo)目標(biāo)2 2實際進(jìn)度與目標(biāo)進(jìn)度比實際進(jìn)度與目標(biāo)進(jìn)度比較較, ,此為生產(chǎn)量達(dá)成率此為生產(chǎn)量達(dá)成率3 3差異原因分析與對策研差異原因分析與對策研究執(zhí)行究執(zhí)行第第75頁頁是指從原材料投入生產(chǎn)開始至成品入是指從原材料投入生產(chǎn)開始至成品入庫為止的全過程控制，包括從庫為止的全過程控制，包括從上和上和上控制上

56、控制兩方面。通過生產(chǎn)進(jìn)度控制，可及時采取措施，預(yù)兩方面。通過生產(chǎn)進(jìn)度控制，可及時采取措施，預(yù)防發(fā)生偏差，確保生產(chǎn)按計劃執(zhí)行。防發(fā)生偏差，確保生產(chǎn)按計劃執(zhí)行。（一）生產(chǎn)進(jìn)度控制的主要內(nèi)容有：（一）生產(chǎn)進(jìn)度控制的主要內(nèi)容有： 3、進(jìn)度控制的基本內(nèi)容、進(jìn)度控制的基本內(nèi)容 第第76頁頁?現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察?每日作業(yè)進(jìn)度看板每日作業(yè)進(jìn)度看板?甘特圖甘特圖?數(shù)字式進(jìn)度表數(shù)字式進(jìn)度表?進(jìn)度分析坐標(biāo)圖進(jìn)度分析坐標(biāo)圖?生產(chǎn)日報表生產(chǎn)日報表?進(jìn)度跟催箱進(jìn)度跟催箱?目視管理看板目視管理看板?推移圖推移圖?專案會議專案會議 第第77頁頁 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常

57、、機(jī)械故障等因素造交期變更及制造異常、機(jī)械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計劃預(yù)成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計劃預(yù)定等現(xiàn)象。定等現(xiàn)象。第第78頁頁第第79頁頁第第80頁頁生產(chǎn)線平衡技巧與改善生產(chǎn)線平衡技巧與改善 提升生產(chǎn)效率及降低浪費提升生產(chǎn)效率及降低浪費 1.1.均衡（均衡（Line BalancingLine Balancing）是進(jìn)度的重要）是進(jìn)度的重要 保證，也是根本性解決浪費的法寶。在保證，也是根本性解決浪費的法寶。在 100 100個環(huán)節(jié)中，存在一個環(huán)節(jié)效率下，個環(huán)節(jié)中，存在一個環(huán)節(jié)效率下， 那么那么9999個環(huán)節(jié)的努力都有解決不了進(jìn)度個環(huán)節(jié)的努力都有解決不了進(jìn)度落后的

58、問題，也會造成一系列浪費。落后的問題，也會造成一系列浪費。第第81頁頁生產(chǎn)線平衡技巧與改善生產(chǎn)線平衡技巧與改善 提升生產(chǎn)效率及降低浪費提升生產(chǎn)效率及降低浪費 2.2.平衡改善生產(chǎn)線的目的：消除工序中的瓶平衡改善生產(chǎn)線的目的：消除工序中的瓶頸與不均，使各工序人力、設(shè)備和工作頸與不均，使各工序人力、設(shè)備和工作任務(wù)恰當(dāng)分配。任務(wù)恰當(dāng)分配。3.3.平衡率就是一條暢通無阻的河流，沒有水平衡率就是一條暢通無阻的河流，沒有水流湍急的河段，也沒有水流緩慢的河段，流湍急的河段，也沒有水流緩慢的河段，它始終保持均衡的速度流動。它始終保持均衡的速度流動。 第第82頁頁生產(chǎn)線平衡技巧與改善生產(chǎn)線平衡技巧與改善 生產(chǎn)平

59、衡線改善方法生產(chǎn)平衡線改善方法找出：加工時間最長之前三道工序，找出：加工時間最長之前三道工序， 加工時間最短之工位，進(jìn)行分析；加工時間最短之工位，進(jìn)行分析；充分運用充分運用ECRSECRS法則法則： 刪除刪除ElimiationElimiation、合并、合并CombinationCombination、 調(diào)整調(diào)整RearrangeRearrange、簡化、簡化SimplificationSimplification. .第第83頁頁生產(chǎn)線平衡技巧與改善生產(chǎn)線平衡技巧與改善 針對工序長的改善方法針對工序長的改善方法： 細(xì)分作業(yè)內(nèi)容，將一部分作業(yè)轉(zhuǎn)移其它工序。將一道工序細(xì)分作業(yè)內(nèi)容，將一部分作業(yè)

60、轉(zhuǎn)移其它工序。將一道工序分成分成2 2道工序，將一個人的工序改為道工序，將一個人的工序改為2 2個人同時做；個人同時做； 謀求工序機(jī)械化；謀求工序機(jī)械化； 通過改良，增大機(jī)器的的運作能力；通過改良，增大機(jī)器的的運作能力； 增加作業(yè)人員；增加作業(yè)人員； 調(diào)配經(jīng)驗豐富，作業(yè)技能高的熟練作業(yè)人員；調(diào)配經(jīng)驗豐富，作業(yè)技能高的熟練作業(yè)人員； 瓶頸工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完成。瓶頸工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完成。第第84頁頁生產(chǎn)線平衡技巧與改善生產(chǎn)線平衡技巧與改善 工時短的工序的改善方法工時短的工序的改善方法： 細(xì)分作業(yè)內(nèi)容，將作業(yè)轉(zhuǎn)移至其他工序，將兩道工序細(xì)分作業(yè)內(nèi)容，將作