第五章組織職能與組織結(jié)構(gòu)(廣州中醫(yī)藥大學(xué))

1、組織職能與組織結(jié)構(gòu)組織職能與組織結(jié)構(gòu)公共管理教研室許星瑩公共管理教研室許星瑩組織理論中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織的運(yùn)行機(jī)制第五章結(jié)構(gòu)框圖組織的運(yùn)行機(jī)制組織的運(yùn)行機(jī)制組組織織組織理論中的基本問題組織理論中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型運(yùn)送犯人運(yùn)送犯人分分 粥粥 51 51 組織理論組織理論一組織的含義與分類組織organization 通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織 正式組織正式組織 表現(xiàn)為具有比較明確的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和成員之間比表現(xiàn)為具有

2、比較明確的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和成員之間比較明確的權(quán)責(zé)關(guān)系。較明確的權(quán)責(zé)關(guān)系。 非正式組織非正式組織 是相對于正式組織而言的。它沒有固定的編制，其是相對于正式組織而言的。它沒有固定的編制，其成員之間的相互關(guān)系，權(quán)利義務(wù)和職責(zé)范圍取決于成員自成員之間的相互關(guān)系，權(quán)利義務(wù)和職責(zé)范圍取決于成員自發(fā)自愿形成的一種約定俗成的共同行為規(guī)范。發(fā)自愿形成的一種約定俗成的共同行為規(guī)范。院長院長副院長副院長科室主任科室主任正式組織正式組織非正式組織非正式組織球友球友非正式組織非正式組織攝影愛好者攝影愛好者 1、目標(biāo)一致原理 一個組織應(yīng)有明確的目標(biāo)，組織模式、結(jié)構(gòu)、關(guān)系等應(yīng)有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 總體目標(biāo)總體目標(biāo)組織合力圖

3、組織合力圖組織散力圖組織散力圖組織中的常見問題組織中的常見問題朗咸平教授談朗咸平教授談美國的醫(yī)改美國的醫(yī)改教學(xué)短片教學(xué)短片思考：中國的醫(yī)療改革方思考：中國的醫(yī)療改革方案能滿足目標(biāo)一致原理嗎？案能滿足目標(biāo)一致原理嗎？拓展性學(xué)習(xí)拓展性學(xué)習(xí)n觀看教學(xué)錄像觀看教學(xué)錄像n主題：構(gòu)建醫(yī)院運(yùn)行主題：構(gòu)建醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制的探索機(jī)制的探索n主講廣東省中醫(yī)院呂主講廣東省中醫(yī)院呂玉波院長玉波院長n路徑：校園網(wǎng)主頁路徑：校園網(wǎng)主頁精品課程中醫(yī)醫(yī)院精品課程中醫(yī)醫(yī)院管理學(xué)教學(xué)錄像管理學(xué)教學(xué)錄像2 2、工作專門化、工作專門化(work specialization)(work specialization)n工作專門化是描述工

4、作專門化是描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。其實(shí)質(zhì)是不將整項(xiàng)任務(wù)。其實(shí)質(zhì)是不將整項(xiàng)任務(wù)交由某個人完成，交由某個人完成，而是將之細(xì)分為若干步驟而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步由不同的人來完成。各個員工僅完，每一步由不同的人來完成。各個員工僅完成某一部分活動而不是全部活動。成某一部分活動而不是全部活動。n1919世紀(jì)后期世紀(jì)后期斯密提出勞動分工思想斯密提出勞動分工思想，認(rèn)為分工有助于提高員工的生產(chǎn)率。，認(rèn)為分工有助于提高員工的生產(chǎn)率。n2020世紀(jì)初，世紀(jì)初，福特將這一思想用于汽車裝配作業(yè)福特將這一思想用于汽車裝配作業(yè)，以每，以每1010秒生產(chǎn)秒生產(chǎn)1

5、 1輛車的速度進(jìn)行著汽車輛車的速度進(jìn)行著汽車的裝配生產(chǎn)。的裝配生產(chǎn)。n問題：是否任何工作專門化程度越高，生產(chǎn)率就越高呢？問題：是否任何工作專門化程度越高，生產(chǎn)率就越高呢？n19601960年代，由工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、曠工、年代，由工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、曠工、高離職流動率等缺陷，超過了專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。高離職流動率等缺陷，超過了專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。n解決方案是通過工作的擴(kuò)大化來改進(jìn)員工的生產(chǎn)率和滿意度。解決方案是通過工作的擴(kuò)大化來改進(jìn)員工的生產(chǎn)率和滿意度。 3 3、部門化部門化n職能部門化職能部門化n地區(qū)部門化地區(qū)部門化n產(chǎn)

6、品部門化產(chǎn)品部門化n過程部門化過程部門化n顧客部門化顧客部門化 n職能部門化職能部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1.1.將將同類專家同類專家和擁有相同技能、知識觀念的人員和擁有相同技能、知識觀念的人員組合在一起組合在一起從而提高效率。從而提高效率。2.2.職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)。職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3.3.深度的專門化深度的專門化。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1.1.職能部門間的溝通不良職能部門間的溝通不良。2.2.缺乏對組織缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識整體目標(biāo)的認(rèn)識。 工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理 會計經(jīng)理會計經(jīng)理 制造經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理n地區(qū)部門化地區(qū)部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1.1.更有效地處理

7、特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題。更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題。2.2.更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需要。更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需要。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1.1.職能的重復(fù)配置職能的重復(fù)配置。2.2.可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離?？赡芨杏X到與組織其他領(lǐng)域的隔離。 工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理西部區(qū)域西部區(qū)域銷售主管銷售主管南部區(qū)域南部區(qū)域銷售主管銷售主管北部區(qū)域北部區(qū)域銷售主管銷售主管n產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1.1.促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營。促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營。2.2.經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家。經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家。3.3.貼近顧客。貼近顧客。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1.1.職能的重復(fù)配置職能的重

8、復(fù)配置。2.2.缺乏對組織缺乏對組織整體目標(biāo)整體目標(biāo)的認(rèn)識。的認(rèn)識。 邦巴迪爾邦巴迪爾公司公司大宗運(yùn)輸大宗運(yùn)輸事業(yè)部群事業(yè)部群娛樂和設(shè)施娛樂和設(shè)施事業(yè)部群事業(yè)部群鋼軌產(chǎn)品鋼軌產(chǎn)品事業(yè)部群事業(yè)部群n過程部門化過程部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1.1.工作活動更有效流動。工作活動更有效流動。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1.1.只適用于某些類別產(chǎn)只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)。品的生產(chǎn)。 工廠主管工廠主管切鋸部切鋸部經(jīng)理經(jīng)理壓邊部壓邊部經(jīng)理經(jīng)理裝配部裝配部經(jīng)理經(jīng)理拋光部拋光部經(jīng)理經(jīng)理漆涂和漆涂和打磨部打磨部經(jīng)理經(jīng)理檢驗(yàn)和檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部發(fā)運(yùn)部經(jīng)理經(jīng)理n顧客部門化顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1.1.能由專家來滿足和處理顧客的需要和能由專家來滿

9、足和處理顧客的需要和問題。問題。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1.1.職能的重復(fù)配置。職能的重復(fù)配置。2.2.缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識。缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識。 銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理零售會計零售會計經(jīng)理經(jīng)理批發(fā)會計批發(fā)會計經(jīng)理經(jīng)理政府會計政府會計經(jīng)理經(jīng)理4 4、指揮鏈、指揮鏈(chain of command)(chain of command)指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的一條持指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。職權(quán)（職權(quán)（Authority)Authority)和職責(zé)和職責(zé)(Responsibility) (Responsibili

10、ty) 的一致性的一致性 職權(quán)的三種基本類型職權(quán)的三種基本類型: : 直線職權(quán)直線職權(quán)(Line authority)(Line authority) 參謀職權(quán)參謀職權(quán)(Staff authority)(Staff authority) 職能職權(quán)職能職權(quán)(Functional authority)(Functional authority)統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮(unity of command)(unity of command) 是指一個下級只能接受一個上級的指揮，是指一個下級只能接受一個上級的指揮，不能越級。不能越級。 院長院長科 主科 主任任總務(wù)主總務(wù)主任任組組長長班班長長醫(yī)醫(yī)生生工工人人

11、5 5、管理跨度與管理層次、管理跨度與管理層次 （1 1）管理跨度）管理跨度一個主管人員在一個主管人員在每個層次所直接領(lǐng)導(dǎo)，指揮并監(jiān)督其每個層次所直接領(lǐng)導(dǎo)，指揮并監(jiān)督其工作的下級人數(shù)。是一個組織工作的下級人數(shù)。是一個組織水平水平結(jié)結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。 （2 2）管理層次是一個組織）管理層次是一個組織縱向縱向結(jié)結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。 （3 3）一個組織管理層次的多少受）一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。管理跨組織規(guī)模與管理幅度的影響。管理跨度與管理層次成度與管理層次成反比反比。案例n有兩個組織，作業(yè)人員都大約為4100人。一個組織的管理跨度各層次為4,另一個組織

12、的跨度為8。跨度大的組織就可減少2個管理層次，大約精簡800名管理人員。假設(shè)管理人員的平均年薪為6萬元，則加寬管理跨度后將使組織在管理人員工資上每年節(jié)省4800萬元。7123456114166425610248645124096圖圖 管理跨度對比管理跨度對比4096n從成本角度看，寬跨度明顯是更有效率的。n當(dāng)跨度變得過大時，下屬員工的績效會因?yàn)楣芾碚邲]有足夠的時間提供必要的指導(dǎo)和支持而受到影響。n影響因素：管理者和下屬人員的技能和能力，下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。6.集權(quán)

13、(centralization)和分權(quán)(decentralization)n集權(quán)化反映決策集中組織中某一點(diǎn)的程度。要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時，從不或很少從低層取得決策投入，這樣的組織就是集權(quán)式管理。n分權(quán)化，要是低層人員提供了更多的決策投入，或者實(shí)際上可以作出決策，組織的分權(quán)化程度就越高。n集權(quán)和分權(quán)只是一個相對的概念。n案例討論影響集權(quán)與分權(quán)的因素影響集權(quán)與分權(quán)的因素7.正規(guī)化（formalization） 指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 8 8、能級原理、能級原理 由于組織成員知識、素質(zhì)和能力的不同，可以劃分為由于組織成員知識、素質(zhì)和能力的不同，可以劃

14、分為各種能級，并合理安排各級比例各種能級，并合理安排各級比例 合理的能級：正立三角形合理的能級：正立三角形 經(jīng)營決策層，高級人才經(jīng)營決策層，高級人才 職能管理層，中級人才職能管理層，中級人才 操作執(zhí)行層，低級人才操作執(zhí)行層，低級人才 常見誤區(qū)：倒立三角形、菱形、梯形、一字型橫線結(jié)構(gòu)常見誤區(qū)：倒立三角形、菱形、梯形、一字型橫線結(jié)構(gòu) 52 52 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任組長組長組長組長組長組長組長組長院長院長各診療科室主任各診療科室主任 廠長廠長職能職能職能職能職能職能職能職能車間主任車間主任車間主任車間主任組長組長組長組長組長組長組長組長 院長院長各職能科

15、各職能科室室各診療科室各診療科室主任主任 經(jīng)理經(jīng)理職能職能職能職能職能職能職能職能事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能職能職能職能職能職能職能職能工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠經(jīng)理經(jīng)理項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組職能職能職能職能職能職能醫(yī)技科A醫(yī)技科B醫(yī)技科C臨床科1臨床科3臨床科2院長院長職能部門職能部門 研究開發(fā)公司研究開發(fā)公司專業(yè)生產(chǎn)制造商專業(yè)生產(chǎn)制造商 代理銷售商代理銷售商 廣告公司廣告公司經(jīng)理小組經(jīng)理小組 公司。公司。6、委員會組織結(jié)構(gòu) 委員會是組織結(jié)構(gòu)中的一種特殊組織形式。 委員會是由兩個以上的人組成的行使特定權(quán)力和履行特定 職責(zé)的組織機(jī)構(gòu)。n常設(shè)和臨

16、時委員會n直線式和參謀式委員會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理職能職能職能職能總裁總裁職能職能職能職能企業(yè)管理委員會企業(yè)管理委員會二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 1 1、設(shè)計職務(wù)類別與數(shù)量，確定管理層次、設(shè)計職務(wù)類別與數(shù)量，確定管理層次 2 2、根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門的劃分、根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門的劃分 3 3、明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的、明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 4 4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)完成之后，其工作成果表現(xiàn)為組織、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)完成之后，其工作成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明書。結(jié)

17、構(gòu)圖和職位說明書。 1、沒有必要，不設(shè)“副職” 原因：“一個船長”的原則；受監(jiān)督的個人負(fù)責(zé)制。2、副職過多的負(fù)作用 效率低下無人負(fù)責(zé)。 副職：不能充分發(fā)揮作用，害怕功高蓋主，英雄無用武之地，不服氣，看笑話，拆臺。 正職：不能充分使用副職，不信任副職，嫌副職能力低，嫌副職不聽話，怕大權(quán)旁落。正、副職正、副職3 3、什么情況下設(shè)副職、什么情況下設(shè)副職正職在管理不同地區(qū)時。正職在管理不同地區(qū)時。單位有二、三班工作時，正職不能連班工作。單位有二、三班工作時，正職不能連班工作。接受正職的授權(quán)，在不同時間、不同地域或不同項(xiàng)目接受正職的授權(quán)，在不同時間、不同地域或不同項(xiàng)目上負(fù)責(zé)指揮。上負(fù)責(zé)指揮。即副職只是正職的代表。即副職只是正職的代表。大型企業(yè)可設(shè)一名副總經(jīng)理。大型企業(yè)可設(shè)一名副總經(jīng)理。作用作用：總經(jīng)理不在時，代理總經(jīng)理。：總經(jīng)理不在時，代理總經(jīng)理。參加高級禮儀活動。參加高級禮儀活動。接受總經(jīng)理的授權(quán)，完成綜合性任務(wù)。接受總經(jīng)理的授權(quán)，完成綜合性任務(wù)。4 4、正、副職之間的關(guān)系正、副職之間的關(guān)系正、副職不在同一時間、同一位置進(jìn)行指揮。正、副職不在同一