調(diào)查報(bào)告及經(jīng)營計(jì)劃1

1、華中災(zāi)害預(yù)警公司2012年下半年經(jīng)營整改計(jì)劃一 公司基本概況公司成立5年時間，從2011年開始有銷售收入，有自有產(chǎn)權(quán)的辦公地點(diǎn)，核心業(yè)務(wù)是災(zāi)害預(yù)警系統(tǒng)，主要設(shè)備外購，但核心技術(shù)由公司掌握，并擁有知識產(chǎn)權(quán)。1 人員情況：公司現(xiàn)有員工41名，包括總經(jīng)辦5名中高級管理人員，綜合辦6人，技術(shù)研發(fā)中心11人，項(xiàng)目部16人，財(cái)務(wù)部3人。2 銷售與市場情況目前銷售部只有一個銷售人員兼銷售副總，截至2012年7月銷售合同金額近5000萬，目標(biāo)市場在湖南地區(qū)，有平江，張家界，郴州，瀏陽等5個項(xiàng)目。3 財(cái)務(wù)狀況：公司總合同額為近5000萬，應(yīng)收賬款2000萬；2011年公司總支出為280萬，但是公司目前并沒有盈利

2、4 產(chǎn)品研發(fā)情況：洪災(zāi)預(yù)警系統(tǒng)已經(jīng)投入市場銷售，泥石流預(yù)警系統(tǒng)在研發(fā)中。三 情況總結(jié)通過與各部門負(fù)責(zé)人（綜合部，采購部，項(xiàng)目管理部，財(cái)務(wù)部，研發(fā)部）的溝通交流，對情況做個基本總結(jié)：1 機(jī)遇國家對災(zāi)害預(yù)警系統(tǒng)越發(fā)重視，有專項(xiàng)資金計(jì)劃。未來市場較大，對沒有普及的地區(qū)實(shí)施預(yù)警工程，并有可以在未來二次啟動對已經(jīng)完成施工但是沒有達(dá)標(biāo)的區(qū)域再次招投標(biāo)。而且公司現(xiàn)在正在研發(fā)的泥石流預(yù)警系統(tǒng)目前市場還沒有有競爭力的對手，在中國目前還沒有形成強(qiáng)勢的公司或者品牌，這都都是我公司很好的市場機(jī)遇。2 威脅外部競爭威脅：越來越多的公司，尤其是有政府部門背景的公司進(jìn)入這個領(lǐng)域，將使這個市場的競爭越來越激烈。市場資源枯竭的

3、威脅：預(yù)警系統(tǒng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)決定了這個業(yè)務(wù)不可能重復(fù)的購買，當(dāng)市場越來越飽和的時候，公司將失去外部生存的條件，所以必須要做好中遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，研發(fā)新的產(chǎn)品，新的市場機(jī)會，為公司長遠(yuǎn)的經(jīng)營發(fā)展做好打算。法律風(fēng)險：在公司的經(jīng)營過程中，因?yàn)榕c政府部門打交道，所以特別要注意規(guī)避法律，政策方面的風(fēng)險，太多的民營企業(yè)有這樣的教訓(xùn)。3 優(yōu)勢 作為民營企業(yè)，我們有快速決策的優(yōu)勢，有快速滿足市場的優(yōu)勢，有靈活的經(jīng)營策略，有良好的激勵機(jī)制。4 劣勢 與上下游合作企業(yè)的資源整合的能力較低，產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，與客戶的談判能力不高，導(dǎo)致采購價格沒有優(yōu)勢，銷售合同質(zhì)量不高，利潤較低。內(nèi)部管理水平不高，導(dǎo)致施工質(zhì)量有很大問題

4、，嚴(yán)重侵蝕了本來就不高的利潤。公司內(nèi)部情況總結(jié)： 1團(tuán)隊(duì)問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：員工沒有目標(biāo)感，士氣低落，凝聚力差，沒有集體榮譽(yù)感，沒有責(zé)任感，混日子心態(tài)的多，辦事效率低?；镜目记谥贫榷紱]有執(zhí)行，上班時間很多基礎(chǔ)員工打游戲，衛(wèi)生沒有人負(fù)責(zé)，辦公室到處臟亂。公司人數(shù)不多，但是內(nèi)耗嚴(yán)重，員工沒有將注意力放在工作上。2 財(cái)務(wù)方面的問題：有5000萬的銷售額，但是卻沒有利潤，甚至還要虧損。采購成本，項(xiàng)目管理與施工成本，日常運(yùn)營成本都高；個人績效低下，人均產(chǎn)值低。財(cái)務(wù)借支，費(fèi)用等管理不嚴(yán)4 產(chǎn)品與施工質(zhì)量采購產(chǎn)品存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題，造成重復(fù)返工維修，提高成本，項(xiàng)目驗(yàn)收不嚴(yán)格，5 組織方面的問題沒有

5、銷售團(tuán)隊(duì)，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，銷售團(tuán)隊(duì)是核心團(tuán)隊(duì)，銷售能力是公司的核心能力，必須建立強(qiáng)有力的銷售組織。組織合作不順暢，并且設(shè)計(jì)有問題，副總級別就有5個；責(zé)權(quán)利不清晰 ，崗位不清晰，沒有公示，甚至有的還沒有入職就已經(jīng)在工作。問題產(chǎn)生的原因： 1 公司缺乏清晰的經(jīng)營理念，公司理念是整個公司日常管理行為的綱領(lǐng)，是整個公司日常運(yùn)營的靈魂，因?yàn)槿狈砟睿瑢?dǎo)致管理制度不健全，或者有制度卻流于形式。流程不清晰，激勵制度缺失，目標(biāo)不明確，人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重。與員工的關(guān)系，與供應(yīng)商的關(guān)系，與消費(fèi)者的關(guān)系是經(jīng)營理念的集中表現(xiàn)員工關(guān)系：是否形成了共同的價值觀念，個人利益是否與公司利益一致？做的好的與做的不好的在收入

6、等結(jié)果要有分別。個人利益與公司利益統(tǒng)一，獎懲分明，才能真正調(diào)動員工的工作激情。 是否關(guān)心員工的需求，物質(zhì)與精神二個方面。是否讓員工有主人翁的歸屬感，成就感？ 是否為員工設(shè)計(jì)了良好的職業(yè)發(fā)展通道？提供良好的技能培訓(xùn)？與消費(fèi)者關(guān)系:為客戶提供的核心價值是什么？如何滿足消費(fèi)者的全面需求？如何體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理中？與供應(yīng)商的關(guān)系：是長久的合作共贏，還是短期的壓榨？如何搭建合作平臺？2 執(zhí)行的原因沒有高層管理者來推動公司的發(fā)展，凝聚公司的力量，激發(fā)員工的斗志。3 管理層的原因崗位職責(zé)不清晰，責(zé)任，權(quán)力，義務(wù)沒有界定，很多管理者沒有明確的定位，沒有書面公示。沒有最高的管理者在全心推動公司的發(fā)展，沒有一個

7、最高領(lǐng)導(dǎo)來凝聚大家的力量，提高士氣。公司總戰(zhàn)略目標(biāo)與個人的目標(biāo)不清晰。政策經(jīng)常變動，人事任命，承諾不夠嚴(yán)肅，導(dǎo)致員工難以適應(yīng)，更嚴(yán)重的是導(dǎo)致對公司前途，對高層管理者失去信任信心。四 2012年下半年核心任務(wù)：1 組建核心管理團(tuán)隊(duì)，對公司的整體績效和利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)。 2 完善制度，加強(qiáng)管理，提高士氣，激發(fā)員工工作熱情，為公司總目標(biāo)努力。3 組建銷售團(tuán)隊(duì)，開發(fā)外地市場，完成基礎(chǔ)培訓(xùn)，提高勝任崗位的能力。4 引入好的研發(fā)人才，加強(qiáng)研發(fā)力量，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。5 完成一定的銷售任務(wù)與利潤指標(biāo)6 完成已有項(xiàng)目的施工和合同款的回收7 完成對供應(yīng)商的改造8 建立售后服務(wù)體系9 建立長期人才培訓(xùn)計(jì)劃五

8、如何構(gòu)建優(yōu)秀的項(xiàng)目型銷售體系指導(dǎo)思想：1 不依靠單個優(yōu)秀銷售人員的個人能力實(shí)現(xiàn)銷售，而是多兵種團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。依靠個人能力對銷售不利之處在于：核心客戶資源掌握在銷售人員手中，對公司的發(fā)展極為不利；依靠個人而不是團(tuán)隊(duì)導(dǎo)致公司業(yè)績極不穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)也不穩(wěn)定，因?yàn)闃I(yè)績好的銷售人員喜歡跳槽概率高，也不利于公司管理；依靠個人也會導(dǎo)致項(xiàng)目成功概率不高2 注重目標(biāo)管理，更注重過程管理。很多老板喜歡說，我只要結(jié)果，但是沒有好的過程，一定沒有好的結(jié)果，業(yè)績?nèi)缣焐系脑疲究刂撇涣恕? 用制度與流程來強(qiáng)化管理銷售管理系統(tǒng)構(gòu)成銷售情報(bào)子系統(tǒng)，銷售流程子系統(tǒng)，銷售招投標(biāo)子系統(tǒng)，銷售戰(zhàn)略子系統(tǒng)，銷售隊(duì)伍管理子系統(tǒng)將整個銷售流程科

9、學(xué)的分解，從項(xiàng)目信息收集開始，一直到成交，有電話營銷人員，客戶經(jīng)理，辦事處經(jīng)理，營銷總監(jiān)，大客戶談判總監(jiān)，總經(jīng)理全過程支持，既保證了項(xiàng)目的成功概率，也控制了項(xiàng)目的風(fēng)險。如果銷售系統(tǒng)的五個子系統(tǒng)能夠配合流暢，將造就一個橫掃千軍的銷售機(jī)器。但是這樣的銷售組織建立，需要組織，制度，流程，資源四個方面的保障。主要制度：人員招募與選聘制度、銷售人員培訓(xùn)制度、銷售人員激勵制度、目標(biāo)管理與績效考核制度、招投標(biāo)管理制度、信息管理制度等等銷售流程與節(jié)點(diǎn)：公司典型客戶的采購流程把項(xiàng)目分解為相對應(yīng)的八個關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)：獲得銷售線索、獲得關(guān)鍵信息、項(xiàng)目確認(rèn)立項(xiàng)、技術(shù)交流、商務(wù)推進(jìn)、獲得承諾、入圍投標(biāo)和合同簽訂。有了這些明

10、確的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)，銷售工作也就有了比較明確的目標(biāo)力爭把銷售進(jìn)程推進(jìn)到下一個關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)上，于是所有的工作都可以圍繞“攻克下一個關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)”這一目標(biāo)而展開。具體措施：1 組建新團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目內(nèi)容完成時間完成標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人監(jiān)督考核總經(jīng)理7月30到崗董事長人力資源8月30到崗綜合部長總經(jīng)理銷售總監(jiān)8月30日到崗人力資源總監(jiān)總經(jīng)理銷售隊(duì)伍9月-30日5名銷售人力資源總監(jiān)，銷售總監(jiān)總經(jīng)理辦事處建立10月30日人員到崗，確立辦公地點(diǎn)銷售總監(jiān)總經(jīng)理不合格員工清退7月30日不合格清退人力資源總監(jiān)總經(jīng)理2 完善制度項(xiàng)目內(nèi)容完成時間完成標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人監(jiān)督考核備注核心骨干激勵制度9月30日通過審核總經(jīng)理董事長總經(jīng)理，副總，銷售總監(jiān)，

11、研發(fā)總監(jiān)等核心管理層薪酬制度8月30日通過審核人事總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理基本工資，崗位工資加績效獎金（與部門績效，公司績效掛鉤）業(yè)務(wù)提成8月30日通過審核銷售總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)具體比例再定費(fèi)用管理辦法8月30日通過審核財(cái)務(wù)總監(jiān)包括借支，招待費(fèi)，禮品費(fèi)，差旅費(fèi)，交通等員工考核晉升制度8月30日通過審核人力資源總監(jiān)各部門主管績效與能力評估，是員工行為引導(dǎo)的工具客戶管理制度8月30日通過審核銷售總監(jiān)核心資源掌握在公司手中，與考核，借支等相互聯(lián)系，導(dǎo)入CRM客戶管理軟件項(xiàng)目施工管理辦法8月30日通過審核工程總監(jiān)工程施工管理辦法8月30日通過審核工程總監(jiān)以分包形式，建立標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)管理制度10月30日通過審核研發(fā)

12、總監(jiān)確定研發(fā)方向，原則售后服務(wù)8月30日通過審核工程總監(jiān)，技術(shù)總監(jiān)建立標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)體系建立9月30日通過審核人事總監(jiān)，各部門主管內(nèi)部，外部，長期，短期涵蓋全體員工會議制度9月30日通過審核人事總監(jiān)，綜合部周，月會議，記錄，歸檔3 完善流程項(xiàng)目內(nèi)容完成時間完成標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人監(jiān)督考核備注銷售流程10月30日 通過審核銷售總監(jiān)總經(jīng)理包括客戶信息收集，跟蹤拜訪，招投標(biāo)等全流程采購流程10月30日通過審核采購總監(jiān)總經(jīng)理包括信息發(fā)布，標(biāo)準(zhǔn)制定，合同簽訂，產(chǎn)品驗(yàn)收全流程行政人力資源工作流程10月30日通過審核人力資源總監(jiān)總經(jīng)理包括各崗位人才素質(zhì)模型，面試問題，招聘流程，入職手續(xù)等全流程品質(zhì)檢驗(yàn)流程與標(biāo)準(zhǔn)10月30日

13、通過審核技術(shù)總監(jiān)總經(jīng)理降低產(chǎn)品殘次品財(cái)務(wù)審批流程10月30日通過審核財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理財(cái)務(wù)預(yù)算與計(jì)劃編制流程10月30日通過審核財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理工程施工管理與驗(yàn)收流程10月30日通過審核工程總監(jiān)總經(jīng)理部門合作流程10月30日通過審核各部門主管總經(jīng)理倉庫工作流程10月30日通過審核行政部長總經(jīng)理4 專項(xiàng)活動項(xiàng)目內(nèi)容完成時間完成標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人監(jiān)督考核備注紀(jì)律衛(wèi)生整頓8月30日通過審核人事，部門主管總經(jīng)理責(zé)任到人，明顯改觀執(zhí)行力推進(jìn)專項(xiàng)活動10月30日各部門評估總經(jīng)理，人事總監(jiān)，各部門總監(jiān)總經(jīng)理周，月，年度工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)凝聚力推進(jìn)月10月30日通過考核總經(jīng)理，人事，部門主管總經(jīng)理培訓(xùn)，娛樂，戶外等活動管理提升管

14、理建議獎11月30日通過考核總經(jīng)理，人事，部門主管總經(jīng)理績效合同，外部培訓(xùn)，建立獎勵標(biāo)準(zhǔn)泥石流預(yù)警系統(tǒng)11月30日通過驗(yàn)收研發(fā)總監(jiān)總經(jīng)理達(dá)到市場標(biāo)準(zhǔn)，完成公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)采購供應(yīng)鏈11月30日確定合作協(xié)議采購主管總經(jīng)理盡量減少供應(yīng)商數(shù)量，以降低采購成本成本控制方案11月30日審查通過財(cái)務(wù)主管，部門主管總經(jīng)理各部門提出指標(biāo)與方法；降低20%-30%的綜合成本年度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃11月30日審查通過財(cái)務(wù)主管，部門主管總經(jīng)理各部門計(jì)劃制定分計(jì)劃，包括月計(jì)劃，可控制和執(zhí)行六 總經(jīng)理的管理原則：一 處事原則1 在基層員工面前表現(xiàn)出關(guān)懷與隨和，2 建立強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，管理者要樹立權(quán)威。二 管理原則1 用人的長處

15、，學(xué)會欣賞，發(fā)現(xiàn)人的長處，多贊美。2 制度管理，法制而不是人治，制度不能朝令夕改。3 懂得放權(quán)，不必事必躬親，不架空中層管理者而直接管理基層員工。4 制定目標(biāo)，嚴(yán)格考核績效。明確責(zé)任，權(quán)利與義務(wù)，滿足下屬對資源的要求5 建立方法論，教導(dǎo)下屬工作的方法，建立明確的獎懲制度并嚴(yán)格執(zhí)行。6 制定科學(xué)的成本預(yù)算與控制計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行。三 時間管理1 記錄時間，管理時間，安排時間要做到合理，并做到專注于重要的事情2 明確時間的應(yīng)用，三分之一用于組織內(nèi)部，三分之一用于組織外部，三分之一用于處理日常緊急事務(wù)。四 職業(yè)素質(zhì)1 事業(yè)心，投入與激情，寬闊的心胸，良好的職業(yè)操守，不拿的錢一分不拿。2 言傳身教五 總經(jīng)

16、理主要職責(zé)1 負(fù)責(zé)構(gòu)建公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)體系，在公司經(jīng)營理念下制定經(jīng)營方針策略。2根據(jù)總的戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，制定年度經(jīng)營計(jì)劃。3 建立高效，有凝聚力，有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。4 完成公司的業(yè)績目標(biāo)與利潤目標(biāo)。5 提升管理水平，流程化，制度化。6 建立產(chǎn)品品牌與市場地位。7 建立良好的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 。華中預(yù)警公司2013年度經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃一經(jīng)營的基本方針：（1）公司是制造災(zāi)害預(yù)警的公司，保衛(wèi)人民生命與財(cái)產(chǎn)是公司存在的價值，也是全體員工的使命與意義。（2）員工是公司核心資產(chǎn)，是效益的創(chuàng)造者，公司要重視員工的幸福，重視每個人的成長，按能力高低支付薪資。（3）公司要通過滿足客戶的核心需求，提供有競爭力的產(chǎn)品來達(dá)到立

17、市場不敗之地。 二 公司戰(zhàn)略1 在5年時間內(nèi)，通過建立優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，高效的管理體系，快速建立全國銷售系統(tǒng)，細(xì)分市場深度經(jīng)營，成為預(yù)警行業(yè)全國前三的品牌2 通過提供有核心技術(shù)的產(chǎn)品，嚴(yán)格的成本控制，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來建立核心競爭力。3 通過引入優(yōu)質(zhì)人才，提供良好的激勵制度來保持公司的活力。規(guī)劃：銷售目標(biāo)：2012年下半年 萬， 2013年一個億，2014年2個億，2015年3億市場規(guī)劃：新開拓1015個省級市場。業(yè)務(wù)規(guī)劃：2013年6000萬銷售業(yè)績中洪災(zāi)預(yù)警與泥石流預(yù)警各占50%，2014年洪災(zāi)預(yù)警占40%，泥石流占60%，每個省平均業(yè)績在2000萬以上。從2014年開始，逐漸進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域銷售

18、組織：2013年洪災(zāi)與泥石流預(yù)警系統(tǒng)由一個銷售體系完成，在2014年根據(jù)業(yè)務(wù)情況可以分成2個事業(yè)部。2013年銷售部門總?cè)藬?shù)控制在20左右人，每個省的分支機(jī)構(gòu)銷售人員配備為1-2名，銷售人員的平均年業(yè)績?yōu)?00萬；財(cái)務(wù)目標(biāo)成本：現(xiàn)有公司運(yùn)營總成本降低20%以上，包括：采購成本降低 10% ，項(xiàng)目施工管理成本降低 30% 。利潤：實(shí)現(xiàn)50%的合同毛利潤，實(shí)現(xiàn)10%的凈利潤。人均產(chǎn)值：100萬新產(chǎn)品研發(fā)：在2012年11月之前，泥石流預(yù)警系統(tǒng)完成所有的研發(fā)實(shí)驗(yàn)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)量化生產(chǎn)，完成推向市場前所有工作。研發(fā)部每年供決策層選擇的新產(chǎn)品不低于3個。組織目標(biāo): 今后3-5年以內(nèi)，公司的核心能力

19、表現(xiàn)在二個方面，一是銷售，二是新產(chǎn)品研發(fā)打造一個以市場營銷為核心能力的銷售組織打造一支能不斷為公司提供新產(chǎn)品，提供競爭力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。將公司打造成一支有戰(zhàn)斗力，有凝聚力，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，配合順暢的高效組織。研發(fā)團(tuán)隊(duì)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是不斷為公司提供新的產(chǎn)品，包括民用產(chǎn)品，研發(fā)費(fèi)用控制在銷售額的5%以內(nèi)。三 ：需要資源及支持1 明確總經(jīng)理定位，全公司公示，明確對預(yù)警公司整體績效負(fù)責(zé)，包括市場目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)，組織目標(biāo)等2 明確責(zé)權(quán)利，包括人事任免權(quán)，財(cái)務(wù)權(quán)，資金使用權(quán)等資源調(diào)撥的權(quán)力，公司董事會應(yīng)該充分授權(quán)，董事長不得在沒有經(jīng)過總經(jīng)理同意的情況下直接任命，解聘公司員工，也不能直接向總經(jīng)理的下屬直接發(fā)布工作任

20、務(wù)。3 基本年薪30萬，80%按照每月發(fā)放，20%年底發(fā)放。4 當(dāng)達(dá)到績效指標(biāo)大于等于120%，給予總經(jīng)理15萬的績效獎金，當(dāng)達(dá)到績效指標(biāo)大于對于150%的時候，給予總經(jīng)理30萬的績效獎金。當(dāng)達(dá)到績效指標(biāo)的200%的時候，給予總經(jīng)理50萬的績效獎金。5 2013年達(dá)到整體績效目標(biāo)，自動成為公司股東，占股比例為10%，每年年底的利潤分紅與占股比例一致。此股份比例并不隨融資擴(kuò)股而相應(yīng)減少，持股者在離開公司的時候，公司按照公司總市值或者總資產(chǎn)支付總經(jīng)理相應(yīng)的貨幣價值并收回股份。6 當(dāng)合同沒有到期的情況下甲方終止合同，按照總經(jīng)理當(dāng)年的年薪標(biāo)準(zhǔn)支付給乙方解散損失費(fèi)2013年經(jīng)營計(jì)劃分解方案（方法與步驟）

21、為了更好的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，將編制2013年度經(jīng)營計(jì)劃分解與執(zhí)行方案，核心思想是目標(biāo)管理，績效考核。一、預(yù)期目標(biāo)年度經(jīng)營計(jì)劃工作是一項(xiàng)超前的專項(xiàng)工作，應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列預(yù)期目標(biāo)：（一）出臺公司經(jīng)營的總體規(guī)劃。包括：全年度公司經(jīng)營計(jì)劃、全年度公司總體財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)績效管理方案。這些總體規(guī)劃，將規(guī)定公司總體的經(jīng)營目標(biāo)、關(guān)鍵措施、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績效管理辦法，具體工作成果體現(xiàn)在下列文件上：1、xx公司年度經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃（2013）2、xx公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃（2013）3、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理責(zé)任書（2013）（二）出臺年度規(guī)劃的配套方案。包括與上述總體方案相配套的，運(yùn)營、銷售、研發(fā)、采購、人力資源等各專

22、項(xiàng)行動計(jì)劃和部門績效管理、員工薪酬管理方案，以支持總體規(guī)劃，具體工作的成果體現(xiàn)在下列文件上：1、市場銷售年度行動計(jì)劃和績效管理辦法（2013）2、產(chǎn)品研發(fā)年度行動計(jì)劃和績效管理辦法（2013）3、采購管理年度行動計(jì)劃和績效管理辦法（2013）4、人力資源管理年度行動計(jì)劃和績效管理辦法（2013）5、年度人力標(biāo)準(zhǔn)配置計(jì)劃（2013）6、年度人工成本總量計(jì)劃（2013）7、員工薪酬管理基本規(guī)則（2013）（三）培育策劃機(jī)制和管理能力。通過統(tǒng)一的年度計(jì)劃編制活動，所有參與人員應(yīng)熟悉、掌握年度經(jīng)營規(guī)劃的編制方法、步驟及其技巧，以為今后每年的年度計(jì)劃工作打好基礎(chǔ)；年度計(jì)劃編制工作完成后，應(yīng)整理、形成并出

23、臺年度經(jīng)營計(jì)劃編制和執(zhí)行管理規(guī)范，將計(jì)劃編制、計(jì)劃執(zhí)行、執(zhí)行檢討和改進(jìn)管理。二、組織管理年度經(jīng)營計(jì)劃是一項(xiàng)跨部門、跨領(lǐng)域的策劃工作，需要集體智慧，也需要民主和集中過程。為達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，整個工作計(jì)劃的實(shí)施，由總裁辦統(tǒng)一組織，財(cái)務(wù)中心和各部門按照分工落實(shí)。組  長：副組長：成  員：三、工作內(nèi)容、步驟與時間表2013年度經(jīng)營計(jì)劃及其配套方案的編制工作，按下列基本步驟和時間表進(jìn)行：1、銷售預(yù)測：運(yùn)營/銷售中心根據(jù)第四季度合同和訂單情況，預(yù)測2012年產(chǎn)品銷售量、銷售收入，提出2013-2014市場銷售預(yù)測和目標(biāo)計(jì)劃草案2、財(cái)務(wù)預(yù)測：財(cái)務(wù)中心根據(jù)運(yùn)營和銷售部門的預(yù)測，測算2013全

24、年公司銷售收入、成本和利潤，并預(yù)先列出各項(xiàng)成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提出2013年度關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)測報(bào)告3、銷售計(jì)劃：運(yùn)營和銷售中心確定2013年度銷售目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵措施和所需的財(cái)務(wù)費(fèi)用、人力編制和人工成本等資源需求，提出產(chǎn)品運(yùn)營年度行動計(jì)劃和績效管理辦法（2013）草案、市場銷售年度行動計(jì)劃和績效管理辦法（2013）草案（不含績效管理部分）。4、研發(fā)計(jì)劃：研發(fā)中心根據(jù)銷售需求和市場情報(bào)，確定研發(fā)產(chǎn)品線、關(guān)鍵措施、所需的財(cái)務(wù)費(fèi)用、人力配置和人工成本等資源需求，提出產(chǎn)品研發(fā)年度行動計(jì)劃和績效管理方案（2013）草案（不含績效管理部分）。5、供應(yīng)計(jì)劃：根據(jù)銷售計(jì)劃和研發(fā)計(jì)劃，采購研究確定實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的

25、關(guān)鍵目標(biāo)、關(guān)鍵措施和所需財(cái)務(wù)費(fèi)用、人力編制和人工成本的資源需求，提出采購管理年度行動計(jì)劃和績效管理辦法（2013）草案6、資源計(jì)劃：人力資源部根據(jù)各部門的人力編制和人工成本需求，匯總、確定年度經(jīng)營目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)人力配置、人工成本控制總量，提出年度人力標(biāo)準(zhǔn)配置計(jì)劃（2013）草案、年度人工成本總量計(jì)劃（2013）草案。（7、財(cái)務(wù)預(yù)算：財(cái)務(wù)中心在上述各項(xiàng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)費(fèi)用需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)行財(cái)務(wù)需求的預(yù)先審查，編制達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的三套財(cái)務(wù)預(yù)算方案（盈虧平衡、責(zé)任目標(biāo)值和爭取目標(biāo)值），提出xx公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃（2013）草案。8、總體方案：總裁辦根據(jù)戰(zhàn)略方針和各專項(xiàng)行動計(jì)劃，匯總編制并提交xx公司年度經(jīng)營計(jì)劃書草案、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理責(zé)任書草案。9、團(tuán)隊(duì)初審：總裁辦組織經(jīng)營團(tuán)隊(duì)首次會審會議，主要審查專項(xiàng)行動計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)預(yù)算的一致性、可行性，同時審查xx公司年度經(jīng)營計(jì)劃書草案、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理責(zé)任書草案的整體性和可行性。10、方案