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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上實(shí)用管理基礎(chǔ)課程形成性考核冊(cè)答案(2009-12-24 10:00:37) 實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)一參考答案管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)1案例一:深深淺淺話(huà)海爾問(wèn)題:、海爾的企業(yè)文化是完美無(wú)缺的嗎?答:海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的,但不能說(shuō)是完美無(wú)缺的,因?yàn)橐环N文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展,經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷完善和充實(shí),在一定的時(shí)期可能是完美無(wú)缺的,但企業(yè)發(fā)展了,經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了,對(duì)原有的企業(yè)文化需要進(jìn)行調(diào)整和充實(shí),如果是完美無(wú)缺的,就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實(shí)了,不能創(chuàng)造更新了、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的?答:企業(yè)文化是一種員工共同擁有的哲學(xué)與價(jià)值取向,是在長(zhǎng)期的工作中形成
2、并發(fā)展的,因此,海爾文化必定是全體海爾員工共同創(chuàng)建并實(shí)施的。3海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)企業(yè)文化,他為推動(dòng)海爾走向世界,在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用,激勵(lì)作用和凝聚作用在七個(gè)層次的海爾文化中,哪一層次是最關(guān)鍵最重要的?答:在七個(gè)層次的海爾文化中,最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神,“敬業(yè)報(bào)國(guó),追求卓越,海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn),企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融合到一體,推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步”在這個(gè)內(nèi)核指引下開(kāi)展其余種層次文化,如經(jīng)營(yíng)理念,企業(yè)形象,奮斗目標(biāo)等無(wú)不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開(kāi)案例二擬定可考核的目標(biāo)問(wèn)題:1、 當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí),分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎?怎樣制訂?這些目標(biāo)會(huì)得到下屬
3、的認(rèn)可嗎?答:、(1)當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒(méi)有下達(dá)時(shí),分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng),集中核算。獨(dú)立經(jīng)營(yíng),對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)管理是自主經(jīng)營(yíng),自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時(shí),應(yīng)制訂可控目標(biāo)。(2)制訂目標(biāo):首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?,F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定,有自上而下的目標(biāo)制訂法,即由高層管理者,提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論,最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂,即由下級(jí)部門(mén)或職工討論,提出目標(biāo)再由上級(jí)批準(zhǔn),形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法,由分公司經(jīng)理提
4、出目標(biāo),交由各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及職工討論,集思廣益。(3)分公司經(jīng)理提出的目標(biāo),讓人感到?jīng)]有依據(jù),他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)、制訂方法及相關(guān)知識(shí)告訴下屬,讓大家發(fā)表意見(jiàn)制訂目標(biāo),這個(gè)案例中制訂的目標(biāo)下屬不會(huì)接受。2、 對(duì)于分公司來(lái)說(shuō),要制訂可行的目標(biāo),需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助?答:對(duì)于分公司來(lái)說(shuō),制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo),這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定,是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo),要求各分公司或部門(mén),圍繞總目標(biāo)制訂出分公司目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有:利潤(rùn)率、銷(xiāo)售額、雇員數(shù)量等方面的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。3、 這位分公司總經(jīng)
5、理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法?你會(huì)怎么做?答:這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好,就向下屬宣讀了他的目標(biāo),讓下屬莫名其妙。我會(huì)這樣做:首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬,讓下屬跟我學(xué)會(huì)這種目標(biāo)管理方法,把我的想法告訴大家,把目標(biāo)制訂過(guò)程,依據(jù)告訴下屬,讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理,讓下屬提出各自見(jiàn)解相互商討,把目標(biāo)制訂出來(lái)。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)二參考答案參考一:論“企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客”著名管理學(xué)家彼得.德魯克,曾提出企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客,他認(rèn)為:只是強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使經(jīng)理人迷失方向,以至于危及企業(yè)的生存。企業(yè)可能為了今天的利潤(rùn)而危害了企業(yè)的
6、明天。企業(yè)可能大量生產(chǎn)容易推銷(xiāo)的產(chǎn)品而看輕了膽天有銷(xiāo)路的產(chǎn)品。企業(yè)在產(chǎn)品研究工作、職工培訓(xùn)等長(zhǎng)期投資方面舍不得花錢(qián)。特別是他們不情愿進(jìn)行任何基建投資來(lái)擴(kuò)大企業(yè)的固定資產(chǎn)基礎(chǔ)。這樣一來(lái),他們的設(shè)備就可能陳舊,以至于達(dá)到危險(xiǎn)的程度。中國(guó)有句古話(huà)叫:放長(zhǎng)線(xiàn)釣大魚(yú)。這與彼得.德魯克提出的“必要的最低利潤(rùn),是維持企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展的保證”的理論不謀而合。面對(duì)日趨變化的社會(huì)環(huán)境,企業(yè)目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求企業(yè)的發(fā)展,還要將社會(huì)責(zé)任、尊重人等都作為企業(yè)目標(biāo)的組成部分。在現(xiàn)代社會(huì)中,傳統(tǒng)的企業(yè)利己主義受到社會(huì)的批判。企業(yè)不僅是由職工、經(jīng)營(yíng)者和投資者為主體組成的經(jīng)濟(jì)組織,也是一個(gè)包含顧客、供貨商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府等要
7、素在內(nèi)的開(kāi)放系統(tǒng)。任何企業(yè)都是從小做大的,不可能一步登天。那么一個(gè)企業(yè)怎樣做才能從小做大呢?靠的就是顧客。不然怎么會(huì)有人說(shuō):顧客就是上帝呢?我有一位同學(xué),是從事包裝制品行業(yè)的,現(xiàn)在他擁有一間發(fā)展前境不錯(cuò)的公司。他創(chuàng)業(yè)初期憑著自己的智能和毅力找到了人生的第一桶金并開(kāi)辦了公司后,他就把公司的目標(biāo)定為“顧客為先、薄利多銷(xiāo),童叟無(wú)欺、誠(chéng)信為本”。他的公司出產(chǎn)的產(chǎn)品利潤(rùn)少得嚇人,開(kāi)始的時(shí)候大家都以為他這樣做生意非要虧本不可,但是經(jīng)過(guò)兩年的時(shí)間后,事實(shí)證明他的目標(biāo)制定是非常正確的。因?yàn)樗漠a(chǎn)品價(jià)格比同類(lèi)產(chǎn)品實(shí)惠,質(zhì)量比同類(lèi)產(chǎn)品更過(guò)硬。還有他在生意場(chǎng)上的誠(chéng)信作風(fēng),令他獲得很好的信譽(yù)。雖然他每件產(chǎn)品都比別人少
8、掙了三分之一,表面看來(lái)只是掙了一毛幾分的利潤(rùn),在做著近乎虧本的生意,但隨著顧客的不斷增多,他的公司兩年所掙的錢(qián)并不比只追求強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)的公司少,反而還多了一倍。當(dāng)其它公司醒悟后,大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí),由于他的誠(chéng)信和慣性消費(fèi)令顧客更多的選擇了他的產(chǎn)品。而他又在產(chǎn)品的更新?lián)Q代上大下功夫,把一些更適合顧客的產(chǎn)品推向了市場(chǎng)后,依然秉成著公司的一貫宗旨,并沒(méi)有趁機(jī)謀取暴利。正是他的這種以顧客滿(mǎn)意為滿(mǎn)意,以顧客需要為需要的方針,這為他贏來(lái)了更多的顧客。而顧客的增多也為他帶來(lái)了更多的利潤(rùn),令他的公司獲得了更大的發(fā)展。必要時(shí)割舍一定的利潤(rùn),如承擔(dān)其在環(huán)保、就業(yè)、社會(huì)穩(wěn)定等方面相應(yīng)的責(zé)任,和對(duì)顧客做出讓利等。由此而保持自己
9、在公眾中良好的形象。否則,以強(qiáng)調(diào)和追求利益為目標(biāo)的企業(yè),只會(huì)贏了今天輸了明天。笑到最后的笑容才是最燦爛的,企業(yè)永恒追求的就是企業(yè)的長(zhǎng)壽。而企業(yè)生存與發(fā)展最終就是將產(chǎn)品賣(mài)給顧客,只要顧客信任你的企業(yè)、你的產(chǎn)品,并且你的產(chǎn)品能滿(mǎn)足顧客的要求,那么顧客就會(huì)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品。總之,不論企業(yè)制定的目標(biāo)和方針是怎么樣的,萬(wàn)變不離其宗,都是以贏取更多的顧客為最終目的的。所以說(shuō),企業(yè)目標(biāo)的惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。企業(yè)目標(biāo)-創(chuàng)造顧客!參考二:企業(yè)要發(fā)展,必須從長(zhǎng)計(jì)議投資者建立企業(yè)的重要目的,就在于創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富。它反映了企業(yè)潛在或預(yù)期獲利能力。而作為企業(yè)目標(biāo),惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客-顧客是企業(yè)的最大財(cái)富
10、。正確樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)尤其重要.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化,這導(dǎo)致的直接后果就是許多企業(yè)為了片面追求利潤(rùn),不惜以損害消費(fèi)者利益,不惜毀壞企業(yè)自身形象,不惜以破壞生態(tài)環(huán)境為代價(jià),以賺取最大利潤(rùn).這種落后的目標(biāo)觀(guān)念必然帶來(lái)惡劣的社會(huì)效應(yīng).現(xiàn)代目標(biāo)管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費(fèi)者滿(mǎn)意了企業(yè)才能有經(jīng)濟(jì)效益.社會(huì)效益可言.企業(yè)要發(fā)展,必須從長(zhǎng)計(jì)意。若企業(yè)為了追求短期利益不尊重消費(fèi)者或社會(huì)的利益,勢(shì)必得不到消費(fèi)者或社會(huì)的認(rèn)可。所以企業(yè)在追求利潤(rùn)的同時(shí),必須不能損害消費(fèi)者或社會(huì)的利益,這樣才會(huì)得到源源不斷的顧客,企業(yè)才會(huì)有潛力而長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。只有消費(fèi)者信任的企業(yè)才有后勁,才有營(yíng)銷(xiāo)市
11、場(chǎng)。所以說(shuō)企業(yè)目標(biāo)唯一的定義是創(chuàng)造顧客。:投資者建立企業(yè)的重要目的,就在于創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富。這種財(cái)富首先表現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)價(jià)值不是賬面資產(chǎn)的總價(jià)值,而是企業(yè)全部財(cái)產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值,它反映了企業(yè)潛在或預(yù)期獲利能力。而作為企業(yè)目標(biāo),惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客-顧客是企業(yè)的最大財(cái)富。為了賺取高額利潤(rùn),不惜損害消費(fèi)者利益,或出售偽劣產(chǎn)品,或污染環(huán)境,隨著消費(fèi)者的覺(jué)醒,自我保護(hù)意識(shí)的提高,這些不顧消費(fèi)者權(quán)益及社會(huì)利益的企業(yè),最終只會(huì)被社會(huì)所淘汰,無(wú)法取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益-遠(yuǎn)離顧客無(wú)異于自取滅亡。即使有了短期的高額利潤(rùn),也只是空中的樓閣,稍有風(fēng)吹草動(dòng),就會(huì)化為烏有。只有真正把顧客利益放在首位,真正尊重消費(fèi)
12、者權(quán)益的企業(yè)才會(huì)被社會(huì)所認(rèn)可,從而求得企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論和發(fā)展以及國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的種種經(jīng)歷,無(wú)不反映出這樣一個(gè)事實(shí),凡是把顧客利益看得比自己利益還重的企業(yè),就能得到顧客的承認(rèn),企業(yè)自己的利益也得到了維護(hù);而把顧客的利益當(dāng)做兒戲,肆意踐踏,盡管從短期看,企業(yè)不一定會(huì)遭受損失,甚至有時(shí)反而獲得暫時(shí)的暴利,但輕視顧客者終將為顧客所拋棄,皮之不存,毛之焉附,又如何談維護(hù)企業(yè)的利益呢?所以說(shuō)企業(yè)唯一有效的定義是創(chuàng)造顧客。組織擁有顧客,就擁有組織發(fā)展的未來(lái)。在當(dāng)今這個(gè)商業(yè)時(shí)代,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈,越來(lái)越多的廠(chǎng)家見(jiàn)哪個(gè)賺錢(qián)就盲目生產(chǎn),以次充好,盜版昌絕,當(dāng)然,為賺錢(qián)而賺錢(qián)沒(méi)有什么不對(duì),但
13、問(wèn)題在于,單純?yōu)榱速嶅X(qián)能不能賺到錢(qián)?顧客是企業(yè)發(fā)展的源泉,企業(yè)在追求眼前的蠅頭小利,很可能會(huì)喪失長(zhǎng)期利益,得不到顧客的信任與支持,必將帶來(lái)不良影響,何來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng),提高市場(chǎng)占有率。當(dāng)然現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)在追求向優(yōu)質(zhì)的服務(wù),高質(zhì)量的產(chǎn)品,良好的信譽(yù)等方面努力,像肯德基集團(tuán)之所以受到廣大顧客的歡迎,關(guān)鍵在于他們堅(jiān)持顧客第一,牢固樹(shù)立了產(chǎn)品整體概念,即不僅提供高質(zhì)量的產(chǎn)品,還提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?,F(xiàn)代企業(yè)管理中,企業(yè)不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織而且是一個(gè)社會(huì)組織.企業(yè)目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求企業(yè)自身的發(fā)展,還要將社會(huì)責(zé)任.尊重人類(lèi)作為企業(yè)目標(biāo)的組成部分,也就是說(shuō)現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn).因此,正確樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)
14、的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)尤其重要.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化,這導(dǎo)致的直接后果就是許多企業(yè)為了片面追求利潤(rùn),不惜以損害消費(fèi)者利益,不惜毀壞企業(yè)自身形象,不惜以破壞生態(tài)環(huán)境為代價(jià),以賺取最大利潤(rùn).這種落后的目標(biāo)觀(guān)念必然帶來(lái)惡劣的社會(huì)效應(yīng).現(xiàn)代目標(biāo)管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費(fèi)者滿(mǎn)意了企業(yè)才能有經(jīng)濟(jì)效益.社會(huì)效益可言.所以說(shuō)企業(yè)不能目光短淺只考慮眼前利益,而且是以損害顧客利益為代價(jià),最終只會(huì)斷送自己的前程。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)三參考答案管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三案例一保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式問(wèn)題一 保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么?答:是會(huì)計(jì)師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心,指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)
15、辦了一個(gè)事務(wù)所,他鼓勵(lì)下屬參與決策的制定,后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會(huì)授予的,權(quán)力由兩部分構(gòu)成:1、法定權(quán)利,是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利,他以服從為前提,具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開(kāi)始,以職務(wù)的免除而終止,他受法律、規(guī)章制度的保護(hù),又受規(guī)章制度的制約,是領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)。包括:決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。2、自身影響力,這部分權(quán)利不能由組織賦予,只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)、寬大胸懷、廣博知識(shí)等自身素養(yǎng)和努力取得。問(wèn)題二 是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論,為什么?答:保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論,保羅作為一位很成功
16、的領(lǐng)導(dǎo),他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進(jìn)取心,具有高度的判斷力和自我控制力,并采用鼓勵(lì)下屬參與決策制定,下屬工作起來(lái)心中有數(shù),保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬,他們共同把公司辦好,升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍大,員工增加了,環(huán)境變了,他還是照搬原工作的行為理論。如果這時(shí)他應(yīng)用權(quán)變理論,可能就不會(huì)失敗。問(wèn)題三 沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成功?影響因素?答:保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用,他利用他的人格力量,使領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力才取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事業(yè)失敗的因素有:、保羅原因:保羅到比原來(lái)規(guī)模大的事務(wù)所,業(yè)務(wù)多了,環(huán)境變了,人員變了,他還用原來(lái)工作領(lǐng)導(dǎo)理論,致使工
17、作受挫。這樣他對(duì)下屬更沒(méi)有了信心,頻繁換人,到任后幾乎全部更換25名專(zhuān)業(yè)人員,員工由20多人增加到40多人,本來(lái)你是新領(lǐng)導(dǎo),環(huán)境不熟,人員不熟,熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專(zhuān)業(yè)人員被全部換掉,他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專(zhuān)權(quán)命令式,對(duì)原下屬缺乏信心,決策高度集中,不能調(diào)動(dòng)員工積極性和工作熱情。影響了工作效率,致使工作失敗。、環(huán)境變了,不是原紐約郊區(qū)。、用人沒(méi)計(jì)劃,只知道制定計(jì)劃不知道怎樣落實(shí)、檢查計(jì)劃結(jié)果。、保羅及員工面對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),安全感差,沒(méi)有自信。案例二: 某飲料公司的控制工作問(wèn)題: 一:衡量該企業(yè)的工作績(jī)效并與計(jì)劃相比較。找差距。答:???jī)效與計(jì)劃比較,找出差距。該企業(yè)個(gè)品牌工作績(jī)效與計(jì)劃的對(duì)比差別如下:品牌實(shí)
18、際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額9131075162百萬(wàn)元,沒(méi)完成計(jì)劃162百萬(wàn)元B品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額6346304百萬(wàn)元,超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬(wàn)元C品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額912800112百萬(wàn)元超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬(wàn)元D品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額8226202百萬(wàn)元超額完成2百萬(wàn)元E品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額672540132百萬(wàn)元超額完成132百萬(wàn)元F品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額14016020百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬(wàn)元G品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額2202255百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬(wàn)元H品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額658015百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬(wàn)元I品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額286170116百萬(wàn)元超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬(wàn)
19、元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬(wàn)元作為華東區(qū)的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況9個(gè)品牌銷(xiāo)售情況是:實(shí)際銷(xiāo)售出標(biāo)準(zhǔn)定額44644300164百萬(wàn)元,超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬(wàn)元二、分析原因程序:首先找出控制過(guò)程中影響計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程的全部因素或主要因素,其次分別分析它們對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。、 隨著市場(chǎng)全部放開(kāi),加入WTO,外國(guó)相同品種打入市場(chǎng),擠占了我們的市場(chǎng)份額,如A品牌銷(xiāo)售額下降。、 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品,F(xiàn)品牌銷(xiāo)售量下降。、 選擇廣告媒體不當(dāng),G品牌銷(xiāo)售額下降。、 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,影響H品牌銷(xiāo)售,使定額沒(méi)完成。、 企業(yè)招聘人員多,人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷(xiāo)售,雖然銷(xiāo)
20、售額沒(méi)下降,但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。三修訂標(biāo)準(zhǔn),制定下月銷(xiāo)售定額。下月銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)定額表單位:百萬(wàn)元品牌名稱(chēng) 標(biāo)準(zhǔn)定額 制定標(biāo)準(zhǔn)定額說(shuō)明A 1000 比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75,大力促銷(xiāo),向其他地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)B 634 比上月實(shí)際持平C 912 比上月實(shí)際持平D 622 比上月實(shí)際持平E 640 市場(chǎng)有潛力加強(qiáng)推銷(xiāo)可以完成。F 160 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平G 225 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平,經(jīng)過(guò)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)可以完成。H 75 比上月實(shí)際增加10因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn),影響銷(xiāo)售額,提高質(zhì)量前提下,保持現(xiàn)有市場(chǎng)。I 250 比上月計(jì)劃增80百萬(wàn),必須做員工思想工作合計(jì) 4518比上月標(biāo)準(zhǔn)45184300218百萬(wàn)增加218百萬(wàn)比上月實(shí)
21、際銷(xiāo)售額增加4518446454百萬(wàn)實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)四參考答案管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)一、單項(xiàng)選擇題1,C 2,B 3,A 4,A 5,A 6,B 7,A 8,B 9,A 10,B 11,A 12,A 13,C 14, C 15,B 16,B 17,B 18,B 19,A 20,A二、判斷正誤并校正、 錯(cuò)組織有三個(gè)基本要素構(gòu)成,即目標(biāo),部門(mén)和關(guān)系。、錯(cuò)人的組織包括正式組織和非正式組織,在共同的工作過(guò)程中,人們相互間必然發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生共同感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或習(xí)慣,要求個(gè)人服從,這構(gòu)成了非正式組織。、 對(duì)、 錯(cuò)認(rèn)為不同的人對(duì)同一事物的看法不同,是因?yàn)樗男闹悄J讲煌?錯(cuò)書(shū)名為管理實(shí)踐、 錯(cuò)這是決策的超前性特征不是目標(biāo)性特征、 對(duì)、 錯(cuò)這種培養(yǎng)管理者的能力是職務(wù)培訓(xùn)之一職務(wù)輪換、 錯(cuò)此方法是換位法、 錯(cuò)他是一種動(dòng)態(tài)的適時(shí)的信息反饋過(guò)程,不是處理過(guò)程三:簡(jiǎn)答題1:計(jì)劃的特征是什么? P51:簡(jiǎn)述人員配備原則答經(jīng)濟(jì)
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