差異化人力資源管理全部資料

1、我國人力資源管理模式的發(fā)展（一）人力資源3P管理模式2001年中國勞動(dòng)保障科學(xué)研究院的林澤炎博士在其專著3p模式：中國企業(yè)人力資源管理操作方案中首次從人力資源核心技術(shù)的角度出發(fā)，提出了人力資源3P管理模式，即崗位分析(position analysis)、績效考核(performance appraisal)和工資分配(payment distribution)。頓時(shí)洛陽紙貴，3P管理模式迅速走向大江南北，在全國中小型企業(yè)得到了較大地推廣，表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)纳?。根?jù)林澤炎博士的研究，他認(rèn)為就我國現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理和企業(yè)管理方面的理念與思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)出來的規(guī)范

2、化技術(shù)，并且由于我國企業(yè)目前的人員素質(zhì)和物質(zhì)條件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能進(jìn)行全面、規(guī)范的人力資源管理，因而只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以走出國內(nèi)企業(yè)人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。因而3P管理模式核心鏈的前后三個(gè)步驟是：以崗位分析為基礎(chǔ)工具，明確員工的崗位職責(zé)；根據(jù)員工的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)出績效考核的指標(biāo)、方案和工具；根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利乃至獎(jiǎng)金發(fā)放工具。即人力資源3P管理模式其實(shí)質(zhì)是以崗位分析為起點(diǎn)，績效考核為中心，工資分配為結(jié)果，并以此為主線來展

3、開和落實(shí)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)。（二）人力資源4P管理模式人力資源4P管理模式就是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，以企業(yè)里“人”和“崗位” 為兩個(gè)立足點(diǎn)，進(jìn)行素質(zhì)管理(personality management)、崗位管理(position management)、績效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。隨著我國經(jīng)濟(jì)的全球化以及現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)目前所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變動(dòng)，一是企業(yè)競爭愈加激烈化，組織不得不在全球化競爭中配置資源

4、和創(chuàng)造顧客需求；二是企業(yè)核心資源日益知識(shí)化，組織必須在無邊界的人才流動(dòng)中確保核心員工的忠誠和承諾。這兩種發(fā)展趨勢都使得人力資源的價(jià)值性、獨(dú)特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進(jìn)一步挖掘和拓展，人力資源愈來愈成為企業(yè)的“主動(dòng)性”戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而客觀上要求人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合起來，不僅要關(guān)注企業(yè)里的崗位和工作，而且還要關(guān)注企業(yè)里員工的能力和行為，用有形的勞動(dòng)契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業(yè)的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化高的顧客忠誠度和組織價(jià)值，把企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程統(tǒng)一為員工價(jià)值、顧客價(jià)值和

5、股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程。這就是我們稱之為人力資源管理理論內(nèi)核的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四大匹配”。具體言之，所謂一個(gè)中心就是人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲??；所謂兩個(gè)基本點(diǎn)是指在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“崗位”為基本單元的子系統(tǒng)，兩大子系統(tǒng)相互適應(yīng)相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業(yè)的兩個(gè)基本點(diǎn)；所謂四大匹配是指在企業(yè)里進(jìn)行人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于“人”和“崗位”這兩個(gè)基本點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的相互匹配。（三）人力資源5P管理模式鄭曉明博士在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)

6、論一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識(shí)人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,為企業(yè)建立一整套科學(xué)有效的人力資源管理體系提供了很有價(jià)值的借鑒意義。一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)作，需要各種資源按照一定的結(jié)構(gòu)和流程構(gòu)成的系統(tǒng)正常運(yùn)行。因此，企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在企業(yè)的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供有

7、力的人力支持，如何構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理體系成為一個(gè)重要的戰(zhàn)略性任務(wù)。現(xiàn)代人力資源管理的基本任務(wù)是：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)人力資源部門應(yīng)更多地將精力和時(shí)間關(guān)注能為企業(yè)提供更大的價(jià)值增殖的人力資源業(yè)務(wù)活動(dòng)。編輯2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施總之，不管生活在現(xiàn)代社會(huì)中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分展示自己獨(dú)特的個(gè)性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治地位和社

8、會(huì)地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點(diǎn)；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動(dòng)的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要層次與管理對策表需要層次 激勵(lì)（追求的目標(biāo)） 管理策略（1）生理的需要 工資健康的工作環(huán)境各種福利

9、待遇獎(jiǎng)金保健醫(yī)療設(shè)備工作時(shí)間住房福利設(shè)施（2）安全的需要 職業(yè)保障意外事故的防止 雇傭保證退休金制度意外保險(xiǎn)制度（3）歸屬與友愛 友誼（良好的人際關(guān)系）團(tuán)體的接納與組織的認(rèn)同感 協(xié)談制度利潤分配制度團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃互助金制度教育培訓(xùn)制度（4）尊重的需要 地位、名譽(yù)權(quán)力、責(zé)任與他人工資之相對高低 人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進(jìn)修制度委員會(huì)參與制度（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要 能發(fā)展個(gè)體特長的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作 決策參與制度提案制度研究發(fā)展計(jì)劃需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)人如果沒有了需要，也就沒有了動(dòng)力和活力。反之，一個(gè)人只要有需要，就表示存在著激勵(lì)因素。如佛教宣揚(yáng)的“四大皆空”，看破“紅

10、塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實(shí)他們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵(lì)出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵(lì)作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵(lì)員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的的激勵(lì)作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵(lì)，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵(lì)方式。這就要求管理人員將

11、滿足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵(lì)員工的管理策略。差異化人力資源管理的提出 組織中的個(gè)體由于先天遺傳素質(zhì)、后天努力、外界環(huán)境的不同而呈現(xiàn)出不同個(gè)性，即個(gè)體差異性。處于同一組織中的個(gè)體由于其個(gè)性差異的存在會(huì)對組織績效產(chǎn)生不同的影響。差異化人力資源管理能夠充分利用個(gè)體差異帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，根據(jù)組織成員的個(gè)體差異特征實(shí)施“適才適崗”的選拔程序，在工作實(shí)踐中進(jìn)行人職匹配調(diào)整、對組織成員進(jìn)行差異化的教育與培訓(xùn)，為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展階梯，從而實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，建立高效組織。 處于同一組織中的個(gè)體由于其個(gè)性差異的存在會(huì)對組織績效產(chǎn)生不

12、同的影響。同一個(gè)個(gè)體存在于不同的組織中，所起到作用的大小甚至性質(zhì)也可能有所不同，這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對個(gè)體差異性的不同認(rèn)識(shí)和利用。如何看待組織中的個(gè)體差異，如何減少由個(gè)體差異帶來的沖突，并充分利用個(gè)體差異帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，以便更有效地達(dá)成組織目標(biāo)，是人力資源管理中必須面對的問題。 編輯 需要差異化人力資源管理的原因 個(gè)體差異 個(gè)體差異（個(gè)別差異、個(gè)性差異），是指“個(gè)人在人事、情感、意志等心理活動(dòng)過程中表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定而又不同于他人的心理、生理特點(diǎn)”。它表現(xiàn)在“質(zhì)和量兩個(gè)方面”，“質(zhì)的差異指心理生理特點(diǎn)的不同及行為方式上的不同，量的差異指發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低”。由于先天

13、素質(zhì)的不同，個(gè)體對相同或相似的外界刺激的反應(yīng)存在差異；由于個(gè)體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同，每個(gè)人的心理活動(dòng)過程表現(xiàn)出個(gè)別的、獨(dú)特的風(fēng)格，即表現(xiàn)出個(gè)體差異性。 1879年，心理學(xué)家馮特建立了第一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，心理學(xué)家們在研究人類行為的共同特點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)對于同一刺激，個(gè)人的反應(yīng)常常不同。經(jīng)過長期的試驗(yàn)觀察后，發(fā)現(xiàn)這種差異與試驗(yàn)誤差無關(guān)，而是由被試個(gè)體之間的差異造成的。20世紀(jì)50年代開始，個(gè)體差異的研究逐漸被性向研究取代。性向（aptitude）作為某種特定情形下行為的預(yù)先傾向性或適合性，既包括能力，也涉及個(gè)性，既包括意動(dòng)，也涉及情感，而且還暗含著個(gè)人與環(huán)境相互作用的特征。20世紀(jì)60年代，有關(guān)動(dòng)

14、機(jī)的研究日益豐富和深入，進(jìn)一步揭示出人類行為多樣化的根源。動(dòng)機(jī)理論表明，由于人的需要不同，就產(chǎn)生了不同的動(dòng)機(jī)，從而導(dǎo)致了不同的行為，而不同的行為反過來又強(qiáng)化了不同的動(dòng)機(jī)。如此循環(huán)往復(fù)，進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大了個(gè)體之間的差異。20世紀(jì)90年代以來，隨著科學(xué)技術(shù)的日益發(fā)展和各學(xué)科研究既縱深分行又綜合貫通的趨勢，對個(gè)體差異的研究進(jìn)一步微觀化和綜合化。個(gè)體的自我效能、信息加工模式、認(rèn)知方式等方面的研究大量涌現(xiàn)，許多研究通過強(qiáng)調(diào)智力因素與非智力因素的統(tǒng)一，從環(huán)境與人相互作用的觀點(diǎn)解釋人的個(gè)體差異的形成與發(fā)展等。 組織成員個(gè)體差異對組織績效的影響關(guān)于個(gè)體差異性對工作組織的影響，大多數(shù)評論認(rèn)為個(gè)體差異性可能是一把

15、“雙刃劍”，對許多工作群體差異性的研究發(fā)現(xiàn)，差異性可以促成高質(zhì)量的解決方案，同時(shí)也可以導(dǎo)致凝聚力降低。組織成員個(gè)體差異性程度的不同會(huì)給群體績效帶來不同的影響。 研究一般認(rèn)為組織中的個(gè)體差異性與組織高度的創(chuàng)造力和創(chuàng)新正相關(guān)，或者說差異性與基于創(chuàng)造力的績效評價(jià)尺度正相關(guān)，研究者指出個(gè)體差異性的增加將導(dǎo)致組織群體創(chuàng)造力和工作績效的提高。通過分析組織成員組成的差異性與創(chuàng)造性的關(guān)系和原因，發(fā)現(xiàn)成員組成的個(gè)體差異性增加了提供給群體的認(rèn)知源的差異性。具有不同觀點(diǎn)的差異性群體的成員，能夠?qū)κ占男畔⑻岢龆喾N解釋，并集中不同觀點(diǎn)以提供對問題的創(chuàng)造性的行動(dòng)或解決方案，為進(jìn)行創(chuàng)造性的決策制訂提供了巨大的潛能。由不同

16、成員組成的差異性群體可以接近更為廣闊的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，使得可用新信息更容易地與決策融為一體，從而提高了對快速變化的組織環(huán)境的適應(yīng)能力；同時(shí)，差異組織會(huì)產(chǎn)生更多的沖突，因解決這些增加了的沖突，可能將組織導(dǎo)向解決對環(huán)境的適應(yīng)問題的新的和更優(yōu)的解決方案，這就增強(qiáng)了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。差異性組織因其自身適應(yīng)能力的提高而更能適應(yīng)變化的環(huán)境，相對其它組織，差異性組織更能適應(yīng)快速變化的環(huán)境。 組織成員組成的差異性并不總是提高組織績效，它對群體工作效力也可能會(huì)產(chǎn)生不利影響。組織成員組成的差異性同樣可能降低群體的績效，有研究表明成員組成的差異性會(huì)增加管理團(tuán)隊(duì)的反復(fù)性，產(chǎn)生不和諧，導(dǎo)致低水平的意見統(tǒng)一性，進(jìn)而破壞作為

17、團(tuán)隊(duì)的管理能力，從而影響決策的制定與執(zhí)行。差異性組織中的成員的行為傾向、專業(yè)背景和經(jīng)驗(yàn)的差異以及對其他成員所擁有的專業(yè)知識(shí)的不認(rèn)可會(huì)造成差異性組織中具有不同背景和觀點(diǎn)的人難于相互交流，對組織績效會(huì)產(chǎn)生不利影響。研究認(rèn)為組織中的個(gè)體差異性還有可能會(huì)對群體凝聚力產(chǎn)生不利影響，普遍看法是個(gè)體差異性與凝聚力負(fù)相關(guān)，差異性組織中具有不同經(jīng)驗(yàn)、背景、信仰和價(jià)值觀的，語言不相熟悉的成員產(chǎn)生了交流困難，降低了組織整合性（即凝聚力），從而損害組織績效。 編輯 利用差異化人力資源管理塑造高效組織 作為管理者必須面對個(gè)體的差異性所帶來的組織內(nèi)部的不一致甚至是沖突，有效地解決這樣的沖突是塑造一個(gè)高效組織的必然之路。同

18、一個(gè)個(gè)體往往會(huì)因?yàn)榇嬖谟诓煌慕M織而所起到的作用的大小甚至于性質(zhì)也可能有所不同。如假設(shè)甲、乙、丙三個(gè)組織是性質(zhì)完全不同的組織，那么具有某種人格特征的人在甲組織中可能會(huì)產(chǎn)生積極作用，但在乙組織中卻可能產(chǎn)生消極作用，或在丙組織中既發(fā)揮積極作用又產(chǎn)生消極影響。這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對個(gè)體差異性的不同認(rèn)識(shí)和利用。 正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)代人力資源管理的涵義已包括：對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個(gè)個(gè)體都能充分自身優(yōu)勢和潛能進(jìn)而提高整個(gè)組織的績效。所謂差異化人力資源管理就是人力資源管理者根據(jù)組織中成員的不同的個(gè)性特征，充分發(fā)揮和利用

19、領(lǐng)導(dǎo)者自身的心理目標(biāo)在工作中的積極的影響力，對其實(shí)施不同領(lǐng)導(dǎo)，從而為順利實(shí)施組織的發(fā)展目標(biāo)提供行為動(dòng)力和智慧。也就是說，差異化人力資源管理是對不同的人實(shí)施不同的管理，它是現(xiàn)代人力資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個(gè)體差異的今天，一個(gè)有效的組織應(yīng)做到以下幾個(gè)方面： （一）正確看待個(gè)體差異導(dǎo)致的沖突在對待組織內(nèi)部沖突的問題上有一些觀點(diǎn)是非常重要并值得倡導(dǎo)的。如我們過去的管理者通常是將組織成員對組織的異議、組織內(nèi)部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量，但事實(shí)上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認(rèn)為很異端的人往往是具有技能和戰(zhàn)斗精神的人，而他們可能是組織中最有價(jià)值的人。如果組織過分追求和諧

20、與同質(zhì)性，必然壓制和打擊組織內(nèi)部的不同政見者，那么不管組織成員之間關(guān)系多么融洽，卻永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)組織內(nèi)部應(yīng)有的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。 （二）實(shí)施“適才適崗”的選拔程序 Holland的職業(yè)取向模型認(rèn)為個(gè)體的個(gè)性特點(diǎn)、學(xué)習(xí)興趣和將來的職業(yè)準(zhǔn)備密切相關(guān)，人們也在不斷尋求能夠獲得技能、發(fā)展興趣的職業(yè)，即與自己相適合的職業(yè)。這就要求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把“適才適崗”作為重要標(biāo)準(zhǔn)，選擇最合適的人才。對人員的選拔應(yīng)該從認(rèn)真分析空缺職位開始。對空缺職位進(jìn)行分析，即將該職位所包含的任務(wù)、責(zé)任等特征用正式的文件明確下來。因?yàn)檎衅?、錄用過程是發(fā)現(xiàn)將來最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，

21、而且要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應(yīng)聘者在個(gè)性、心理、學(xué)習(xí)興趣以及技能等方面的個(gè)體差異，真正做到“適才適崗”。 即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無法確信新員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過一段時(shí)間的培訓(xùn)、自我調(diào)整等社會(huì)性學(xué)習(xí)過程，有些員工能夠適應(yīng)的很好，甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力，有些員工在個(gè)性上不能夠適應(yīng)某一工作而在另一崗位上能夠表現(xiàn)的很優(yōu)秀。因此，在工作實(shí)踐中應(yīng)該進(jìn)行人職匹配調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)除了績效標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)考慮員工的個(gè)性特點(diǎn)是否與環(huán)境相適應(yīng)。不僅在縱向職位調(diào)整上考慮員工個(gè)性心理因素有重要意義，而且在橫向職位調(diào)整上員工的個(gè)性差異也不容忽視。輪崗能夠促使員工在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)適合

22、自己的職位，同時(shí)豐富了員工的工作內(nèi)容，有利于組織培養(yǎng)多面手，應(yīng)對由于環(huán)境變化而帶來的裁員需要。 （三）對組織成員進(jìn)行差異化的教育與培訓(xùn) 企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要和職工氣質(zhì)、性格、能力類型等的不同差異進(jìn)行不同層次，不同需要的培訓(xùn)，進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和特殊能力的培訓(xùn)，從而有助于又快又好地完成既定的工作任務(wù)，充分發(fā)揮出各種能力的作用。 人力資源開發(fā)的主要手段是教育和培訓(xùn)即引導(dǎo)員工把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)、崗位技能的提高同組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，使組織和成員形成一個(gè)責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的命運(yùn)共同體，且在其中都有一種危機(jī)感、責(zé)任感、主體感和成就感，從而促進(jìn)個(gè)人和組織共同發(fā)展。差異化人力資源管理模式根據(jù)組織成員的個(gè)體差異，進(jìn)行差異化

23、教育和培訓(xùn)。這樣做的目的不僅可以使個(gè)體對組織的目標(biāo)任務(wù)有著明確的了解并為之努力，更能使組織中的成員對自己及他人有更深入的認(rèn)識(shí)，從而使個(gè)體在組織中的自我定位更加準(zhǔn)確，成員間相處更為融洽和諧，組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢。 針對員工更加關(guān)注個(gè)人的整體職業(yè)生涯的趨勢，對不同個(gè)性特征的員工，在其職業(yè)發(fā)展道路上給予區(qū)別的指導(dǎo)、設(shè)計(jì)，既能發(fā)揮員工的潛力，留住優(yōu)秀的人才，又優(yōu)化了組織資源的配置?？梢愿鶕?jù)組織成員的個(gè)體差異特征為員工提供專業(yè)技術(shù)人員、管理人員等不同的職業(yè)發(fā)展階梯。根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能和貢獻(xiàn)，提高他們的地位和待遇，而不是迫使適合研究設(shè)計(jì)的人員為了晉升而承擔(dān)自己不適合的管理工作崗位。這一做法充分考

24、慮組織成員的個(gè)體差異特征，使每項(xiàng)工作都由適合的人來承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)人力資源管理應(yīng)該由過去的管理控制變成管理引導(dǎo)，為員工營造一個(gè)適宜每個(gè)人發(fā)展的優(yōu)越環(huán)境，幫助員工一起來通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升價(jià)值。 （四）創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化組織文化是組織成員共享的由管理理念假設(shè)、核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和行為模式構(gòu)成的體系。管理理念假設(shè)屬于深層次的文化成分，用以指導(dǎo)價(jià)值觀導(dǎo)向和工作行為；核心價(jià)值觀是一種較深層次的文化要素，直接影響員工的各種行為；而行為模式則是組織文化在員工身上的具體體現(xiàn)。個(gè)性差異管理上升為組織文化這一層面是在軟性制度上保證其得到更廣泛地認(rèn)可和深刻地理解，并成為實(shí)踐中指導(dǎo)員工行為

25、的標(biāo)準(zhǔn)之一。 根據(jù)組織文化創(chuàng)建的方法，結(jié)合個(gè)性心理知識(shí)的特點(diǎn)，在創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化時(shí)以下幾點(diǎn)值得借鑒：差異化人力資源管理要求管理者對員工培訓(xùn)的項(xiàng)目中包含個(gè)性心理的理論知識(shí)，并提供相關(guān)的測量工具和方法，幫助員工更好地了解自我、了解他人，樹立個(gè)性差異管理意識(shí)；在組織內(nèi)開展關(guān)注個(gè)性心理的活動(dòng)，促進(jìn)組織建立積極應(yīng)對差異的價(jià)值觀；建立完備的員工個(gè)性心理檔案；高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與個(gè)性差異管理政策的制定和執(zhí)行，并能在行為上做出表率；讓員工參與招聘，在招聘實(shí)踐中理解差異，應(yīng)用差異，建立相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。結(jié)合組織自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，創(chuàng)建尊重個(gè)性差異文化，并考慮該文化特征與組織的核心價(jià)值觀相融合的程度。 先天素質(zhì)

26、的不同以及個(gè)體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同導(dǎo)致組織成員的個(gè)體差異性。由于組織對個(gè)體差異性的不同認(rèn)識(shí)和利用，組織成員的差異性會(huì)對組織績效產(chǎn)生不同的影響。差異化人力資源管理模式充分考慮組織成員的個(gè)體差異，積極看到組織中的個(gè)體差異所帶來的沖突，根據(jù)組織成員的個(gè)體差異特征實(shí)施“適才適崗”的選拔程序，在工作實(shí)踐中進(jìn)行人職匹配調(diào)整，對組織成員進(jìn)行差異化的教育與培訓(xùn)，為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展階梯，并創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，塑造高效組織?？傊?，只有認(rèn)識(shí)并有效地利用組織成員的個(gè)體差異才能使組織既能保持和諧與穩(wěn)定，又能富有生機(jī)與活力，這樣才能最終建立起一個(gè)具有現(xiàn)代精神的高效型組

27、織。 5因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的績效。人才管理要因才施管，首先就要會(huì)識(shí)別人才。 識(shí)別人才的差異 管理學(xué)家泰勒所說，不同的人，只要工作對他適合或只要他能夠勝任此崗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。按照這樣的思想，我們可以將一個(gè)組織內(nèi)的人才分為四類： 開拓型人才：指那些能吃苦，勤奮向上，對環(huán)境適應(yīng)能力極強(qiáng)的人。 創(chuàng)新型人才：指那些思維敏捷、博學(xué)超群，自己有明確目標(biāo)，并能努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。 實(shí)用型人才：指在既定條件下，能按照上級的目標(biāo)、步驟努力完成任務(wù)的人。 平庸型人才：指給予了良好的條件、明確的目標(biāo)與步驟，仍不能勝任工作的人。按照我們前面的界定，這類人本不能叫做人才，這里權(quán)且叫

28、做人才吧。 這四類人才的特點(diǎn)是，1。開拓型人才由于具備相當(dāng)?shù)哪芰?，能承?dān)重任，在實(shí)踐中顯得有些恃才傲物，不善于與人合作，但對組織的貢獻(xiàn)可能最大，對組織的忠誠度最高；2。創(chuàng)新型人才思維敏銳，富于想像，不安于現(xiàn)狀，當(dāng)環(huán)境條件變得不利于其專長發(fā)揮時(shí)，極容易跳槽，對組織的忠誠度較低；3。實(shí)用型人才比較循規(guī)蹈矩，也有用武之地，對組織的忠誠度僅次于開拓型人才，是最穩(wěn)定的群體；4。平庸型人才懶于承擔(dān)責(zé)任，不聽指揮，很難與人合作，對組織的忠誠度也最低，但因自身的弱點(diǎn)和毛病在任何組織都不受歡迎，因此，跳槽傾向最弱。 按照“二八原則”，一個(gè)組織80%的業(yè)績是組織內(nèi)20%的人才創(chuàng)造的，可以將這20%的人界定為開拓型

29、人才和創(chuàng)新型人才，實(shí)用型人才也很重要，平庸型人才越少越好。 如何進(jìn)行差異化管理 人才管理的關(guān)鍵是激勵(lì)。美國哈佛大學(xué)詹姆斯教授對激勵(lì)問題的專題研究結(jié)論是：如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20%30%，實(shí)施激勵(lì)后，其能力則可發(fā)揮到80%90%?？梢娂?lì)得當(dāng)，一個(gè)人可頂四個(gè)人用。因此，建立良好的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)不同的人才，采取不同的、恰當(dāng)?shù)摹⑦m度的激勵(lì)措施是管理成功的關(guān)鍵所在。 對于開拓型人才，由于其很重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，管理者應(yīng)為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，充分放權(quán)，根據(jù)每個(gè)人的專長、能力水平、興趣愛好，確定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺(tái)。同時(shí)，幫助其擬定一個(gè)體現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)劃

30、，使其看到自己的發(fā)展前景，增強(qiáng)努力進(jìn)取、與人合作的內(nèi)在動(dòng)力。應(yīng)大膽地把他們推到管理、科研、生產(chǎn)的重要崗位，賦予必要的參與權(quán)、決策權(quán)、處置權(quán)，使其看到自己在一步步走向成功。真正做到“用人不疑，疑人也用”，最大限度地給予其施展才能的空間。 對于創(chuàng)新型人才，經(jīng)常進(jìn)行有效的溝通，了解他們的內(nèi)心世界和需求，為其創(chuàng)造發(fā)揮特長的良好條件，提高其對組織的忠誠度和與人合作的意識(shí)，克服浮躁心理，增強(qiáng)穩(wěn)定性，真正解決好“用好人、留住人、吸引人”這一深層次的關(guān)系組織命運(yùn)的問題。管理者要有一定的預(yù)見性，要在其有跳槽意向之前進(jìn)行有效的溝通，提高其相應(yīng)待遇并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。 對于實(shí)用型人才，要發(fā)揮其對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、勤勤

31、懇懇的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)一步提高其工作積極性，尤其要注重其創(chuàng)造性的發(fā)掘。應(yīng)有意識(shí)地通過如團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)這種形式，營造一種使每個(gè)成員與人坦誠交流的氛圍，形成一種自由的、直接的、開放的溝通，增強(qiáng)成員的彼此互動(dòng)，提高他們的開放和接納度，激發(fā)其創(chuàng)造性。 對于平庸型人才，管理者要實(shí)施感情投資。實(shí)踐證明，一個(gè)組織內(nèi)管理人員對下屬的期望高，其下屬的表現(xiàn)就可能是優(yōu)秀的；反之，其表現(xiàn)就不佳了，這就是“皮格瑪利翁”效應(yīng)在組織管理中的應(yīng)用。管理者首先要加強(qiáng)與下屬的溝通，找到他們工作積極性不高、情緒低落的原因。如果是對組織的某些制度、措施不滿，要給予解釋或改進(jìn)，爭取理解和支持；如果是因?yàn)樽陨淼脑颍湎奁诟恼?，?shí)在不行再考慮辭退。

32、正如美國管理大師德魯克所說的：改善落后的比提高先進(jìn)的更利于提高整體績效。 對管理者的要求 現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的本質(zhì)在于，人在企業(yè)中的核心地位的確立。管理者的主要作用在于建立有效的激勵(lì)制度，這種制度既能激勵(lì)員工為企業(yè)的目標(biāo)做出積極的貢獻(xiàn)，又能滿足各種各樣人的需求。同時(shí)，這種制度能使人才始終有一種危機(jī)感，使人能經(jīng)常保持一種進(jìn)取精神和競爭意識(shí)。為此，管理者應(yīng)樹立以人為本的現(xiàn)代管理意識(shí)，但又不是簡單地把員工看成“組織的人”，是“對象”或“工具”，而應(yīng)把企業(yè)變?yōu)椤叭说慕M織”。在管理方法上變“制度驅(qū)使”為“面向個(gè)人”的差異化管理，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，變“以物易人”為“以心換心”。同時(shí)培育健康向上的企業(yè)

33、文化，創(chuàng)造民主、自由、寬松、和諧的體制環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)尊重知識(shí)、尊重人才、尊重個(gè)性自由的文化氛圍。人力資源管理差異化：理論模式與中國實(shí)踐 來源: http:/www.paper 【內(nèi)容提要】通過對已有理論的梳理，本文提出了差異化HRM模式通過多元匹配和協(xié)同互補(bǔ)促進(jìn)組織競爭優(yōu)勢的機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，本文結(jié)合中國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型的背景和相關(guān)證據(jù)，指出中國企業(yè)的HRM模式具有多模式雜糅并存的特征，并分別對承諾型、控制型、合作型與外包型這四種典型HRM模式在中國的實(shí)踐特征進(jìn)行了分析。最后，本文從組織公平、宏觀體制及國際比較等方面對差異化視角可能涉及的理論問題進(jìn)行了開放性的討論，并就推進(jìn)相關(guān)實(shí)證研究提

34、出了若干建議。 【關(guān)鍵詞】人力資源管理差異化戰(zhàn)略人力資源管理中國情境 一、人力資源管理差異化的理論邏輯與生效機(jī)制 Anne STsui等(1995)曾對組織采取不同雇用模式的內(nèi)外部影響因素進(jìn)行了總體性的分析。之后，學(xué)者們將人力資源管理(HRM)差異化與企業(yè)戰(zhàn)略理論聯(lián)系起來，形成了兩個(gè)顯著的理論范式，其一是所謂“自下而上”的方式，即基于員工本身人力資本的異質(zhì)性來構(gòu)建差異化的HRM策略。Lepak和Snell(1999，2002)等的研究是該方面的主要代表，他們從資源基礎(chǔ)理論的基本觀點(diǎn)出發(fā)，認(rèn)為具備價(jià)值性、稀缺性、難以模仿和難以替代等特征的資源可成為組織競爭優(yōu)勢的來源，那么人力資源要成為組織的戰(zhàn)略

35、性資源就應(yīng)該具備整體的異質(zhì)性。相應(yīng)地，組織需要針對異質(zhì)的人員類型有針對性地采取差異化的HRM模式，從而有利于組織的競爭優(yōu)勢。通過“價(jià)值性”和“獨(dú)特性”兩個(gè)特征維度，他們將組織的人員劃分為核心、通用、特需和輔助四種類型，并建議針對不同的人員類型分別采取承諾導(dǎo)向、服從導(dǎo)向、合作導(dǎo)向與市場導(dǎo)向這四種不同的HRM模式。 另一個(gè)理論范式是近期由Becker和Huselid(2006)提出的所謂“自上而下”的方式，即基于組織內(nèi)部戰(zhàn)略能力和經(jīng)營流程的多樣性來構(gòu)建差異化的HRM模式。他們從能力基礎(chǔ)理論的基本觀點(diǎn)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略能力”在組織內(nèi)部能夠通過整合、重構(gòu)、獲取和釋放資源來使組織適應(yīng)甚至引領(lǐng)市場變化，所以

36、才是組織競爭優(yōu)勢的來源。 正如Porter(1996)曾指出的，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)或定位可能是相似的，但是其各自實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程方式和執(zhí)行手段卻是獨(dú)特的。因此HRM模式僅僅與組織的戰(zhàn)略定位相匹配是不夠的，而需進(jìn)一步深入到組織的流程結(jié)構(gòu)，人力資源通過與組織內(nèi)部一系列獨(dú)特的經(jīng)營流程相匹配來支撐戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。面對組織內(nèi)部這些不同特征和環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略能力與流程，有針對性地采取差異化的HRM模式將有利于組織競爭優(yōu)勢的形成。一些討論還建議將相對抽象的戰(zhàn)略能力落實(shí)到職位特征上，即將經(jīng)營流程的不同環(huán)節(jié)對應(yīng)到戰(zhàn)略意義不同的職位(如“A職位”是指那些對戰(zhàn)略有著直接、重大影響的職位)上，針對不同的職位類型施以不同的HR

37、M模式。 在最新的討論中，Yu Zhou等(2008)對以上基于員工異質(zhì)性和戰(zhàn)略能力的兩種理論進(jìn)行了整合，并進(jìn)一步說明了人力資源管理差異化驅(qū)動(dòng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的兩個(gè)主要機(jī)制：多元匹配機(jī)制和協(xié)同互補(bǔ)機(jī)制。前者指多樣化的HRM制度安排如同一個(gè)多元的連接樞紐，通過與組織內(nèi)部的戰(zhàn)略能力、職位結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行精益化的有機(jī)匹配，形成一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)而為競爭對手所難以模仿。這種“多元匹配”的觀點(diǎn)也是對過去有關(guān)HRM“縱向匹配”和“橫向匹配”觀點(diǎn)的豐富和發(fā)展。后者則強(qiáng)調(diào)不同HRM模式之問的整體協(xié)同對組織績效的積極作用。一直以來人們通常對“核心人力資源”、“核心職位”等重點(diǎn)范疇給予特別的投入與關(guān)切，但正如一套戰(zhàn)略的有

38、效執(zhí)行需要多方面的戰(zhàn)略能力來協(xié)同支撐一樣，核心員工戰(zhàn)略效能的發(fā)揮也離不開其他類型員工的配合與支持。非核心員工和支持性的職位也對組織的競爭優(yōu)勢有著相應(yīng)的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵在于通過多樣化的HRM模式來促成各部分在發(fā)揮各自戰(zhàn)略價(jià)值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同。這意味著差異化的HRM模式之間并非相互獨(dú)立和取舍的關(guān)系，其戰(zhàn)略有效性也來自于各模式之間的交互效應(yīng)。 二、差異化視角適宜解釋中國企業(yè)人力資源管理的有效性 經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型和管理實(shí)踐的快速變革，使中國企業(yè)成為各種管理模式匯聚和演變的大舞臺(tái)，這為從差異化視角來分析中國企業(yè)人力資源管理的有效性問題提供了豐富的實(shí)踐基礎(chǔ)和理論探索的契機(jī)。 首先，從總體現(xiàn)象上看，一方面，隨著

39、中國經(jīng)濟(jì)開放程度的增強(qiáng)，企業(yè)的管理制度開始迅速與當(dāng)前國際化的管理原則和技術(shù)接軌，一些通用性的HRM模式已在較大程度上為各類企業(yè)所引進(jìn)和應(yīng)用。但另一方面，一些具有制度依賴性和文化習(xí)慣性的情境因素對中國企業(yè)的HRM實(shí)踐有著重要的影響，特別是漸進(jìn)式的宏觀體制轉(zhuǎn)型和微觀層面發(fā)展變革的加速，使得組織的制度建設(shè)體現(xiàn)出新老實(shí)踐交融、外來的和內(nèi)生的模式相結(jié)合的特點(diǎn)。 其次，從實(shí)證證據(jù)上看，西方的HRM“最佳實(shí)踐”對中國企業(yè)的有效性也是有限的。近年來一些實(shí)證研究檢驗(yàn)了西方文獻(xiàn)中的高績效工作系統(tǒng)對中國企業(yè)績效的影響效果，然而不同的研究得出了不盡相同的結(jié)論：有的發(fā)現(xiàn)了兩者之間顯著的積極關(guān)系，有的發(fā)現(xiàn)其相互關(guān)系是微弱

40、的或局部性的，有的則并未得出顯著韻影響關(guān)系。盡管這些結(jié)論的不一致性可能受到各研究在抽樣、工具方法選擇等方面差異的影響，但總體上可以看出，中國企業(yè)人力資源管理的有效性并不能夠通過一套高績效工作系統(tǒng)而獲得穩(wěn)健的解釋。 最后，基于HRM差異化視角本身的理論邏輯，組織內(nèi)部多樣化的戰(zhàn)略能力、人員和職位結(jié)構(gòu)是決定HRM差異化的重要因素，而中國企業(yè)在變革中其組織內(nèi)部的亞結(jié)構(gòu)恰恰具備很強(qiáng)的多樣性特征。從戰(zhàn)略能力的線索來看，中國企業(yè)既要持續(xù)完善基礎(chǔ)制度、提高運(yùn)行效率，又要著力加大管理機(jī)制的柔性、強(qiáng)化企業(yè)的創(chuàng)新能力。為了兼顧效率和創(chuàng)新等戰(zhàn)略能力，企業(yè)的HRM機(jī)制也就需要兼具控制和柔性等多種特征，而非簡單化地取舍。

41、同樣，從員工異質(zhì)性的線索來看，隨著中國勞動(dòng)力市場活力的增強(qiáng)，企業(yè)的員工構(gòu)成也具有更大的多樣性。有針對性地采取不同的HRM模式并注意相互之間的協(xié)同，既有利于各類人才各盡所能、各得其所，也有利于促進(jìn)人才總體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化?？梢?，人力資源管理多模式的整合并舉，不僅是轉(zhuǎn)型背景下的企業(yè)管理實(shí)踐，也是中國企業(yè)同步推進(jìn)各項(xiàng)能力建設(shè)的必然要求和有效方式。 三、四種典型HRM模式及其在中國的實(shí)踐含義 在有關(guān)HRM典型模式研究的基礎(chǔ)上，本文以組織戰(zhàn)略的“創(chuàng)新長期人力資本導(dǎo)向”、“效率當(dāng)期工作任務(wù)導(dǎo)向”為縱向維度，以人員雇用配置方式的“內(nèi)部化”和“外部化”為橫向維度，將四種典型的人力資源管理模式概括為如圖1所示的矩陣。

42、這些典型模式在中國企業(yè)人事管理的歷史或當(dāng)前實(shí)踐中，都獲得了不同程度的應(yīng)用，并體現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。 外部化創(chuàng)新長期人力資奉導(dǎo)向合作型HRM 承諾型HRM外包型HRM 控制型HRM效率當(dāng)期工作任務(wù)導(dǎo)向圖1人力資源管理典型模式 1承諾模式：驅(qū)動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)新，避免歷史覆轍。 承諾型的人力資源管理模式早期是作為控制模式的對立面而提出的，它傾向于實(shí)施內(nèi)部化的長期雇用、強(qiáng)調(diào)人力投資和員工參與、注重工作授權(quán)和制度的靈活性，因而被認(rèn)為有利于增強(qiáng)員工的忠誠感、內(nèi)驅(qū)力和組織的適內(nèi)部化應(yīng)性，進(jìn)而有利于企業(yè)的靈活創(chuàng)新。承諾型模式涉及的實(shí)踐項(xiàng)目往往具備“高承諾高績效工作系統(tǒng)”的主要特征，包括豐富化的工作設(shè)計(jì)、工作輪換、基于價(jià)值

43、觀和潛力的人員甄選、基于業(yè)績和能力的內(nèi)部晉升、廣泛的培訓(xùn)、自我管理的問題解決團(tuán)隊(duì)、正式的信息分享、員工申訴和員工參與機(jī)制、結(jié)果導(dǎo)向的績效考核、基于團(tuán)隊(duì)績效的激勵(lì)性報(bào)酬、基于能力的報(bào)酬、相對平均化的報(bào)酬水平、長期的就業(yè)保障等方面。 盡管授權(quán)、參與等特征有利于創(chuàng)新，但有研究也指出承諾模式也可能閣其內(nèi)部性過度而帶來組織的官僚化和低效率。實(shí)際上中國人事管理的歷史實(shí)踐也在一定程度上驗(yàn)證了這個(gè)論斷。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期與國家“統(tǒng)包統(tǒng)配”就業(yè)模式相一致的“三鐵”模式其實(shí)就具備了高承諾的特征，其包含的長期穩(wěn)定的就、保障、平均主義的工資、注霞內(nèi)在報(bào)酬、集體(團(tuán)隊(duì))行動(dòng)、技能工資、內(nèi)部化的職業(yè)發(fā)展、員工參與決策及合理化建

44、議制度、企業(yè)承擬較大的社會(huì)責(zé)任等實(shí)踐，曾經(jīng)有效地建立起職工與企業(yè)之陽l的雙向承諾，激發(fā)出了工人群體的奉獻(xiàn)精神。但是這種內(nèi)部承諾絕對化以后，其外部動(dòng)力缺失、運(yùn)行效率缺乏、官僚作風(fēng)盛行、冗員成本較大等弊端卡u繼暴露出來。近年的研究則證明了承諾模式更適于用來維系和激勵(lì)組織內(nèi)的知識(shí)型核心員工。中國企業(yè)當(dāng)前應(yīng)將承諾導(dǎo)向的HRM實(shí)踐聚焦于創(chuàng)新型人才，以促進(jìn)甜l織創(chuàng)新能力的提升，避免重蹈將“承諾”全盤化而導(dǎo)斂內(nèi)部化過度和整體效率缺失的歷史覆轍。 2合作模式：發(fā)揮有利條件，拓寬資源界面。 合作刑的人力資源管理模式指通過聯(lián)結(jié)與合作而利用組織外部的人力資源來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式。該模式涉及的實(shí)踐項(xiàng)目主要包括以靈活

45、方式聘用外部機(jī)構(gòu)的顧問、設(shè)計(jì)和推動(dòng)合作交流項(xiàng)目、通過合作吸納優(yōu)秀人才、評估專業(yè)能力以外的合作能力、整合外部資源進(jìn)行人力資源開發(fā)、基于合作成效進(jìn)行收益分享等。組織的內(nèi)部知識(shí)總足有限的，通過4,1-部伙伴(如大學(xué)與科研單位、商業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)、法律顧問、投資銀行等)的聯(lián)合，可以增加和擴(kuò)大組織的知識(shí)積累和社會(huì)資本，特別是長期的合作關(guān)系將更有利于組織的持續(xù)創(chuàng)新和績效改進(jìn)。 在中罔建設(shè)創(chuàng)新別國家的戰(zhàn)略背景下，企業(yè)更需要開拓視野，積極通過合作模式來促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研之間的聯(lián)動(dòng)，推動(dòng)區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)的建設(shè)，從而提高企業(yè)本身的創(chuàng)新績效和區(qū)域化的績效產(chǎn)出。中同蓖視社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的文化背景，也為實(shí)施合作模式，特別足發(fā)揮社會(huì)資本和“關(guān)

46、系”等的傳導(dǎo)作用，提供了有利條件。此外，對外合作的模式56人力資源也可作為承諾模式的一種有益補(bǔ)充，用以彌補(bǔ)承諾模式過于依賴內(nèi)部資源的缺陷，并通過整合內(nèi)外部資源共同促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新。 3控制模式：強(qiáng)化基礎(chǔ)意義，避免過猶不及。 控制型的人力資源管理模式來自早期的科學(xué)管理原則，強(qiáng)調(diào)對工作流程和內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的設(shè)計(jì)與界定，以實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的工作效率和任務(wù)績效為主要目的。該模式通常適用于例行性和服從性較強(qiáng)的職位和支持性的員工，其主要的實(shí)踐項(xiàng)目包括標(biāo)準(zhǔn)化的工作界定、基于職位等級的服從關(guān)系、側(cè)重以工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行甄選、關(guān)注當(dāng)期工作效率、基于過程監(jiān)控和量化導(dǎo)向的考核、有限的專業(yè)培訓(xùn)、基于職位的工資、基于職位等級的職業(yè)生涯、

47、對冗員低效率員工果斷地進(jìn)行辭退等。 在西方的理論語境里，相對于強(qiáng)調(diào)授權(quán)和參與的承諾模式而言，服從導(dǎo)向的控制型HRM模式被認(rèn)為具有傳統(tǒng)性，甚至帶有過時(shí)的意味。然而，對于正在進(jìn)行基礎(chǔ)制度和流程建設(shè)的中國企業(yè)而言，控制型模式仍是需要補(bǔ)上的“基礎(chǔ)課”。特別是對從舊體制中轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代公司的企業(yè)組織而言，控制型模式對完善組織內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化流程和工作體系仍具有積極的基礎(chǔ)性意義。另一方面，盡管該模式中嚴(yán)格的過程控制有利于保證工作場所中的日常效率，但其生硬、機(jī)械的特點(diǎn)往往招來批評。在人力資源管理上一味以成本最小化和效率最大化為原則也很可能導(dǎo)致“控制過度”，從而出現(xiàn)諸如重使用輕培養(yǎng)、員工職業(yè)倦怠、工作生活失衡、“血汗”

48、生產(chǎn)甚至“過勞死”等負(fù)面情況，這顯然不利于企業(yè)人力資本的長期積累和持續(xù)發(fā)展。因此，中國企業(yè)既要建立和完善程序化、規(guī)范化的管理控制流程，又要避免過度控制帶來的非人性化后果。 4外包合同模式：保持彈性優(yōu)勢，加強(qiáng)相關(guān)規(guī)制。 合同型的人力資源管理模式主要指采用外包(合同)的方式來“購買”所需的人力資源，以滿足短期的業(yè)務(wù)需要。一般來說外包模式多應(yīng)用于具有周期彈性、例行性和輔助性特征的工作。外包模式通過經(jīng)濟(jì)性的勞務(wù)合同化解勞動(dòng)關(guān)系的長期性確1雇用成本的剛性，增強(qiáng)人力資源雇用的彈性，從而有利于提高組織在生產(chǎn)周期上的當(dāng)期效率和增強(qiáng)組織對市場周期性變化的適應(yīng)性。該模式所涉及的實(shí)踐項(xiàng)目主要包括采取外包合同族取人力

49、資源、臨時(shí)性的雇用、簡單的工作界定、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練、效率和服從導(dǎo)向的管理控制、關(guān)注即時(shí)的工作績效、市場化的工資水平等。 在中國的產(chǎn)業(yè)多以勞動(dòng)密集型為主且勞動(dòng)力資源供給豐富的背景下，勞務(wù)派遺等外包模式近年來獲得了快速發(fā)展。這在宏觀層面符合中國鼓勵(lì)靈活就業(yè)的政策，有利于促進(jìn)(再)就、止，在組織層面也有利于企業(yè)獲得雇用彈性、節(jié)省勞動(dòng)成本。但與此同時(shí)，由勞動(dòng)派遣導(dǎo)致的“同工不同酬”等不良現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生。而且，勞務(wù)派遣模式增大了勞動(dòng)關(guān)系的復(fù)雜性，在法律規(guī)制不完善的情況下，容易出現(xiàn)用人單位與代理機(jī)構(gòu)同時(shí)推托和規(guī)避相應(yīng)的雇用義務(wù)的情況，從而可能使受派遣員工的權(quán)益受損。中國新頒布實(shí)施的勞動(dòng)合同法就從法律層面對勞

50、動(dòng)派遣的運(yùn)行方式、派遣機(jī)構(gòu)的資質(zhì)與義務(wù)、用人單位的責(zé)任義務(wù)等方面加強(qiáng)了規(guī)制。企業(yè)在采取勞務(wù)派遣等外包模式實(shí)現(xiàn)其彈性和成本優(yōu)勢的同時(shí)，須以新的法律規(guī)范為底線切實(shí)保護(hù)受派遣員工的正當(dāng)權(quán)益。 如上所述，在中同企業(yè)的管理實(shí)踐中，承諾、合作、控制和外包四種典型的HRM模式都在相應(yīng)范圍內(nèi)獲得了應(yīng)用，每一種典刑模式也都體現(xiàn)出各自不同的生效特征。其中承諾模式有利于激發(fā)知識(shí)密集型員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，進(jìn)而有利于組織的創(chuàng)新，但如果承諾過度則可能帶來組織官僚化和低效率的風(fēng)險(xiǎn)。合作模式有利于組織整合外部人才資源為自身所用，積累社會(huì)資本從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和高績效?？刂颇Ｊ接欣诮M織獲得運(yùn)營效率、降低成本，這對巾國企業(yè)具有積極

51、的基礎(chǔ)性意義，但如果控制過度則可能損害人力資本的積累而不利于組織的持續(xù)發(fā)展。外包合同模式有利于組織獲得雇用彈性降低成本，但應(yīng)加強(qiáng)有關(guān)規(guī)制來保護(hù)外包員工的合法權(quán)益。 此外，任何一種模式的過度應(yīng)用或?yàn)E用都會(huì)給組織帶來相應(yīng)的負(fù)面影響。因此企業(yè)應(yīng)避免模式應(yīng)用上的單一化取舍和過猶不及，注意發(fā)揮各個(gè)模式之間的協(xié)同效應(yīng)。特別是對于變革中的中同企業(yè)而言，僅僅按照傳統(tǒng)權(quán)變理論在創(chuàng)新戰(zhàn)略下選擇承諾模式，或者在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下選擇控制模式是不夠的。為了同步推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新和效率等戰(zhàn)略能力的建設(shè)，承諾與合作、控制與外包等HRM模式應(yīng)兼容并舉、共同發(fā)力，創(chuàng)造出以差異化模式協(xié)同推進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的中國人力資源管理模式。 四、進(jìn)一步的討淪