戰(zhàn)略管理—華為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析資料（課堂PPT）

1、1競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析和丹丹 專業(yè)：工商11級(jí)3班學(xué)號(hào)：11060432023華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新，在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，華為已成為全I(xiàn)P融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。 42013年，全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心在英國(guó)倫敦成立，監(jiān)管華為全球財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)經(jīng)業(yè)務(wù)規(guī)范、高效、低風(fēng)險(xiǎn)地運(yùn)行；歐洲物流中心在匈牙利正式投入運(yùn)營(yíng)，輻射歐洲、中亞、中東非洲國(guó)家2012年，銷售額24

2、00億人民幣，財(cái)富五百?gòu)?qiáng)中排名第351位。2011年，該公司擁有超過156個(gè)國(guó)家和地區(qū)的超過15萬名的員工， 其中研發(fā)員工占總員工人數(shù)的45.36%，外籍員工超過三萬。2010年，無線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二，成功交付全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。5華為公司華為公司6政治和法律因素（政治和法律因素（political factorspolitical factors）產(chǎn)業(yè)政策 電信服務(wù)領(lǐng)域：鼓勵(lì)適度競(jìng)爭(zhēng)，已發(fā)放6 張運(yùn)營(yíng)牌照 電信設(shè)備領(lǐng)域：支持民族產(chǎn)業(yè)，但力度逐漸減弱政府采購(gòu)規(guī)模和數(shù)量 電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)政企分開，政府直接采購(gòu)減少進(jìn)出口限制 加入WTO后進(jìn)

3、出口的限制將越來越少企業(yè)和政府之間的關(guān)系 非常重要財(cái)政與貨幣政策 積極的財(cái)政政策與穩(wěn)健的貨幣政策稅法的變更 部分稅收優(yōu)惠有有可能逐步取消專利法 比較穩(wěn)定，無明顯影響特殊的地方法規(guī) 正在逐步統(tǒng)一 他國(guó)的政治條件 無特殊風(fēng)險(xiǎn)7經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境(economic factors)(economic factors)國(guó)民生產(chǎn)總值變化趨勢(shì) 持續(xù)穩(wěn)定的以較高速度增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型 社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型還未結(jié)束進(jìn)出口因素 全球IT產(chǎn)業(yè)蕭條，中國(guó)被視為避風(fēng)港，勞動(dòng)力及資本輸出 門檻降低，流動(dòng)性增強(qiáng)價(jià)格變動(dòng) 產(chǎn)品價(jià)格不斷走地，產(chǎn)品生命周期變短通貨膨脹率 全社會(huì)呈通貨緊縮態(tài)勢(shì)貸款的難易程度 銀行借貸比較嚴(yán)重可支配收入平水

4、持續(xù)穩(wěn)定的以較高速度增長(zhǎng)地區(qū)間的收入和消費(fèi)習(xí)慣差異 差異比較大，東部明顯較其他地區(qū)高進(jìn)口產(chǎn)品威脅增加； 出口難度相應(yīng)有所降低8社會(huì)文化環(huán)境（社會(huì)文化環(huán)境（social factorssocial factors）人口的變化 在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)人口還會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)對(duì)售后服務(wù)的要求 要求越來越高生活方式 趨向于個(gè)性化、休閑化消費(fèi)信息產(chǎn)品的價(jià)值觀 趨向于成熟，消費(fèi)群體持續(xù)擴(kuò)大收入差距 相當(dāng)明顯，并且會(huì)持續(xù)一段時(shí)間特殊利益集團(tuán) 有影響，但不構(gòu)成主要影響9技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境(technogological factors)(technogological factors)技術(shù)影響程度 非常大，是決定性因素之一

5、技術(shù)發(fā)展速度 非常快，產(chǎn)品生命周期明顯縮短技術(shù)商用化程度 較低技術(shù)投資風(fēng)險(xiǎn) 巨大自主研發(fā)技術(shù)成本及收益 成本非常高，但如果成功受益也將很大 外購(gòu)技術(shù)成本及風(fēng)險(xiǎn) 成本較高，有被卡脖子地風(fēng)險(xiǎn)外界對(duì)各公司技術(shù)水平的主觀排序 很重要，公司實(shí)力的象征10公司內(nèi)部條件分析生產(chǎn)公司內(nèi)部條件分析生產(chǎn)現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，產(chǎn)能有保障；按訂單生產(chǎn)模式，積壓較少，但對(duì)管理要求高；生產(chǎn)人員比重低，僅占12；生產(chǎn)工藝現(xiàn)代化程度高；華為內(nèi)部環(huán)境分析11公司內(nèi)部條件分析管理公司內(nèi)部條件分析管理管理人員比重低，僅占9 ；對(duì)于多產(chǎn)品系列采用事業(yè)部管理模式；生產(chǎn)管理先進(jìn)，國(guó)內(nèi)率先采用MRPII生產(chǎn)人員比重低，僅占12；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制一般

6、，2012年以80多億人民幣出售旗下安圣電氣但資產(chǎn)負(fù)債率仍達(dá)53；人力資源管理理念先進(jìn)，國(guó)內(nèi)同行最早為員工作職業(yè)生涯規(guī)劃，但落實(shí)力度不夠，人員流動(dòng)率大。12v企業(yè)強(qiáng)勢(shì)（STRENTHS）技術(shù)自主化程度高，國(guó) 內(nèi)屬于較先進(jìn)水平產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高銷售網(wǎng)絡(luò)完善，銷售人員素質(zhì)高海外客戶關(guān)系初步建立與客戶關(guān)系良好v企業(yè)弱勢(shì)（WEAKNESSES）盈利產(chǎn)品線較為單一，且競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不突出技術(shù)商用化速度慢，程度低核心技術(shù)掌控能力不足技術(shù)發(fā)展方向不明朗日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用高 人員流動(dòng)速度偏高公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃SWOTSWOT分析分析13v環(huán)境威脅（THREATS） IT業(yè)全球范圍內(nèi)衰退 加入WTO以后進(jìn)口產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力增

7、強(qiáng) 用戶討價(jià)還價(jià)能力過強(qiáng) 技術(shù)進(jìn)步太快，商用化程度普遍不高 對(duì)人才爭(zhēng)奪激烈v環(huán)境機(jī)會(huì)（OPPORTUNITIES）經(jīng)濟(jì)總量穩(wěn)定增長(zhǎng)，居民生活水平提高對(duì)信息產(chǎn)品消費(fèi)觀念日趨成熟國(guó)家對(duì)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)注視重視程度不斷提高國(guó)家有關(guān)優(yōu)惠政策加入WTO，產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃SWOTSWOT分析分析14SWOT矩陣STRENGTHSSTRENGTHS1、技術(shù)自主化程度高，國(guó)內(nèi)屬于較先進(jìn)水平；2、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高；3、銷售網(wǎng)絡(luò)完善，銷售人員素質(zhì)高；4、海外客戶關(guān)系初步建立；5、與客戶關(guān)系良好。WEAKNESSESWEAKNESSES1、盈利產(chǎn)品線較為單一，且競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不突出；2、技術(shù)商

8、用化速度慢，程度低；3、核心技術(shù)掌控能力不足；4、技術(shù)發(fā)展方向不明朗；5、日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用高；6、人員流動(dòng)速度偏高。OPPORTUNITIESOPPORTUNITIES1、經(jīng)濟(jì)總量穩(wěn)定增長(zhǎng)，居民生活水平提高；2、對(duì)信息產(chǎn)品消費(fèi)觀念日趨成熟；3、國(guó)家對(duì)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)注視重視程度不斷提高；4、國(guó)家有關(guān)優(yōu)惠政策；5、加入WTO，產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略擴(kuò)大規(guī)模，搶占國(guó)內(nèi)和國(guó)際擴(kuò)大規(guī)模，搶占國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)。市場(chǎng)。（以S1、S3抓住O3、O4）（以S4抓住O4、O5）（以S2、S3、S5抓住O1、O2）WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整，有計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整，有計(jì)劃的放棄部分市場(chǎng)以期在其他的

9、放棄部分市場(chǎng)以期在其他方面得到優(yōu)勢(shì)方面得到優(yōu)勢(shì)(利用O1、O2調(diào)整W1、W2、W4)(利用O3、O4調(diào)整W3、W4)TREATSTREATS1、IT業(yè)全球范圍內(nèi)衰退；2、加入WTO以后進(jìn)口產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)；3、用戶討價(jià)還價(jià)能力過強(qiáng)；4、技術(shù)進(jìn)步太快，商用化程度普遍不高；5、對(duì)人才爭(zhēng)奪激烈。STST戰(zhàn)略戰(zhàn)略趁行業(yè)調(diào)整期進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部趁行業(yè)調(diào)整期進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部調(diào)整，擴(kuò)大企業(yè)優(yōu)勢(shì)調(diào)整，擴(kuò)大企業(yè)優(yōu)勢(shì)（利用T1、T5擴(kuò)大人才和技術(shù)儲(chǔ)備，增強(qiáng)S1) (利用T4強(qiáng)化S2）WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略放棄部分產(chǎn)品，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)放棄部分產(chǎn)品，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，裁撤部分機(jī)構(gòu)和人員，整，裁撤部分機(jī)構(gòu)和人員，收縮企業(yè)規(guī)模。收縮企業(yè)規(guī)模。（因

10、為T1、T2、T3、T4影響太大，而W1、W3、W4、W5只能以企業(yè)收縮為代價(jià)來解決）15行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的對(duì)抗行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的對(duì)抗通信行業(yè)性質(zhì)： 經(jīng)濟(jì)體制：轉(zhuǎn)軌期，規(guī)范大同小異，但“小異”處很多，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存 需求因素：目前產(chǎn)業(yè)投資需求下降明顯，但居民收入水平提高會(huì)影響總趨勢(shì) 資源狀況：資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存行業(yè)生命周期16行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中的國(guó)際級(jí)企業(yè)公司名稱營(yíng)業(yè)收入（百萬美元）主要業(yè)務(wù) 總部所在地2013年世界500強(qiáng)排名西門子 74,858.30 電子電氣 德國(guó) 23朗訊科技41,420.00 電子電氣 美國(guó) 84摩托羅拉37,580.00 電子

11、電氣 美國(guó) 95北電網(wǎng)絡(luò) 30,275.00 電子電氣 加拿大 130愛立信29,842.70 電子電氣 瑞典133阿爾卡特29,026.20 電子電氣法國(guó)14617生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)低成本戰(zhàn)略 通過對(duì)價(jià)值鏈中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括研發(fā)、銷售和生產(chǎn)活動(dòng)的成本進(jìn)行控制，有效地降低了運(yùn)營(yíng)成本和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制研發(fā)活動(dòng)成本控制研發(fā)活動(dòng)成本 利用中國(guó)人口紅利，形成了研發(fā)人力資源成本優(yōu)勢(shì) 研發(fā)活動(dòng)市場(chǎng)化，明確了“客戶需求導(dǎo)向型”研發(fā)政策，一直強(qiáng)調(diào)針對(duì)市場(chǎng)做研發(fā) 發(fā)展前期采取跟蹤型研發(fā)策略，通過模仿、借鑒成熟技術(shù)降低研發(fā)成本，到成熟階段通過領(lǐng)先型研發(fā)奠定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 研發(fā)資源配置采取“壓強(qiáng)原則”，集中資源實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破控制銷售活動(dòng)

12、成本控制銷售活動(dòng)成本 采取“農(nóng)場(chǎng)包圍城市”策略：在發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，由基層地區(qū)向主流市場(chǎng)滲透在開拓海外市場(chǎng)時(shí)，首先選擇發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，然后在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)尋求突破口 與渠道代理商、客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，降低市場(chǎng)開拓成本 技術(shù)專利跨國(guó)互換，減少了進(jìn)入海外市場(chǎng)的技術(shù)許可費(fèi)用控制生產(chǎn)活動(dòng)成本控制生產(chǎn)活動(dòng)成本采取后向一體化策略，如針對(duì)采購(gòu)成本較高的芯片部分，成立了芯片設(shè)計(jì)部，并通過外包加工生產(chǎn)；當(dāng)芯片部門成熟后獨(dú)立為“海思半導(dǎo)體”公司，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作18組織管理差異化戰(zhàn)略 華為引入了新的管理系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部各流程進(jìn)行優(yōu)化重組，實(shí)現(xiàn)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)組織及人力資源配置，圍繞客戶服務(wù)的中心，與整體戰(zhàn)略相匹配組織架構(gòu)和人力

13、資源組織架構(gòu)和人力資源 啞鈴型結(jié)構(gòu)的人力資源分布，研發(fā)和市場(chǎng)各占40%，控制了價(jià)值鏈兩端的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 倒金字塔型人才儲(chǔ)備，85%具有本科士以上學(xué)歷，高度重視員工的培訓(xùn) 采取矩陣型組織架構(gòu)，形成了按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分地區(qū)公司的二維結(jié)構(gòu)，同時(shí)建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制，保證了組織的靈活性和對(duì)終端客戶的快速響應(yīng)能力流程重組和管理系統(tǒng)流程重組和管理系統(tǒng) 華為在管理上與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)接軌，先后與世界級(jí)企業(yè)和管理咨詢公司開展合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行了深刻變革 從“技術(shù)支配型”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻粜枨髮?dǎo)向型”集成產(chǎn)品開發(fā)與集成供應(yīng)鏈人力資源管理系統(tǒng)與ESOP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)質(zhì)量控制系統(tǒng)19 對(duì)未來環(huán)境預(yù)測(cè)：宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將繼續(xù)增長(zhǎng)，但考慮到電信行業(yè)前幾年的過度投資（截止2011