平臺KPI培訓(xùn)(張博)

1、 為什么公司要大力推進(jìn)為什么公司要大力推進(jìn)KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖投資資本回報(bào)率樹形圖KPIKPI分解實(shí)例分解實(shí)例提綱提綱 為什么公司要大力推進(jìn)為什么公司要大力推進(jìn)KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖投資資本回報(bào)率樹形圖KPIKPI分解實(shí)例分解實(shí)例提綱提綱 因?yàn)樵诼?lián)想集團(tuán)拆分之前，聯(lián)想科技、聯(lián)想集成

2、都不是一間獨(dú)立的法人公司，每年只要完成對聯(lián)想控股董事會承諾的經(jīng)營指標(biāo)即可。今年神州數(shù)碼上市以后，我們要直接面對股東和投資人，他們最看重的是企業(yè)的投資回報(bào)率和自由現(xiàn)金流等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。這就要求我們管理者要徹底轉(zhuǎn)變我們以前只是考慮“毛利、銷售額”等單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的思維模式及經(jīng)營管理模式，將工作重心轉(zhuǎn)移到以為公司價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的KPI體系上來。 郭總語 神州數(shù)碼原有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)神州數(shù)碼原有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn) 制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題 原有考核體系暴露的問題原有考核體系暴露的問題 經(jīng)營部門考核指標(biāo)集中于收入、利潤、風(fēng)險(xiǎn)控制和人員效率，尤以利潤

3、為重，未體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的理念 長期增長性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成短視效應(yīng) 職能部門的衡量難以量化，責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)一 某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指標(biāo)過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點(diǎn) 個人考核標(biāo)準(zhǔn)制定的完全放權(quán)，使考核標(biāo)準(zhǔn)各異，缺乏公司的整體一致性 對考核體系的新要求對考核體系的新要求 新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)和在公司中的定位 新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機(jī)構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)原有體系存在問題舉例原有體系存在問題舉例KPI LTL子公司子公司稅前利潤銷售收入準(zhǔn)備金率人均收入人均利潤神州綜合指標(biāo)70分30分10分4分6分單純考核利

4、潤，未考慮資本的運(yùn)作效率及價(jià)值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動，不宜與利潤掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運(yùn)作效率更為直接，與人均收入考核目的重復(fù)神州綜合指標(biāo)中項(xiàng)目非常多，難以突出重點(diǎn)存在問題存在問題KPI LAS子公司子公司稅前利潤銷售收入準(zhǔn)備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)是當(dāng)期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營運(yùn)指標(biāo)，如項(xiàng)目的收費(fèi)額高低和實(shí)際實(shí)現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例1 1、看清楚公司的價(jià)值創(chuàng)造體系，看清楚各級組織

5、的價(jià)值創(chuàng)造看清楚公司的價(jià)值創(chuàng)造體系，看清楚各級組織的價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容，看清楚公司各級崗位的價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容內(nèi)容，看清楚公司各級崗位的價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容2 2、看清楚公司的各級組織、各級崗位是否圍繞公司的整體價(jià)看清楚公司的各級組織、各級崗位是否圍繞公司的整體價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)來工作值創(chuàng)造目標(biāo)來工作3 3、看清楚公司的薪酬與激勵體制是否是按照價(jià)值創(chuàng)造體系來看清楚公司的薪酬與激勵體制是否是按照價(jià)值創(chuàng)造體系來設(shè)計(jì)的，考核體系是否是按照價(jià)值創(chuàng)造體系來設(shè)計(jì)的。設(shè)計(jì)的，考核體系是否是按照價(jià)值創(chuàng)造體系來設(shè)計(jì)的。 大力推行大力推行KPI工作的目的：工作的目的： 為什么公司要大力推進(jìn)為什么公司要大力推進(jìn)KPIKPI工作工作 什么是什

6、么是KPIKPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖投資資本回報(bào)率樹形圖KPIKPI分解實(shí)例分解實(shí)例提綱提綱KPI 是是 Key Performance Indicator的縮寫，的縮寫，指指“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”。 v 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行v 為業(yè)績管理和上下級的交流為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)溝通奠定客觀基礎(chǔ)v 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況況v 使管理人員集中精力于對業(yè)使管理人員集中

7、精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動v 使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動中的問題并采取行動v基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正公司戰(zhàn)略的演化而被修正v是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)變化的衡量參數(shù)v是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量v是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映不是對所有操作過程的反映v是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持

8、一致性的，在組織橫向和縱向保持一致性1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明的幾點(diǎn)說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明的幾點(diǎn)說明公司統(tǒng)一用杜邦投資回報(bào)樹模型來描述公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素公司統(tǒng)一用杜邦投資回報(bào)樹模型來描述公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的聯(lián)系。和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的聯(lián)系。 投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)收入費(fèi)用應(yīng)收賬款天數(shù)存

9、貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)毛利1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明的幾點(diǎn)說明投資回報(bào)率38稅前利潤率3.8資產(chǎn)周轉(zhuǎn)10次收入130000萬毛利10000萬費(fèi)用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天（利潤）兩金合計(jì)250萬（應(yīng)收/收入360）（存貨/成本360）（應(yīng)付/成本360）360收入130000成本120000毛利10000毛利率毛利率7.7%7.7%費(fèi)用4800費(fèi)用率費(fèi)用率3.7%3.7%壞帳準(zhǔn)備金140削價(jià)準(zhǔn)備金100稅前凈利4960凈利率凈利率3.

10、8%3.8%損益表損益表資產(chǎn)：資產(chǎn)：期初期末現(xiàn)金30003010應(yīng)收11500 14500存貨16500 19500資產(chǎn)合計(jì)：資產(chǎn)合計(jì)：3100037010負(fù)債：負(fù)債：內(nèi)部貸款13500 13550應(yīng)付17500 18500所有者權(quán)益：所有者權(quán)益：未分配利潤04960股本00負(fù)債和所有負(fù)債和所有者權(quán)益合計(jì)：者權(quán)益合計(jì)：3100037010資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表本期現(xiàn)金凈流入10萬元稅前凈利4960萬元營運(yùn)資本增加5000萬元貸款額度增加50萬元應(yīng)收凈額增加3000萬元存貨凈額增加3000萬元應(yīng)付凈額增加1000萬元資產(chǎn)：資產(chǎn)：期初期末現(xiàn)金30003010應(yīng)收11500 14500存貨16500

11、19500資產(chǎn)合計(jì)：資產(chǎn)合計(jì)：3100037010負(fù)債：負(fù)債：內(nèi)部貸款13500 13550應(yīng)付17500 18500所有者權(quán)益：所有者權(quán)益：未分配利潤04960股本00負(fù)債和所有負(fù)債和所有者權(quán)益合計(jì)：者權(quán)益合計(jì)：3100037010資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表經(jīng)營性現(xiàn)金流為凈流出40萬元1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明的幾點(diǎn)說明總經(jīng)理某某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理訂貨專員配貨專員資金管理投資回報(bào)率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收

12、入毛 利費(fèi) 用應(yīng)收周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)兩 金銷售毛利政策性返點(diǎn)市場費(fèi)用訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)其業(yè)務(wù)流程，繪出其根據(jù)其業(yè)務(wù)流程，繪出其價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵過程如下：價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵過程如下：根據(jù)對業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造過根據(jù)對業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造過程的理解，分解盈利的程的理解，分解盈利的關(guān)鍵驅(qū)動因素。關(guān)鍵驅(qū)動因素。其他銷售管理費(fèi)用投資回報(bào)率38稅前利潤率3.8資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7費(fèi)用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計(jì)250萬分解收入3000萬銷售毛利5政策性返點(diǎn)2.7市場費(fèi)用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財(cái)務(wù)費(fèi)用1000萬根

13、據(jù)任務(wù)目標(biāo)和資源狀況，根據(jù)任務(wù)目標(biāo)和資源狀況，對各級目標(biāo)分解，并確定對各級目標(biāo)分解，并確定各級指標(biāo)負(fù)責(zé)人如下：各級指標(biāo)負(fù)責(zé)人如下：總經(jīng)理總經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理某某銷售員銷售員產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理某某銷售員銷售員產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理某某銷售員銷售員訂貨專員訂貨專員配貨專員配貨專員銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費(fèi)用2800萬相關(guān)經(jīng)理相關(guān)經(jīng)理銷售銷售/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品/銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售銷售/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理銷售收入培訓(xùn)收入市場份額各平臺銷售收入各業(yè)務(wù)員銷售收入各大區(qū)銷售收入培訓(xùn)員A培訓(xùn)員B培訓(xùn)員C銷售助理技

14、術(shù)支持市場分析銷售毛利MBO返點(diǎn)成本調(diào)整各平臺銷售毛利各業(yè)務(wù)員銷售毛利各大區(qū)銷售毛利信用度準(zhǔn)確度銷售助理技術(shù)支持市場分析期間費(fèi)用 銷售費(fèi)用直接營運(yùn)費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用固定資產(chǎn)費(fèi)間接營運(yùn)費(fèi)市場發(fā)展費(fèi)人力資源費(fèi)廣告及宣傳費(fèi)宣傳制作費(fèi)市場活動費(fèi)市場服務(wù)費(fèi)市場合作資金返還貸款額度貸款利息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各平臺應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各業(yè)務(wù)員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各大區(qū)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)信用審查欠款催收存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 北京周轉(zhuǎn)安全庫存退貨維修銷售統(tǒng)計(jì)上海周轉(zhuǎn)廣州周轉(zhuǎn)香港周轉(zhuǎn)積壓處理運(yùn)貨周期安全庫存銷售統(tǒng)計(jì)安全庫存銷售統(tǒng)計(jì)安全庫存銷售統(tǒng)計(jì)信用額度實(shí)際信用期應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 可視化 可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界因素分解的三種境界銷售

15、收入客戶滿意度銷售員能力 驅(qū)動因素 目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系根據(jù)根據(jù)KPI價(jià)值樹提取業(yè)績合同示例：價(jià)值樹提取業(yè)績合同示例：示例一：產(chǎn)品部經(jīng)理業(yè)績合同KPIKPI權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值毛利率30%8%政策性返點(diǎn)10%3%存貨周轉(zhuǎn)30%45天示例二：某銷售員業(yè)績合同KPIKPI權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值銷售收入40%3000萬銷售毛利30%5%應(yīng)收帳款20%30天根據(jù)根據(jù)KPIKPI價(jià)值樹，定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和指標(biāo)詞典、確定價(jià)值樹，定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和指標(biāo)詞典、確定維護(hù)人員和維護(hù)周期，保證上述體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。維護(hù)人員和維護(hù)周期，保證上述體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績

16、管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明的幾點(diǎn)說明從三個角度看投資資本回報(bào)的重要意義對各方而言，意味著利益能夠得到統(tǒng)一對企業(yè)而言，意味著獲得效率，實(shí)現(xiàn)長久發(fā)展對各部門而言，意味著一致性的核心管理目標(biāo)股市股市客戶客戶員工員工追求投資資本回報(bào)，才能使各方利益得到統(tǒng)一 要求企業(yè)創(chuàng)造相對其投資的最大回報(bào)，而不單是利潤總額 要求企業(yè)創(chuàng)造長期穩(wěn)定回報(bào)，而不單是短期利潤 投資者更傾向追捧高效率的優(yōu)質(zhì)公司客戶或合作伙伴更傾向于選擇具有長期競爭力的贏家公司能夠長期合作的客戶，才是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。投資本回報(bào)的提高意味著每股收益的增加，進(jìn)而能夠

17、提高股票價(jià)值 許多員工也是企業(yè)的股權(quán)擁有者優(yōu)質(zhì)公司得到股市認(rèn)同，員工利益才能得到保障投資資本回報(bào)反映出投入（資本）與產(chǎn)出（盈利）的效率資本的有限性是企業(yè)永恒的挑戰(zhàn)為資本提供回報(bào)是企業(yè)永恒的使命追求資本回報(bào)，才能使企業(yè)獲得長久發(fā)展提高投資資本回報(bào)，才能挖掘出企業(yè)的潛力，提高競爭能力投資資本回報(bào)利潤投資資本投資資本是投資人對企業(yè)的投入投資資本總是有限度的投資資本一定要求要有回報(bào)毫無疑問，利潤是企業(yè)能力和地位的重要標(biāo)志但是利潤只是對產(chǎn)出的衡量，并不反映經(jīng)營效率。不考慮投入產(chǎn)出效率，會使企業(yè)難以維持長久發(fā)展權(quán)責(zé)發(fā)生制下，利潤包含著一定非現(xiàn)金收益，并不能完全反映企業(yè)價(jià)值的增加投資資本回報(bào)利潤資本周轉(zhuǎn)對各

18、部門而言，意味著一致性的核心管理目標(biāo)多種途徑，核心目的是提高投資資本回報(bào)提高收入，增加規(guī)模提高毛利，增加利潤減少費(fèi)用，增加利潤控制兩金，增加利潤減少應(yīng)收，提高周轉(zhuǎn)減少存貨，提高周轉(zhuǎn)增加應(yīng)付，提高周轉(zhuǎn)減少其他資產(chǎn)，提高 周轉(zhuǎn)收入毛利費(fèi)用兩金應(yīng)收存貨應(yīng)付其他1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明的幾點(diǎn)說明 就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來源與原就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來源與原來有區(qū)別。主要表現(xiàn)在來有區(qū)別。主要表現(xiàn)在KPI的目標(biāo)指向很明確，每個人的的目

19、標(biāo)指向很明確，每個人的職責(zé)都明確指向職責(zé)都明確指向“投資回報(bào)投資回報(bào)”價(jià)值樹中的具體分支上，每價(jià)值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價(jià)值，在組織中占個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價(jià)值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價(jià)值（應(yīng)量化），達(dá)到多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價(jià)值（應(yīng)量化），達(dá)到KPI時(shí)相應(yīng)的考核和激勵辦法等明確下來，轉(zhuǎn)變了從前比較強(qiáng)時(shí)相應(yīng)的考核和激勵辦法等明確下來，轉(zhuǎn)變了從前比較強(qiáng)調(diào)某個崗位的職責(zé)和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理調(diào)某個崗位的職責(zé)和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。的做法。崗位責(zé)任制與崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系的關(guān)系1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2

20、、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明的幾點(diǎn)說明流程管理流程管理投資者觀念投資者觀念管理管理公司管理公司管理增長管理增長管理業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)應(yīng) 用用v 銷售收入v 市場份額v 單元成本v 報(bào)廢率v 人工生產(chǎn)率v 專注于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素v 運(yùn)用于公司的各個層次，用來設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績v 損益(P&L)v 投資資本回報(bào)率(ROIC)v 經(jīng)濟(jì)利潤(EP)v 資本充足度v 清償能力v 衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績v 匯總?cè)粘I(yè)績v 凈現(xiàn)值(NPV)v 貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)v 評價(jià)并比較增長和

21、投資戰(zhàn)略v 進(jìn)行長期利弊的權(quán)衡v 股價(jià)v 加權(quán)平均資本(WACC) v 評估公司的總體質(zhì)量v 反映了對高層管理層的信心度 建立建立KPIKPI體系的過程體系的過程，實(shí)際上是把公司、本部的年，實(shí)際上是把公司、本部的年度戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)術(shù)層層落實(shí)的過程，而且是目標(biāo)指向非度戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)術(shù)層層落實(shí)的過程，而且是目標(biāo)指向非常明確一致的落實(shí)過程，形成整個公司的價(jià)值場，所有常明確一致的落實(shí)過程，形成整個公司的價(jià)值場，所有的目標(biāo)都指向的目標(biāo)都指向“投資回報(bào)率投資回報(bào)率”。 企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)投資回報(bào)率（1）它首先是一個戰(zhàn)術(shù)上的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具。 要求所有經(jīng)營者針對“收入”“毛利”“費(fèi)用”“周轉(zhuǎn)”等六個重要財(cái)務(wù)

22、指標(biāo)，分析業(yè)務(wù)工作的關(guān)鍵要素和要做的重要舉措，然后把任務(wù)分解到人員。（2）它是一個過程監(jiān)控和指導(dǎo)的工具。 要求經(jīng)營者針對這個價(jià)值樹中的關(guān)鍵要素和關(guān)鍵舉措監(jiān)控業(yè)務(wù)行進(jìn)過程，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)能比較準(zhǔn)確的知道是什么環(huán)節(jié)的問題并有針對性的提出指導(dǎo)意見。它還能讓上級經(jīng)營者清楚地看到下級經(jīng)營者的問題在哪里。KPIKPI是一個重要的管理工具是一個重要的管理工具（3）它是一個總結(jié)的工具。 它要求經(jīng)營者按照價(jià)值樹這個統(tǒng)一語言來總結(jié)自己的工作，有助于管理人員的成長。（4）它能夠讓各級員工都明白自己的工作價(jià)值在哪里，因此更能發(fā)揮主觀能動性 （5）讓管理者據(jù)此設(shè)計(jì)出合理的激勵方案。 KPIKPI是一個重要的管理工具是一個重

23、要的管理工具 為什么公司要大力推進(jìn)為什么公司要大力推進(jìn)KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖投資資本回報(bào)率樹形圖KPIKPI分解實(shí)例分解實(shí)例提綱提綱KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)

24、行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系？關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊價(jià)值樹視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程？關(guān)鍵關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊指標(biāo)

25、模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級其他？關(guān)鍵突破點(diǎn)關(guān)鍵突破點(diǎn)KPI體系創(chuàng)建要素體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系價(jià)值樹視圖內(nèi)部分解方法流程投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端基本架構(gòu)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹前端：樹干價(jià)值樹后端：樹杈、樹根價(jià)值樹視圖，用于建立價(jià)值樹，具有功能：價(jià)值樹視圖，用于建立價(jià)值樹，具有功能：1，具有四個維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間、數(shù)值

26、，具有四個維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹的關(guān)系，建立層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹的關(guān)系4，通過測算，系統(tǒng)適配，通過測算，系統(tǒng)適配，5，映像價(jià)值過程（，映像價(jià)值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制線定義關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制線 (KPI)責(zé)任模塊集團(tuán)價(jià)值樹本部價(jià)值樹事業(yè)部價(jià)值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接我們需要什么樣的我們需要什么樣的KPIKPI？ 不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價(jià)值，因此， 每一個單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價(jià)值樹”，每個

27、成員都要成為價(jià)值樹的枝杈，從而搭建起神州數(shù)碼的總體價(jià)值樹。 這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”。 這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展示神州數(shù)碼價(jià)值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接， 這棵樹，應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個價(jià)值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到

28、系統(tǒng)適配。 這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價(jià)值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財(cái)務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。 這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時(shí)間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個部門KPI的深化工作。 這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算

29、、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。我們需要什么樣的我們需要什么樣的KPIKPI？KPIKPI視圖的功能視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的“價(jià)值場”企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)KPIKPI視圖的功能視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu)KPIKPI視圖的功能視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性KPIKPI視圖的功能視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗(yàn)制度化和體系化 為什么公司要大力推進(jìn)為什么公司要大力推進(jìn)KPIKPI工作工作 什么是什么是KP

30、IKPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖投資資本回報(bào)率樹形圖KPIKPI分解實(shí)例分解實(shí)例提綱提綱1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)算以及分解狀況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描述4、收集部門各個崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1 1、收集資料、收集資料投資資本回報(bào)率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動分解毛利驅(qū)動分解費(fèi)用驅(qū)動分解兩金驅(qū)動分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動分解驅(qū)動分解第二級第二級第一級第一級第三級第三級第四級第四級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建

31、系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)2 2、建立框架、建立框架“移栽樹干”價(jià)值樹樹干 價(jià)值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財(cái)務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽” 在每個節(jié)點(diǎn)上至少定義三個因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值 事業(yè)（本）部班子成員的職責(zé)與價(jià)值樹的樹干應(yīng)有明確的對應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第三級第四級第四級 是價(jià)值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。 分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級

32、第五級第六級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3 3、細(xì)化分支、細(xì)化分支“從樹枝到葉片從樹枝到葉片”驅(qū)動因素分解驅(qū)動因素分解盈利能力構(gòu)成收入驅(qū)動分解第三級第三級第四級第四級 是價(jià)值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。 分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。平臺1平臺2平臺3人員1人員2人員3人員4第五級第五級第六級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3 3、細(xì)化分支、細(xì)化分支“從樹枝到葉片從樹枝到葉片”責(zé)任人員分解責(zé)任人員分解3 3

33、、細(xì)化分支、細(xì)化分支“從樹枝到葉片從樹枝到葉片” 可視化 可量化可明確衡量對上級指標(biāo)的影響因素分解的三種境界因素分解的三種境界市場服務(wù)費(fèi)信用額度銷售預(yù)測KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù) 驅(qū)動因素 目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系 各個指標(biāo)是否按照價(jià)值形成的原則細(xì)化分解? 各個分枝是否都分解到可視的邊際？ 各個指標(biāo)是否互相獨(dú)立? 所有各項(xiàng)驅(qū)動因素是否都有確定的人員控制？KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3 3、細(xì)化分支、細(xì)化分支“從樹枝到葉片從樹枝到葉片”自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點(diǎn)上。 自下而上，將各級計(jì)劃目標(biāo)逐級匯總。4 4、匹配賦值、匹配賦值KPI

34、視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù) 價(jià)值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配 目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配 上級下達(dá)與下級匯總的匹配KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)5 5、提取合同、提取合同1. KPI生成生成2. 2. KPIKPI篩選篩選3. 3. 賦予權(quán)重賦予權(quán)重ROICROIC分解分解關(guān)鍵成功因素：KPIKPI矩陣矩陣KPIabcdef 崗位12345KPI A. B. C. 權(quán)權(quán)重重分分配配%KPI權(quán)重權(quán)重財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5

35、%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4 4、成生合同、成生合同6 6、編制詞典、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù) 每一詞條應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容： 指標(biāo)名稱、定義公式、目標(biāo)值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期示例：總裁室成員KPI詞典7 7、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù) 1，由誰負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù) 2，由誰負(fù)責(zé)編制KPI考核報(bào)告 3，由誰定期對KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等） 為什么公司要大力推進(jìn)為什么公司要大力推進(jìn)KPIKPI工作工作 什么是什么是KPI

36、KPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖投資資本回報(bào)率樹形圖KPIKPI分解實(shí)例分解實(shí)例提綱提綱6600萬胡樹云30蘭曦/閆國榮40網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPIKPI投資資本回報(bào)率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率折扣回傭后銷售毛利費(fèi)用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點(diǎn)Fulfill回傭降價(jià)保護(hù)13.33億胡樹云15/閆國榮256.6次/年胡樹云15/閆國榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國榮銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用+流動資金周轉(zhuǎn)率固定

37、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+華中區(qū)+需視廠商政策而定，無法預(yù)測（-10%）無法預(yù)測，原因同上閆國榮/吳新建/丁赭6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮直接營運(yùn)費(fèi)市場發(fā)展費(fèi)間接營運(yùn)費(fèi)人力資源費(fèi)固定資產(chǎn)費(fèi)+13028.7萬胡樹云蘭曦閆國榮兩金計(jì)提260萬閆國榮/吳新建/王俊峰+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國榮25X 222.6萬 胡樹云/蘭曦716600萬胡樹云30蘭曦/閆國榮40網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPIKPI投資資本回報(bào)率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率折扣回傭后銷售毛利費(fèi)用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回

38、傭X+北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點(diǎn)Fulfill回傭降價(jià)保護(hù)13.33億胡樹云15/閆國榮256.6次/年胡樹云15/閆國榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國榮銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用+流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+華中區(qū)+需視廠商政策而定，無法預(yù)測（-10%）無法預(yù)測，原因同上閆國榮/吳新建/丁赭6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮直接營運(yùn)費(fèi)市場發(fā)展費(fèi)間接營運(yùn)費(fèi)人力資源費(fèi)固定資產(chǎn)費(fèi)+13028.7萬胡樹云蘭曦閆國榮兩金計(jì)提260萬閆國榮/吳新建/王俊峰+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國榮25X 222.6萬 胡樹云/

39、蘭曦72銷售收入西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)華中區(qū)13.33億胡樹云15/閆國榮25北方大區(qū)沈陽濟(jì)南北京西安成都南京上海（含杭州）深圳福州廣州武漢5.92億李大慶401.01億李大慶403.38億黃晨402.6億盧昌400.42億王平405億葉海強(qiáng)200.42億李術(shù)全200.5億王福良200.67億倪慶紅200.34億周寧202.88億邵肖明330.5億陳亮331.24億徐浩波300.35億徐宇輝301.01億馬力30/李偉權(quán)300.42億王平406600萬胡樹云30蘭曦/閆國榮40網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPIKPI投資資本回報(bào)率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率折扣回傭后

40、銷售毛利費(fèi)用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點(diǎn)Fulfill回傭降價(jià)保護(hù)13.33億胡樹云15/閆國榮256.6次/年胡樹云15/閆國榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國榮銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用+流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+華中區(qū)+需視廠商政策而定，無法預(yù)測（-10%）無法預(yù)測，原因同上閆國榮/吳新建/丁赭6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮直接營運(yùn)費(fèi)市場發(fā)展費(fèi)間接營運(yùn)費(fèi)人力資源費(fèi)固定資產(chǎn)費(fèi)+13028.7萬胡樹云蘭曦閆國榮兩金計(jì)提260萬閆國榮/吳新建/王俊峰+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國榮25X 222.6萬 胡樹云/蘭曦74費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用直接營運(yùn)費(fèi)市場發(fā)展費(fèi)間接營運(yùn)費(fèi)人力資源費(fèi)固定資產(chǎn)費(fèi)6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮3436.33萬閆國榮-400萬丁赭735