(轉(zhuǎn))項目公司管理運營模式

1、（轉(zhuǎn)）項目公司管理運營模式一、現(xiàn)行項目管理公司的幾種主要運行模式1 、代建制根據(jù)國家發(fā)改委起草、國務(wù)院原則通過的投資體制改革方案 ，代建制是指政府通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位（以下簡稱代建單位） ，負責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責(zé)，有關(guān)行政部門對實行代建制的建設(shè)項目的審批程序不變。北京目前采取的是“三方代建合同”模式，除規(guī)定代建單位的權(quán)利、 義務(wù)和責(zé)任外， 還明確規(guī)定政府主管部門“的權(quán)限和義務(wù)”：對代建單位（受托人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)；提供建設(shè)資金的義務(wù)。 “使用單位”的權(quán)利和義務(wù)： 對代建單

2、位 （代理人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)，對所建設(shè)完成的工程和采購設(shè)備的所有權(quán)；協(xié)助義務(wù)、自籌資金供給義務(wù)。 優(yōu)點：可以發(fā)揮三方當(dāng)事人的積極性，實現(xiàn)三方當(dāng)事人的相互制約；可以防止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為；實現(xiàn)對公共工程建設(shè)施工和項目投資資金的專業(yè)化管理；保證工程質(zhì)量和投資計劃的執(zhí)行；實現(xiàn)政府投資體制改革的政策目的；缺點：設(shè)計的“可施工性”較差，設(shè)計時很少考慮施工采用的技術(shù)、方法、工藝和降低成本的措施，施工階段的設(shè)計變更多，導(dǎo)致施工效率降低，進度拖延，費用增加，不利于業(yè)主的投資控制及合同管理；設(shè)計單位與承包商之間相互推倭責(zé)任，使業(yè)主利益受到損害；建設(shè)周期長，按設(shè)計招標(biāo)施工的建設(shè)方式循序漸進。業(yè)主在施工圖設(shè)

3、計全部完成后組織整個項目的施工發(fā)包， 中標(biāo)的總包商再組織進場施工； 2 、EPC 項目管理模式 (工程總承包 設(shè)計采購建造) EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式,其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。 采用這種模式的時候,業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ),選擇 EPC 的總承包商,EPC 總承包商對整個項目的總成本負責(zé),它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公司進行技術(shù)設(shè)計,然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商 ,亦可以充分利用自己的設(shè)計和施工能力完成大部分的設(shè)計和施工工作。此模式的特征:(1)EPC 總承包商在項目實施過程中始終處于核心

4、位置。 EPC 模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機會的同時也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) , 因為承包商需承擔(dān)更多的風(fēng)險責(zé)任。(2)業(yè)主權(quán)力會受到更多的限制。EPC 承包商有按自己選擇的方式工作的自由 ,而業(yè)主只對承包商的工作進行有限的控制,一般情況下不應(yīng)進行干預(yù)。 (3)業(yè)主易于管理項目。因全部設(shè)計和工程的實施, 以至于業(yè)主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔(dān), 因此對業(yè)主來說管理相對簡單,極大地減少了業(yè)主的工作量。 業(yè)主只需要進行一次招標(biāo) ,選擇一個 EPC 總承包商 ,不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo),這樣既減少了招標(biāo)的費用 ,又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少,而且由于設(shè)計和施工是一家單位,就可

5、以進行有條件的邊設(shè)計邊施工 ,工程變更也會相應(yīng)減少許多 ,工期較短。而且對業(yè)主來說 ,另一個優(yōu)勢就是風(fēng)險主要由 EPC 承包商來承擔(dān)。3 、 DBB 管理模式(設(shè)計招標(biāo)建造) DBB 模式是國際工程項目管理模式的一種 , 即國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式的一種。 DBB 即設(shè)計招標(biāo)建造 (Design Bid Build) 是一種傳統(tǒng)的模式,這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計招標(biāo)建造的順序方式進行 ,只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在 DBB 模式中，在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)

6、計階段進行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)的項目管理工作。 優(yōu)點：通用性強;可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn), 有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點 :工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、 設(shè)計、 施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主 ,項目周期長;業(yè)主管理費用較高 ,前期投入大;變更時容易引起較多索賠。4 、 CM 管理模式(建設(shè)管理) 即建設(shè)管理( Construction Man agement ) 模式，

7、又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的 CM 單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、 CM 單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組， 共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、 設(shè)計和施工， CM單位負責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。5、 DBM 管理模式 (設(shè)

8、計建造) 即設(shè)計建造模式( Design BuildMethod ) ，就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。唯一的實體負責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計建造承包商聯(lián)系。6 、 BOT 管理模

9、式（建造運營移交） 即建造運營移交（ Build Oper ate Transfer ）模式。 BOT 模式是上世紀(jì) 80 年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負責(zé)運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT 方式不增加?xùn)|道主國家外債負擔(dān)， 又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力（大財團） ，資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。 7 、 PMC管理模式（項目總承包 設(shè)計采購施工） 即項目承包（ Projec

10、tManagementContractor ）模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于 PMC 承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性?？傮w而言， PMC 有三種基本應(yīng)用模式： 1 、業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC 承包商進行工程項目管理。 2 、業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分） ，但不簽合同，由 PMC 承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。 3 、 業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項目管理合同，由 PMC 承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責(zé)設(shè)計工作。二、結(jié)論綜上所述 :從成立項目公司的性質(zhì)、 母公司性質(zhì)、 開發(fā)過程中管理、運營方面考慮，建議選擇 PMC 項目管理模式，可采取委托或招標(biāo)模式進行選擇，建議采取招標(biāo)的方式。既然是成立項目型子公司，母公司作為業(yè)主