企業(yè)員工激勵誤區(qū)及矯治對策

1、論文題目：企業(yè)員工激勵誤區(qū)及矯治對策 目 錄一、 激勵機制的涵義與作用···································· 21. 激勵的心理學(xué)基礎(chǔ)······

2、···································22. 激勵的目的和意義·············

3、····························33激勵的類別·····················

4、;··························3二、當(dāng)前企業(yè)員工激勵中常見的誤區(qū)·····················

5、·········31激勵涵義理解的片面性·····································32激勵理念的滯后性&#

6、183;········································33. 激勵標(biāo)準(zhǔn)的主觀隨意性·······

7、······························44. 激勵沒有針對性··················&

8、#183;························45. 認為只要建立起激勵機制就能達到激勵效果···················4三、企業(yè)員工激勵機制的進一

9、步完善······························41確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵理念················&#

10、183;······4（1）.深度認識員工所認同的企業(yè)激勵制度條件····················4（2）.對不同的員工采取不同的激勵方式················&

11、#183;·········52建立企業(yè)與員工的全方位的溝通機制·························53完善約束與評估制度··········&#

12、183;····························64制定科學(xué)、完善、切合實際的目標(biāo)考核方法··················

13、;·65充分運用考核結(jié)果，把考核結(jié)果與員工的普職、普級和工資福利等緊密結(jié)合起來··········································

14、3;··6四、結(jié)論···············································

15、;·······7參考文獻··········································

16、············8序 言激勵工作是企業(yè)人力資源管理工作的核心內(nèi)容，它能有效地協(xié)調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。然而在實踐中存在許多員工激勵誤區(qū)，本文提出矯治的對策以期完善激勵機制，以達到提高員工積極性，創(chuàng)造更多的財富，促進企業(yè)的正常發(fā)展。 面對當(dāng)今越來越激烈的競爭，激勵己經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的重要手段。它能有效地協(xié)調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。而企業(yè)的發(fā)展靠員工，而員工工作績效的大小在很大程度上取決于企業(yè)

17、的激勵機制是否健全、激勵手段是否有效?？茖W(xué)有效的激勵對于調(diào)動員工積極性、發(fā)掘員工潛能、提高員工素質(zhì)等方面具有突出的作用。國外的研究表明按時計酬的分配制度僅能使員工發(fā)揮20%30%的能力，如果受到充分的激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。縱觀我國企業(yè)，雖然近此年對激勵越來越重視，并嘗試著進行了激勵機制的改革，也取得了一些成效，但不論是在制度激勵還是在管理激勵方面都還存在著一些誤區(qū)急需矯治完善。 一、激勵機制的涵義與作用 激勵機制的建立是“以人為本”的現(xiàn)代管理理念在企業(yè)管理上的重要體現(xiàn)，是促進企業(yè)各項工作順利開展的一個高效管理工具，也是隊伍長效管

18、理機制建設(shè)的一個重要組成部份。建立激勵機制應(yīng)貫徹的指導(dǎo)思想是：樹立以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，立足于企業(yè)發(fā)展建設(shè)，加強正面引導(dǎo)，激發(fā)干部員工的工作熱情，發(fā)揮工作潛能，以正激勵考核為主，不斷提高工作業(yè)績和效率，大力促進企業(yè)事業(yè)快速、健康、和諧發(fā)展。 激勵機制是按勞分配原則的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)員工年終評比，人事管理的基礎(chǔ)與依據(jù)。這一管理機制的建立主要為了解決當(dāng)前企業(yè)員工隊伍中存在的“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”、“干與不干一個樣”的工作積極性問題，以及優(yōu)劣不分，獎罰不明的大平均主義等問題。1 激勵的心理學(xué)基礎(chǔ)激勵機制的人性觀是“人之初，性本惰”，一個人如果總是與周邊環(huán)境完全相同的存在于一個群體，

19、一個集體如果沒有了競爭與激勵，一方面使惰者易惰，并慢慢地產(chǎn)生一種盲目的“安全感”，變得得過且過、安于現(xiàn)狀、不思進取，影響工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，嚴(yán)重的會導(dǎo)致政令不暢、工作推不進。另一方面，也挫傷了本來在積極工作的人的積極性。激勵正是通過拉大個體之間的差距，分明優(yōu)劣，打破上述這種格局，并對不同的人員采取不同的激勵方法，從而增強惰者的危機感和責(zé)任感，保護、激發(fā)原本工作積極人員的積極性，以達到提高工作效率的目的。2激勵的目的和意義在這里我們要提到考核，因為考核與激勵是分不開的，其考核結(jié)果是作為引導(dǎo)被管理者行為與管理者目標(biāo)要求相一致的介質(zhì)，考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目就會有什么樣的被考核者

20、行為，考核辦法能最大限度地體現(xiàn)管理者倡導(dǎo)什么與反對什么。通過考核使被管理者知道自己在部門中的整體表現(xiàn)，明確優(yōu)點和不足，同時發(fā)現(xiàn)自己與他人之間的差距，從而形成一種你追我趕的競爭氛圍，推動部門的整體工作螺旋式前進。而對部門來說，通過考核也能清楚地知道本部門對上級要求的落實情況。企業(yè)激勵機制的建立的目的為推進提升效率和隊伍建設(shè)，正確引導(dǎo)干部員工良好工作動機，激勵大家不斷改進工作作風(fēng)，提高工作效率，增強干事創(chuàng)業(yè)、有效作為的意識，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身價值，進一步推動各項工作的全面創(chuàng)優(yōu)。3激勵的類別所謂激勵可以分為正激勵和負激勵，也就是提倡和反對。正激勵就是將組織的推動力和吸引力進行正強化，轉(zhuǎn)化為

21、企業(yè)干部、員工自身的動力，使得組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。主要表現(xiàn)為對企業(yè)干部、員工的先進事跡給予物質(zhì)獎勵、評先評優(yōu)、立功受獎以及更具挑戰(zhàn)性工作崗位的調(diào)整、晉級晉職等。負激勵就是約束，是對人的不良行為或自利性行為作規(guī)范、監(jiān)督、修正、否定、譴責(zé)、禁止及懲罰與制裁，負激勵是被動性的激勵，起負強化作用，負激勵表現(xiàn)為扣除獎金、行政處分、不稱職的評定、分離培訓(xùn)、清理辭退等。正激勵和負激勵是矛盾的兩個方面，兩者相輔相成，從不同的方面激勵企業(yè)員工不斷上進。通俗地說正激勵是為了激勵先進，負激勵則是為了鞭策后進，負激勵同正激勵一樣，其目的在于最大限度地調(diào)動被管理者的積極性，不僅是管理的需

22、要，也是被管理的需要。二、當(dāng)前企業(yè)員工激勵中常見的誤區(qū) 1.激勵涵義理解的片面性 在前面的文字里我們說過激勵有兩層含義:一是激發(fā)、鼓勵，即正激勵；二是批評、處罰，即負激勵。從激勵的含義中可以看出，激勵既包括鼓勵、激發(fā)，以某種利益來誘導(dǎo)之意，也包括監(jiān)督和約束之意，約束不利企業(yè)發(fā)展的不正當(dāng)行為。但是有的管理者和學(xué)者把激勵這兩個方面的含義割裂開來，僅僅把激勵理解為激發(fā)、鼓勵，而忽視了激勵還有批評、處罰的意思。在這種思想的指導(dǎo)下，導(dǎo)致管理者在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。這樣就會導(dǎo)致激勵不斷的升級，從而增加企業(yè)運營成本；同時也可能造成被激勵者對激勵水平的要

23、求不斷提升。2.激勵理念的滯后性 在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)為了提高競爭力，激勵理念必須由傳統(tǒng)的物化激勵向人性化激勵轉(zhuǎn)變。但是許多企業(yè)的激勵機制還是物質(zhì)化激勵，在他們眼中激勵只不過多給員工一些錢，不懂得尊重人，實現(xiàn)員工的自我價值，他們并沒有認識到激勵制度好壞關(guān)系到企業(yè)的目標(biāo)能否順利實現(xiàn)。因此，為了提升企業(yè)的競爭力，企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的激勵理念，形成一種吸引人才、凝聚人才、搞活人才的激勵機制。只有轉(zhuǎn)變激勵理念，真正做到以人為本，關(guān)心人，尊重人，創(chuàng)造各種條件，促使人的全面發(fā)展，企業(yè)的激勵制度才能迅速上正確的軌道。 3.激勵標(biāo)準(zhǔn)的主觀隨意性 在許多企業(yè)中，由于各方面的原原因，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在確定員工的報酬時，具

24、有很大的主觀隨意性，往往是想給多少就給多少；高興就多給點，不高興就少給點，甚至不給，這樣員工就會產(chǎn)生不公平感和不安全感。根據(jù)公平理論可知，一旦員工產(chǎn)生不公平感，就會通過離職、偷懶等方式來維持自己的公平感，從而嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運行。而要克服這種主觀傾向，就必須設(shè)置相應(yīng)的激勵制度，做到對任何人必須按照制度來執(zhí)行。 4.激勵沒有針對性 許多企業(yè)在實施激勵措施時，沒有對員工的需求進行認真的調(diào)查分析，“一刀切”地對所有人，采用一樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。另外，激勵政策的長久不變，難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化和員工需求的改變。優(yōu)秀的制度應(yīng)該保持其穩(wěn)定性，但企業(yè)的激勵政策卻不完全是這樣。有些企業(yè)過于強調(diào)企業(yè)制

25、度的一貫性，卻忽略了市場環(huán)境的變化和員工隊伍需求層次的轉(zhuǎn)移，結(jié)果長期不變的激勵政策與現(xiàn)實的市場需求頻頻發(fā)生沖突，致使激勵與企業(yè)發(fā)展的前沿相脫離，工作人員的種種積極性和創(chuàng)造能力未能得到有效的調(diào)動。 5.認為只要建立起激勵機制就能達到激勵效果 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵機制以后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某企業(yè)推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中出現(xiàn)了“平均主義”，打擊了有貢獻的員工的積極性。有些企業(yè)的管理者認為只要把獎品和錢發(fā)到員工的手里，激勵就算完成了，卻沒有考慮到發(fā)放過程的差異會直接導(dǎo)致激勵效果的不同

26、。獎金本來是激勵因素，可在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致抑制和消減了員工的努力程度。 三、企業(yè)員工激勵機制的進一步完善 1.確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵理念 不同的人帶給企業(yè)的價值是不同的。構(gòu)建企業(yè)員工激勵制度，要以人為本。激勵制度的對象是人，每個員工的思想、性格、學(xué)識、教養(yǎng)、道德水準(zhǔn)不同，千差萬別，企業(yè)員工激勵制度要正視個性差異，區(qū)別對待。 (1）深度認識員工所認同的企業(yè)激勵制度條件 企業(yè)激勵制度要得到員工認可，應(yīng)具備以下三個條件：一是合理，即切合實際。激勵制度不是獎金越多越好，而是因人而異，做不同的激勵，給不同程度的激勵。二是公正，這是激勵制度的生命所系，它要求全體成

27、員共同遵守、排除歧視性和隨意性。三是穩(wěn)定，激勵制度在深思熟慮，經(jīng)有效程序確定后，要保持連續(xù)性和穩(wěn)定性，不能朝令夕改，隨心所欲。（2）對不同的員工采取不同的激勵方式 針對不同員工的不同要求，下面以低層員工、中級管理者、高級管理者為對象進行分析激勵方式的完善： 低層員工。對基層員工除了物質(zhì)激勵，尊重激勵外，還必須適當(dāng)?shù)牟扇∶裰鞴芾恚约ぐl(fā)員工的積極性。改變以往所有文件均由主管簽字的工作方式，部分文件由員工個人簽發(fā)；改變以往主管對員工各類文件大包大攬、吹毛求疵式校改與審核，主管只進行框架式的審核，員工具有一定自主權(quán)并對文件負責(zé)，對經(jīng)驗豐富、能力較強的員工，主管只對其少數(shù)極重要文件進行審閱，其他一律直

28、接呈送；改變以往主管各種叮囑、催促，員工對自己每天、每一項工作的進程擁有一定自主權(quán)，而主管只說諸如：“希望完成一整天的工作”的話，而隨著時間的推移，很多時候這樣的一點提示都不需要了；改變以往主管承擔(dān)各種文件質(zhì)量與準(zhǔn)確性責(zé)任的做法，每個員工對自身的工作成果負責(zé)。 中層管理者。中層管理人員是一個特殊的群體，大多都有成就一番事業(yè)的目標(biāo)和沖動。如果簡單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵作用，有時可能適得其反。對中層管理人員的激勵應(yīng)采用“動靜”結(jié)合、“長短”結(jié)合的辦法。“動靜”是指動態(tài)與靜態(tài)激勵因素相結(jié)合，其中“靜態(tài)”因素包括職務(wù)工資、職務(wù)消費等與職務(wù)相聯(lián)系的待遇，“動

29、態(tài)”因素包括績效工資、項目工資等與工作效果與效率有關(guān)的收入。“長短”是指長期與短期因素相結(jié)合。其中“短期”因素包括年度目標(biāo)獎勵、年度績效評價與評比等以一個年度為周期的激勵措施，“長期”因素包括期股期權(quán)、長期培訓(xùn)、簽訂長期雇傭合同等與企業(yè)長期目標(biāo)與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的激勵因素。 高級管理者。高級管理者的薪酬應(yīng)該包括四個基本組成部分，首先是底薪，其次是短期激勵收入；三是長期激勵收入；最后是額外收入。其中激勵收入往往用于激勵高級管理者為企業(yè)積極創(chuàng)造效益。如：業(yè)績股份，將經(jīng)營目標(biāo)分成幾個等級，在考察期末，按高級管理者完成目標(biāo)情況分等級獎勵不同的股份。 2.建立企業(yè)與員工的全方位的溝通機制 良好的溝通機制應(yīng)

30、該是多角度、雙向的、多級的。企業(yè)要重視反饋的激勵作用，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見；他們所做的一切都在被關(guān)注，使每個員工都有參與和發(fā)展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。 3.完善約束與評估制度 企業(yè)的激勵制度應(yīng)該包括正面的獎勵措施，同時，也應(yīng)該有一套嚴(yán)厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款應(yīng)該受到毫不留情的處罰。如淘汰激勵，罰款等懲罰，是激勵制度“剛”的要求，而處罰的方式，卻是“柔”的“獎勵”，起到警示和教育的作用，使

31、企業(yè)員工能夠與企業(yè)同甘共苦、同舟共濟。 當(dāng)然僅僅建立起一套激勵制度是遠遠不夠的，一套科學(xué)有效的激勵制度不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中評估體系就是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。評估制度應(yīng)該對職位的職責(zé)、義務(wù)、獎懲做出明確的規(guī)定，特別是對職責(zé)的劃分和界定應(yīng)該進行細致的說明并根據(jù)具體的環(huán)境變化，對這套標(biāo)準(zhǔn)進行不斷的完善，使標(biāo)準(zhǔn)盡可能合理。同時，評估工作應(yīng)該公開進行，評估結(jié)果接受人家監(jiān)督，與獎懲、升遷、培訓(xùn)等相掛鉤，對真正該獎勵的人進行獎勵，對真正該處罰的人進行處罰，這樣對于每一個員工才真正做到了激勵的公平合理。 4制定科學(xué)、完善、切合實

32、際的目標(biāo)考核方法科學(xué)完善、可行性強的目標(biāo)考核辦法是考核工作順利進行的基礎(chǔ)，是考核激勵機制首要考慮的問題。要想制定合理的目標(biāo)考核辦法，首先必須對本企業(yè)的各個崗位進行合理科學(xué)的分工，明確并細化崗位職責(zé)。在制定各崗位職責(zé)時要充分聽取廣大員工的意見和建議，加強溝通，對職責(zé)不多、負荷不滿、工作量相對較小的崗位可以進行合崗或并崗，以妥善解決各崗位間忙閑不均、苦樂不均的問題；其次，根據(jù)崗位職責(zé)制定相應(yīng)的考核細則。各崗位職責(zé)明確后，要根據(jù)企業(yè)各項管理辦法及規(guī)章制度等有關(guān)規(guī)定及紀(jì)律作風(fēng)、職業(yè)道德等方面的要求，既全面又突出重點地研究、確定合理的考核指標(biāo)。在制定考核指標(biāo)時能夠量化的，要盡量進行科學(xué)、徹底的量化，對不能直接量化考核指標(biāo)的崗位