企業(yè)新老員工沖突的認識與把握

1、新老員工沖突的認識與把握在企業(yè)快速成長期，會有大量新員工進入，新老員工之間會產(chǎn)生觀念、利益上的沖突，如何看待并減少這些矛盾和沖突，是一個企業(yè)管理者（CEO）必須認真面對、思考并加以解決的問題。因為企業(yè)及任何一個組織都是由人構成的，組織績效的高低一定程度上取決于組織中成員之間關系是否融洽、配合是否緊密。CEO的一個重要角色就是創(chuàng)造企業(yè)內良好的員工人際關系，減少員工間的不協(xié)調和沖突。 為了對新老員工的沖突問題有一個較為可信的理解與把握，這里做兩個假定，作為討論此問題的前提條件：假定這是一個已有5-10年歷史的高新技術小企業(yè)。因為在一個歷史悠久的傳統(tǒng)大企業(yè)中，新員工相對于老員工所占員工人數(shù)比例較小，

2、這種沖突往往不明顯或對企業(yè)影響不大。假定大部分新員工相對于老員工來說，年齡偏小，文化程度偏高。因為年齡偏大的新員工可能與同齡的老員工之間的沖突不大，而與同屬新加入企業(yè)但年齡偏小的新員工之間的沖突更大；同時，文化程度、知識水平偏低的新員工與老員工的沖突也不會顯得突出。下面就分新老員工特征比較、新老員工主要沖突、產(chǎn)生沖突的主要原因、解決沖突的主要措施以及解決過程中應注意的幾個問題等五個方面談談個人的粗淺認識。一、 新老員工特征比較 表一序號項目新員工老員工1年齡偏小偏大2文化程度偏高偏低 3業(yè)務專業(yè)知識偏低偏高4工作經(jīng)驗偏少較豐富5興趣經(jīng)常變化、膚淺、短暫相對持久、專一6目標一般顧及當前發(fā)展考慮到

3、長遠打算甚至退休7家庭負擔家庭負擔較輕家庭負擔較重8社會獨立性相對較弱相對較強9分析問題能力膚淺但有獨到見解全面但缺乏新意10風險意識較強，敢于冒風險較弱，相對保守11個人需求生理、尊重、自我實現(xiàn)生理、安全、社交、尊重12行為自我管理控制能力較弱自我管理控制能力較強二、 新老員工矛盾或沖突主要表現(xiàn) 表二序號項目新員工老員工1觀念意識新觀念，新思想與企業(yè)文化有較大差異競爭意識強，樂于公開競爭創(chuàng)新意識強，接受新技術知識快有新人優(yōu)越感，以領導老員工為榮。固有觀念，老思想與企業(yè)文化融合較好競爭意識弱，恐懼平等競爭創(chuàng)新意識弱，接受新技術知識慢 有在位優(yōu)勢，難以接受被新員工領導與指揮。2價值取向 與職業(yè)發(fā)

4、展注重個人利益，以自我為中心，相對忽視企業(yè)利益追求職位的快速提升和自我實現(xiàn)對企業(yè)的貢獻偏重于看現(xiàn)在和未來對職位的提升看績效與發(fā)展?jié)摿Ω嗟刈非缶裆系臐M足。 相對注重企業(yè)利益，兼顧自我與企業(yè) 追求地位的穩(wěn)固提升和受人尊重對企業(yè)的貢獻偏重于看過去對職位的提升看貢獻與資歷會兼顧實惠與精神追求。 3利益薪水獎金方面的合理回報與快速增長老員工的在位優(yōu)勢、工作經(jīng)驗、人際關系會威脅新員工的職位提升企業(yè)內部職工參股的企業(yè)股本結構進行調整時相對利益增加。薪水獎金方面的補償回報與穩(wěn)定增長新員工的突出工作業(yè)績、知識與能力會威脅老員工的職位提升與穩(wěn)固企業(yè)內部職工參股的企業(yè)股本結構進行調整時相對利益減少。 4行為方式

5、打破陳規(guī)，推陳出新追求高效率、高效益，遇到困難時，自己加班多干 工作學習努力，追求進步 行為方式有限墨守陳規(guī)，憑經(jīng)驗行事兼顧效率、效益與人際關系，遇到困難時，找人幫忙 工作學習踏實，追求完美行為方式多樣三、 新老員工沖突的主要原因任何企業(yè)中新老員工之間必然存在著某些沖突，或大或小，或多或少，這是客觀存在的。究其原因，主要有兩類：一類是客觀原因，指新老員工客觀上的特征差異決定的沖突。通過前面兩張表列示的內容可看出，這些特征上的差異導致了這些矛盾和沖突?？陀^原因產(chǎn)生的沖突是不可避免的，如果企業(yè)正確看待這些沖突，積極采取一些可行的措施加以控制和引導，沖突是可以減少的。另一類是主觀原因，指企業(yè)管理中一

6、些不盡科學的制度、管理方法以及領導者不適當言行，導致了新老員工間的沖突。比如：過高的年功工資、論資排輩、過度依賴老員工或引進人才等等。如果企業(yè)認識到這一點，改進這些制度和方法，主觀原因產(chǎn)生的沖突是可以避免的。四、 解決新老員工沖突的主要措施1、 建立健全規(guī)章制度，從制度入手減少沖突。普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。當一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實不合理時，應及

7、時修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。2、 加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀念上的沖突各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。3、 在管理的各個環(huán)節(jié)，密

8、切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。 在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突 ；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作

9、的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望： 表三項目新員工老員工物質激勵增加崗位津貼、獎金；提供培訓、出國學習機會；改善工作設施。工資晉級、股票期權；獎勵休假旅游、出國考察；提供良好的工作環(huán)境。精神激勵晉升職務，授予職稱；安排富有挑戰(zhàn)性的工作，如擔任助理；鼓勵創(chuàng)新，通報表揚。職務晉升，職稱提升；安排需要穩(wěn)健、清閑舒適的工作，如擔任顧問；鼓勵勤奮踏實，授予榮譽稱號。負強化批評

10、，經(jīng)濟處分；少給獎勵。降職，降級；不給予獎勵。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發(fā)與應用過程中，強調技術面前人人平等可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。4、 建設學習型組織，通過倡導不斷學習與相互減少沖突。彼得圣吉的學習型組織理論認為：組織的共同愿景（愿望的景象）來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景；組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的；強調善于學習；注重員工家庭與事業(yè)的平衡；將領導者視為設計師、仆人和教師。企業(yè)內新老員工知識、技能各有所長，應相互學習；且學習將轉移員工的注意力投入方向，使新老員工有共同的追求。所以學習一方面使企業(yè)具有不斷改

11、進的能力，提高了企業(yè)競爭力，另一方面學習更是為了實現(xiàn)個人與工作、新員工與老員工的真正融合，使人們在為一個共同目標團結奮斗中得到享受。5、 完善人事工資管理方式，消除新老員工主要在薪酬、職務提升兩方面的沖突。積極穩(wěn)妥地推行“年功工資制”，即在工資結構中加入年功工資，并占適當?shù)谋壤?，保證員工待遇逐年提高，且不會造成待遇上的平均主義。這有助于消除因新員工工作績效突出而給予重獎時，給老員工帶來的心理不平衡。以業(yè)務能力為主，兼顧貢獻和發(fā)展?jié)摿?，作為選拔和提升的依據(jù)。既規(guī)定必要的資歷條件，使職位高低與工齡長短顯現(xiàn)出一定的對應關系；又取消逐級提拔，并限期離職（規(guī)定各職位的最長任期與人選的最大年齡），給新員工

12、的提升和成長創(chuàng)造良好的環(huán)境，并減少因人總是做到他不能勝任的職位而產(chǎn)生的不良后果。五、 解決新老員工沖突時應注意的幾個問題1、從表一的內容不難看出，盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+1>2的效果。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰2、 新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。3、 CEO在具體處理某些新老員工的