企業(yè)價(jià)值觀和知行合一解讀

1、從臺(tái)灣高雄燃?xì)獗ㄊ录勂髽I(yè)價(jià)值觀的“知行合一”小組成員(按姓名英文字母排序)：陳炳強(qiáng)、賴明華、李志強(qiáng)、馬泳宇、孫仲濰、游向前、余非2014年7月31日晚，臺(tái)灣高雄市前鎮(zhèn)區(qū)發(fā)生因石化氣泄漏而引發(fā)的爆炸。氣爆造成當(dāng)?shù)毓╇?、通訊、自?lái)水和天然氣系統(tǒng)嚴(yán)重受損，并造成數(shù)萬(wàn)戶停電、停氣、停水、停話，近百所學(xué)校停課。據(jù)最新報(bào)道，事件已造成32人死亡，300多人受傷。此次慘痛事故的責(zé)任仍未完全厘清。初步判定禍?zhǔn)滓蔀槔铋L(zhǎng)榮化工(榮化)輸送丙烯時(shí)雖發(fā)現(xiàn)管線壓力異常，卻未及時(shí)報(bào)案示警，以致丙烯大量外泄釀成慘劇。截至2014年8月29日，已有李長(zhǎng)榮化工及華運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)共九人因業(yè)務(wù)過(guò)失致死和公共危險(xiǎn)罪嫌列為被告。高雄市政府

2、也有三人因涉嫌業(yè)務(wù)過(guò)失致死而列為被告。另外我們可以看到，李長(zhǎng)榮化工因?yàn)榇舜问录呀?jīng)蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。李長(zhǎng)榮化工于8月5日宣布自6日起停工四天。高雄市政府于8日勒令榮化大社聚丙烯廠停工，該廠每天要損失5100萬(wàn)新臺(tái)幣的營(yíng)收。李長(zhǎng)榮化工與美國(guó)科騰高性能聚合物的合并交易也宣告破裂。從公開(kāi)資料可以看出，在這起事件中，涉事企業(yè)榮化等其實(shí)非常注重履行社會(huì)責(zé)任，也在社會(huì)公益和教育事業(yè)等方面做出過(guò)很好的行動(dòng)和表率。但因何仍會(huì)成為爆炸事件的重要責(zé)任方，不得不讓人深思：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)該如何在策劃管理企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展的同時(shí)，探索發(fā)展適合企業(yè)發(fā)展階段的先進(jìn)企業(yè)文化，樹(shù)立既符合高尚的社會(huì)道德和商業(yè)道德又為企業(yè)和成員都

3、接受共享的價(jià)值觀，并且建立有效機(jī)制讓所有成員都能理解和接受，即使在壓力困境下都能自覺(jué)堅(jiān)持這些價(jià)值觀而作出正確的應(yīng)對(duì)措施，維護(hù)企業(yè)與社會(huì)的根本和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而不會(huì)面對(duì)壓力時(shí)不知所措或逃避責(zé)任，甚至采取損人利己的錯(cuò)誤行動(dòng)危害社會(huì)，令企業(yè)毀于一旦？什么是企業(yè)的價(jià)值觀？“價(jià)值觀是人們對(duì)價(jià)值問(wèn)題的根本看法，是人們處理價(jià)值關(guān)系時(shí)所持的立場(chǎng)、觀點(diǎn)和態(tài)度的總和?！睆淖置嬉馑级?，企業(yè)價(jià)值觀是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)，在實(shí)踐中，這一名詞有著更深遠(yuǎn)的維度和更現(xiàn)實(shí)的存在意義。探討高雄燃?xì)獗ㄊ录?duì)于企業(yè)價(jià)值的啟示，那我們首先就得弄清楚什么是企業(yè)的價(jià)值觀。對(duì)于價(jià)值觀的研究和討論由來(lái)已久，但對(duì)于企業(yè)

4、價(jià)值觀的研究則為時(shí)不長(zhǎng)。20世紀(jì)80年代，美國(guó)管理學(xué)家彼得斯和沃特曼提出，企業(yè)總裁最重要的任務(wù)就是塑造和維持整個(gè)組織的價(jià)值共識(shí)。而且他們強(qiáng)調(diào)指出，“事實(shí)上，如果一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功?！泵绹?guó)學(xué)者在特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在西方企業(yè)文化一書中指出：對(duì)擁有共同價(jià)值觀的那些公司來(lái)說(shuō)，共同價(jià)值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價(jià)值觀創(chuàng)造出公司員工的實(shí)質(zhì)意義，使他們感受與眾不同。更重要的是，這樣的價(jià)值觀不僅在高級(jí)管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實(shí)實(shí)在在的東西。它是整個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)，乃

5、至整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、調(diào)節(jié)、控制與實(shí)施日常操作的文化內(nèi)核，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動(dòng)力。美國(guó)加州大學(xué)伯克利分校教授、社會(huì)學(xué)家菲利普·塞爾茲尼克說(shuō)：“一個(gè)組織的建立，是靠決策者對(duì)價(jià)值觀念的執(zhí)著，也就是決策者在決定企業(yè)的性質(zhì)、特殊目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式和角色時(shí)所做的選擇。通常這些價(jià)值觀并沒(méi)有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者，必須善于推動(dòng)、保護(hù)這些價(jià)值，若是只注意守成，那是會(huì)失敗的?？傊?，組織的生存，其實(shí)就是價(jià)值觀的維系，以及大家對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同?！睆倪@些理論研究我們可以看出，所謂企業(yè)價(jià)值觀，是一個(gè)企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期積淀、培育，使某些信念和目標(biāo)成為員工共同秉持的價(jià)值觀

6、，進(jìn)而引導(dǎo)和決定企業(yè)的行為模式、發(fā)展戰(zhàn)略、精神文化等，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)價(jià)值觀甚至可以決定企業(yè)所能夠走到的高度。美國(guó)知名演講人及商務(wù)顧問(wèn)加里·胡佛曾在愿景一書中追問(wèn)，為什么有些企業(yè)能夠取得成功？為什么有的企業(yè)可以偉大而持久？胡佛的研究發(fā)現(xiàn)，偉大的企業(yè)之所以偉大，是因?yàn)樗麄兡芸吹絼e人看不到的東西，將洞察力與策略相結(jié)合，描繪出了獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)愿景。愿景概括了企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。他在書中強(qiáng)調(diào)了愿景的凝聚作用，“我們是有些不同，我們來(lái)到這個(gè)企業(yè)都有一個(gè)共同的原因，唯一讓我們來(lái)這個(gè)地方工作的原因就是我們有著相同的價(jià)值觀和共同的目標(biāo)。

7、”以及愿景的激勵(lì)作用，“隨著時(shí)間的推移，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀以及這個(gè)企業(yè)的目標(biāo)就變得越來(lái)越重要了，特別是對(duì)于那些最優(yōu)秀的人們，這些人能在你的企業(yè)做得非常出色，這種趨勢(shì)在未來(lái)會(huì)進(jìn)一步發(fā)展?？傊绻藗兿嘈潘麄兯龅氖虑槭侵档玫?，如果他們相信能夠通過(guò)自己在企業(yè)中的工作完成一些他們值得花費(fèi)時(shí)間和精力去做的事情即一些他們獨(dú)自無(wú)法做成的事情，那么他們就會(huì)更有動(dòng)力?！逼髽I(yè)價(jià)值觀一旦建立，就將成為企業(yè)所有員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。許多企業(yè)家也認(rèn)為，決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，不是管理機(jī)制，不是創(chuàng)新能力，甚至也不是資本積累，而是企業(yè)價(jià)值觀。美國(guó)eBay公司前首席執(zhí)行官梅格·惠特曼在自傳價(jià)值觀的力量中說(shuō)，“

8、如果eBay是家沒(méi)有核心價(jià)值觀和道德原則的公司，對(duì)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)及成員只是加以利用的話，我們絕不會(huì)取得成功?！比绾谓⑵髽I(yè)的價(jià)值觀企業(yè)都是以盈利為目的的組織，管理大師彼得·F.德魯克曾這樣定義現(xiàn)代公司的概念：“它不僅僅是一個(gè)賺錢做生意的組織，而且是一個(gè)滿足社會(huì)經(jīng)濟(jì)需求的社會(huì)組織企業(yè)的首要社會(huì)責(zé)任，是生產(chǎn)足夠的盈余沒(méi)有盈余就等于在竊取公共財(cái)富也會(huì)嚴(yán)重地?fù)p害真正的生產(chǎn)資源，即人的組織，損害它的精神、它的貢獻(xiàn)、它的士氣、它的管理人員自信心、以及它對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感”。但同時(shí)我們通過(guò)大量的事實(shí)也可以得知，只顧盈利、無(wú)視道德的領(lǐng)導(dǎo)層肯定是管理不好企業(yè)的?；鶚I(yè)常青的作者之一吉姆·柯林斯研究了美國(guó)

9、700多家優(yōu)秀企業(yè)得出的結(jié)論是：高瞻遠(yuǎn)矚的公司首先就是有一套核心價(jià)值觀。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做一個(gè)造鐘的人，而不是一個(gè)報(bào)時(shí)者，也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是為組織確立使命、愿景和核心價(jià)值觀。而且，在臺(tái)灣高雄燃?xì)獗ㄊ录?，我們看到作為一個(gè)有著相對(duì)完善、健全的企業(yè)價(jià)值觀的大型公司，仍然有可能因?yàn)閱T工的一次錯(cuò)誤行為付出巨大代價(jià)甚至傾覆的危險(xiǎn)，這更加證明企業(yè)價(jià)值觀的重要性。那么，企業(yè)該如何建立起適合自己、有益社會(huì)的價(jià)值觀？在創(chuàng)立企業(yè)的價(jià)值觀之前，企業(yè)需要回答這樣的一些問(wèn)題：公司的使命和最終目標(biāo)是什么？是追求利潤(rùn)最大化還是社會(huì)效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術(shù)還是注重市場(chǎng)？ 是重視長(zhǎng)期利益還是看重

10、短期利益？當(dāng)對(duì)這些問(wèn)題作出回答或選擇之后，企業(yè)也就能基本確定自己的價(jià)值觀了。由于企業(yè)生存、發(fā)展環(huán)境不一樣，企業(yè)家從小受到的教育和成長(zhǎng)經(jīng)歷不一樣，團(tuán)隊(duì)的組成不一樣，遇到的管理問(wèn)題和解決問(wèn)題的方式也不一樣，必然會(huì)出現(xiàn)不同的關(guān)鍵成功因素，自然會(huì)出現(xiàn)不同的管理價(jià)值觀。所以也不可有完全一致的價(jià)值觀，即使是文字表現(xiàn)一致的價(jià)值觀，在詮釋自己和運(yùn)用時(shí)也會(huì)表現(xiàn)出不同來(lái)。比如德國(guó)學(xué)者、教授休·戴維森(Hugh Davidsin)就發(fā)現(xiàn)，在非盈利性組織中，基于道德方面的價(jià)值觀用語(yǔ)比較多，在企業(yè)里，描述績(jī)效的價(jià)值觀要比道德價(jià)值觀多一些。但是總體來(lái)看，一個(gè)企業(yè)建立自己的價(jià)值觀需要三個(gè)基礎(chǔ)條件，一是得到全體員工

11、認(rèn)同；二是全體員工愿意信奉這一信念并朝目標(biāo)進(jìn)發(fā)；三是全體員工都能夠認(rèn)識(shí)到這一信念的意義，并為之激發(fā)潛能和作出犧牲。加里·胡佛曾在愿景中說(shuō)：“我認(rèn)為，一個(gè)成功企業(yè)的愿景有4個(gè)主要特點(diǎn)。我曾經(jīng)研究過(guò)許多公司以及許多非營(yíng)利性組織。我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)只依靠其中的3個(gè)特點(diǎn)能夠獲得成功，在有些情況下甚至只依靠其中的兩個(gè)特點(diǎn)就能夠獲得成功。但是一個(gè)出色企業(yè)的愿景應(yīng)該同時(shí)具備這四個(gè)特點(diǎn)：清晰(Clear)、持久(Consistent)、獨(dú)特(Unique)、服務(wù)(Serving)?！备鶕?jù)一些學(xué)者的研究，企業(yè)價(jià)值觀的形成可以分成七個(gè)階段或?qū)用?，清晰?jiǎn)化、篤信而諾、布道力行、共享踐行、品牌體現(xiàn)、持續(xù)提升。此

12、處要強(qiáng)調(diào)幾個(gè)方面：企業(yè)價(jià)值觀的建立雖然是個(gè)系統(tǒng)工程，但其核心部分必須是簡(jiǎn)單的。因?yàn)橹挥泻?jiǎn)單的才能更清晰地傳達(dá)和對(duì)照?qǐng)?zhí)行，才能高效率地統(tǒng)一，越簡(jiǎn)單越有效；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，必須對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀深信不疑并身體力行；為提升企業(yè)的整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須致力于內(nèi)部認(rèn)知認(rèn)同和外部認(rèn)知認(rèn)同的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，基本達(dá)到員工信奉的核心價(jià)值觀、客戶認(rèn)同的價(jià)值觀、品牌所倡導(dǎo)的價(jià)值主張的融合和統(tǒng)一；企業(yè)價(jià)值觀的建立應(yīng)該合理選擇時(shí)機(jī)，籠統(tǒng)的建立一個(gè)價(jià)值觀不一定適合企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段，企業(yè)發(fā)展是分階段的，不同的階段必須有適應(yīng)那個(gè)階段特點(diǎn)的價(jià)值觀去實(shí)現(xiàn)那一個(gè)階段的歷史使命。在企業(yè)價(jià)值觀剛剛建立的時(shí)候，一定要注意消除變動(dòng)帶來(lái)的壓力

13、。盡管經(jīng)營(yíng)變革前企業(yè)必需做好各種資源的評(píng)估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個(gè)體對(duì)經(jīng)營(yíng)變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不同，態(tài)度也就不同。這些壓力可能來(lái)源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客及社會(huì)各因素，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的全新建立進(jìn)行抵制的原因很多，變革開(kāi)始往往讓企業(yè)成員在觀念上無(wú)所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性，既得利益者更加會(huì)在非正式場(chǎng)合散播變革的不利因素。曾提出所謂戰(zhàn)略意圖(strategy intent)的是哈默爾和普拉哈拉德，提出共同愿景(share dvision)的彼得·圣吉以及提出愿景型企業(yè)(visionary company)柯林斯與波拉斯，

14、這些學(xué)者在從IBM、英特爾、惠普、索尼等長(zhǎng)期獲得成功的公司的成功原因的總結(jié)中發(fā)現(xiàn)，保持核心價(jià)值觀和核心使命的不變，同時(shí)又使目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動(dòng)適應(yīng)變化的環(huán)境，是企業(yè)不斷自我更新，長(zhǎng)期取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的重要?jiǎng)恿?lái)源?？梢哉f(shuō)，企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)化則為企業(yè)的凝聚力、向心力，外化則成為競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)斗力，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必須遵守的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。因此，企業(yè)價(jià)值觀的建立也值得所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者殫精竭慮以力求完美。怎么確保企業(yè)價(jià)值觀的“知行合一”企業(yè)價(jià)值觀的貫徹當(dāng)然需要做很多工作，但是，一套合理制度的建立應(yīng)該是最重要的保障，沒(méi)有適合于企業(yè)的制度的建立，很難保證企業(yè)最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)越來(lái)

15、越重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，就更應(yīng)該思考如何建立合理的制度，讓企業(yè)的每一個(gè)個(gè)體都在體制下公平的發(fā)展，不忘初心，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終愿景。在臺(tái)灣高雄燃?xì)獗ㄊ录?，榮化等涉事企業(yè)據(jù)了解其實(shí)非常注重履行社會(huì)責(zé)任，也在社會(huì)公益和教育事業(yè)等方面做出過(guò)很好的行動(dòng)和表率，這些都證明涉事企業(yè)其實(shí)是有比較科學(xué)的企業(yè)價(jià)值觀的，那么是什么導(dǎo)致了在慘劇發(fā)生時(shí)榮化卻茫然無(wú)助，如同一個(gè)毫無(wú)價(jià)值觀的企業(yè)一樣孤獨(dú)無(wú)措？中國(guó)明代哲學(xué)家、宋明道學(xué)中心學(xué)一派的代表人物王守仁在傳習(xí)錄中說(shuō)：“知者行之始，行者知之成?！币灾獮橹笇?dǎo)的行才能行之有效，脫離知的行則是盲動(dòng)；同樣，以行驗(yàn)證的知才是真知灼見(jiàn)，脫離行的知?jiǎng)t是空知。同理，如果不是李長(zhǎng)榮化工

16、或華運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)的企業(yè)價(jià)值觀出了問(wèn)題，那么肯定是這兩家企業(yè)的部分員工在對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的貫徹執(zhí)行過(guò)程中出了嚴(yán)重偏差。倫敦商學(xué)院的管理學(xué)教授琳達(dá)格拉頓曾撰文表示，公司價(jià)值觀失守有三個(gè)癥狀，企業(yè)言行不一，員工無(wú)權(quán)改變工作方式，領(lǐng)導(dǎo)者不為他們的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任。高雄燃?xì)獗ㄊ录?，這幾個(gè)癥狀均有不同程度呈現(xiàn)。根據(jù)媒體報(bào)道，臺(tái)灣高雄市政府于2014年8月1日派員至中油前鎮(zhèn)儲(chǔ)運(yùn)所，搜集業(yè)者管線操作紀(jì)錄。發(fā)現(xiàn)華運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)到榮化大社廠間，管徑四吋的丙烯輸送管線出現(xiàn)壓力異常。該管線為現(xiàn)有三條丙烯輸送管線中，唯一于7月31日有輸送紀(jì)錄者。經(jīng)比對(duì)華運(yùn)及榮化管線操作紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)31日晚間8時(shí)43分21秒，管線壓力異常下降，從每平方厘米

17、約40公斤下降至13公斤。榮化大社廠于8時(shí)55分去電華運(yùn)表示沒(méi)收到丙烯，華運(yùn)于9時(shí)20分重新輸送，但發(fā)現(xiàn)輸送管壓力未上升后再度停止。雙方于晚間9時(shí)40分至10時(shí)10分間將閥門關(guān)閉，進(jìn)行管線壓力測(cè)試后認(rèn)為管線無(wú)漏，于10時(shí)15分再次恢復(fù)供料，至11時(shí)35分華運(yùn)發(fā)現(xiàn)異常后終止送料。高雄市政府估計(jì)事故前三小時(shí)，至少有132分鐘持續(xù)輸送丙烯，估算有十公噸外泄。認(rèn)為榮化于氣爆前即知有外泄可能，卻沒(méi)要求華運(yùn)關(guān)閉管線、也沒(méi)通報(bào)相關(guān)單位，應(yīng)負(fù)較大責(zé)任。另?yè)?jù)公開(kāi)資料，涉事企業(yè)李長(zhǎng)榮化工的環(huán)境保護(hù)政策說(shuō)明第一條就是，以符合或超越法令標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)所有生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)過(guò)程之安全，確保員工，工廠設(shè)施及社會(huì)大眾之生命財(cái)產(chǎn)安全期能達(dá)

18、到零事故之境界，并以“精良之技術(shù)”、“積極主動(dòng)之精神”、“持續(xù)改善之態(tài)度”確保產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)贏取顧客最大之信賴；其安全衛(wèi)生政策第二條為，強(qiáng)化安全衛(wèi)生與異常處理訓(xùn)練：訓(xùn)練員工危害觀察、自動(dòng)檢查、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序操作，處理異常危害能力，讓每一員工皆了解應(yīng)盡之安衛(wèi)責(zé)任，增進(jìn)員工安全衛(wèi)生保障并促進(jìn)和諧。然而，在企業(yè)的實(shí)際踐行中，李長(zhǎng)榮化工的運(yùn)送管線30年來(lái)均未曾做過(guò)檢測(cè)及維修，而且還想在出事后的第一時(shí)間將責(zé)任推給“中油”，企業(yè)嚴(yán)重言行不一，價(jià)值觀與實(shí)際決策、運(yùn)行背道而馳。因此此次事件乃是偶然中的必然，忽視企業(yè)價(jià)值觀的執(zhí)行終究會(huì)讓李長(zhǎng)榮化工品嘗惡果，同時(shí)給社會(huì)帶來(lái)巨大危害?？梢哉f(shuō)價(jià)值觀在企業(yè)的落地的模式多種

19、多樣，貫穿于企業(yè)運(yùn)行的每一個(gè)細(xì)節(jié)之中，這里擇其要者，從文本傳播、領(lǐng)導(dǎo)踐行、制度保障等三個(gè)層面進(jìn)行一下論述。所謂文本傳播，就是讓每一個(gè)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的價(jià)值觀爛熟于心，倒背如流，從而能夠在日常的工作中將其完整展現(xiàn)。這就需要企業(yè)將與價(jià)值觀相關(guān)的格言以及相關(guān)的企業(yè)故事進(jìn)行文字提煉，然后以培訓(xùn)、內(nèi)刊、會(huì)議、口號(hào)等方式對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行反復(fù)傳播。此處就會(huì)看到前文所述企業(yè)價(jià)值觀簡(jiǎn)化清晰的優(yōu)越之處了，越是繁縟華美的文字，越容易讓員工不明所以，只有簡(jiǎn)單的文字才能更清晰地傳達(dá)和對(duì)照?qǐng)?zhí)行。此外，文本層面的落地靠的是重復(fù)強(qiáng)化。比如中國(guó)的四書五經(jīng)和西方的圣經(jīng)，實(shí)際上都是格言式的價(jià)值觀體系，都是要從童蒙養(yǎng)正的時(shí)期就要接觸、

20、熟悉甚至成誦。中國(guó)還有以史證經(jīng)、以史為鑒的傳統(tǒng)，以歷史故事來(lái)輔助經(jīng)典文本的理解。企業(yè)的價(jià)值觀落地也是如此，培訓(xùn)、內(nèi)刊、年會(huì)、會(huì)議、口號(hào)等多種方式，要反復(fù)的傳播、強(qiáng)化。在這個(gè)過(guò)程中，加以價(jià)值觀一致的企業(yè)故事的提煉、傳播，以激勵(lì)鼓舞員工。領(lǐng)導(dǎo)踐行層面，則要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層以身作則、率先垂范，通過(guò)自身的影響力、領(lǐng)導(dǎo)力傳達(dá)出企業(yè)價(jià)值觀的精髓所在，讓員工、客戶、社會(huì)了解企業(yè)的核心精神文化。假如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不能全身心融入企業(yè)的價(jià)值觀，對(duì)其的貫徹執(zhí)行必將淪為空話。而且，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的招募、選拔、績(jī)效考評(píng)、人才盤點(diǎn)、培訓(xùn)、升職和離職等一系列人才管理的過(guò)程中，都要將價(jià)值觀作為重要的標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)價(jià)值觀可以持續(xù)不斷

21、地堅(jiān)持貫穿下去。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特在公司的王道開(kāi)出了一份“做好這10件事，任何人都可以加入領(lǐng)先型領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍”的清單，其中包括，讓價(jià)值觀和愿景成為日常對(duì)話的一部分，直到人們談到的每件事中都包含了這種元素；從更大的系統(tǒng)角度看待你的工作，確保整個(gè)供應(yīng)鏈都符合高標(biāo)準(zhǔn)；重視創(chuàng)新，關(guān)注社會(huì)問(wèn)題，想象獨(dú)特的創(chuàng)新解決方案，并讓想法成為現(xiàn)實(shí)；從人際網(wǎng)絡(luò)方面來(lái)思考；建立協(xié)調(diào)一致的例行流程，讓任何人都能方便地在這樣的基礎(chǔ)上開(kāi)展更具創(chuàng)造性的工作；靈活地對(duì)待項(xiàng)目，邀請(qǐng)公司中其他團(tuán)隊(duì)或協(xié)會(huì)中的人參與；賦予員工在他們的工作地點(diǎn)和時(shí)間上更多的自主權(quán)；培養(yǎng)共情能力，理解他人感到受尊重時(shí)所產(chǎn)生

22、的情感紐帶的力量；投資于人類社會(huì)，幫助人們一起享受快樂(lè)；最后，給員工和客戶關(guān)心的事業(yè)分配一些時(shí)間，并將這些活動(dòng)與公司的價(jià)值觀聯(lián)系在一起。羅莎貝斯·莫斯·坎特認(rèn)為，以價(jià)值觀和原理為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力讓戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)具有了意義。公司獲得了商業(yè)機(jī)會(huì)、市場(chǎng)定位、創(chuàng)新力、員工的積極性以及公司的團(tuán)結(jié)，而且公司可以選擇最好的商業(yè)伙伴和收購(gòu)目標(biāo)。不僅如此，公司還獲得了社會(huì)知名度、影響力、與信息網(wǎng)絡(luò)的連接以及對(duì)政府政策的影響。制度層面則是將最核心的價(jià)值觀管理的制度化，成為每個(gè)人的日常習(xí)慣。要讓每個(gè)員工明白，組織要獎(jiǎng)勵(lì)什么、懲罰什么、工作要怎樣做。和作為個(gè)性化、靈活的社會(huì)過(guò)程的領(lǐng)導(dǎo)力不同，制度層面價(jià)值觀落地的關(guān)鍵是公平公正，絕不妥協(xié)，始終一致。比如，香港也有過(guò)一段腐敗橫行的黑暗歲月，廉政公署制度建立以前，腐敗在香港是一個(gè)普遍現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了香港社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。香港廉政公署并不屬于任何一個(gè)政府部門，完全獨(dú)立，保證了其自身的公平與公正。通過(guò)嚴(yán)格的制度，使得每一個(gè)人都處于監(jiān)督之下，違法成本高，根除掉了腐敗的土壤，使得整個(gè)社會(huì)能夠廉潔高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。據(jù)了解，香港廉政公署是執(zhí)法、教育和預(yù)防，三管齊下，從而形成了無(wú)縫監(jiān)控。同理，對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀的貫徹執(zhí)行，也要這樣的監(jiān)控模式，既有預(yù)防和教育，也要有合理的獎(jiǎng)懲制度。由于企業(yè)價(jià)值觀具有階段性和普遍性