呼叫中心崗位勝任力模型之建立與應(yīng)用

1、呼叫中心崗位勝任力模型之建立與應(yīng)用、概要改革開放30年來，我國已經(jīng)取得在世界經(jīng)濟舉足輕重的地位，并成為21世紀支撐世界經(jīng)濟體系重要且不可忽視的動力引擎。而讓中國企業(yè)能持續(xù)發(fā)展而且壯大的因素，除了自然資源之外，競爭優(yōu)勢與先進的管理方法和制度的建立，都是企業(yè)花費巨資在探索研究的項目。而自身的競爭優(yōu)勢，是在產(chǎn)品功能，還是品牌優(yōu)勢？是技術(shù)創(chuàng)新于產(chǎn)品研發(fā)，還是生產(chǎn)環(huán)節(jié)？是客戶營銷的拉力，還是渠道營銷的推力？答案可能是都有，也更可能是沒說到真正的關(guān)鍵。而管理和制度都是因人而生，因人而治，所以答案應(yīng)該是人，更精確地說是人才或優(yōu)勢勝任力是否放對了位置。按照黨的十七大的總體部署和深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的要求，在

2、充分討論和廣泛征求專家意見的基礎(chǔ)上，提出了一個包含8個領(lǐng)域39個題目的“十二五”規(guī)劃前期重大問題選題指南。在8個領(lǐng)域39個題目的“十二五”規(guī)劃前期重大問題選題指南里面，明確的標(biāo)識在“科教文化”領(lǐng)域方面，要持續(xù)黨17大主席揭示的“落實科學(xué)發(fā)展觀，創(chuàng)建和諧社會”，必須關(guān)注下面幾個題目：1 .提高自主創(chuàng)新能力的措施研究。2 .建設(shè)人力資源強國的對策研究。3 .提高國家文化軟實力戰(zhàn)略研究。除了在教育訓(xùn)練方面要抓緊之外，也要大力發(fā)掘不同先天優(yōu)勢的人才，加以針對性的教育培訓(xùn)，才能加速特殊人才之培育與加大本國在各方面迎頭趕上發(fā)達國家的力道。現(xiàn)階段國家與企業(yè)教育方式與培訓(xùn)內(nèi)容皆有長足的進步，雖然還有可提升的空

3、間，在發(fā)掘人才方面，并沒有太多針對先天特質(zhì)與優(yōu)勢進行比較客觀、精準、快速的測評工具，我們希望在近期開展此項工作，進一步落實黨與國家十二五的戰(zhàn)略思想。呼叫中心作為國家主力扶持與企業(yè)運營的一個重要環(huán)節(jié)，在最近十年蓬勃發(fā)展，舉凡大型服務(wù)機構(gòu)包括銀行、電信、電力、煙草、政府123XX等第二第三產(chǎn)業(yè)，以及電子商務(wù)網(wǎng)站、外包服務(wù)，甚至中小型企業(yè)，無不紛紛建立從十?dāng)?shù)人到數(shù)千人規(guī)模之呼叫中心業(yè)務(wù)，為客戶或供應(yīng)商提供語音呼入呼出，或信息互動的服務(wù)內(nèi)容，其目的包括提升客戶忠誠度/滿意度、增加客戶購買意愿、與企業(yè)之間的粘著度。企業(yè)花費不少的投資在建設(shè)最先進的呼叫中心軟硬件環(huán)境，為了縮短客戶與企業(yè)之間互動的距離、極大

4、可能的提供各種客戶與企業(yè)接觸的渠道，讓客戶能最快最方便的了解企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)容，以及推廣促銷的各種方案。最終能達到這些目的與作用的關(guān)鍵還是在人，而不僅僅是否提供了方便的渠道，就算有了方便的渠道，而提供服務(wù)的人，如果能力或是培訓(xùn)不適當(dāng)，最終還是無法達到預(yù)期的效果。所以，在下一階段呼叫中心要關(guān)注和解決的關(guān)鍵問題，就在于是否在定位自身的服務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，規(guī)范所需要的崗位和勝任力模型，清楚的了解并匹配現(xiàn)有人員的素質(zhì)能力與整體團隊的適配度，進而確定每個人的培訓(xùn)發(fā)展路徑圖，落實因人發(fā)展、因材施教的做法。在盤整現(xiàn)有團隊基礎(chǔ)之上，進一步往上推進到招聘選才用才環(huán)節(jié)，從一開始就放對人，團隊人力在適才適所良

5、性循環(huán)之下，與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢結(jié)合，就能發(fā)揮整體服務(wù)營銷戰(zhàn)斗力。二、崗位勝任力模型崗位勝任力模型之定義與應(yīng)用勝任力模型具體含義為：對組織或企業(yè)中的某一個職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，為完成本職責(zé)而需要的能力支持要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好的完成該職位職責(zé)的需要，也是人們自我能力開發(fā)和學(xué)習(xí)的指示器。同時人力資源管理工作者或職位的直線經(jīng)理可依據(jù)該模型對員工進行有針對性的在職輔導(dǎo)，以使員工或從事該職位的人員具備所需要的能力。該模型還可以作為人力資源管理工作者對員工及從事該職位的人進行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)，也可以作為制訂培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)和信息源！心理學(xué)家們把人的素

6、質(zhì)分為6大類，20個具體要素，每個要素又分為很多級別。這20個素質(zhì)要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機作了全面的概括，形成了企業(yè)任職者的完整的素質(zhì)模型。1 .成就與行動族，具體包括4個素質(zhì)要素：成就動機、主動性、對品質(zhì)和次序和精確的重視、信息收集意識和能力。2 .幫助與服務(wù)族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務(wù)導(dǎo)向。3 .沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認知能力4 .管理族，具體包括4個要素：培養(yǎng)他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，命令/果斷性5 .認知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專業(yè)知識6

7、.個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾專業(yè)的人力資源管理，除了規(guī)范化的制度與方法之外，更大的必須能夠發(fā)現(xiàn)人才以及運用人才，這項重責(zé)大任里面包括了人才的供與需，也就是說能夠?qū)⑵髽I(yè)所需要的關(guān)鍵崗位及其工作說明書說的到位具體，又能夠?qū)⒎瞎ぷ髡f明書列出的能力的人才找到并用上，還能夠以效率最高的方式做到，這就是21世紀人力資源管理者以及領(lǐng)導(dǎo)們要做的好事。崗位勝任能力模型能被運用在人力資源管理選、用、育、留各個環(huán)節(jié)，融會到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個人都依據(jù)共同的標(biāo)準，而該標(biāo)準應(yīng)該是同優(yōu)良業(yè)績密切相關(guān)的。融會到業(yè)績管理體系當(dāng)中，以此保證人員能夠得到有關(guān)同勝任工作息

8、息相關(guān)的行為與技巧的指導(dǎo)和反饋。結(jié)果是，新雇傭的人員能夠更快地實現(xiàn)最大生產(chǎn)力，并且離職率也會相應(yīng)降低。針對個人優(yōu)勢先行發(fā)揮，然后融會到培訓(xùn)管理體系當(dāng)中，其結(jié)果是優(yōu)勢才能獲得進階開發(fā)，而短板獲得基礎(chǔ)開發(fā)，完全符合個人特質(zhì)，也符合培訓(xùn)資源最大效率。薪酬體系建設(shè)也可參照個人特質(zhì)與實戰(zhàn)經(jīng)驗之搭配，進行更合理化的作業(yè)規(guī)劃，更符合一致性與公平性原則。根據(jù)經(jīng)驗和觀察所得,如果沒有建立一套規(guī)范而且精準的崗位勝任力模型的企業(yè),常常會發(fā)生底下所描述的問題： 選人、用人、育人時，所依據(jù)的標(biāo)準不明確; 只關(guān)心員工能不能勝任而不關(guān)注員工適不適合做; 培訓(xùn)工作開展效果不明顯，知識、方法、技巧培訓(xùn)了一次又一次，但業(yè)績還是不

9、明顯； 存在“干一行，愛一行”的誤區(qū)，不能做到發(fā)揮員工的優(yōu)勢; 不知道本企業(yè)運作所需要的核心能力有哪些； 有的人學(xué)歷、知識、技能均很好，但不能產(chǎn)生高績效。 專業(yè)人員發(fā)展空間成為老大難問題； 優(yōu)秀的專業(yè)人員看不到發(fā)展前途，人才流失； 提拔優(yōu)秀的專業(yè)人員做管理工作，造成資源浪費崗位勝任力模型之建立目前，企業(yè)日益重視對勝任特征進行科學(xué)系統(tǒng)的管理，開發(fā)企業(yè)自身的“崗位勝任力模型庫”。建立勝任力模型通常參照三種做法。歸納法有具體的行為做依據(jù)，開發(fā)出的勝任力模型最能貼近企業(yè)現(xiàn)實，應(yīng)用起來的效果好。缺點是開發(fā)過程耗費時間和精力很大，又需要特殊的行為事件訪談能力，操作難度亦很高。止匕外，用此種方法開發(fā)出的勝任

10、力立足于現(xiàn)實，因此更適用與成熟與穩(wěn)定的企業(yè)。推導(dǎo)法的實質(zhì)是一個邏輯推導(dǎo)過程，其基本步驟是：1、澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀；2、了解崗位角色和職責(zé)；3、推導(dǎo)勝任力。這種方法的優(yōu)點是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀密切相關(guān)，邏輯清晰。缺點是缺乏具體行為做依據(jù)，勝任力模型的描述過于抽象空泛，容易脫離現(xiàn)實。修訂法是建立勝任力模型的一種簡便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，結(jié)合通用的勝任力調(diào)查項目，提出一組相當(dāng)數(shù)量的勝任力項目。然后由相關(guān)人員選擇，根據(jù)選擇頻率篩選確定出勝任立模型。此種方法的優(yōu)點是省時省力、對于初步引進勝任力概念而沒有能力在勝任力模型開發(fā)上大量投資的企業(yè)不失為一種有效的方法

11、。缺點是通用的成分多，與企業(yè)具體的文化、戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密。單純用某一種方法構(gòu)建勝任力結(jié)構(gòu)是有很大局限性的，因此需要采用3種方法相互結(jié)合的方式。目前勝任力模型在操作上的盲點在確定個人勝任力強弱認定的標(biāo)準，尤其是軟能力方面，譬如成就動機、人際理解、關(guān)系建立、影響力、服務(wù)意識、團隊合作、邏輯分析、自控、自信等，都不是能從行為、答題更非詢問獲得。這些內(nèi)在深層的動機和驅(qū)力必須透過事件訪談或長期觀察了解一個人才能精準得到評估，但需耗費的時間精力與成本可想而知的昂貴?，F(xiàn)下能夠快速、精準而不用耗費龐大費用的方法，值得推薦的是運用皮紋檢測的方式。透過終生不變的指紋和掌紋（非一般看相的屈紋，而是跟指紋一樣的脊紋）

12、，能夠分析人的大腦各區(qū)塊的個別功能以及綜合呈現(xiàn)的人格特質(zhì)，也就是能夠提供個人內(nèi)在深層的動機和驅(qū)力，屬于神經(jīng)心理學(xué)分析的范疇，恰好能應(yīng)用在勝任力模型的成就動機、人際理解、關(guān)系建立、影響力、服務(wù)意識、團隊合作、邏輯分析、自控、自信等軟能力的個人能力測評。呼叫中心的崗位勝任力模型綜合各方的意見看法與個人多年的經(jīng)驗，可列出除了知識性技能和工作經(jīng)驗之外，適用于各個崗位的勝任力，以及其定義與強中弱等級的描述：（因篇幅有限，無法在此一一羅列）關(guān)系建立能力培養(yǎng)他人能力關(guān)注細節(jié)能力預(yù)期應(yīng)變能力溝通能力協(xié)調(diào)能力監(jiān)控能力領(lǐng)導(dǎo)能力問題解決能力換位思考能力決策能力創(chuàng)新能力影響力市場拓展能力親和力邏輯分析能力學(xué)習(xí)能力抗壓

13、力成就動機自信度服務(wù)意識團隊合作執(zhí)行力以上勝任力為盡可能覆蓋所有需要用到的軟技能，并不一定全部用上，可視實際狀況挑選為之，部分可列為關(guān)鍵能力，部分可列為輔助能力，然后加以綜合評估。其他的知識性技能（公司、產(chǎn)品、營銷、客服等知識）可以透過經(jīng)驗、培訓(xùn)或相關(guān)證照建立。完整的勝任力模型必須參照本模型建議的軟技能加上知識性技能，包括經(jīng)驗值、培訓(xùn)和證照，綜合分析這些因素才能更完整的對一個人評估，而運用皮紋建立的勝任力模型，其優(yōu)勢就在于能檢測一般難以客觀測度的軟技能，也就是人格特質(zhì)部分。在建立勝任力模型實際運用上，將呼叫中心一般需要的崗位，縱向從經(jīng)理到咨詢座席，橫向從呼入、呼出到后勤、質(zhì)檢、排班，對應(yīng)上述軟

14、技能列表，然后按最有效的方法綜合逐一訂出每個崗位在設(shè)定為關(guān)鍵能力或輔助能力的標(biāo)準指標(biāo)。呼叫中心經(jīng)理客戶開發(fā)主管客戶開發(fā)專員客服主管客服咨詢專員客戶投訴專員客戶關(guān)系回訪專員大客戶服務(wù)專員售后維修服務(wù)專員信息技術(shù)主管行政支持專員質(zhì)量管理專員排班主管話務(wù)量預(yù)測專員服務(wù)培訓(xùn)主管以上崗位應(yīng)涵蓋了絕大多數(shù)呼叫中心所需要的崗位，如有特殊需求者，可自行添加并定義之。每個崗位勝任力指標(biāo)，已經(jīng)將所有崗位在所有能力的指標(biāo)都標(biāo)明并區(qū)分關(guān)鍵能力和輔助能力，為了方便讓各個呼叫中心篩選使用，盡量無需自行添加，借以減少項目實施的工作量，提高項目實施效率，確?？缰行臏y評的一致性與可比性。三、職涯規(guī)劃職涯規(guī)劃之定義與必要性職涯規(guī)

15、劃，全稱“職業(yè)生涯規(guī)劃”，在人力資源同行中管用“職涯規(guī)劃”。職涯規(guī)劃通過科學(xué)的測試工具，詳細將接受測試者的知識水平、能力結(jié)構(gòu)、個性特點、職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)撃艿人刭|(zhì)進行綜合評估，為個人的職涯發(fā)展提供咨詢依據(jù)。這個過程就稱之為“職涯規(guī)劃”。職涯規(guī)劃之必要性，從個人角度有其主觀性，從企業(yè)角度尤其客觀性。個人對于人生意義與成長需求，除了實質(zhì)性的報酬之外，最重要的需求在于學(xué)習(xí)，透過各種不同的工作性質(zhì)與崗位、以及行業(yè)，積累各種知識經(jīng)驗和歷練，以造就成功人生與美滿生活。企業(yè)則為了確保運營績效以及保留優(yōu)秀人才，透過職涯規(guī)劃的手段，為個人規(guī)劃在企業(yè)或集團內(nèi)的發(fā)展路徑圖，盡可能的明確個人在未來幾年甚至十年內(nèi)的發(fā)展藍

16、圖，包括橫向的廣度發(fā)展和縱向的深度發(fā)展，一方面提供個人多樣化的學(xué)習(xí)機會，一方面提供優(yōu)秀人才晉升的崗位歷練培育。呼叫中心之職涯規(guī)劃特性呼叫中心性質(zhì)特殊，具有“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”(Missioncritical)之特性，故其組織架構(gòu)與功能設(shè)計屬于全方位型，簡言之就是為了在最短的第一時間內(nèi)，提供所有可能的全套優(yōu)質(zhì)服務(wù)給目標(biāo)客戶，一次性的滿足客戶的需求，而且服務(wù)時段可能是全天全年。舉凡回答咨詢、解決問題、回訪維護關(guān)系、接受投訴、完成訂單等關(guān)鍵或輔助類業(yè)務(wù)，在這些艱巨條件下必須維持無間斷的服務(wù)水平，就要具備自給自足的支持系統(tǒng)，包括前臺服務(wù)/銷售、后臺支持、信息技術(shù)、培訓(xùn)與質(zhì)檢等不同功能。在規(guī)模龐大的地區(qū)性集中式

17、呼叫中心，因為人員數(shù)量動輒上百上千，為了有效運營，具組織架構(gòu)必須分層管制，近年較為盛行的組織架構(gòu)層級為8X4,也就是橫向功能單位不超過8位，而縱向?qū)蛹墧?shù)目不超過4層。如此呼叫中心之組織矩陣，即成為每位有志于呼叫中心行業(yè)或服務(wù)的年輕人，無論在哪個崗位進入之后的數(shù)年到十多年之內(nèi)，可以接受挑戰(zhàn)和發(fā)展的最佳職業(yè)訓(xùn)練場所。尤其在每天面對數(shù)十到上百名客戶無限定范圍的服務(wù)需求和壓力，無論在主觀或客觀立場，一位服務(wù)人員在這類型崗位上是不會停留超過2-3年，而必須進行調(diào)崗，一方面考慮壓力疲乏，一方面優(yōu)秀人員必須適當(dāng)晉升，否則無法留住優(yōu)秀人才?；趦?yōu)勢先天特質(zhì)發(fā)展出來的崗位勝任力模型，除了能夠在進入崗位的時候，提供具體的適任崗位建議，同時也能夠按照先天特質(zhì)對照崗位素質(zhì)指標(biāo)的差異性和差異程度多寡，將未來的崗位輪調(diào)和發(fā)展路徑圖，循序漸進的標(biāo)識出來。在后續(xù)的發(fā)展里面，利用知識性的培訓(xùn)和工作上的經(jīng)驗積累和技巧訓(xùn)練，將先天特質(zhì)的短板往高處修煉，如此先天和后天結(jié)合，完美搭配，就能體現(xiàn)個人在人生當(dāng)中透過工作提升個人素質(zhì)，達到全方位標(biāo)桿的理想境界。mxt尊叫中X戶開才戶開X展一任力、崗位心紇理發(fā)主管發(fā)專員主管ran1_1_1A一11'._Tn3A2222A2122212122