某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐

1、某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐摘要在如今競爭異常激烈的市場經(jīng)濟(jì)背景下 , 銷售是企業(yè)生存的命脈。銷售人員 作為企業(yè)的先鋒部隊 , 拼打于市場競爭的昀前線。然而這支控制著企業(yè)生命線的部隊 卻常常是公司中流動昀頻繁的一組人群。有調(diào)查顯示 , 銷售人員離職的首要原因是追求更 好的薪資待遇。如何實(shí)施一套有效的銷售人員激勵方案 ,為公司的持續(xù)發(fā)展留住人才 , 成為 企業(yè)日益關(guān)注的熱點(diǎn)問題。銷售薪酬體系的設(shè)計也成為從事人力資源管理研究的學(xué)者及該 領(lǐng)域從業(yè)人員研究的課題。不可否認(rèn) , 除了為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值 , 比如基本工資、傭 金、獎金等短期激勵薪酬 , 退休金、醫(yī)療保險等貨幣

2、性的福利 ,以及公司支付的其他各 種貨幣形式的開支外, 還存在著其他影響員工流動的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種 獎勵價值 , 比如對工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、 相互配合的工作環(huán)境, 以及公司對個人的表彰等等。 這些都直接或間接地作用于員工身上 , 影響他們的歸屬感及工作積極性。本文主要側(cè)重分析作為激勵因素之一的銷售薪酬體 系。筆者通過所就職的某食品公司銷售薪酬體系改革的案例 , 論述了引入并強(qiáng)化團(tuán)隊績效考 核指標(biāo)為激勵銷售團(tuán)隊 , 提高企業(yè)盈利帶來的促進(jìn)作用。應(yīng)當(dāng)指出的是 , 銷售薪酬體系決非“以一應(yīng)百”的標(biāo)準(zhǔn)化工具。不同發(fā)展階 段, 不同行業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

3、略不同 , 對銷售人員的要求及考核指標(biāo)也會有所側(cè)重。人 力資源部在設(shè)計及修改銷售薪酬體系的時候 , 應(yīng)當(dāng)全面考慮企業(yè)的內(nèi)部及外部環(huán)境 , 如盈 利能力、現(xiàn)行激勵體制及人員現(xiàn)狀、企業(yè)文化、地區(qū)差異、行業(yè)特點(diǎn)、勞動力市場供求情 況等因素 , 注重收集員工反饋 , 才能得到適合本企業(yè)生存發(fā)展的可行的方案。 希望本文能夠?yàn)樵O(shè)計銷售薪酬或進(jìn)行銷售薪酬改革的公司提供一些啟示和 幫助。 關(guān)鍵詞 銷售薪酬體系 ; 銷售獎金 ; 團(tuán)隊績效 ; 考核指標(biāo) ; 人才留任AbstractIn today s market where the competition becomes much more intense,

4、 Salesteamis regarded as the lifeblood of each company. As the vanguard of a company,salespeople combat at the front edge of the market. However, the highest turnoveralwaysoccurs in this group which controls the lifeblood of the company. According tosomestatistics, the top one reason to explain the

5、high turnover of sales people is topursue the better pay. As result, how to implement an effective sales incentiveplan, retain talents for companys sustainable growth, is becominga hot pointthat enterprises pay close attention to. Sales incentive plansdesign also formsa study topic of HR scholars an

6、d HR professionalsBesides the measurablecompensation paid in cash to sales people, for examplethe short-term incentive compensation including base salary, commission, bonus;benefit in money such as pension, medical insurance as well as other kinds of payout in form of money, there exist other non-me

7、asurable incentive values whichcannot reflect in form of money. They impact people s turnover as well, includingjob satisfactory, training opportunities, chance to increase individual sreputation, excellent culture of the company, cooperative working environment,companys recognition to individuals,

8、etc. With direct and indirect influences,these factors impact people s sense of belonging and work enthusiasm. Thisthesisis focusing on sales incentive plan-one of the motivation factors.Through the casestudy of sales incentive plan s optimization in a food company, it s analyzedand assessed the mot

9、ivation to the sales team and company s performance,whichis result in introducing and emphasizing sales teams perf ormanceappraisal factorin entire sales incentive planIt should be pointed out that salesincentive plan is not a standardtool incommon use. The requirements to sales people and appraisal

10、 factors differ fromcompanys strategies in different develop ment period and different industry. Inorder to obtain the effective plan to support companys survive and consistentdevelopment, when HR department designs or revise sales incentive plan, itshouldtake both internal and external environment

11、in consideration, analyzing the overallpicture, including capability of gaining, existing incentive program and salesorganization, companys culture, city difference, industry s characteristics,demand in labor market, and especially collect feedback from employees I hopethis thesis can provide some i

12、nspiration and help companies who aregoing to design or revise their sales incentive planKey words Measurable compensation; Sales incentiveplan;Team performance;Appraisal factors;Motivation; Talent retention第 1 章 問題的提出 11.1 研究的背景 .11.1.1.以團(tuán)隊作戰(zhàn)為特征的競爭時代要求對團(tuán)隊激勵和團(tuán)隊管理高度重 視.11.1.2.實(shí)現(xiàn)組織行為的正向協(xié)同作用需要團(tuán)隊激勵和團(tuán)隊管理

13、 .11.1.3.鞏固以團(tuán)隊精神為導(dǎo)向的企業(yè)文化要求強(qiáng)化團(tuán)隊激勵 .21.2 研究的對象 .2目錄1.3 研究的目的及意義 .4第 2 章 研究方法與框架 52.1 研究方法 52.2 本文框架 5第 3 章 有關(guān)激勵和團(tuán)隊激勵的相關(guān)研究 63.1 激勵的定義及作用 .63.2 當(dāng)代激勵理論 .73.3 團(tuán)隊獎勵的類型 .103.4 銷售團(tuán)隊的激勵模式 .113.5 團(tuán)隊激勵計劃的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) .14第 4 章 T 公司銷售考核體系改革案例分析 154.1 T 公司介紹 .154.1.1公司架構(gòu)及薪酬體系 .154.1.2銷售團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu) 164.1.3原有的銷售考核體系 .184.1.4面臨的

14、挑戰(zhàn) 194.2 銷售考核體系改革的設(shè)計目標(biāo)及原則 .234.2.1設(shè)計目標(biāo) .234.2.2設(shè)計原則 .244.3 銷售考核體系改革的重點(diǎn) - “一個銷售團(tuán)隊”的目標(biāo) .264.3.1改變總部銷售人員固定月薪制為固定工資 +銷售獎金 .264.3.2在銷量考核方面 , 以團(tuán)隊業(yè)績考核取代個人考核 .274.3.3進(jìn)一步提高銷售人員固定工資比例 .274.3.4根據(jù)公司戰(zhàn)略修改考核指標(biāo) .284.3.5利用銷售人員甄別 - 發(fā)展模型確定人員長期發(fā)展規(guī)劃 .294.4 新銷售考核體系的實(shí)施 .314.4.1溝通 314.4.2計算方法 .324.4.3獎金的發(fā)放 344.4.4中國區(qū)銷售總監(jiān)的獎

15、金發(fā)放 .344.5 對銷售新考核體系的反饋 354.5.1 銷量分析 .354.5.2銷售人員出勤率分析 .364.5.3銷售人員離職率分析 .364.5.4人才招募的成本分析 .374.6 配合新考核體系的有效人力資源管理 .38第 5 章 主要結(jié)論和討論 . 445.1 主要結(jié)論 .445.1.1在成熟的市場條件下 , 團(tuán)隊激勵及考核比個人激勵及考核更為重要445.1.2強(qiáng)化團(tuán)隊激勵能夠提升銷售整體績效 .445.1.3長期的人力資源規(guī)劃及合理的管理能夠規(guī)避團(tuán)隊激勵和考核存在的 一些弊病 .445.2 局限性 .455.2.1行業(yè)的局限性 .455.2.2數(shù)據(jù)的局限性 .45參考文獻(xiàn) 4

16、6致 謝 .48 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐第 1 章 問題的提出1.1 研究的背景 1.1.1. 以團(tuán)隊作戰(zhàn)為特征的競爭時代要求對團(tuán)隊激勵和 團(tuán)隊管理高度重視當(dāng)今時代是一個高度信息化的時代 , 它使企業(yè)與市場的聯(lián)系更為密切了。市 場需求的差別化、細(xì)分化和個性化不斷加強(qiáng) , 員工隊伍向多元化發(fā)展。市場全 球化、一體化, 市場競爭激烈程度不斷增加 , 科技飛速發(fā)展使產(chǎn)品開發(fā)周期大大縮 短。在這樣的時代背景下 , 企業(yè)單靠個別人的力量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能在變化無常的環(huán)境中 生存和發(fā)展。團(tuán)隊這種組織形式越來越流行反映了這樣一種信念 , 即團(tuán)隊工作可以 產(chǎn)生由同樣數(shù)量的個人分別單獨(dú)工作所無法得到

17、的效果。 Susan E. Jackson, RandallSSchuler, 2004 因此, 團(tuán)隊管理已日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個焦點(diǎn) , 而如何提高團(tuán)隊績效和效能就成為一個迫切需要解決的問題。 重視對團(tuán)隊激勵和團(tuán)隊 效能的研究, 也是適應(yīng)了時代發(fā)展的需要。1.1.2. 實(shí)現(xiàn)組織行為的正向協(xié)同作用需要團(tuán)隊激勵和團(tuán)隊管理 組織行為中的正向協(xié)同效應(yīng)斯蒂芬 .P. 羅賓斯,1984 指群體互動的結(jié)果大于 個體努力累加之和 ,即1+12。實(shí)現(xiàn)這一正向協(xié)同作用需要進(jìn)行團(tuán)隊激勵。因?yàn)樵趫F(tuán)隊激勵中 , 物質(zhì)獎勵為基礎(chǔ)的總目標(biāo)在很大程度上可以轉(zhuǎn)移團(tuán)隊的視線 , 它起著充當(dāng)整個團(tuán)隊的“導(dǎo)航系統(tǒng)”的作用。在團(tuán)

18、隊這條大船上 , 即使每個人站的 位置不1 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐一樣,也能保證用力的方向與目的地是協(xié)調(diào)一致的。 正是這種激勵方式 , 成為 各成員協(xié)調(diào)的基點(diǎn)和各自能力的銜接點(diǎn) ,從而使他們達(dá)成“輕小我目標(biāo) , 重大我目 標(biāo)”的共識。大家勁往一塊使 , 充分發(fā)揮出正向協(xié)同作用 , 達(dá)到事倍功半的效果1.1.3.鞏固以團(tuán)隊精神為導(dǎo)向的企業(yè)文化要求強(qiáng)化團(tuán)隊激勵文化作為一種意義形成和控制機(jī)制 , 能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。斯 蒂芬 .P. 羅賓斯 ,1984 企業(yè)文化并非孤立地存在于組織當(dāng)中。 通過政策制定 , 激勵方案,活動執(zhí)行, 企業(yè)文化能夠得到鞏固和加強(qiáng)。 幾乎所有的

19、企業(yè)都認(rèn)可團(tuán)隊 精神,并將其歸列為成功的要素之一。 團(tuán)隊激勵正是鞏固這種重視團(tuán)隊精神的企業(yè) 文化的有效途徑之一。 通過在團(tuán)隊激勵中 , 將物質(zhì)獎勵與整個團(tuán)隊的績效目標(biāo)掛鉤 , 可以把團(tuán)隊共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現(xiàn)實(shí)可行的績效目標(biāo) , 從而提 高團(tuán)隊的合作水平 ,減少惡性沖突、充分利用良性沖突 , 也能達(dá)到明確團(tuán)隊共同目標(biāo) 的作用。通過團(tuán)隊考核的訊號作用 , 在員工的心目中將整體績效目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)化和 放大,不至于讓有的團(tuán)隊成員僅盯著自己的目標(biāo) , 而忽視整體目標(biāo)。因?yàn)楫?dāng)個人目 標(biāo)與整體目標(biāo)發(fā)生偏離的時候 , 也就是個體與團(tuán)隊其他屬員產(chǎn)生沖突的時候。1.2 研究的對象 本文研究的對象 T

20、食品公司是一個在國內(nèi)和國外的食品 行業(yè)中都具有較高的知名度的跨國公司。作為引領(lǐng)全球的品牌食品和飲料制造商 , 在 100 多年的歷 程中,T 食品公司憑借其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和創(chuàng)新的能力已經(jīng)發(fā)展成為北美洲第一大、也是世界第二大食品和飲料公司。到 2005 年,T 食品公司在全球 150 個國家中銷售其眾多知名品牌的產(chǎn)品 ,在 70 個國家擁有近 1 0 萬名員工、 9 個研發(fā)中心和約 175 家 工廠。在德國 ,T 食品公司被德國聯(lián)邦家庭事務(wù)部部長授予“友善家庭”雇主的榮 譽(yù)稱號;美國的“ Black Professionals ”、 “ DiversityInc. ” 及“ Hispanic ”等

21、雜志評2 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐選 T 食品公司為倡導(dǎo)工作環(huán)境多元化的雇主；在巴西，“優(yōu)秀企業(yè)公民指導(dǎo)手 冊”將 T 食品公司評選為“十大履行企業(yè)社會責(zé)任模范公司”。此外,熱帶雨林聯(lián) 盟和美國救助兒童組織表彰 T 食品公司在拉丁美洲咖啡種植區(qū)做出的貢獻(xiàn)；英國 食品與飲料行業(yè)表彰 T 食品公司為當(dāng)?shù)亍敖】祵W(xué)?！表椖克龅呢暙I(xiàn)；美洲營銷協(xié)會授予T 食品公司“ 2005 年公司領(lǐng)導(dǎo)力”大獎。作為首批進(jìn)入中國市場的食品和飲料公司，1984 年 T 食品公司在中國大陸設(shè)了 2 個合資公司 , 生產(chǎn)固體速溶飲料和咖啡產(chǎn)品。 目前在北京、 蘇州、天津、 廣州、臺灣臺南設(shè)有生產(chǎn)工廠。在中國

22、大陸、香港、臺灣擁有約 3000 名員工 ,40 多家辦事機(jī)構(gòu)。對于中國消費(fèi)者來說 , 除固體速溶飲料和咖啡產(chǎn)品外 ,T 食品公司還 擁有一批認(rèn)知度很高的餅干品牌。經(jīng)過多年的發(fā)展 ,T 食品公司已經(jīng)成為引領(lǐng)中 國市場的食品和飲料公司之一。從中國市場到全球市場 ,T 食品公司的成功與其崇高、堅定的愿景、使命和 價值觀密不可分。愿景: “讓全球飲食及生活更加精彩”使命: 無庸置疑的全球食品行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者消費(fèi)者 -第一選擇 客戶-不可缺少的合作伙伴 合作方 / 商業(yè)同盟 - 昀理想的合作伙伴 負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民 投資者 -認(rèn)可的持續(xù)增長企業(yè)價值觀: 創(chuàng)新-以獨(dú)特的創(chuàng)意滿足大眾生活的需要 品3 某快速消費(fèi)品

23、公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐 作場所具備高標(biāo)準(zhǔn)的安全性 尊重- 關(guān)愛大眾、關(guān)心社區(qū)和關(guān)注環(huán)境 正直- 做正 確的事 開放- 傾聽他人意見 , 鼓勵坦誠對話同其他快速消費(fèi)品企業(yè)一樣 ,由于產(chǎn)品種類繁多 ,單位價格低 ,T 食品公司更 加需要仰仗市場銷售隊伍的打拚，不斷為公司創(chuàng)造更多的利潤。因此,T 食品公司 不斷改進(jìn)員工- 首選的雇主 社區(qū) -品質(zhì)-承諾提供昀佳的產(chǎn)安全- 確保所有產(chǎn)品和工對銷售人員的考核和激勵方式 , 總結(jié)出了一套適合自己企業(yè)的銷售考核體 系。其設(shè)計思路和方法值得借鑒。1.3 研究的目的及意義通過對 T 食品公司銷售考核體系改革整體過程的研 究及分析 , 筆者試圖論證以下研究

24、目的 :1.在相對成熟的市場中 , 團(tuán)隊激勵及考核比個人激勵及考核更為重要。2.強(qiáng)化團(tuán)隊激勵能夠提升銷售整體績效。3.長期的人力資源規(guī)劃及合理的管理能夠規(guī)避團(tuán)隊激勵和考核中存在的一 些弊病。通過論證在成熟的市場中強(qiáng)化團(tuán)隊激勵及考核能夠提升銷售整體績效 , 本文 能夠?yàn)槊媾R同樣問題的企業(yè)在設(shè)計及修改銷售考核方案提供一些思考及借鑒。 特別 是針對團(tuán)隊考核的弊病對人員管理的影響 , 筆者創(chuàng)造性地提出“銷售人員甄別 - 發(fā)展模型” , 為不同的銷售人員發(fā)展及人才留任理清方向 ,從而有利于培訓(xùn)計劃及高級人員 繼任計劃的開展, 為本文的創(chuàng)新所在。 4 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革 實(shí)踐第 2 章

25、 研究方法與框架2.1 研究方法本文采用實(shí)證的方法論證了強(qiáng)化團(tuán)隊激勵及考核對提升銷售 整體績效的積極作用。通過對銷售考核體系改革前后的銷量、 離職率、 人員招募成本、 出勤率等一系 列數(shù)據(jù)的比較分析,得出在具有一定代表性的 T 食品公司中 ,強(qiáng)化團(tuán)隊激勵能夠提高銷售 部門整體績效的結(jié)論。2.2 本文框架本文整體分為五個部分。 第一、二章概括說明了強(qiáng)化團(tuán)隊激勵 這一問題提出的必要性及研究的意義。 第三章總結(jié)了有關(guān)激勵和團(tuán)隊激勵理論的相關(guān)研究。 從第四 章開始, 筆者著重研究 T 食品公司銷售考核體系的改革過程：從改革前公司及銷售團(tuán)隊狀 況、面臨挑戰(zhàn)分析入手, 到明確銷售體系改革原則、目的 ; 然

26、后闡述實(shí)際改革過程 ; 昀后用 具有說明性的指標(biāo)證明對新考核體系的積極反饋。第五章總結(jié)了本文的局限性。 5 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐第 3 章 有關(guān)激勵和團(tuán)隊激勵的相關(guān)研究3.1 激勵的定義及作用 激勵是心理學(xué)的一個基本概念 , 意指由于某種內(nèi)部 或外部刺激 , 而使人們維持在一個相當(dāng)長的興奮狀態(tài)之中。 一般教科書中對激勵是這么定義的 : “所謂 激勵,就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件 , 激勵員工的動機(jī) , 使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 的特定行為的過程?！睆倪@個定義看 ,激勵的對象是人 , 是處于一定組織中的、具有 工作崗位職責(zé)和行為能力的人。 不僅如此 ,人還是社會關(guān)系的綜合。

27、因此, 激勵的 理論實(shí)際上是關(guān)于人的全面發(fā)展的理論、 人性的理論、 人與工作的關(guān)系得理論以 及人的行為的理論。激勵是與人的行為過程緊密聯(lián)系在一起的 , 激勵的作用主要表 現(xiàn)在以下三個方面。1、需要的強(qiáng)化。 人的需要不僅復(fù)雜 , 有時還有矛盾。 不僅不同種類的需要之 間存在著矛盾 , 即使是同類需要之間也會存在著矛盾。而極力工作要強(qiáng)化 的是那些有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人的需要。例如 , 一個營銷員可能既想好 好地去干一番事業(yè) , 又想花點(diǎn)時間享受家庭生活。對于處在這種矛盾狀況 中的營銷員 ,部門經(jīng)理通過制定獎勵措施 , 通過說服等手段來激發(fā)其事業(yè) 心,強(qiáng)化其前一種需要 , 從而使其產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)

28、的行為。事實(shí)上 , 往往人那么做出的選擇昀后并不是完全偏向一種需要 , 而是多種需要的調(diào) 和與相互妥協(xié)。如何能在這種調(diào)和中去強(qiáng)化昀有利于組織目標(biāo)的需要 , 這就包含著激勵的藝術(shù)。 6 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐 2、動機(jī)的引導(dǎo)。強(qiáng)化了需要不一定就能得到預(yù)期的行為 , 因?yàn)榭赡苡卸喾N行 為都能提供同一滿足。如一名營銷員想要得到更多的報酬 , 他可以更加努 力地工作以獲得更多的提成或獎勵 , 也可以考慮保持現(xiàn)狀而業(yè)余再兼一份 別的工作, 甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司 , 甚至是更遭的情況 , 他會違反公司的紀(jì)律 , 用不正當(dāng)?shù)氖侄沃\取更高的收入。這時 ,管理者可 以通過說服

29、教育以及相應(yīng)得激勵措施來杜絕其不良動機(jī) , 從而引導(dǎo)其動機(jī) 導(dǎo)向?qū)M織目標(biāo)有利的行為上來。3、提供行為條件。 要激勵人行動就應(yīng)該為他們的行為提供條件 ,幫助他們實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)。例如 :要讓一名營銷員提高其營銷業(yè)績 , 就應(yīng)該為他們提供各種 服務(wù)和客戶信息 ,通過激勵措施 ,讓其他有關(guān)部門配合他的工作 ,這樣為 其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供良好條件 , 從而提高他的工作積極性 , 獲取工作業(yè)績?？?見為人們提供行為條件也是激勵工作的重要內(nèi)容。在激勵過程中 , 行動結(jié) 果提供的反饋又會反過來影響人的需要 , 也就是說當(dāng)人們的需要得到很好 的滿足時, 這種需要就會得到強(qiáng)化 , 其行為的動機(jī)就會更強(qiáng)烈 , 或產(chǎn)生進(jìn) 一

30、步的需要 ;相反,如果這種需要沒有很好地被滿足 , 那么顯然就會影響 下一次激勵的效果。3.2 當(dāng)代激勵理論 3.2.1 洛克的目標(biāo)設(shè)置理論 目標(biāo)設(shè)置理論可理解為由三部分組成 ,即“努力” 、 “績效” 、和“滿足 感” 。第一部分是投向目標(biāo)的努力 , 它不僅受目標(biāo)難度和目標(biāo)明確度的影響 , 還與 目標(biāo)的接受程度和對目標(biāo)的責(zé)任程度有關(guān)。 如果目標(biāo)輕而易舉就不會激發(fā)人的奮發(fā)精神,而目標(biāo)高不可攀、力不能及,也會使人望而生畏。 只有目標(biāo)意義明確 ,難度適 當(dāng)才能使人的努力有方向 , 便于及時修正自己的行為。 同時通過參與目標(biāo)的確立 , 可以7 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐 使人們提高對

31、目標(biāo)的接受程度 ,增強(qiáng)對目標(biāo)的責(zé)任心 , 進(jìn)而提高人們的努力 程度。第二部分是績效 , 當(dāng)人們投向目標(biāo)的努力甚多時 ,績效必然高于平常 , 但績效 究竟是達(dá)到何種水平 , 除個人的努力外 , 還于組織上的支持 ,個人的能力和特征有 關(guān)。第三部分是滿足感 , 即完成預(yù)期目標(biāo)后 , 必須經(jīng)過一定的內(nèi)酬或外酬才能導(dǎo) 致人的滿足感。3.2.2維克多 .弗隆姆的期望理論期望理論認(rèn)為 , 人們只有預(yù)期到特定行動將會有助于實(shí)現(xiàn)某個目標(biāo)的情況 下,才會被激勵起來去做某些事情以實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。也就是說 , 人們之所以會從 事某項工作并力求達(dá)到既定目標(biāo) , 是因?yàn)檫@些工作和既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo),

32、滿足自己在某個方面的需要。期望理論的關(guān)鍵是了解個人目標(biāo)以及 努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系 , 只有這三個關(guān)系比較 密切個人的動機(jī)水平才會比較高。3.2.3亞當(dāng)斯的公平理論 公平理論的基本觀點(diǎn)是 , 當(dāng)一個人做出了成績并 取得了報酬后 , 他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量 ,而且也關(guān)系自己所得報酬的相對量。 因此, 他要進(jìn)行種 種比較來確定自己所獲報酬是否合理 , 比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極 性。一種比較為橫向比較 , 只有相等時 , 他才認(rèn)為公平。除了橫向比較之外 ,人們也經(jīng) 常做縱向比較 , 如把自己目前投入的努力與目前所獲補(bǔ)償?shù)谋戎?, 同自己過去投 入的努力

33、與過去所獲補(bǔ)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較 ,只有相等時他才認(rèn)為公平。 因此, 分配公 平感影響個體績效 , 程序公平感影響組織績效。3.2.4保證團(tuán)隊產(chǎn)生高績效的基礎(chǔ)8 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐團(tuán)隊的廣泛使用 , 從根本意義上說是為了保證組織的高績效 , 而如何保證團(tuán)高績效對于組織的高績效具有重要意義。一般來講 , 可以從以下幾個方面著 手,為保證團(tuán)隊能夠產(chǎn)生高績效奠定基礎(chǔ)付亞和 , 許玉林,2004:（ 一 ） 適度的團(tuán)隊規(guī)模美國組織行為專家斯蒂芬 .P. 羅賓斯認(rèn)為 , 如果團(tuán)隊的成員多于 12 人, 他們就很難順利開展工作。 昀好的工作團(tuán)隊一般不會太大。 首先, 成員過多 , 在相

34、互 交流時會遇到很多困難 ,更糟糕的問題是無法在討論問題時達(dá)成一致的意見 ; 其 次,成員過多還會導(dǎo)致 “搭便車”的現(xiàn)象,造成凝聚力、 忠誠度和相互信賴的缺乏 , 而這對于高績效團(tuán)隊而言是必不可少的。（ 二 ） 合理的團(tuán)隊構(gòu)成 一個高績效的團(tuán)隊?wèi)?yīng)是三類人員的有機(jī)組合 :一是具有技術(shù)專長的成員 , 而 且他們的技術(shù)專長在一定程度上應(yīng)該是互補(bǔ)的 ; 二是具有解決問題和決策技能 的成員,他們能夠就解決問題的各個建議進(jìn)行權(quán)衡并做出有效決策; 三是具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員（ 三 ） 樹立共同目標(biāo)共同的目標(biāo)是團(tuán)隊之所以存在的基礎(chǔ) , 它是團(tuán)隊凝聚力的源泉 , 也是團(tuán)隊能成功的關(guān)

35、鍵。 而且成功的團(tuán)隊還應(yīng)該將他們的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、 可以 衡量的、現(xiàn)實(shí)可行的績效目標(biāo) , 作為團(tuán)隊績效考核的重要依據(jù)。（ 四 ） 培養(yǎng)團(tuán)隊精神 9 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐 團(tuán)隊精神是團(tuán)隊成員為了團(tuán)隊的利益與目標(biāo)相互協(xié)作 , 盡心盡力的意愿與作 風(fēng)。它的作用是把成員的技能、積極性、創(chuàng)造性向著同一個方面進(jìn)行整合 , 以形成強(qiáng)大的合力指向組織共同的目標(biāo)。培養(yǎng)團(tuán)隊精神要注意加強(qiáng)對團(tuán)隊內(nèi)沖突的 管理,其中的關(guān)鍵是要區(qū)分認(rèn)知沖突和情緒沖突。 認(rèn)知沖突是一種與任務(wù)有關(guān)的沖 突,是由決策時的不同意見和分歧所引起的。而情緒沖突是與人有關(guān)的沖突 , 由個 性與人際關(guān)系方面的摩擦、工作中的

36、誤解及挫折引起的。一般而言 , 認(rèn)知沖突有助 于實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的決策 ,改善團(tuán)隊績效 ; 而情緒沖突則有損于團(tuán)隊績效的提升。（ 五 ） 有效的團(tuán)隊績效考核由于團(tuán)隊特殊的運(yùn)作方式 , 要求團(tuán)隊成員在團(tuán)隊和個人兩個層次上都負(fù)有責(zé) 任, 因而傳統(tǒng)的以個人為導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的考核體系必須有所改變。團(tuán)隊績效的考核,不僅要對團(tuán)隊的績效目標(biāo)進(jìn)行考核 , 還要對成員的工作表現(xiàn)及團(tuán)隊績效對組 織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核。3.3 團(tuán)隊獎勵的類型盡管從激勵效果來看 , 獎勵團(tuán)隊比獎勵個人的效果要弱 但為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作 , 同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心 態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊獎勵計

37、劃。 有些成功企業(yè) ,用在獎勵團(tuán)隊方面 的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn) , 要事AH 、/先定義清楚并保證團(tuán)隊成員都能理解。 具體的獎勵分配形式歸納為三類。 一類是以 節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵 , 比如斯坎倫計劃 , 將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比 ,獎 勵給員工所在團(tuán)隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵 , 它也可以看成是一種分 紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金 , 根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)的完 成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。 10 某快速消費(fèi)品公司 銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐3.4 銷售團(tuán)隊的激勵模式運(yùn)用團(tuán)隊銷售或服務(wù)的公司通

38、常采納三種途徑的一種以嘗試某個團(tuán)隊的業(yè) 績。如圖1 所展示的 (Mark W. Johnston & Greg W. Marshall, 2004), 這三個途徑是 :1. 團(tuán)隊業(yè)績作為單一決定因素。所有激勵報酬是基于對預(yù)先界定的團(tuán)隊目 標(biāo)的完成。激勵報酬可能被平等地分配給團(tuán)隊全部成員 , 或者成員個體相對于團(tuán)隊 成績的貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上在成員之中分配。2. 團(tuán)隊業(yè)績作為重要的決定因素。 這些計劃包括兩個激勵 ?大的一個基于團(tuán) 隊業(yè)績,小的一個基于每個成員的個人貢獻(xiàn)。 如圖 1 所顯示的,這兩個獎勵有時被 以一種方式“連結(jié)”起來 , 那就是團(tuán)隊的獎金數(shù)量直接影響每個團(tuán)隊成員可以 獲得的個人獎

39、金的大小。在“非連結(jié)”計劃中 , 這兩個獎勵報酬是相互獨(dú)立的。11 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐 個體表現(xiàn) 團(tuán)隊表現(xiàn) 團(tuán)隊表現(xiàn) ? 個體表現(xiàn)“連接”激勵計劃“連接”激勵計劃昀初的獎金基于對預(yù)定個體目 昀初的獎金基于對于預(yù)定團(tuán)隊標(biāo)的完成程度 目標(biāo)的完成程度財物激勵基于團(tuán)體業(yè)績改造者財物激勵基于個體的業(yè)績貢獻(xiàn)( 如一個改造者 )團(tuán)隊表現(xiàn)作為 唯一決定因素 獎金基于預(yù)定團(tuán)隊目標(biāo)的完成 程度按照個體貢獻(xiàn)的評價來在團(tuán)體 成員之間分配獎金團(tuán)隊表現(xiàn)個體表現(xiàn) 個體表現(xiàn) 團(tuán)隊表現(xiàn) “非連接”的激勵計劃 “非連接”的激勵計劃為預(yù)定團(tuán)隊目標(biāo)的完成而單獨(dú) 為個體表現(xiàn)的完成而單獨(dú)激勵 的激勵 為預(yù)定團(tuán)隊目

40、標(biāo)的完成而單獨(dú)根據(jù)個體的業(yè)績單獨(dú)的獎勵 的激勵通過更加有效的偏重及團(tuán)隊組 通過更 加有效的偏重以及個體成的昀初布置 ,使團(tuán)隊表現(xiàn)的 構(gòu)成的昀初布置 , 使個體對團(tuán) 重要性變得更顯著 隊表現(xiàn)的貢獻(xiàn)的重要性更加顯 現(xiàn)圖 1圖 2 舉說明了連結(jié)和不連結(jié)計劃這兩種方式。 在兩種情況下 , 團(tuán)隊獎金是與 銷售團(tuán)隊業(yè)績的情況相掛鉤的 , 并且全部團(tuán)隊成員獲得一個基于團(tuán)隊的銷售量 的一個相等的獎勵數(shù)量。然而 , 團(tuán)隊中的銷售人員還能獲得一個與他們帶來的新 業(yè)務(wù)（ 合同）量掛鉤的個體獎勵。這種個體獎勵鼓勵銷售人員去做一些除與團(tuán)隊中 其丿、他成員一起向已有客戶進(jìn)行銷售以外的新客戶的探查工作。在連結(jié)方案下 ,如果

41、團(tuán)隊沒有完成他們配額數(shù)量的至少 90%,則不能獲得激勵獎金 ; 這個團(tuán)隊中 的單個銷售人員也將不能獲得個體激勵報酬 , 即使他們 100%完成了他們的新合 同目標(biāo)。于是, 這種連結(jié)方法的特點(diǎn)是鼓勵成員首先朝著團(tuán)隊目標(biāo)努力。在另一 方面,在不連結(jié)計劃中 , 團(tuán)隊和個人獎金是分開確定然后為每個個體簡單的加總。12 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐團(tuán)隊激勵計劃的范例連接計劃連接計劃是這樣一種計劃 , 在這種計劃中為兩個組成部分都支付獎金 , 包括 個體的組成部分,依賴于團(tuán)隊目標(biāo)的完成部分 , 銷售代表可能獲得要么基于個體以及團(tuán)隊 成績者的支付 ,要么得不到任何獎金 , 其他成員可能僅僅只獲

42、得團(tuán)隊績效獎金。對于銷售代 表而言, 共同的“團(tuán)隊”獎金是其昀初的并且是昀賺錢的組成部分。共同的構(gòu)成 將團(tuán)隊成員連接到一個具有統(tǒng)一目標(biāo)的共同命運(yùn)。組成部分團(tuán)隊表現(xiàn)個體表現(xiàn)團(tuán)隊成員 一般銷售代表 銷售代表適的工作 特殊銷售代表技術(shù)支持支付機(jī)理 團(tuán)隊工作量獎金 新合同獎金（ 銷售代表 ） 團(tuán)隊工作量目標(biāo)百分比 目標(biāo)獎金的百分比目標(biāo)百分比 獎金的 百分比 120%150% 140% 75% 110% 100%120 50% 100% 75%100% 25%90%80%80%10% 90% 0 80%0非連接計劃非連接計劃是具有加減成份的計劃 , 銷售代表可獲得獎金或者兩者都得到。 在取得個人獎金時并

43、不要求完成團(tuán)隊的目標(biāo)。對于銷售代表而言 , 共同的“團(tuán)隊”獎金是 其昀初的并且是昀賺錢的組成部分。 共同的構(gòu)成將團(tuán)隊成員連接到一個具有統(tǒng)一 目標(biāo)的共同命運(yùn)。組成部分團(tuán)隊表現(xiàn)個體表現(xiàn)團(tuán)隊成員 銷售代表 ? 訂單完成 銷售代表適的工作 收發(fā)技術(shù)支持總客戶量獎金 新合同獎金支付機(jī)理（ 銷售代表 ） 目標(biāo)百分比 目標(biāo)獎金的百分比 目標(biāo)百分比 目標(biāo)獎金的百分 比120%150% 140%100% 110% 90% 120% 60% 100% 60% 100% 40% 90%30%80%20% 90% 090% 0圖 213 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐3. 個體表現(xiàn)作為一個主要的決定因素。

44、這些計劃同樣包括要么連結(jié)要么不 連結(jié)的兩個激勵部分。不過他們通過把較大部分的獎勵報酬給予個體而不是團(tuán)隊的產(chǎn) 出以強(qiáng)調(diào)個體表現(xiàn)3.5 團(tuán)隊激勵計劃的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)由于工作流程性質(zhì)的改變 , 團(tuán)隊作為基本的 工作單元正趨向流行。 Gerge TMilkovich, Jerry M. Newman, 1984 工作之間的 相互依賴和合作的需要意味著薪酬必須鼓勵合作。下表描述了團(tuán)隊績效工資計劃的一些積極和消極特征。 團(tuán)隊計劃的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1. 對組織和個人績效每年產(chǎn)生 5 個10 個百分點(diǎn)的積極影響。2. 比個人計劃更易于進(jìn)行績效測評。3. 在組織內(nèi)部和組織之間 , 合作是一種合意的行為方式。4. 團(tuán)隊

45、工作獲得了大多數(shù)雇員的積極支持。5. 或許能夠增加雇員對決策過程的參與。缺點(diǎn)1 視線變得模糊 , 也就是說 , 雇員更加難以發(fā)現(xiàn)他們的績效昀終如何影響他 們的激勵性報酬。2 或許會增加貢獻(xiàn)率較高的雇員的流動。因?yàn)?, 由于他們必須與低貢獻(xiàn)率成 員分享收益而挫傷了他們的積極性。3. 由于收入的穩(wěn)定性較低 , 增加了雇員的薪酬風(fēng)險。將會引導(dǎo)求職者去基 本工資占薪酬很大一部分的公司工作。 14 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系 的改革實(shí)踐第 4 章 T 公司銷售考核體系改革案例分析 4.1 T 公司介紹 4.1.1 公司架構(gòu) 及薪酬體系作為快速消費(fèi)品領(lǐng)域中的企業(yè) ,T 公司在組織架構(gòu)上表現(xiàn)出傳統(tǒng)企業(yè)

46、部門種齊全、分工明晰的特點(diǎn)。部門設(shè)置體現(xiàn)出從研發(fā)、生產(chǎn)到市場銷售、運(yùn)籌一系列連續(xù)的環(huán)節(jié)。圖 3 展示了 T 公司在中國區(qū)的組織架構(gòu)。大中華區(qū)總裁財務(wù)部 市場部 項目部 銷售部 人力資源 儲運(yùn)部部總監(jiān)【金 【金【金 【金【金八、丄、rtn八、丄、rtn八、丄、rtn 八、丄、rtn八、丄、rtn生產(chǎn)制造采購部 信息部 研發(fā)部 品控部 法律部當(dāng)【冷 當(dāng)【冷當(dāng)【冷當(dāng)【冷 立 R 當(dāng)【冷 當(dāng)【冷八、丄、rtn八、丄、rtn八、丄、rtn八、丄、rtn口 |亠【、丄、rtn八、丄、rtn圖 3 需要說明的是 , 與其他企業(yè)不同 , 作為業(yè)務(wù)遍及全球的跨國企業(yè) ,T 公 司內(nèi)一15 某快速消費(fèi)品公司銷售獎

47、金考核體系的改革實(shí)踐 些職能部門更加強(qiáng)調(diào)全球集中管理 , 表現(xiàn)在這些部門的中國區(qū)總監(jiān)直接向亞 太區(qū)職能總監(jiān)匯報 , 同中國區(qū)總裁之間僅為虛線匯報關(guān)系 , 如采購部、法律部。這 種組織架構(gòu)意圖在于將中國區(qū)的職能部門更好地納入全球戰(zhàn)略計劃 ,形成區(qū)域規(guī)模 , 如全球采購, 更加迅速有效地推進(jìn)職能部門的專業(yè)項目。提供有競爭性的薪酬是 T 公司在薪酬策略上的目標(biāo)。在此方針指導(dǎo)下 ,T 公將薪酬水平定位在市場數(shù)據(jù)的 50-75 分位上。 在薪酬方案上 ,T 公司采取以兩種銷售總部及其他職能部門 : 固定工資制 除銷售總部人員外的各地銷售團(tuán)隊 : 固定工資 +浮動獎金制每年 T 公司根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果調(diào)整公

48、司薪資架構(gòu) , 執(zhí)行年度調(diào)薪計劃 , 以保 證公司薪酬水平在不斷變化的市場中始終保持領(lǐng)先水平。4.1.2銷售團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)截止至 2006 年 12 月,T 公司在中國區(qū)擁有 465 人的銷售團(tuán)隊。整個銷售部 分為銷售總部及地方銷售團(tuán)隊 ,如圖 4 所示。16 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐大中華區(qū)銷售總監(jiān)全國大 全國商貿(mào)客戶組 行銷組華東區(qū) 華南區(qū) 華北區(qū) 華西區(qū) 華中區(qū)銷售總監(jiān) 銷售總監(jiān) 銷售總監(jiān) 銷售總監(jiān) 銷售總監(jiān)圖 4銷售總部包括全國大客戶組和商貿(mào)行銷組。 銷售總部人員負(fù)責(zé)全國性合同談及全國性銷售、促銷活動的計劃。在完成全國性合同談判及活動計劃后 , 地 方銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)執(zhí)行計

49、劃銷售產(chǎn)品 , 銷售總部人員不參與具體銷售。 同財務(wù)部、人力資源部等職能部門一樣 , 銷售總部人員實(shí)行固定工資制。 地方銷售團(tuán)隊按照地域劃分建立組織層級。全國分為東、南、西、北、中五 大區(qū), 每區(qū)設(shè)區(qū)域銷售總監(jiān)。 在區(qū)域銷售總監(jiān)下依次設(shè)立銷售經(jīng)理、 銷售主管、 銷售代表。為了更好地配合銷售總部的全國大客戶組及商貿(mào)行銷組的工作 , 各區(qū) 及重點(diǎn)城市（如北京、上海）中亦設(shè)有負(fù)責(zé)重點(diǎn)客戶的銷售人員及 / 或商貿(mào)行銷人員。17某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐華北區(qū)銷售總監(jiān)區(qū)域商貿(mào)行銷主管黑龍江省 吉林省 北京市 遼寧省 河北周邊銷售經(jīng)理 銷售經(jīng)理 銷售經(jīng)理 銷售經(jīng)理 銷售經(jīng)理批發(fā) 大客戶 連

50、鎖 商貿(mào)行銷銷售主管 銷售主管 銷售主管 文員銷售代表 銷售代表 銷售代表 若干若干 若干圖 5地方銷售團(tuán)隊人員均實(shí)行固定工資 +浮動獎金制。 固定工資占總收入 70%,獎為 30%。120%4.1.3原有的銷售獎金考核體系T 公司老的銷售獎金考核體系自 1995 年開始執(zhí)行，采用的是一種傾向績效考 核個人化的方法。主要考核銷售達(dá)成量 , 兼有銷售活動管理的考核。每月銷售 指標(biāo)由銷售總部下達(dá)至五個大區(qū) , 區(qū)域銷售總監(jiān)繼續(xù)分配指標(biāo)至下一級銷售團(tuán)隊 , 直至分配到銷售代表個人。每月總部對銷售人員進(jìn)行考核。 用個人實(shí)際銷售達(dá)成量除以月初分得指標(biāo)得 出18 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐

51、銷量達(dá)成率 ; 通過對當(dāng)月主要促銷活動管理的評定得出銷售活動達(dá)成率。兩 個達(dá)成率通過加權(quán)平均得出當(dāng)月整體銷售工作達(dá)成率 , 再乘以目標(biāo)獎金額 , 昀終確定銷售人員的實(shí)際獎金。負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊的主管級以上人員 , 其銷售指標(biāo)等于下一級銷售人員的指標(biāo)總和 , 達(dá)成量亦等于下一級銷售人員實(shí)際銷量的加和。下表簡要舉 例說明了兩個達(dá)成率的計算。項目 指標(biāo) 實(shí)際達(dá)成 達(dá)成率銷量考核 RMB100,000 RMB120,000銷售活動管理 :如新店鋪貨種類 30 25 83.3% 當(dāng)月整體銷售工作達(dá)成率 : 120%*70% +83.3%*30% 108.99%4.1.4面臨的挑戰(zhàn)4.1.4.1.一個銷售部 ,

52、 兩種薪酬方案造成總部與地方銷售的隔閡 如前文中提到的 , 在銷售考核體系改革以前 , 整個銷售部內(nèi)并行兩種薪酬方 案。銷售總部人員（ 主要是全國大客戶組和全國商貿(mào)行銷組人員 ） 同公司其 他部門一樣實(shí)行固定工資制 , 收入多少于實(shí)際銷量沒有掛鉤。除特殊加薪及 晉升外, 大多數(shù)人員的工資變動依靠每年四月一日執(zhí)行的年度工資普調(diào)。年 度調(diào)薪雖然也是基于個人績效評估結(jié)果 , 但這種年度績效評估只是由上級針 對員工全年工作表現(xiàn) ,在 5 分制的評分系統(tǒng)中給出一個分?jǐn)?shù) ,沒有強(qiáng)調(diào)與銷 量、銷售活動完成率上的數(shù)值性連接。地方銷售團(tuán)隊除參加年度調(diào)薪外 , 另外有銷售考核體系對其工作進(jìn)行評定 , 決定獎金多少

53、。每月收入直接同銷售狀況掛鉤。兩種薪酬方案造成了銷售總部與地方銷售的隔閡。由于工資固定 , 銷售執(zhí)行 結(jié)果沒有直接反映于收入 , 銷售總部人員承擔(dān)的風(fēng)險與壓力勢必同地方銷售 團(tuán)隊不一樣 ,對活動總結(jié)、反饋搜集也就顯得動力不足。另一方面 , 當(dāng)銷售 19 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐 業(yè)績喜人時 ,由于缺乏激勵 , 銷售總部人員也難以分享成功的果實(shí) ,對日后 構(gòu)思新活動、新方案也顯得缺乏創(chuàng)意和積極性。由于競爭日益激烈 , 銷售壓力的日益增加 , 地方銷售人員普遍認(rèn)為銷售總部不與地方團(tuán)隊“同呼吸、共命運(yùn)”是不公平的。銷售部內(nèi)開始分化 , 影響了員工對“一個銷售團(tuán)隊”的認(rèn)同。4.1.4

54、.2.銷量考核以個人考核為基礎(chǔ) , 削弱了對團(tuán)隊精神的培養(yǎng) 雖然銷售部曾提出“一個團(tuán)隊”的倡導(dǎo) , 但是以個人考核為基礎(chǔ)的考核機(jī)制 大大削弱了對團(tuán)隊精神的培養(yǎng)。強(qiáng)調(diào)對個人的考核 , 使得每個銷售代表僅著眼于自己頭上的指標(biāo) , 僅限于自 己所轄區(qū)域活動的執(zhí)行 ; 對同事的工作不聞不問 ;對整個區(qū)域的業(yè)績更是有 “事不關(guān)己”的想法。銷售主管、銷售經(jīng)理雖然關(guān)心團(tuán)隊的整體績效 , 但苦 于沒有強(qiáng)有力的工具 , 僅憑說教難以將團(tuán)隊整合起來。銷售隊伍處于一種機(jī) 械的運(yùn)轉(zhuǎn)中。伴隨著市場的成熟 , 競爭日益激烈。限于成本、組織規(guī)模的制約 , 銷售經(jīng)理 們意識到只有基于現(xiàn)有團(tuán)隊來“抱團(tuán)打天下” 。組織行為學(xué)中討

55、論過群體互 動的過程。如何使群體互動的結(jié)果大于個體努力累加之和 , 群策群力發(fā)揮團(tuán)隊 力量,使銷售經(jīng)理們苦思不得其解。4.1.4.3.考核指標(biāo)不符合新時期公司戰(zhàn)略的要求 每個企業(yè)都會經(jīng)歷成長、發(fā)展、成熟、衰退的周期 , 顯然應(yīng)對每個周期的特 點(diǎn), 公司需要制定不同的戰(zhàn)略。在 1984 年 T 公司開始在中國設(shè)廠生產(chǎn)、 銷售自己的產(chǎn)品時 , 中國剛剛開始改 革開放。無論是從行業(yè)發(fā)展還是商業(yè)渠道來說 , 整個社會都處于起步階段。 作為在國外已經(jīng)有知名度的 T 公司來說,首要的目標(biāo)是將產(chǎn)品廣泛鋪市、開 發(fā)客戶建立銷售網(wǎng)絡(luò) , 建立起品牌的知名度。針對當(dāng)時的戰(zhàn)略目標(biāo) , 對銷售團(tuán)隊的考核除銷量達(dá)成外 , 開發(fā)、拜訪客戶 , 店內(nèi)產(chǎn)品陳列、貨架布置是考 20 某快速消費(fèi)品公司銷售獎金考核體系的改革實(shí)踐 核的重點(diǎn) , 目的只有一個 : 讓廣大的消費(fèi)者及分銷商認(rèn)識