ai面向新經(jīng)濟時代的--企業(yè)管理革命(PPT 142)

1、面向新經(jīng)濟時代的企業(yè)管理革命一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)十八世紀蒸汽機革命人類從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代進入工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境社會生產(chǎn)能力缺乏，商品短缺工業(yè)經(jīng)濟時代發(fā)生的量變過程生產(chǎn)力不斷開展，競爭日益劇烈19世紀 70年代前 80年代 90年代自由經(jīng)濟 工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟 信息經(jīng)濟 一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)二十世紀九十年代Internet革命人類從工業(yè)經(jīng)濟時代進入新經(jīng)濟時代新經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境社會生產(chǎn)能力過剩，商品過剩一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)從工業(yè)經(jīng)濟時代到新經(jīng)濟時代的質(zhì)變19世紀 70年代前 80年代 90年代 21世紀自由經(jīng)濟 工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟 信息經(jīng)濟 新經(jīng)濟中國企業(yè)

2、2001年11月11日：中國參加WTO2008年前：全球70%制造業(yè)搬進中國2004年前：全球1萬億美金進入中國一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)中國企業(yè)面臨雙重挑戰(zhàn)：面對全球經(jīng)濟一體化競爭的挑戰(zhàn)面對新經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境挑戰(zhàn)從“產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)向“客戶導向從局部競爭轉(zhuǎn)向全球一體化“競爭從相對穩(wěn)定轉(zhuǎn)向快速“變化一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)工業(yè)經(jīng)濟時代的管理演變70年代前80年代 90年代 21世紀工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟信息經(jīng)濟 新經(jīng)濟 傳統(tǒng)資源 +人力資源+信息資源 +客戶+知識MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科學管理 全面質(zhì)量管理 流程重組供給鏈管理一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給鏈管理的

3、推動力：客戶、競爭、變化供給商研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)進入新經(jīng)濟時代的管理革命70年代前80年代 90年代 21世紀工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟信息經(jīng)濟 新經(jīng)濟 傳統(tǒng)資源 +人力資源+信息資源 +客戶+知識MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科學管理 全面質(zhì)量管理 流程重組供給鏈管理一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給商供給鏈管理的目標：實現(xiàn)大規(guī)模定制研發(fā)走向未來：快速響應客戶個性化需求從單一企業(yè)競爭到供給鏈競爭 從規(guī)模競爭到速度競爭采購制造車間銷售分銷客戶一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)大規(guī)模定制模式客戶需求定單整合定單拆分訂單排方案裝配配件1配件2配件N協(xié)同制

4、造物流公司一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給鏈管理的支撐手段：Internet技術(shù)供給商研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶CPCERPCRMEIP/VMI一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)網(wǎng)上采購iVenderCRM 協(xié)同制造CPCSCM/ERPRetail主干線物流最后1公里物流加工商制造商分銷商零售商客戶供給商企業(yè)門戶物流商一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)連鎖零售管理：Retail系統(tǒng)物流管理：eLogistic營銷管理：CRM（客戶關(guān)系管理）內(nèi)部供給鏈管理：ERP（企業(yè)資源方案）供給鏈生產(chǎn)方案協(xié)調(diào)：SCM協(xié)同設計與制造：CPD/CPC/iVender一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)內(nèi)容索引時代變革對企業(yè)管理的

5、挑戰(zhàn)供給鏈管理及ERP系統(tǒng)的應用ERP成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組及管理模式重組供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革ERP系統(tǒng)實施及其成功標志ERP系統(tǒng)的提出90年代初美國IT分析公司Gartner Group根據(jù)時代變化、IT技術(shù)開展及企業(yè)對供給鏈管理的需要提出今后企業(yè)管理信息化開展趨勢和即將發(fā)生的變革，需要ERP系統(tǒng)ERPEnterprise Resource Planning二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應用總帳總帳憑證報表工資人力資源應收帳款應付帳款固定資產(chǎn)設備維護銷售采購本錢生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品iVenderCRM iStore二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應用ERP系統(tǒng)的概念企業(yè)資源與社會資

6、源的有效方案資金流/物流/信息流的整合管理從物流主導到資金流主導到信息流主導財務與業(yè)務的一體化控制從會計核算到財務管理的轉(zhuǎn)變?nèi)素斘?產(chǎn)供銷的全面管理二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應用但是傳統(tǒng)ERP又缺乏以支撐供給鏈管理分銷體系生產(chǎn)車間采購客戶iVenderSCM / ERPiStoreCRMCRM 的開展解決了下游供給鏈管理問題二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應用新的做生意的方式客戶面向需求的市場運作潛在客戶的產(chǎn)生機會管理定單管理合同管理客戶管理響應中心服務管理什么是CRM企業(yè)資源內(nèi)涵的延伸土地、廠房、設備、原材料、資金人力資源信息CIO / 知識CKO客戶/供給商/合作伙伴讓客戶成為企業(yè)資源的途徑是客

7、戶滿意度1、客戶是當前企業(yè)最重要的資源二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應用2、CRM系統(tǒng)是企業(yè)供給鏈管理的延伸分支機構(gòu)企業(yè)供給商客戶iVenderCPC/ERP（iStore）CRMCRM系統(tǒng)提出真正解決了下游供給鏈管理二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應用Relationship：實體與實體間的關(guān)系（ER）企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關(guān)系包括：市場推廣活動中銷售過程中（銷售人員/ 產(chǎn)品交易）售后效勞過程中企業(yè)與經(jīng)銷商（B2B）/ 企業(yè)與消費者（B2C）3、CRM系統(tǒng)將企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關(guān)系進行全面管理二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應用客戶資源管理市場推廣管理銷售業(yè)務管理客戶效勞與關(guān)心管理二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應

8、用零散的信息使得無法對客戶有全面的了解Who is my customer?來自銷售定單管理的信息來自制造/庫存的信息來自客戶服務的信息來自外部市場的信息市場部門的數(shù)據(jù)庫來自銷售的信息用集成的方式提供一個完整的客戶信息如何利用客戶資源 -客戶價值管理80/20經(jīng)營法則：非客戶有效潛在客戶可能買主初次購置者重復購置者忠實買主品牌鼓吹者寂靜客戶（即背棄者）客戶過濾分類如何利用客戶資源-根據(jù)利潤奉獻度以區(qū)分客戶這些客戶可能造成您的損失升級黃金級客戶占總收入的1%定期地再活化或存檔最有希望成為黃金級客戶將您的營銷經(jīng)費投入到這里您的最正確客戶-占總收入的80%將您的效勞經(jīng)費投入到這里CRM與ERP的關(guān)系

9、市場營銷電話營銷網(wǎng)上營銷電子商務電話銷售現(xiàn)場銷售員/工程師網(wǎng)絡呼叫中心自助效勞客戶關(guān)心現(xiàn)場效勞ERP移動通信市場成功的電子商務E M P L O Y E E S客 戶 職 員訂 單協(xié)同商務供應商和合作伙伴ERP應用程序Web 商店內(nèi)容索引時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給鏈管理及ERP系統(tǒng)的應用ERP成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組及管理模式重組供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革ERP系統(tǒng)實施及其成功標志警惕IT “黑洞美國八十年代IT投資1萬億美元藍領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長15%，外表上勞動生產(chǎn)率提高21%。但白領(lǐng)增長21%，生產(chǎn)率下降6%。中國八十年代MRPII投入80億，目前仍在運行的系統(tǒng)少有幾家

10、。三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵生產(chǎn)率悖論 企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個深不見底的黑洞！?!三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵對IT “黑洞的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵 對內(nèi)，IT被用在舊的流程上，沒有改變原有的手工工作方式。對外，在向顧客提供效勞的過程中，將原有的無效果任務“自動化，往往會把這些任務鞏固地鎖定在流程里，只會使企業(yè)更僵化。三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵本地化應用集成化應用業(yè)務流程重新設計供給鏈重新設計業(yè)務范圍重新定義革命性的漸進性的潛在收益面業(yè)務變化程度三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵結(jié)論之一：IT應用需要實施業(yè)務流程重組結(jié)論

11、之二：IT應用是一項管理改造工程三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵軟件包驅(qū)動的BPR在軟件包實施環(huán)境下,BPR必須防止實施隊伍簡單地鋪一條牛路在實施前,進行BPR并借鑒先進實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復雜性北美福特汽車公司采購與應付帳款業(yè)務處理ERP系統(tǒng)應用的啟示2/3的汽車部件從外部供給商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下方案裁員20%，最后不超過400人三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵采購部供給商應付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵采購部供給商應付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵采

12、購部供給商應付帳款部門倉庫貨物收貨確認電子付款采購訂單共享信息平臺發(fā)票三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵業(yè)務流程重組后的ERP應用效果過去：應付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供給商代碼即可決定付款。三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵業(yè)務流程重組后的ERP應用效果過去：應付帳款部門員工500多人，方案裁員20%?，F(xiàn)在：應付帳款部門員工125人，實際裁員75%。三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵業(yè)務流程重組后的ERP應用效果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準確，物料管理工作復

13、雜，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準確，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作標準與簡化。三、ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵內(nèi)容索引時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給鏈管理及ERP系統(tǒng)的應用ERP成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組及管理模式重組供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革ERP系統(tǒng)實施及其成功標志蒸汽機的創(chuàng)造：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代跨入“工業(yè)經(jīng)濟時代亞當.斯密在國富論中首創(chuàng)“勞動分工理論亨利.福特依據(jù)“勞動分工建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德斯隆將“勞動分工應用于管理人員，建立按“職能分工的“

14、科層制管理四、業(yè)務流程及管理模式重組由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制不得不層層授權(quán)分工進行管理，這種分工是按 “職能進行分工為了平安性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務處理之間的制衡關(guān)系進一步開展導致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制只有下級之間的矛盾，才能表達自己的權(quán)威四、業(yè)務流程及管理模式重組“科層制管理手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇四、業(yè)務流程及管理模式重組科層制的兩大致命弱點官僚主義導致工作低效率官本位導致權(quán)力斗爭與內(nèi)耗四、業(yè)務流程及管理模式重組當前時代正在發(fā)生一場革命以“產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻魧蚴袌觥案偁幾兊糜鷣碛鷼埧岘h(huán)境、技術(shù)與市場“變化不斷加速 在Int

15、ernet技術(shù)推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟時代進入到“電子商務時代四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代對“科層制管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制導致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織以“老板為導向，難以實現(xiàn)以客戶為導向；四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代對“科層制管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引起溝通本錢劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代對“科層制管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制管理下業(yè)務處理效率極低四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代對“科層制管理模式提

16、出挑戰(zhàn)“科層制管理下：所有工作責任上交高層管理忙于簽字無暇顧及經(jīng)營策略與開展思考四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代對“科層制管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可防止會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代對“科層制管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力。四、業(yè)務流程及管理模式重組業(yè)務流程重組的推動力推動流程重組競爭壓力IT技術(shù)市場急劇變化客戶全球化股東盈利 業(yè)務流程重組概念 業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程 （Process)進行根本性（Fund

17、amental)再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善。Business Process Reengineering即BPR四、業(yè)務流程及管理模式重組四個核心內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic）流 程（Process）四、業(yè)務流程及管理模式重組BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務活動發(fā)生的方式流程2、即流程的根本組成單元是活動3、業(yè)務活動可以分為： 增值性 非增值性 四、業(yè)務流程及管理模式重組企業(yè)信息管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 方案 / 創(chuàng)新 / 品牌 /

18、 企業(yè)文化采購 倉儲 方案 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 效勞差額企業(yè)是為社會創(chuàng)造價值的實體四、業(yè)務流程及管理模式重組管理（效率性/費用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/本錢控制）企業(yè)管理根本模型四、業(yè)務流程及管理模式重組業(yè)務流程重組的要點基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于IT技術(shù)思考流程創(chuàng)新；基于流程及價值管理確定組織機構(gòu)；基于崗位責任下放業(yè)務處理權(quán)；基于績效監(jiān)控處理集中與分散之間的矛盾。四、業(yè)務流程及管理模式重組業(yè)務流程分類及特性經(jīng)營流程基于經(jīng)營活動建立“業(yè)務流水線管理流程對應經(jīng)營活動建立支撐和效勞性業(yè)務流程，主要包括：對應的會計核算與財務管理流程對

19、應的人力資源管理流程對應的流程管理與績效管理（信息管理）流程戰(zhàn)略流程CPD研發(fā)流程，品牌推廣流程，方案流程等四、業(yè)務流程及管理模式重組管理流程經(jīng)營流程：業(yè)務流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 方案 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 方案 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 效勞戰(zhàn)略流程四、業(yè)務流程及管理模式重組面向供給鏈的業(yè)務流程重組信息管理 人力資源 財務管理 業(yè)務流程重組 的 工 作重點 是 流 程 、 組織和信息T技術(shù)供給商客 戶 采購 銷售 生產(chǎn) 技術(shù) 市場 BPR的預期目標 降低本錢 Cost Reduction提高生產(chǎn)率 Productivit

20、y Improvement縮短流程周期 Cycle-time Reduction提升客戶滿意度 Customer Satisfaction Enhancement提高質(zhì)量 Quality Improvement增加收入 Revenue Increase提高市場占有率 Market Share Increase高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動 清 晰 的 發(fā) 展 遠 景 及 戰(zhàn) 略 目 標 適 當 的 培 訓 與 輔 導 迫 切 感 引 發(fā) 出 來 的 推 動 力妥 善 的 溝 通 渠 道 BPR的主要成功要素 主 要 成 功 要 素 高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動

21、高 層 推 動足 夠 動 員假 若 沒 有 最 高 管 理 層 的 堅 定 決 心 ， 業(yè) 務 流 程 重 整 根 本 不 可 能 開 展 ， 更 遑 論 成 功 。 況 且 ， 由 于 業(yè) 務 流 程 重 整 過 程 中 ， 必 然 涉 及 多 個 部 門 重 大 改 變 ， 沒 有 高 層 管 理 的 親 自 參 與 ， 往 往 胎 死 腹 中 。 清晰的機構(gòu)遠景及戰(zhàn)略目標 主 要 成 功 要 素 清 晰 遠 景 明 確 戰(zhàn) 略 目 標業(yè) 務 流 程 重 整 不 是 隨 意 找 一 些 流 程 來 重 新 改 造 ， 而 是 需 要 根 據(jù) 機 構(gòu) 的 遠 景 及 戰(zhàn) 略 目 標 ， 選

22、定 一 些 關(guān) 鍵 性 流 程 需 要 進 行 重 整 及 作 出 優(yōu) 先 次 序。 適 當 的 培 訓 與 輔 導 主 要 成 功 要 素 要 進 行 業(yè) 務 流 程 重 整 ， 培 訓 是 關(guān) 鍵 性 的 一 環(huán) 。 值 得 注 意 的 是 ， 一 切 培 訓 需 由 高 層 入 手 。 高 層 管 理 必 須 通 過 培 訓 ， 充 分 了 解 整 項 計 劃 的 性 質(zhì) 、 步 驟 、 方 法 及 技 巧 ， 才 能 有 效 策 劃 及 推 動 。 所 有 參 加 業(yè) 務 流 程 重 整 的 專 責 小 組 組 員 ， 需 有 適 當 的 培 訓 及 輔 導 ， 通 常 由 管 理 顧

23、 問 公 司 負 責 提 供 。 足 夠 能 力 和 技 能 迫 切 感 引 發(fā) 出 來 的 推 動 力主 要 成 功 要 素 足 夠 資 源足 夠 推 動 力所 有 已 推 行 業(yè) 務 流 程 重 整 的 機 構(gòu) ， 都 有 一 種 高 度 迫 切 感 。 因 為 此 項 計 劃 并 非 輕 易 可 以 推 行， 而 是 需 要 高 層 管 理 確 信 是 非 做 不 可 ， 決 心 投 進 大 量 時 間 及 其 他 資 源 方 可 成 事 。妥 善 溝 通 渠 道足 夠 溝 通 妥 善 的 溝 通 渠 道 是 必 要 的 。 它 可 以 減 少 員 工 不 必 要 的 恐 懼 與 困 擾

24、 ， 能 帶 出 變 革 的 正 面 訊 息 。 同 時 亦 令 受 影 響 之 員 工 及 早 有 心 理 準 備 ， 迎 接 新 的 工 作 方 式 。 主 要 成 功 要 素 實體業(yè)務活動 輸入/輸出 （文件、報表、報告等）判斷、檢驗、抉擇活動順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實體流程識別工具四、業(yè)務流程及管理模式重組業(yè)務流程描述方式時序崗位崗位1崗位2崗位3崗位4四、業(yè)務流程及管理模式重組流程識別是基礎 建立新的組織機構(gòu)按崗位同一性調(diào)整整合部門防止業(yè)務流程跨部門屢次反復建立內(nèi)部客戶觀念 界定崗位及其職責 界定崗位評價指標四、業(yè)務流程及管理模式重組流程識別操作技巧 基礎：發(fā)動群眾業(yè)務流程崗位職責存

25、在問題 橋梁：企業(yè)工程組成員 把關(guān)：外部咨詢參謀四、業(yè)務流程及管理模式重組關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新 全面：理順所有流程 問題：局部流程攏亂全局 優(yōu)化：重新設計關(guān)鍵流程 創(chuàng)新：IT推動流程/業(yè)務模式創(chuàng)新流程優(yōu)化的關(guān)鍵四、業(yè)務流程及管理模式重組關(guān)鍵流程診斷分析 弄清流程的主要問題是什么？ 問題出在流程內(nèi)部還是流程之間 關(guān)系上？ 管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào) 一致？四、業(yè)務流程及管理模式重組確定關(guān)鍵流程改進的目標理解流程分析的結(jié)果，即流程改 進要求和改進范圍；確定流程改進后的指標；判斷改進后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進行衡量；判斷改進的先后順序。四、業(yè)務流程及管理模式重組 流程優(yōu)化的原則內(nèi)容：EES

26、IA 去除Eliminate 填補Establish 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate四、業(yè)務流程及管理模式重組配套崗位體系設計四、業(yè)務流程及管理模式重組績效考核體系設計流程編號流程經(jīng)理績效報表及關(guān)鍵指標四、業(yè)務流程及管理模式重組 按崗位同一性及價值鏈環(huán)節(jié)整合組織機構(gòu) 防止業(yè)務過多地跨部門運作與反復 部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸 評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化 明確界定崗位職責 對應確定崗位評價指標體系 根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系組織機構(gòu)調(diào)整四、業(yè)務流程及管理模式重組重構(gòu)組織 建立有效的組織保障 部門/崗位/職責調(diào)整 重塑企業(yè)團隊文化 培訓復合

27、型人才 建立流程維護制度四、業(yè)務流程及管理模式重組重組信息管理機構(gòu) 傳統(tǒng)管理：本錢、質(zhì)量、制度 現(xiàn)代信息管理：企業(yè)管理與IT部門合二為一 現(xiàn)代信息管理：績效（價值鏈）管理、流程管理四、業(yè)務流程及管理模式重組目前狀況預期遠景轉(zhuǎn)換過程 陣痛 完善管理變革過程四、業(yè)務流程及管理模式重組 管理白皮書內(nèi)容業(yè)務處理流程體系業(yè)務流程中的崗位體系標準業(yè)務行為的制度體系業(yè)務流程運行的績效體系管理白皮書的制定四、業(yè)務流程及管理模式重組企業(yè)經(jīng)營大多涉及多項業(yè)務，對于多項業(yè)務的管理存在資源配置效率和管理效率問題，這就需要進行：管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要分為兩類：一是“直線式

28、管理二是“矩陣式管理四、業(yè)務流程及管理模式重組總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司直線式管理四、業(yè)務流程及管理模式重組矩陣式管理財務營銷制造采購人事系統(tǒng)分公司1分公司2分公司N.集團公司四、業(yè)務流程及管理模式重組“矩陣式管理存在的問題：邊際效益遞減集團公司集團公司1公司2集團公司1公司2公司3收入：1本錢：0.8利潤：0.2收入：1本錢：0.81利潤：0.19收入：1本錢：0.82利潤：0.18四、業(yè)務流程及管理模式重組基于信息技術(shù)應用推動企業(yè)管理模式重組：管理重組的本質(zhì)：重新優(yōu)化企業(yè)資源配置四、業(yè)務流程及管理模式重組企業(yè)信息管理人力資源管理財務會

29、計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 方案 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 方案 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 效勞利潤企業(yè)是為社會創(chuàng)造價值的實體四、業(yè)務流程及管理模式重組管理（效率性/費用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/本錢控制）企業(yè)管理根本模型四、業(yè)務流程及管理模式重組多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成+四、業(yè)務流程及管理模式重組多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成四、業(yè)務流程及管理模式重組多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成初次整合：整合分業(yè)管理四、業(yè)務流程及管理模式重組集團總部產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司整合管理“整合分業(yè)管理整合管理整合管理.行政管理財務管理人力資源信息管理

30、多價值鏈模式四、業(yè)務流程及管理模式重組多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成再次整合：整合集中管理四、業(yè)務流程及管理模式重組集團（純管理機構(gòu)）營銷系統(tǒng)1#廠.2#廠N#廠分銷網(wǎng)絡集中財務統(tǒng)一維護集中采購統(tǒng)一人事整合管理模式四、業(yè)務流程及管理模式重組財務制造采購人事“整合集中化管理效果：邊際效益遞增 實現(xiàn)“整合集中化管理的條件：1、產(chǎn)品及供給商在市場上應具有同一性2、必須應用計算機管理信息系統(tǒng)手段3、對總部管理人員素質(zhì)要求比較高“整合集中化管理：IT推動管理模式革命四、業(yè)務流程及管理模式重組在IT管理手段支撐下二種新的管理模式：一是：“分業(yè)整合管理模式二是：“集中整合管理模式四、業(yè)務流程及管理模式重組內(nèi)

31、容索引時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給鏈管理及ERP系統(tǒng)的應用ERP成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組及管理模式重組供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革ERP系統(tǒng)實施及其成功標志 實施供給鏈管理的配套管理變革基于信息驅(qū)動的業(yè)務流程變革基于業(yè)務流程的組織體系變革基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系變革基于協(xié)同工作的研發(fā)體系變革基于價值鏈管理的財務體系變革五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革變革之一：基于信息驅(qū)動的業(yè)務流程變革 - 從單據(jù)驅(qū)動的手工業(yè)務處理流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕畔Ⅱ?qū)動的目標業(yè)務處理流程！五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革采購部供給商應付帳款核算倉庫貨物收貨確認電子付款采購訂單共享信息平臺發(fā)票存貨核算應付帳款核算訂單信

32、息驅(qū)動五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革變革之二：基于業(yè)務流程的組織體系變革五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革管理流程經(jīng)營流程：業(yè)務流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 方案 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 方案 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 效勞戰(zhàn)略流程五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革管理流程（效率性/費用控制）戰(zhàn)略流程（方向性/資源配置）經(jīng)營流程（增值性/收入增長/本錢控制）企業(yè)管理根本模型五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 組織體系變革： 根據(jù)業(yè)務流程確定崗位設置 根據(jù)崗位設置確定組織體系五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革變革之三：基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系五、

33、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革傳統(tǒng)生產(chǎn)模式：- 面向庫存生產(chǎn)- 標準化產(chǎn)品生產(chǎn)- 大規(guī)模生產(chǎn)五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革目標生產(chǎn)模式：- 面向預測生產(chǎn)：多維分析提高預測準確性- 面向個性化客戶需求- 多品種、系列化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)- 整合定單需求實現(xiàn)大規(guī)模定制- 插單生產(chǎn)- 個性化本錢測算與報價五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革供給商基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系研發(fā)信息流驅(qū)動物流活動物流活動產(chǎn)生資金流最終實現(xiàn)：信息流、物流和資金流集成一體化管理采購制造車間銷售分銷客戶五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革變革之四：基于協(xié)同工作的研發(fā)體系變革五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)組織：- 傳統(tǒng)的工程組研發(fā)方式- 串行研發(fā)進程- 非標準化/非標準化的文檔- 非流程化的工程管理：方案、本錢、質(zhì)量、資源、考評五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革目標研發(fā)組織與管理模型：研發(fā)管理流程設計開發(fā)流程研發(fā)平臺管理技術(shù)人員管理項目核算管理研發(fā)項目管理研發(fā)戰(zhàn)略 / 研發(fā)方案/工程決策 概念 分析 設計 開發(fā)1 開發(fā)n 試制 驗收 投產(chǎn) 生命周期戰(zhàn)略流程PJ1五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 基于CPC的產(chǎn)品研發(fā)管理CPD：從 CE 到 IPD 再到 CPD ;CPT：協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)團隊；CPM：協(xié)同產(chǎn)品制造模式。CPC：CPD+CPT+CPM+IT平臺五、供給鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革變革之五：基于價值鏈管理的財務體系變革五