李寧如何打造完整的人才戰(zhàn)略

1、李寧，如何打造完整的人才戰(zhàn)略李寧牌創(chuàng)建于1990年，十余年來，李寧公司由最初單一的運(yùn)動(dòng)服裝發(fā)展到擁有運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)器材等多個(gè)產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司。目前，“李寧”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨完善，“李寧”在中國(guó)體育用品行業(yè)中已位居舉足輕重的領(lǐng)先地位。李寧公司學(xué)習(xí)與發(fā)展中心專業(yè)經(jīng)理吳勇民介紹說，李寧公司的整個(gè)發(fā)展過程經(jīng)歷了幾個(gè)重大的里程碑，比如：2004年在香港聯(lián)交所上市、牽手國(guó)際頂級(jí)賽事NBA與ATP，并且成為他們的官方市場(chǎng)合作伙伴等，這一切都與文化的發(fā)展歷程是息息相關(guān)的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢(mèng)想做一個(gè)中國(guó)的體育品牌，希望中國(guó)的奧運(yùn)以及其他賽事的冠軍們穿著中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服走上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。在公

2、司發(fā)展到第十三年時(shí)李寧在公司提出來要做世界的體育品牌，這是站在民族的高度提出來的?；谶@樣的想法公司整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)達(dá)成一個(gè)共識(shí)，探索未來的愿景和使命。李寧心中的夢(mèng)想也代表了公司的夢(mèng)想。2002年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。要實(shí)現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進(jìn)的“瓶頸”。公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)久實(shí)現(xiàn)。2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心（Learning/Deve

3、lopment Center，簡(jiǎn)稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做后勤保障。在李寧公司，LDC把自己作為一個(gè)組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國(guó)際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)，它將公司全體人員都作為L(zhǎng)DC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是LDC的主要任務(wù)之一 。LDC通過五個(gè)方面，幫助員工學(xué)習(xí)：從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；從團(tuán)隊(duì)的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)；從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，

4、不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；從行業(yè)的角度，成為中國(guó)體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。 HYPERLINK /darticle3/ |博銳|43其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)是LDC工作的重中之重。針對(duì)這一方面，吳勇民向記者做了詳細(xì)介紹：兩大勝任力模型“李寧公司對(duì)員工和對(duì)經(jīng)理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。此模型是基于四個(gè)緯度推導(dǎo)產(chǎn)生出來的：第一是公司三年的戰(zhàn)略和未來遠(yuǎn)景的分析。第二是公司的核心價(jià)值觀，公司所倡導(dǎo)的文化。第三項(xiàng)是根據(jù)公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀經(jīng)理和關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質(zhì)表現(xiàn)、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項(xiàng)就是瞄準(zhǔn)國(guó)際標(biāo)桿公司，看他們?cè)趩T工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么

5、樣的特質(zhì)來推導(dǎo)。我們由這四個(gè)緯度總結(jié)出了李寧公司的十二項(xiàng)資質(zhì)，也就是分別針對(duì)全體員工和領(lǐng)導(dǎo)層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。第一項(xiàng)，核心資質(zhì)模型，是公司全體員工必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應(yīng)該具備。核心資質(zhì)與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠(chéng)信、應(yīng)變能力、追求卓越、團(tuán)隊(duì)合作與溝通的能力。第二項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征。包括七項(xiàng)：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識(shí)、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。” 有效的人才測(cè)評(píng)體系針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層360度反饋、PDP人才測(cè)評(píng)“分別對(duì)員工和對(duì)經(jīng)理有這樣的要求之后，首先，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層，在啟動(dòng)培養(yǎng)計(jì)

6、劃之前還要做的一個(gè)動(dòng)作就是有效評(píng)估目前經(jīng)理們的水平在哪個(gè)水準(zhǔn)上面？表現(xiàn)的如何？LDC根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型中的要求，集中采用了360度問卷的方式。因?yàn)橥ㄟ^360度反饋，首先可以獲得多層面人員對(duì)自己素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績(jī)效等方面的反饋意見，較全面地了解有關(guān)個(gè)人工作情況的信息，以作為制定改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過360度反饋信息與自評(píng)結(jié)果的比較讓被測(cè)評(píng)人看到差異，引導(dǎo)他分析差異的原因。因?yàn)槿说恼J(rèn)知往往是會(huì)有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應(yīng)和別人看法上的差異就可以為被測(cè)評(píng)人提供反思的依據(jù)；另外360度反饋方式也為公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)開放式的溝通和互動(dòng)創(chuàng)造了

7、一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)機(jī)會(huì)。李寧公司組織培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流， 360度反饋都是公開、面對(duì)面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的報(bào)告進(jìn)行面對(duì)面的討論。例如咱倆是同一級(jí)，你要幫助我看我的報(bào)告；你是我的上級(jí)或下級(jí)，你要幫助我分析：在某個(gè)方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看？其他同事在戰(zhàn)略思考、團(tuán)隊(duì)合作等方面的認(rèn)知為什么跟我不同？做360度反饋還有一個(gè)重要的作用就是工作效率也提高了。比如在評(píng)估一個(gè)經(jīng)理時(shí)，考察他在“發(fā)展員工”方面的能力，是要看他的下屬的評(píng)估；而“戰(zhàn)略思考”、“商業(yè)意識(shí)”方面，恐怕更多的要看他的直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的評(píng)價(jià)；再比如說“團(tuán)隊(duì)合作”方面，就更多地看與他平級(jí)的同事們對(duì)他的評(píng)估和看法。所以

8、我們這樣看來，全方位地評(píng)估目前經(jīng)理的能力特質(zhì)、行為表現(xiàn)，360度反饋是一個(gè)非常好的工具。因?yàn)楹芏喙镜?60度評(píng)估流于形式，沒有真正落實(shí)到位，所以他們會(huì)認(rèn)為這個(gè)工具已經(jīng)過時(shí)了。為了證實(shí)這個(gè)360度評(píng)估的有效性，李寧公司去年參加了華信惠悅公司組織的“最佳雇主”評(píng)選，有幸當(dāng)選最佳雇主之一。當(dāng)時(shí)給李寧公司的評(píng)估分了十四個(gè)緯度，其中有幾個(gè)緯度與其內(nèi)部評(píng)估經(jīng)理的特質(zhì)是一樣的，比如說創(chuàng)新、比如說團(tuán)隊(duì)合作。結(jié)果出來之后我們發(fā)現(xiàn)華信惠悅對(duì)李寧公司的評(píng)估結(jié)果表示：創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作表現(xiàn)突出，也就是說在員工眼里，經(jīng)理們和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的這兩項(xiàng)特質(zhì)表現(xiàn)得不錯(cuò)。那么對(duì)比地去看我們自己所做的360度整體評(píng)估的結(jié)果時(shí)，同樣經(jīng)理團(tuán)隊(duì)

9、也是這兩項(xiàng)表現(xiàn)突出。這就從兩方面證實(shí)了，一方面，我們360度反饋整個(gè)的調(diào)查問卷評(píng)估實(shí)施過程有效，另一個(gè)就是在員工眼里看經(jīng)理和整個(gè)公司的文化氛圍有一致性，也就是說，有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的經(jīng)理、管理者團(tuán)隊(duì)，會(huì)營(yíng)造出一個(gè)正向的、好的組織文化。這個(gè)結(jié)果出來后令我們很振奮，我們對(duì)經(jīng)理的評(píng)估從360度反饋這是一個(gè)角度。另一個(gè)角度就是運(yùn)用人才評(píng)測(cè)的PDP工具，目前在行業(yè)內(nèi)還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測(cè)評(píng)人一方面可以更好地、生動(dòng)地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì)；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團(tuán)隊(duì)，整體上的特質(zhì)是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？例

10、如Callcenter(呼叫中心)的人員，他需要處理大量的客戶投訴、抱怨。他相應(yīng)的就應(yīng)該是“考拉”，有耐心、容忍度比較高，在組織中是一個(gè)協(xié)調(diào)配合的角色。但相對(duì)來講考拉做決策的速度較慢，他需要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)給他指明方向，給他明確的任務(wù)要求。當(dāng)然一個(gè)團(tuán)隊(duì)也不可能只有考拉，我們是說對(duì)Callcenter的人員選擇“考拉”類型多一些比較好，如果他連忍耐都做不到那就根本不用提如何處理客戶抱怨了。再比如我們?cè)谶x店員時(shí)，選孔雀型的會(huì)多一些，因?yàn)樗泻軓?qiáng)的說服力，要將產(chǎn)品的賣點(diǎn)迅速地展示出來。PDP測(cè)評(píng)同時(shí)會(huì)有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說對(duì)高速發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，哪個(gè)特質(zhì)要占主導(dǎo)？人員配比要占百分之多少？所以我們一方面用

11、這個(gè)工具來做測(cè)評(píng)，一方面在選拔人才時(shí)，在組建、調(diào)整、匹配一個(gè)經(jīng)理的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)都可以用到這個(gè)工具來做測(cè)評(píng)。另外，李寧公司在05年就開始大規(guī)模使用PDP工具，對(duì)公司所有的管理者都采用此工具進(jìn)行測(cè)評(píng)，連續(xù)、長(zhǎng)期地測(cè)評(píng)每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。這樣，拿到不同的數(shù)據(jù)，一個(gè)經(jīng)理，他會(huì)看到他在組織發(fā)展過程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化?！贬槍?duì)全體員工人才盤點(diǎn)“我們前面說的360度反饋、PDP評(píng)測(cè)，都是測(cè)評(píng)公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質(zhì)的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個(gè)性風(fēng)格。針對(duì)公司全體員工，我們?cè)谌瞬艤y(cè)評(píng)時(shí)還會(huì)有一項(xiàng)工作就是人才盤點(diǎn)，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一個(gè)政策，每年的四五月份期間，我們會(huì)根據(jù)公司所有員工與他們直

12、接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為三個(gè)區(qū)間，一是前20的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對(duì)核心人才，公司有特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的對(duì)象，薪酬福利上也會(huì)有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。還有最后5到10的員工，這些人員將會(huì)退出計(jì)劃，一方面我們會(huì)人性化地給他們一個(gè)觀察期，告知他并給他一個(gè)改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績(jī)、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個(gè)崗位要求的話，我們會(huì)在下一個(gè)年度續(xù)簽他的勞動(dòng)合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對(duì)中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常的勞動(dòng)合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。” 針對(duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃 管理層人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃“通過創(chuàng)建勝任力模型，

13、明確了公司對(duì)經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測(cè)評(píng)之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好人才儲(chǔ)備至關(guān)重要 。李寧公司有這樣幾方面的角色：?jiǎn)T工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，在往上就是CEO等。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國(guó)際化生意等等不同的職責(zé)。李寧公司在高速地成長(zhǎng)，也迫切要求公司管理團(tuán)隊(duì)的能力要相應(yīng)地增長(zhǎng)，但這種增長(zhǎng)并不是完全一致的。從A圖上可以看出來，生意的增長(zhǎng)從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長(zhǎng)，斜率是很緩的。換句話說

14、我們不是通過人海戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，而是通過人員效率的增長(zhǎng)、人才質(zhì)量的增長(zhǎng)來促動(dòng)變革，最終保持了天平的平衡。我們?cè)跇淞⑴囵B(yǎng)計(jì)劃時(shí)學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績(jī)效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽(yù)為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費(fèi)品公司，高露潔公司，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，我們樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如我們公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧出色的經(jīng)理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)理人；08年更關(guān)注培養(yǎng)國(guó)際化的經(jīng)理人。我們分別采?。?6年李寧出色的經(jīng)理人，一方面要掌握全面的管理知識(shí)，另一方面就是管理人員

15、行為層面的轉(zhuǎn)變。我們今年采集并在公司內(nèi)實(shí)施的課程，絕大部分是由公司內(nèi)部的高級(jí)管理者、內(nèi)部的講師來實(shí)施的。課程的特色是在課堂上面有很多練習(xí)和模擬，研討真實(shí)案例，以此促動(dòng)管理層的行為從課堂上就開始轉(zhuǎn)變。07年行業(yè)標(biāo)桿經(jīng)理人的培養(yǎng)主要有兩方面：成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性的人才；適應(yīng)高挑戰(zhàn)和變革。08年的國(guó)際化經(jīng)理人主要從管理國(guó)際化團(tuán)隊(duì)、管理國(guó)際化生意這兩個(gè)方向來培養(yǎng)。對(duì)管理層領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的線索：一方面基于戰(zhàn)略，一方面基于文化?！?核心人才 TOP2008人才發(fā)展流程核心的20的人才我們要特別關(guān)注，所以我們學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照他們的計(jì)劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、

16、評(píng)估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的?；趯?duì)人才資質(zhì)的要求來規(guī)劃課程體系，對(duì)不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。課程的實(shí)施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經(jīng)理和中階經(jīng)理，他們所學(xué)習(xí)的內(nèi)容是高級(jí)管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的聲音、一致性的語言創(chuàng)造了條件。” 針對(duì)全體員工IDP人才發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的培養(yǎng)，我們采用了IDP的發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)然它也適合于管理者與核心人才。所謂ADP就是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，是從兩個(gè)緯度導(dǎo)出來的，一個(gè)是員工的KPI績(jī)效考核；另外一個(gè)我們稱為KDI考核，就是對(duì)于員工發(fā)展的考核。我們有360度考核、PDP的評(píng)估等等?；谶@兩個(gè)考核得出的數(shù)據(jù)，績(jī)效

17、怎樣？經(jīng)過一段時(shí)期他的行為有沒有改進(jìn)？根據(jù)這些數(shù)據(jù)來樹立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。實(shí)際這個(gè)計(jì)劃的產(chǎn)生是根據(jù)每個(gè)人的需要，經(jīng)理與他的員工面談產(chǎn)生的。這種面談或這種方式從數(shù)據(jù)上說是有來源的，比如說美國(guó)的麥肯錫公司對(duì)美國(guó)五十家公司二百名高級(jí)管理人員進(jìn)行了調(diào)查，考核各種培養(yǎng)手段，從公司的有效性和對(duì)個(gè)人發(fā)展的有效性兩個(gè)緯度來看的話，360度反饋、非正式的輔導(dǎo)和反饋告訴對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這些都是雙高的，在公司和個(gè)人方面都是雙重有效的。那么我們就大膽并且努力地去促成這種經(jīng)理和員工面談、溝通的機(jī)會(huì)。這是我們05、06年發(fā)展計(jì)劃的兩個(gè)不同表格形式，06年對(duì)05年的有一些修正。06年的修正和改變更多的是朝著基于員工的行為、基

18、于一線經(jīng)理的行為特質(zhì)，好的方面和弱勢(shì)的方面是什么，改善的目標(biāo)是什么。實(shí)施IDP計(jì)劃，05年和06年對(duì)比，有四點(diǎn)不同。第一是在與360度反饋相結(jié)合的程度上，06年結(jié)合得更加緊密；第二是在與資質(zhì)相結(jié)合，即與員工的行為特征結(jié)合的程度上，06年結(jié)合的更加緊密；第三是以往我們經(jīng)理與員工的溝通內(nèi)容是比較寬泛的，比如說“請(qǐng)你談一談在哪些方面更需要公司給予支持”，或者“請(qǐng)說出你自己在哪些方面表現(xiàn)的更好”等等這些開放性的問題所談出的結(jié)果就很寬泛。06年為了使溝通的內(nèi)容和闡述更加具體，更有操作性，我們采用了STAR工具。就是在什么情況下、什么狀態(tài)下，你采用了什么樣的行動(dòng)，結(jié)果怎樣？這是非常細(xì)致地幫他去回顧他一年來

19、走過的歷程，他的成果，包括他希望在哪些方面去發(fā)展，同時(shí)爭(zhēng)取采用STAR工具幫他樹立目標(biāo)。最后一點(diǎn)，我們06年是動(dòng)態(tài)地樹立發(fā)展計(jì)劃，有計(jì)劃有過程溝通還有結(jié)果評(píng)估。05年只是一次性的一個(gè)動(dòng)作。僅經(jīng)理和下級(jí)樹立一個(gè)發(fā)展計(jì)劃。06年我們實(shí)施IDP發(fā)展計(jì)劃有六步法。在第一季度要進(jìn)行一個(gè)面對(duì)面的溝通，通過工作定位、個(gè)人主要優(yōu)勢(shì)、主要弱勢(shì)的確定，來制定資質(zhì)開發(fā)行動(dòng)計(jì)劃；在第二、三季度，都要做IDP期中回顧，第四季度還需做IDP期末回顧。這是我們的一個(gè)目標(biāo)，不能說做得非常完善，但確實(shí)是朝著這個(gè)方向去努力了。我們的目標(biāo)是希望所有的經(jīng)理都參與進(jìn)來，而且都能夠在每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)與他的至少是核心的員工、下屬、團(tuán)隊(duì)有一個(gè)很

20、及時(shí)到位的溝通并且及時(shí)反饋。因?yàn)榇蠹叶贾溃簡(jiǎn)T工加入是因?yàn)楣?；離開是因?yàn)榻?jīng)理?！?人才培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施使管理者成為人才培養(yǎng)的主角“我們今年課程特點(diǎn)更多的是由內(nèi)部管理者和內(nèi)部講師來授課，并且盡量讓更多管理者參與到人才培養(yǎng)的過程中，成為人才培養(yǎng)的主角?！?比如說同樣一個(gè)課程我們會(huì)將下一級(jí)培訓(xùn)班時(shí)間稍微錯(cuò)后一些，一級(jí)一級(jí)往下展開。邀請(qǐng)上一個(gè)培訓(xùn)班的學(xué)員到下一個(gè)培訓(xùn)班去分享他的學(xué)習(xí)體會(huì)，所以上一個(gè)班的學(xué)員可能就是下一個(gè)培訓(xùn)班的經(jīng)理。這樣，他們?cè)诠ぷ饕笊?、學(xué)習(xí)內(nèi)容安排上、激勵(lì)上都會(huì)起到很重要的作用。06年回顧下來，如何確保高管更多地走向講臺(tái)，更多地參與到人才培養(yǎng)的過程中，我們用六個(gè)字“服上臺(tái)、送一程”

21、。第一是確保有武器；就是為高管安排TTT課程，當(dāng)然事先要說明為什么要做這件事情，讓他們掌握專業(yè)的講師培養(yǎng)技能。第二是早做規(guī)劃，早確定時(shí)間，確定時(shí)間有技巧，即確定“11”的時(shí)間，就是他肯定會(huì)出場(chǎng)的時(shí)間，如果萬一這個(gè)時(shí)間不行的話還會(huì)有備選的時(shí)間。第三是有意義，給高管安排的內(nèi)容需要講清目的、意義、前后邏輯。第四是有信心，提前幫助高管準(zhǔn)備好分享的素材，爭(zhēng)取當(dāng)面的溝通，溝通課程重點(diǎn)和脈絡(luò)獲得反饋意見后盡快修改并回應(yīng)。這樣做一方面是幫助高管提升信心，另外也是發(fā)揮培訓(xùn)部門影響力的一個(gè)過程。第五是有動(dòng)力，課程中注重調(diào)動(dòng)其他管理者參與，讓他們感覺到整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在參與整個(gè)人才培養(yǎng)的工作。上一個(gè)培訓(xùn)班的學(xué)員到下一個(gè)培

22、訓(xùn)班進(jìn)行分享，這個(gè)動(dòng)作也是讓整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去做這事，不光是培訓(xùn)部門在做這件事情，是所有的管理者都在做，營(yíng)造這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的氛圍，再進(jìn)一步說就是通過這種方式逐漸地塑造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。第六是有成就感，評(píng)選階段及年度的最佳Coach，還有運(yùn)用年會(huì)的舞臺(tái)來展示，運(yùn)用內(nèi)刊及內(nèi)網(wǎng)來進(jìn)行有效分享，會(huì)將他們的優(yōu)秀案例通過照片，通過他們撰寫的文章等利用這個(gè)平臺(tái)去分享。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)也是需要被鼓勵(lì)的，這往往是很多公司在做內(nèi)部培養(yǎng)時(shí)的一個(gè)誤區(qū)，我們更多的需要領(lǐng)導(dǎo)尤其是高管對(duì)我們的表揚(yáng)，但恰恰是他們更需要學(xué)員的認(rèn)可和培訓(xùn)部門專業(yè)的評(píng)估。第七是要有專業(yè)的評(píng)估，整理課程評(píng)估結(jié)果，分析后給予反饋。這個(gè)反饋從兩方面幫助他們，一方面是幫助他們?nèi)绾巫鲆粋€(gè)專業(yè)的講師，告訴他專業(yè)的講師是什么樣子，因?yàn)槲覀冇性u(píng)估的一套標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照此標(biāo)準(zhǔn)。另一方面是整理、告訴他學(xué)員的反饋，讓他在實(shí)施一個(gè)培養(yǎng)活動(dòng)之后，了解學(xué)員對(duì)他是怎樣看的，了解學(xué)員還在哪些方面有更多的需求?！?輪值郵件分享活動(dòng)“因?yàn)樽⒅貙W(xué)習(xí)過程中的分享，我們今年啟動(dòng)了一個(gè)非