組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略ppt課件

1、 企業(yè)內(nèi)部控制運用指引第1號 組織架構(gòu) 2主要內(nèi)容:一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實和長久意義二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容三、組織架構(gòu)的設計四、組織架構(gòu)的運轉(zhuǎn)3一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實和長久意義建立和完善組織架構(gòu)可以促進企業(yè) 建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立和完善組織架構(gòu)可以有效防備 和化解各種舞弊風險。建立和完善組織架構(gòu)可以為強化企業(yè) 內(nèi)部控制建立提供重要支撐。了解組織架構(gòu)的意義我們需求回答1.什么是現(xiàn)代企業(yè)制度？2.哪些風險最需求防備？3.組織架構(gòu)為什么對于內(nèi)部控制系統(tǒng)尤其重要？現(xiàn)代企業(yè)制度。它是以完善的企業(yè)法人制度為根底，以有限責任制度為保證，以公司制企業(yè)為主要方式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管文科學為條

2、件的現(xiàn)代企業(yè)制度。可見，現(xiàn)代企業(yè)制度的中心是組織架構(gòu)問題 。組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機組成部分，也是企業(yè)開展風險評價、實施控制活動、促進信息溝通、強化內(nèi)部監(jiān)視的根底設備和平臺載體。一個科學高效、分工制衡的組織架構(gòu)，可以使企業(yè)自上而下地對風險進展識別和分析，進而采取控制措施予以應對，可以促進信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間、企業(yè)與外部利益相關者之間及時、準確、順暢的傳送，可以提升日常監(jiān)視和專項監(jiān)視的力度和效能。7二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容組織架構(gòu)的本質(zhì)企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)層面的組織架構(gòu)8二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容續(xù)治理構(gòu)造層面的風險 治理構(gòu)造形同虛設，缺乏科學決策、良性運轉(zhuǎn) 機制和執(zhí)行力

3、，能夠?qū)е缕髽I(yè)運營失敗，難以實 現(xiàn)開展戰(zhàn)略。 治理構(gòu)造是企業(yè)成為可以與外部主體發(fā)生各項經(jīng)濟關系的法人所必備的組織根底。企業(yè)與控股股東能否在資產(chǎn)、財務、人員方面實現(xiàn)相互獨立，企業(yè)與控股股東的關聯(lián)買賣能否貫徹平等、公開、自愿的原那么； 董事會能否獨立于經(jīng)理層和大股東，董事會及其審計委員會中能否有適當數(shù)量的獨立董事存在且能有效發(fā)揚作用； 監(jiān)事會能否可以規(guī)范而有效地運轉(zhuǎn)，監(jiān)視董事會、經(jīng)理層正確履行職責并糾正損害企業(yè)利益的行為 比如，部分上市公司監(jiān)事會成員，或多或少地與上市董事長存在某種關系，在后續(xù)任務中難以秉公辦事，直接或間接損害了股東尤其是小股東的合法權(quán)益。再比如，有些上市公司由于在上市改制時組織架

4、構(gòu)設計不合理，出于照顧等方面要素讓某人擔任董事長，而實踐上公司總經(jīng)理才是幕后真正的“董事長。 二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容續(xù)內(nèi)部機構(gòu)層面的風險 內(nèi)部機構(gòu)設計不科學，權(quán)責分配不合理，能夠 導致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運 行效率低下。三、組織架構(gòu)的設計根本原那么組織架構(gòu)的設計主要是針對按新設立企業(yè)，以及公布前存在的企事業(yè)單位轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)而言的。已按運作的企業(yè)，重點應放在如何健全機制確保組織架構(gòu)有效運轉(zhuǎn)。企業(yè)在設計組織架構(gòu)時，必需思索內(nèi)部控制的要求，合理確定治理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)益和責任并建立恰當?shù)膱蟾骊P系。既要可以保證企業(yè)高效運營，又要能順應內(nèi)部控制環(huán)境的需求進展相應的調(diào)整和變革。

5、詳細而言，至少該當遵照以下原那么：一要根據(jù)法律法規(guī)；二要有助于實現(xiàn)開展戰(zhàn)略；三要符合管理控制要求；四要可以順應內(nèi)外環(huán)境變化。一治理構(gòu)造的設計企業(yè)治理構(gòu)造設計普通要求治理構(gòu)造涉及股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)該當根據(jù)國家有關法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)視機構(gòu)相互獨立、權(quán)責明確、相互制衡的原那么，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權(quán)限、任職條件、議事規(guī)那么和任務程序等。14治理構(gòu)造的設計股東大會：表決權(quán)董事會：運營決策權(quán)獨立董事戰(zhàn)略決策、審計、提名、薪酬與考核專業(yè)委員會監(jiān)事會：監(jiān)視權(quán)經(jīng)理層：消費運營管理權(quán)國有獨資公司的特殊性上市公司治理構(gòu)造的特殊要求一是建立獨立董事制度。獨立董

6、事應獨立于所受聘的公司及其主要股東,且不得在上市公司擔任除獨立董事外的其他任何職務。二是董事會專門委員會的特殊要求。上市公司董事會下設的審計委員會、薪酬與考核委員會中，獨立董事該當占多數(shù)并擔任擔任人。審計委員會中至少有一名獨立董事是會計專業(yè)人士，它偏重加強對經(jīng)理層提供的財務報告和內(nèi)部控制評價報告的監(jiān)視，同時經(jīng)過指點和監(jiān)視內(nèi)部審計和外部審計任務。三是上市公司該當設立董事會秘書。董事會秘書為上市公司的高級管理人員，直接對董事會擔任，并由董事長提名，董事會擔任任免。董事會秘書是一個重要的角色，擔任公司股東大會和董事會會議的籌備，文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務等事宜。二內(nèi)部機構(gòu)的設計

7、一是，企業(yè)該當按照科學、精簡、制衡的原那么，綜合思索企業(yè)性質(zhì)、開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等要素，合理設置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責權(quán)限，防止職能交叉、缺失或權(quán)責過于集中，構(gòu)成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調(diào)的任務機制。二是，企業(yè)該當對各機構(gòu)的職能進展科學合理的分解，確定詳細崗位的稱號、職責和任務要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關系。在內(nèi)部機構(gòu)設計過程中，該當表達不相容崗位相分別原那么，努力識別出不相容職務，并根據(jù)相關的風險評價結(jié)果設立內(nèi)部牽制機制，特別是在涉及艱苦或高風險業(yè)務處置程序時。三是，企業(yè)該當制定組織構(gòu)造圖、業(yè)務流程圖、崗職位闡明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關文件，使員工了解和掌握

8、組織架構(gòu)設計及權(quán)責分配情況，正確履行職責。值得特別指出的是，建立權(quán)限指引和授權(quán)機制非常重要的。有了權(quán)限指引，不同層級的員工就知道該如何行使并承當相應責任，也利于事后考核評價?！笆跈?quán)闡明的是，企業(yè)各項決策和業(yè)務必需由具備適當權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限經(jīng)過公司章程商定或其他適當方式授予。企業(yè)內(nèi)部各級員工必需獲得相應的授權(quán)，才干實施決策或執(zhí)行業(yè)務，嚴禁越權(quán)辦理。特別授權(quán)普通是由董事會給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機構(gòu)及其員工授予處置某一突發(fā)事件如法律糾紛、作出某項艱苦決策、替代上級處置日常任務的暫時性權(quán)益。三、組織架構(gòu)的設計續(xù)內(nèi)部機構(gòu)的設計職能機構(gòu)：規(guī)劃、設計、研發(fā)、采購、消費、銷售、會計、審計、人事、法律、

9、后勤等崗位職責：可行性研討與決策、決策審批與執(zhí)行、執(zhí)行與監(jiān)視檢查對“三重一大的特殊思索組織架構(gòu)指引明確要求，企業(yè)的艱苦決策、艱苦事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等，該當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進展決策或者擅自改動集體決策意見。19四、組織架構(gòu)的運轉(zhuǎn)P10-11治理構(gòu)造層面關注獨立董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資歷、履職情況和運轉(zhuǎn)效果。內(nèi)部機構(gòu)層面關注內(nèi)部機構(gòu)設置的合理性和運轉(zhuǎn)的高效性。集團公司對子公司的管控。集團公司對子公司的控制當企業(yè)開展壯大為集團公司時，對組織架構(gòu)進展梳理應給予足夠注重。為此，組織架構(gòu)指引強調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，該當建

10、立科學的投資管控制度，經(jīng)過合法有效的方式履行出資人職責、維護出資人權(quán)益。重點關注子公司特別是異地、境外子公司的開展戰(zhàn)略、年度財務預決算、艱苦投融資、艱苦擔保、大額資金運用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建立等重要事項。這一方面是呼應組織架構(gòu)設計的要求，同時也是現(xiàn)行企業(yè)實務中特別值得留意的問題。五、組織架構(gòu)的后評價企業(yè)該當定期對組織架構(gòu)設計與運轉(zhuǎn)的效率和效果進展全面評價，針對缺陷進展優(yōu)化調(diào)整。企業(yè)在對治理構(gòu)造和內(nèi)部機構(gòu)進展全面梳理的根底上，還該當定期對組織架構(gòu)設計和運轉(zhuǎn)的效率與效果進展綜合評價，其目的在于發(fā)現(xiàn)能夠存在的缺陷，及時優(yōu)化調(diào)整，使公司的組織架構(gòu)一直處于高效運轉(zhuǎn)形狀?？傊恍?/p>

11、不斷健全公司法人治理構(gòu)造，繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部機構(gòu)設置，才干為風險管理奠定扎實根底，才干提升運營管理效能，才干在當今猛烈的國內(nèi)外市場經(jīng)濟競爭中堅持安康可繼續(xù)開展。 企業(yè)內(nèi)部控制運用指引第2號 開展戰(zhàn)略 24主要內(nèi)容:一、為什么要制定和實施開展戰(zhàn)略二、制定與實施開展戰(zhàn)略的主要風險三、如何制定開展戰(zhàn)略四、如何實施開展戰(zhàn)略五、如何實現(xiàn)開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有關戰(zhàn)略的認識什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！無論是一個國家、一個地域和一個行業(yè)，還是一個微觀組織，都面臨開展戰(zhàn)略管理的問題。 作為一個現(xiàn)代企業(yè)，假設沒有明確開展戰(zhàn)略，就不能夠在當今猛烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊

12、下求得長久開展。 開展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實情況和未來趨勢進展綜合分析和科學預測的根底上，制定并實施的中長期開展目的與戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)制定和實施開展戰(zhàn)略，具有非常重要的意義。 企業(yè)的使命與目的是什么？使命與目的和企業(yè)企業(yè)的開展戰(zhàn)略之間是什么關系？開展戰(zhàn)略的層次開展戰(zhàn)略可以分為開展目的和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。其中，開展目的是企業(yè)開展戰(zhàn)略的中心和根本內(nèi)容，是在最重要的運營領域?qū)ζ髽I(yè)使命的詳細化，闡明企業(yè)在未來一段時期內(nèi)所要努力的方向和所要到達的程度。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)開展目的而制定的詳細規(guī)劃，闡明企業(yè)在每個開展階段的詳細目的、任務義務和實施途徑。28一、為什么要制定和實施開展戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略為企業(yè)找準市場定位。

13、開展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。開展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設定了最高目的。開展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位。市場定位就是要在猛烈的市場競爭環(huán)境中找準位置。定位準了，才干博得市場，才干獲得競爭優(yōu)勢，才干不斷開展壯大。定位所要處理的問題很廣泛，包括為社會提供什么樣的產(chǎn)品或效力、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以堅持繼續(xù)競爭力、如何才干更好更快地邁進展業(yè)前列等。開展戰(zhàn)略要著力處理的正是企業(yè)開展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定開展戰(zhàn)略，就是為企業(yè)進展市場定位。 開展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。 開展戰(zhàn)略指明了企業(yè)的開展方向、目的與實施途徑，描畫了企業(yè)未來運營方向

14、和目的綱領，是企業(yè)開展的藍圖，關系著企業(yè)的長久生存與開展。只需制定科學合理的開展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才有行動的指南，其在日常運營管理和決策時才不會迷失方向，才干知曉哪些是應著力做的“正確的事；否那么，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費企業(yè)珍貴的資源，難以構(gòu)成競爭優(yōu)勢，又能夠失去開展時機，導致企業(yè)走向衰落甚至消亡。開展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設定了最高目的 企業(yè)內(nèi)部控制的系列目的中，促進開展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目的。它一方面闡明，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何經(jīng)過強化風險管控促進企業(yè)實現(xiàn)開展戰(zhàn)略；另一方面也闡明，實現(xiàn)開展戰(zhàn)略必需經(jīng)過建立和健全內(nèi)部控制體系提供保證。開展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部

15、控制為企業(yè)實現(xiàn)開展戰(zhàn)略提供了堅實保證。 32二、制定與實施開展戰(zhàn)略的主要風險缺乏明確的開展戰(zhàn)略或開展戰(zhàn)略實施不到位，能夠?qū)е缕髽I(yè)盲目開展，難以構(gòu)成競爭優(yōu)勢，喪失開展機遇和動力。開展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實踐才干或偏離主業(yè)，能夠?qū)е缕髽I(yè)過度擴張，甚至運營失敗。開展戰(zhàn)略因客觀緣由頻繁變動，能夠?qū)е沦Y源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和繼續(xù)開展。第一，開展目的該當突出主業(yè)。在編制開展目的時突出主業(yè)，將其做精做強，做成行業(yè)“獨一份，不斷加強中心競爭力，是許多勝利的跨國公司的閱歷之談。然而，我國少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的景象，特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)，引發(fā)了社會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家

16、宏觀調(diào)控政策的貫徹落實，也能夠損害企業(yè)的長久開展。 如三九集團第二，開展目的不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實踐，否那么能夠?qū)е缕髽I(yè)過度擴張或運營失敗。為追求“超凡規(guī)、“跨越式開展，有些企業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進的開展目的。在這種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜本錢，急于“鋪攤子，試圖在短期內(nèi)就打呵斥為巨型企業(yè)。但是，這種所謂“跨越式開展，在內(nèi)部管理才干難以跟上、風險管理程度不匹配的情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風吹草動，企業(yè)很能夠傾刻間“灰飛煙滅，迅速走向衰敗。 三九集團、 巨人集團雙聚集團3.15事件雙聚集團官網(wǎng)顯示，20世紀80年代中期，雙匯年銷售收入缺乏1000萬元，1990

17、年突破1億元，2003年突破100億元，2005年突破200億元，2007年突破300億元，2021年突破500億元。雙匯可謂實現(xiàn)了“大躍進式的騰躍開展。 雙聚集團公開資料顯示，該集團每年消化3000萬頭生豬，而雙聚集團自有的養(yǎng)殖事業(yè)部中規(guī)模最大的雙匯萬東牧業(yè)公司年消費才干為出欄種豬、商品豬12萬頭，僅占其年屠宰才干的約0.4%；另一家雙匯九鑫牧業(yè)占地面積僅100畝，且以消費種豬為主。 雙匯戰(zhàn)略存在什么問題？什么風險沒控制?。慷鄶?shù)肉食品企業(yè)的零售終端都是走的加盟店方式，承包者交一筆加盟費給企業(yè)，由企業(yè)向這些門店一致配送肉食產(chǎn)品。但是由于擴張過快，肉食品企業(yè)沒有足夠的產(chǎn)品向一切門店配送，導致的第

18、一個后果是不論好壞，企業(yè)什么樣的生豬都可以收買；另一個是銷售終端無法獲得足夠的產(chǎn)品，就會本人偷偷從市場上進貨，打著品牌企業(yè)的旗幟出賣。這兩個問題只需有一個迸發(fā)，企業(yè)都將會受損。雙匯瘦肉精事件其實還是擴張過快、管理疏漏導致的結(jié)果。 第三，開展目的不能過于保守，否那么會喪失開展機遇和動力。在過于保守的戰(zhàn)略引導下，企業(yè)由于開展目的易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在猛烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場時機，導致開展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。38三、如何制定開展戰(zhàn)略要建立健全開展戰(zhàn)略制定機構(gòu)董事會層面內(nèi)部機構(gòu)層面要綜合分析評價影響開展戰(zhàn)略的內(nèi)外部要素宏觀、市場、技術、行業(yè)、對手、本身資源及才干等要科學

19、編制開展戰(zhàn)略 包括：制定開展目的、編制戰(zhàn)略規(guī)劃、嚴厲審批開展戰(zhàn)略。一制定開展戰(zhàn)略的組織保證開展戰(zhàn)略聯(lián)絡著企業(yè)的如今和未來，要在人力資源配置、組織機構(gòu)設置等方面提供必要的保證。企業(yè)該當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構(gòu)擔任開展戰(zhàn)略管理任務，履行相應職責。戰(zhàn)略委員會對董事會擔任，委員包括董事長和其他董事。戰(zhàn)略委員會委員該當具有較強的綜合素質(zhì)和實際閱歷。比如，熟習公司業(yè)務運營運作特點，具有市場敏感性和綜合判別才干，了解國家宏觀政策走向和行業(yè)開展趨勢等。同時，委員的任職資歷和選任程序應符合有關法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。戰(zhàn)略委員會主席該當由董事長擔任；必要時，戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔任顧問

20、，提供專業(yè)咨詢意見。 一制定開展戰(zhàn)略的組織保證戰(zhàn)略委員會的主要職責是對公司長期開展戰(zhàn)略和艱苦投資決策進展研討并提出建議，詳細包括：對公司的長期開展規(guī)劃、運營目的、開展方針進展研討并提出建議，對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等運營戰(zhàn)略進展研討并提出建議，對公司艱苦戰(zhàn)略性投資、融資方案進展研討并提出建議，對公司艱苦資本運作、資產(chǎn)運營工程進展研討并提出建議等。一制定開展戰(zhàn)略的組織保證為確保戰(zhàn)略委員會議事過程透明、決策程序科學民主，企業(yè)該當明確相關議事規(guī)那么，對戰(zhàn)略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、嚴密要求和會議記錄等作出明確商定。為了使公司開展戰(zhàn)略管理任務落到實處，企業(yè)除了在董事會層面設立戰(zhàn)略委員會外，還應在內(nèi)部機構(gòu)中設置專門的部門或指定相關部門，承當戰(zhàn)略委員會有關詳細任務 二制定開展戰(zhàn)略的步驟制定開展目的。企業(yè)開展目的作為指點企業(yè)消費運營活動的準繩，通常包括：盈利才干、消費效率、市場競爭位置、技術領先程度、消費規(guī)模、組織構(gòu)造、人力資源、用戶效力、社會責任等。二制定開展戰(zhàn)略的步驟編制戰(zhàn)略規(guī)劃。開展目確實定后，就要思索運用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來到達目的，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃該當明確企業(yè)