(管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)ppt課件

1、指點(diǎn)LEADERSHIP一頭獅子帶著的一群羊，能打敗一頭羊帶著的一頭獅子兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩 學(xué)習(xí)目的1、了解指點(diǎn)的概念和作用2、掌握指點(diǎn)權(quán)益的構(gòu)成3、掌握常見的指點(diǎn)實(shí)際4、了解指點(diǎn)藝術(shù)第一節(jié) 指點(diǎn)概述一、指點(diǎn)的含義二、指點(diǎn)的作用三、指點(diǎn)的權(quán)益四、指點(diǎn)和管理的區(qū)別 領(lǐng)：帶著、率領(lǐng)、引領(lǐng)，指點(diǎn)者必是先知者，更是先行者。 導(dǎo)：引導(dǎo)、教導(dǎo)、引導(dǎo)之意。引導(dǎo)成員與指點(diǎn)者一道，為實(shí)現(xiàn)組織愿景而共同努力。 名詞：指指點(diǎn)人或指點(diǎn)者； 動詞：指指點(diǎn)活動。 管理學(xué)研討中多指后者。一、指點(diǎn)的含義 所謂指點(diǎn)(leadership)就是一種影響力，是對人們施加影響，從而使人們心甘情愿地為實(shí)現(xiàn)組織目的而努力的藝術(shù)過程。

2、領(lǐng)導(dǎo)造勢員工做事1指揮作用指點(diǎn)迷津、明確方向；2協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾；3鼓勵(lì)作用排憂解難、鼓舞斗志； 4引導(dǎo)作用身先士卒、同舟共濟(jì)；5澆灌作用創(chuàng)制環(huán)境、培育下屬。二、指點(diǎn)作用 指點(diǎn)權(quán)益 指點(diǎn)藝術(shù)案例：齊桓公穿紫衣中有一個(gè)故事：齊國國君齊桓公喜歡穿紫色衣服，所以臣民穿紫色衣服的特別多。按照價(jià)值規(guī)律，紫衣自然很貴，五件素服之價(jià)不抵一件紫衣。齊桓公對此很有些憂慮，對宰相管仲說：“我好穿紫衣，紫衣這么貴，全國百姓又喜好紫衣不止，該怎樣辦呢?管仲說：“他想制止它，何不本人先不穿呢?齊桓公接受了管仲的建議，宣布今后不穿紫衣了。當(dāng)天，侍衛(wèi)近臣穿紫衣的沒有了。第二天，國都里穿紫衣的沒有了。很快，全國百姓

3、穿紫衣的也沒有了。案例：指點(diǎn)者以身作那么美國玫琳凱化裝品公司以“指點(diǎn)者以身作那么為一切管理人員的理念。公司開創(chuàng)人玫琳凱每天把未做完的任務(wù)帶回家繼續(xù)做完，她的任務(wù)信條是：“今天的事情絕不拖到明天。她從來沒有要求下屬也這樣做，但她的助理以及7位秘書，也都具有這樣的任務(wù)風(fēng)格。三、指點(diǎn)的權(quán)益構(gòu)成及表現(xiàn)方式指點(diǎn)權(quán)益的表現(xiàn)方式： 法定權(quán)組織規(guī)定 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)利益誘惑 強(qiáng)迫權(quán)懲罰要挾 專家權(quán)知識技藝 感召權(quán)人格魅力正式組織中的有效的指點(diǎn)者應(yīng)該是兼具職位權(quán)益和個(gè)人權(quán)益的指點(diǎn)。正式權(quán)益非正式權(quán)益正式權(quán)益 正式權(quán)益又稱職位權(quán)益，由于指點(diǎn)者在組織構(gòu)造中所處的位置，上級或組織制度所賦予的權(quán)益，具有很強(qiáng)的職位特性。這種權(quán)益與

4、指點(diǎn)者的職位相對應(yīng)，退位后相應(yīng)的權(quán)益便會消逝，如法定權(quán)、懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)都屬于職位權(quán)益。1法定權(quán)(legitimate power) 。由組織機(jī)構(gòu)正式授予指點(diǎn)者的，在組織中的職位所引起的、指揮他人并促使他人服從的權(quán)益。組織正式授予指點(diǎn)者一定的職位，從而使指點(diǎn)者占據(jù)權(quán)利位置和支配位置，使其有權(quán)益對下屬發(fā)號施令。 法定權(quán)益是指點(diǎn)者職權(quán)大小的標(biāo)志，是指點(diǎn)者的位置或在權(quán)益階層中的角色所賦予的，是其他各種權(quán)益運(yùn)用的根底。正式權(quán)益2強(qiáng)迫權(quán)(coercive power) ，又叫懲罰權(quán)。是指點(diǎn)者在具有法定權(quán)的根底上，強(qiáng)行要求下級執(zhí)行的一種現(xiàn)實(shí)的用權(quán)行為，是和懲罰相聯(lián)絡(luò)的迫使他人服從的力量。服從是強(qiáng)迫權(quán)的前提；

5、法律、紀(jì)律、規(guī)章是強(qiáng)迫權(quán)的保證；處分、懲罰是強(qiáng)迫權(quán)的手段。正式權(quán)益 3獎(jiǎng)賞權(quán)(reward power) 。建立在良好希冀心思之上的權(quán)益，在下屬完成一定的義務(wù)時(shí)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)下屬的積極性。凡手中握有能滿足他人需求的人，都具有一定的獎(jiǎng)賞權(quán)益。只需對方服從他的志愿，便能得到獎(jiǎng)勵(lì)，人們?yōu)榱双@得獎(jiǎng)勵(lì)、滿足某種需求，就會接受他的影響。正式權(quán)益影響正式權(quán)益的主要要素：1、職位要素2、傳統(tǒng)觀念3、資歷要素正式權(quán)益正式權(quán)益是經(jīng)過正式的渠道發(fā)揚(yáng)作用的。當(dāng)指點(diǎn)者擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，由傳統(tǒng)心思、職位、資歷構(gòu)成的權(quán)益的影響力會隨之產(chǎn)生，當(dāng)失去管理職位時(shí)，這種影響力將大大減弱甚至消逝。這種權(quán)益之所以被大家所接受，是

6、由于大家了解這種權(quán)益是實(shí)現(xiàn)組織共同目的所必需的。 由品格、才干、知識、情感構(gòu)成的非正式權(quán)益，是由指點(diǎn)者本身的素質(zhì)與行為培育的。它可使下屬心甘情愿地跟隨指點(diǎn)者。這種權(quán)益對下屬的影響比職位權(quán)益更具有耐久性，有時(shí)會顯得更有力量。 非正式權(quán)益影響力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個(gè)人的本身要素，與職位沒有關(guān)系。在不擔(dān)任職務(wù)時(shí)，這些要素仍對人們產(chǎn)生較大的影響。 非正式權(quán)益包括專長權(quán)、感召權(quán)。非正式權(quán)益 4專長權(quán)Expert Power：建立在指點(diǎn)者擁有特殊知識、技藝和專業(yè)技術(shù)的根底上，其性質(zhì)取決于指點(diǎn)者在等級體系中所處的層級。假設(shè)既具備管理才干，又具備專業(yè)技藝，那么就有了專家權(quán)，下屬就自然服從。 (人文、藝術(shù)、

7、自然、科技)5感召權(quán)Referent Power：指點(diǎn)者人格特征的作用，來自于下屬和同事的尊重、敬仰和忠實(shí)。 品格。包括指點(diǎn)者的品德、品行、人格等。優(yōu)良的品格會給指點(diǎn)者帶來宏大的影響力。 才干。才干經(jīng)過實(shí)際來表達(dá)，主要反映在任務(wù)成果上。 知識。知識程度的高低主要表現(xiàn)為對本身和客觀世界認(rèn)識的程度。 感情。感情是人的一種心思景象，它是人們對客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映。影響非正式權(quán)益的主要要素四、指點(diǎn)與管理的關(guān)系 1、 二者的共性 指點(diǎn)行為是管理行為之一 指點(diǎn)和管理活動的開展都是以組織為根底的 指點(diǎn)者和管理者在行使職能時(shí)，都要有一定的權(quán)益 指點(diǎn)和管理在現(xiàn)實(shí)中，具有較強(qiáng)的復(fù)合性和相容性2、指點(diǎn)與管理的

8、區(qū)別指點(diǎn)處理管理過程中的戰(zhàn)略性問題；確定方向與愿景、協(xié)調(diào)關(guān)系和鼓勵(lì)員工，做正確的事情，為突破陳規(guī)而著力變革。 (Do Right things) 管理處理執(zhí)行問題，主要在于方案、組織和控制，具有一定程度的可預(yù)見性，并把事情做對，以建立企業(yè)次序； (Do things right) 1管理者是被任命的，擁有合法權(quán)益進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)和處分，影響力來自于職位所賦予的正式權(quán)益。2指點(diǎn)者可以任命，也可從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來，可以不運(yùn)用正式權(quán)益來影響他人的活動并非一切的指點(diǎn)者都是管理者，也不是一切的管理者都能做指點(diǎn)者。指點(diǎn)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為指點(diǎn)者。管理學(xué)討論的是：管理者如何成為指點(diǎn)者。2、指點(diǎn)與管理

9、的區(qū)別案例：“別沉溺于管理了，趕緊指點(diǎn)吧！ 韋爾奇是一位鐵路工人的兒子，他經(jīng)過本人的不懈努力，在1981年登上了通用電氣公司董事長兼CEO的寶座。年繼續(xù)不斷的增長，使通用電氣的市值添加了30多倍，到達(dá)了5000億美圓，(該公司收入大約1981年為268億美圓，而2000年那么將近1300億美圓；當(dāng)年，韋爾奇接納通用電氣時(shí)，公司市值大約為140億美圓，而今天市值已高達(dá)4900億美圓)排名從世界第十位升到了第二位。作為20世紀(jì)最偉大的管理者之一，他留下來的不僅僅是全球市值最高的企業(yè)，更重要的是管理藝術(shù)上的無數(shù)精神財(cái)富，他在2001年出版的自傳甚至賣到了710萬美圓的天價(jià)。 第二節(jié) 指點(diǎn)實(shí)際的開展一

10、、指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際1940以前二、指點(diǎn)行為實(shí)際19401960末三、指點(diǎn)情景實(shí)際1960末1980初 指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際也稱偉人實(shí)際，是研討指點(diǎn)者的心思特質(zhì)與其影響力及指點(diǎn)效能關(guān)系的實(shí)際。 早期的指點(diǎn)實(shí)際研討重點(diǎn)放在了指點(diǎn)者個(gè)人的性格或特性上，即特質(zhì)實(shí)際。特質(zhì)實(shí)際假定特性的存在，并且假定指點(diǎn)者是天生的，而不是后天構(gòu)成的。一、指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際1、根本觀念： 關(guān)注指點(diǎn)者個(gè)人特性人格、進(jìn)取心、指點(diǎn)志愿、耿直與老實(shí)、自信、體質(zhì)、智慧、專業(yè)知識、自我監(jiān)控等，并試圖確定可以培育偉大管理者的共同特性。英國首相：丘吉爾2、指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際的兩種觀念1傳統(tǒng)指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際：指點(diǎn)者的質(zhì)量和性格是天生的、超人的，是遺傳要素決議的。2現(xiàn)代

11、指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際：指點(diǎn)者的質(zhì)量和性格是在實(shí)際中逐漸構(gòu)成的，可以經(jīng)過教育訓(xùn)練加以培育和改造。Peter Drucker德魯克以為優(yōu)秀指點(diǎn)者必需具備以下素質(zhì)：1、搞清楚應(yīng)該做什么；2、挑最重要的事情來做；3、敢于取舍；4、勇于說“不；5、直截了當(dāng)傳達(dá)命令；6、認(rèn)清本人的優(yōu)勢；7、以智囊團(tuán)彌補(bǔ)本人的缺乏3、指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際的缺陷1完全以特質(zhì)為根底的解釋忽視了被指點(diǎn)者和任務(wù)性質(zhì)對指點(diǎn)效果的影響作用，忽略了情境要素。2具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)，只能使個(gè)體更有能夠成為有效的指點(diǎn)者，但還需求采取適宜情境的正確的行動。3在一種情境下正確的活動，在另一種情境下未必正確。從上一世紀(jì)的40年代開場至60年代，研討任務(wù)轉(zhuǎn)向了對指點(diǎn)者偏

12、好的行為風(fēng)格的研討。 不到兩年換一個(gè)，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原資料價(jià)錢大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。 當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說：“讓王義堂試試吧！王義堂？這提議讓大家一楞：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎樣能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，以為王義堂有身手，他和人合伙興辦的幾個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利?？h里與王義堂簽署了委托運(yùn)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退

13、還抵押金本息，還可按30的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。案例：王義堂景象 談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五.六個(gè)人，天天沒事干。來三五個(gè)客人，是一.兩桌相陪；來一個(gè)客人，也是一.兩桌相陪，20個(gè)月吃掉30多萬元。 上任后，王義堂把原來的個(gè)正、副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改動，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯(cuò)誤只允許三次，第四次就開除。不過，他究竟也沒開除一個(gè)人，倒是有二、三十個(gè)光棍漢自動調(diào)走了，由于實(shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過去

14、的五.六噸提高到十多噸。 起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴(yán)厲不很稱心，但王義堂早上5點(diǎn)鐘就上班，一天在廠里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。問題：王義堂景象闡明了什么？ 二、指點(diǎn)行為實(shí)際根本觀念：行為實(shí)際主要研討指點(diǎn)者應(yīng)該做什么和怎樣做才干使任務(wù)更有效。其中有代表性的實(shí)際主要有：一指點(diǎn)方式實(shí)際二延續(xù)一致體實(shí)際三四分圖實(shí)際四管理方格實(shí)際案例有一個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的運(yùn)用科學(xué)研討所，所長是一位知名專家。他是在“讓科技人員走上指點(diǎn)崗位的背景下，被委任為所長的，沒有指點(diǎn)閱歷。上任后，在科研經(jīng)費(fèi)劃分、職稱評定、干部提升等問題上，實(shí)行“論資排輩；在成果及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等問題上那么搞平均主義；科研工程及經(jīng)費(fèi)只等

15、上級下?lián)?。寬廣中青科技人員由于收入低且無事可做，紛紛到外面從事第二職業(yè)，利用所里的設(shè)備和技術(shù)撈私利，所里人心渙散。上級部門了解情況后，聘任了一位成果顯著的家用電器廠廠長當(dāng)所長。該廠長是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當(dāng)?shù)靥柗Q整治落后單位的鐵腕人物。新所長一上任，立刻實(shí)施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制，并把中青年科技人員集中起來進(jìn)展“軍訓(xùn)，以提高其紀(jì)律性；在提升干部、獎(jiǎng)勵(lì)等問題上，向“老實(shí)聽話、遵守規(guī)章制度的人傾斜。這樣一來，渙散情況有所改動，但大家還是無事可做，在辦公室看看報(bào)紙、談?wù)勌?、要求調(diào)離的人不斷添加，員工與所長之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長便辭職而去，并留下了“知識分子太難管了的感慨。上級部門經(jīng)

16、過仔細(xì)研討，又派市科委一位副主任去擔(dān)任所長。該所長上任后，首先進(jìn)展縝密的調(diào)查，然后在上級的支持下，進(jìn)展了一系列有針對性的改革，把一批有才干、思想好、有開辟精神的人提升到管理任務(wù)崗位；權(quán)益下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評職稱實(shí)行按奉獻(xiàn)大小排序的原那么；提倡“務(wù)虛,創(chuàng)新的任務(wù)作風(fēng)；在完成指定科研義務(wù)的同時(shí)，大搞橫向結(jié)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場。從此，研討所的容顏煥然一新，原來的一些不正常景象自然消逝，科研成果，經(jīng)濟(jì)效益成培增長，成了遠(yuǎn)近出名的科研先進(jìn)單位。問：同一個(gè)研討所，為什么不同的人來當(dāng)所長會有大不一樣的結(jié)果？萊溫的指點(diǎn)方式實(shí)際 萊溫經(jīng)過實(shí)驗(yàn)研討不同的任務(wù)方式對下屬群體行為的影響，把指點(diǎn)者的指點(diǎn)方

17、式分為三種極端的指點(diǎn)任務(wù)作風(fēng)：民主式、民主式和放任式。是由德國心思學(xué)家萊溫經(jīng)過一系列實(shí)驗(yàn)在20世紀(jì)30年代提出來的。一指點(diǎn)方式實(shí)際1、民主式的指點(diǎn)者以力服人，即靠權(quán)益和強(qiáng)迫命令讓人服從。特點(diǎn)：發(fā)號施令，要求他人依從，為人教條且獨(dú)斷，主要依托行政命令、紀(jì)律約束、霎時(shí)和懲罰，偶爾也有獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，民主式的指點(diǎn)者和他人說話時(shí)，60%左右采取命令和指示的口吻。2、民主式指點(diǎn)者以理服人，以身作那么，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵(lì)下屬參與。 特點(diǎn)：一切政策是指點(diǎn)和下屬共同討論決議的，是指點(diǎn)者與下級共同智慧的結(jié)晶。分配任務(wù)盡量思索個(gè)人才干、興趣和喜好。說話時(shí)用商量、建議和懇求的口氣，下命令僅占5%左右。

18、民主型指點(diǎn)的運(yùn)用場所當(dāng)指點(diǎn)者本人無法確定最正確方向，需求優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)，這種指點(diǎn)風(fēng)格最理想。即使指點(diǎn)者擁有明確的遠(yuǎn)景目的，民主型指點(diǎn)風(fēng)格能集思廣益，發(fā)掘出一些新點(diǎn)子協(xié)助遠(yuǎn)景目的的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，假設(shè)員工的才干較弱或者信息不靈無法提供建立型的意見，那么民主型指點(diǎn)風(fēng)格就沒有多少意義。而且在危機(jī)時(shí)辰力求達(dá)成共識也是不現(xiàn)實(shí)的。 3、放任式的指點(diǎn)者，任務(wù)事先無布置，事后無檢查，權(quán)益完全給予個(gè)人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。極少運(yùn)用權(quán)益，給下屬高度的獨(dú)立性，依托下屬確定他們的目的，以及實(shí)現(xiàn)目的的方法。為下屬提供信息，充任群體和外部環(huán)境的聯(lián)絡(luò)人，以此協(xié)助下屬任務(wù)的進(jìn)展。案例：安校長的指點(diǎn)風(fēng)格 某校新來了一位

19、安校長，他的做法和前任校長構(gòu)成極大的反差。前任校長比較獨(dú)斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；在小學(xué)部，我不如老李；在初中部，我不如老孫。今后他們要各司其職，大膽任務(wù)，干好了是他們的成果，出了問題，大家研討。這時(shí)，大家面面相覷，心里都在問：那他校長，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研討的根底上，啟動改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長遭到教師的尊崇和好評。思索問題：試分析安校長的指點(diǎn)風(fēng)格屬于什么類型的，這種風(fēng)格的特點(diǎn)是什么？評述萊溫可以留意到指點(diǎn)者風(fēng)格對組織氣氛和任務(wù)績效的影響，區(qū)分出指點(diǎn)者的不同風(fēng)格和特性并以實(shí)驗(yàn)的

20、方式加以驗(yàn)證，這對實(shí)踐管理任務(wù)和有關(guān)研討非常有意義。許多后續(xù)的實(shí)際都是從勒溫的實(shí)際開展而來的。萊溫的實(shí)際僅僅注重指點(diǎn)者本身的風(fēng)格，沒有充分思索到指點(diǎn)者實(shí)踐所處的情境要素，由于指點(diǎn)者的行為能否有效不僅僅取決于其本身的指點(diǎn)風(fēng)格，還遭到被指點(diǎn)者和周邊的環(huán)境要素影響。二延續(xù)一致體實(shí)際美國管理學(xué)家坦南鮑姆和施密特1958年提出，以為指點(diǎn)行為是包含了各種指點(diǎn)方式的延續(xù)一致體，是多種多樣的。在民主型和民主型中間還有多種指點(diǎn)方式，終究選哪一種正確無法定論，需指點(diǎn)者根據(jù)詳細(xì)情況，思索各種要素后而定?；谶@種認(rèn)識，他們提出了“指點(diǎn)行為延續(xù)一致體實(shí)際。指點(diǎn)行為的延續(xù)一致體模型1234567指點(diǎn)者權(quán)益的運(yùn)用下屬享有的

21、自在度民主指點(diǎn)方式民主指點(diǎn)方式 指點(diǎn)行為的延續(xù)一致體圖示領(lǐng)導(dǎo)者動作職權(quán)下級享有的自由度領(lǐng)導(dǎo)者自行決策并予公布領(lǐng)導(dǎo)者對下屬“推銷”其決策領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)表他的意見并征求有無疑問領(lǐng)導(dǎo)者提出臨時(shí)決策，接受修改意見領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，接受下屬建議，再做決策領(lǐng)導(dǎo)者提出限制條件，要求集體共同決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在允許的范圍內(nèi)自由活動獨(dú)裁：任務(wù)為重關(guān)系為重：民主權(quán)威的來源評述延續(xù)一致體實(shí)際的奉獻(xiàn)在于：指出勝利的指點(diǎn)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下可以評價(jià)各種影響環(huán)境的要素和條件，并根據(jù)這些條件和要素來確定本人的指點(diǎn)方式和采取相應(yīng)的行動。延續(xù)體實(shí)際缺乏：1把影響指點(diǎn)方式的要素看成是既定和不變的，而實(shí)踐上這些要素是相互影響相互作用的。2

22、主要思索組織的內(nèi)部環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關(guān)系缺乏注重。 1945年，美國俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研討所弗萊西曼發(fā)起了對指點(diǎn)行為進(jìn)展研討的熱潮。他們對大型組織的指點(diǎn)行為進(jìn)展了一系列深化的研討，一開場，研討人員列出了1000多種描畫指點(diǎn)行為的要素，經(jīng)過逐漸概括和歸類，最后將指點(diǎn)行為的內(nèi)容歸納為兩類:三四分圖實(shí)際指點(diǎn)方式分成兩個(gè)維度：指點(diǎn)方式關(guān)懷維度定規(guī)維度1.關(guān)懷維度：代表指點(diǎn)者對員工之間以及指點(diǎn)者與跟隨者之間的關(guān)系、互置信任、尊重和友誼的關(guān)懷，即指點(diǎn)者信任和尊重下屬的觀念程度。2.定規(guī)維度：代表指點(diǎn)者構(gòu)建義務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向。或者說，為了到達(dá)組織目的，指點(diǎn)

23、者界定和構(gòu)造本人與下屬的角色的傾向程度。指點(diǎn)行為四分圖實(shí)際以人為重以任務(wù)為重高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)以人為重 ：注重人際關(guān)系的指點(diǎn)行為 以任務(wù)為重：注重任務(wù)義務(wù)的完成 四管理方格實(shí)際 人們普遍以為一個(gè)理想的指點(diǎn)者應(yīng)既為員工導(dǎo)向又為績效導(dǎo)向，最有名的研討是美國得克薩斯州立大學(xué)的布萊克Robert R. Blake)和莫頓(Jame S. Mouton)在指點(diǎn)行為四分圖的根底上，提出了管理方格實(shí)際。指點(diǎn)方格實(shí)際1.19.91.9對任務(wù)的關(guān)懷9.1對人的關(guān)懷5.51.1：放任型管理9.1：義務(wù)型管理1.9：俱樂部型管理9.9：團(tuán)隊(duì)型管理5.5：中間型管理 . 布萊克和莫頓以為

24、，9.9管理方格闡明，在對消費(fèi)的關(guān)懷和對人的關(guān)懷這兩個(gè)要素之間，并沒有必然的沖突。他們以為，9.9定向方格最有利于企業(yè)的績效。所以，企業(yè)指點(diǎn)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把本人的指點(diǎn)方式改呵斥為9.9理想型管理方式，以到達(dá)最高的效率。 9.9的管理者任務(wù)效果最好，是指點(diǎn)者努力的方向，由于這會使組織中的人精誠團(tuán)結(jié)，共同完成目的。但是，這種指點(diǎn)行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進(jìn)展培訓(xùn)，并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)方案，以推進(jìn)他們向9.9型管理開展。評述管理方格實(shí)際處理了指點(diǎn)風(fēng)格中非此即彼的絕對化問題，在美國和許多工業(yè)興隆國家遭到一些管理學(xué)者和企業(yè)家的注重。對美國經(jīng)理階層及管理學(xué)界有較大影響。

25、管理方格實(shí)際并未分析不同組合的選用條件和效率，這是它的缺乏之處。三、指點(diǎn)情景實(shí)際 根本觀念：以為不存在一種普遍適用、獨(dú)一正確的指點(diǎn)方式，只需結(jié)合詳細(xì)情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的指點(diǎn)方式，才是有效的指點(diǎn)方式。其根本觀念可用下式反映：有效指點(diǎn) = F(指點(diǎn)者，被指點(diǎn)者，環(huán)境)即有效地指點(diǎn)是指點(diǎn)本身、被指點(diǎn)者與指點(diǎn)過程所處的環(huán)境的函數(shù)。S=fL，F(xiàn)，ES指點(diǎn)方式； L指點(diǎn)者的特征；主要指指點(diǎn)者的個(gè)人質(zhì)量、任務(wù)才干、價(jià)值觀等；F被指點(diǎn)者的特征；E環(huán)境：主要指任務(wù)特征、組織特征、社會情況、文化影響、心思要素等等。菲德勒的權(quán)變指點(diǎn)模型 菲德勒以為任何指點(diǎn)方式均能夠是有效的，其有效性完全取決于其能否與

26、所處環(huán)境相順應(yīng)。他提出了：兩種指點(diǎn)方式：關(guān)系導(dǎo)向型 義務(wù)導(dǎo)向型三種環(huán)境要素：上下級關(guān)系 義務(wù)構(gòu)造 職位權(quán)益八種情境類型：菲德勒的權(quán)變指點(diǎn)模型好壞明確 不明確不明確明確 強(qiáng) 弱強(qiáng) 弱強(qiáng) 弱強(qiáng) 弱1 2 3 4 5 6 7 8 有 利任 務(wù) 型中 間 狀 態(tài)關(guān) 系 型不利義務(wù)型義務(wù)導(dǎo)向型低LPC上下級關(guān)系義務(wù)構(gòu)造職位權(quán)益情景類型指點(diǎn)所處環(huán)境有效的指點(diǎn)方式 關(guān)系導(dǎo)向型 (高LPC)菲德勒模型利用上面三個(gè)權(quán)變變量的不同情形來評價(jià)情境。指點(diǎn)者與成員關(guān)系或好或差，義務(wù)構(gòu)造或高或低，職位權(quán)益或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量總和起來，便得到多種不同的情境或類型，每個(gè)指點(diǎn)者都可以從中找到本人的位置。 評 述1、沒有一種普

27、遍適用的“最好的指點(diǎn)實(shí)際和方法。指點(diǎn)行為效果的好壞，除了指點(diǎn)者本人的素質(zhì)和才干外，還取決于諸多客觀要素，如被指點(diǎn)者的特點(diǎn)、指點(diǎn)的環(huán)境等，它們是諸多要素相互作用、相互影響的過程。2、指點(diǎn)者必需具有順應(yīng)力，自行順應(yīng)變化的情境。管理層必需根據(jù)實(shí)踐情況選用適宜的指點(diǎn)者。3、菲德勒模型的運(yùn)用方面仍存在一些問題，權(quán)變變量確實(shí)定比較困難等。代表人物：科曼、赫西和布蘭查德主要觀念：1指點(diǎn)者的風(fēng)格應(yīng)順應(yīng)下屬的成熟程度。2有效的指點(diǎn)應(yīng)根據(jù)下屬的成熟程度以及情景的需求采取不同的指點(diǎn)風(fēng)格。生命周期實(shí)際以為：指點(diǎn)者的風(fēng)格應(yīng)順應(yīng)其下屬的“成熟程度。在下屬漸趨成熟時(shí)，指點(diǎn)者的指點(diǎn)行為要作相應(yīng)的調(diào)整。這樣才干獲得有效的指點(diǎn)。

28、生命周期實(shí)際“成熟度作為影響指點(diǎn)方式有效性的權(quán)變要素，在這里指的是下屬對本人直接行為擔(dān)任任的志愿和才干。它由任務(wù)成熟度和心思成熟度兩項(xiàng)要素構(gòu)成。任務(wù)的成熟度是指一個(gè)人任務(wù)的知識和技藝；心思的成熟度那么是指一個(gè)人做事的志愿和動機(jī)。心思成熟度高的人不需求太多的外界鼓勵(lì)，他們主要靠自我的內(nèi)在動機(jī)來鼓勵(lì)。 指點(diǎn)的生命周期實(shí)際高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)任務(wù)行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關(guān)系行為高授 權(quán)參 與說 服命 令S3 S1 S2 S4M1-S1M1任務(wù)熱情不高。學(xué)習(xí)的自動性強(qiáng)。缺乏任務(wù)閱歷。不能承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。特定人群：新員工S1-命令型單向溝通的方式

29、明確規(guī)定任務(wù)目的，指示任務(wù)過程及步驟；必要的示范；嚴(yán)厲的監(jiān)視。M2-S2M2開場熟習(xí)任務(wù)；逐漸擔(dān)負(fù)相關(guān)責(zé)任；缺乏任務(wù)技藝；不能完全勝任任務(wù)；任務(wù)熱情有所下降。S2-壓服型雙向溝通的方式；確認(rèn)問題與目的，提供必要的指點(diǎn)與協(xié)助；一定成果，進(jìn)展有效的鼓勵(lì)；傾聽下屬的感受，使下屬獲得心思上的支持。M3-S3M3已具備了較強(qiáng)的任務(wù)才干；有效地完成義務(wù)；不希望指點(diǎn)者對他們有過多的指示和限制；缺乏自自信心和平安感。S3-參與型雙向溝通和耐心傾聽的方式；減少過多的任務(wù)行為；鼓勵(lì)下屬參與確定問題與設(shè)定目的；提供必要的資源、意見和支持。M4-S4M4具備了獨(dú)立任務(wù)的才干；自動完成義務(wù)并承當(dāng)責(zé)任；需求明確的任務(wù)目的

30、；適當(dāng)?shù)墓膭?lì)。S4-授權(quán)型充分信任；自動授權(quán)；有效的鼓勵(lì)和約束；定期的檢查和跟蹤績效。評述不存在一種萬能的指點(diǎn)方式能適宜各種不同的情境，管理的技巧需配合下屬目前的成熟度，并協(xié)助他們的開展，加強(qiáng)自我控制。 提高指點(diǎn)效果，需求指點(diǎn)藝術(shù)。 艾森豪威爾：“指點(diǎn)是一門藝術(shù)。 第三節(jié) 指點(diǎn)的藝術(shù)指點(diǎn)決策的藝術(shù)合理用人的藝術(shù)：知人善任 量才適用 用人不疑正確處置人際關(guān)系的藝術(shù)利用時(shí)間的藝術(shù) 部長A，42歲，1990年參與任務(wù)，干過8年的工程設(shè)計(jì)。1998年調(diào)到市場開發(fā)中心進(jìn)展市場開發(fā)任務(wù)。由于任務(wù)努力且擅長研討，很快熟練掌握了英語和商務(wù)知識，僅僅承當(dāng)市場任務(wù)三年就得到提升，之后一年赴美國進(jìn)修學(xué)習(xí)管理學(xué)。學(xué)成歸來后將所學(xué)實(shí)際與市場開發(fā)和管理任務(wù)相結(jié)合，業(yè)績非常突出。2007年，海外事業(yè)部成立后提