國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略管理模式 (2)ppt課件

1、國有資產(chǎn)運(yùn)營公司的戰(zhàn)略管理方式華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院藍(lán)海林教授一、國有資產(chǎn)運(yùn)營公司的性質(zhì)與特點(diǎn)1、產(chǎn)生的緣由資產(chǎn)和資本構(gòu)造惡化，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損限制性相關(guān)多樣化非限制性相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化產(chǎn)權(quán)不明治理構(gòu)造不完善資本市不健全經(jīng)理市場尚沒有建立資源豐富市場和制度不完善管理者的自然動(dòng)機(jī)在抓大放小和國有資產(chǎn)逐漸從競爭性行業(yè)撤離的大背景下，國家希望經(jīng)過明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)施企業(yè)重組和加強(qiáng)監(jiān)管，因此而成立了許多的國有資產(chǎn)運(yùn)營公司。但是我們應(yīng)該留意這個(gè)措施是在三個(gè)條件下實(shí)施的：1資源越來越緊張；2制度、市場曾經(jīng)逐漸完善；3資本市場、經(jīng)理市場曾經(jīng)建立。而這個(gè)措施主要集中于產(chǎn)權(quán)明晰和治理構(gòu)造的改

2、造。但是一切的問題并沒有得到真正的處理。2、公司的類型不相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)運(yùn)營公司；相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)運(yùn)營公司；單一或者主營業(yè)務(wù)的國有資產(chǎn)運(yùn)營公司3、運(yùn)營的目的和手段國有資產(chǎn)運(yùn)營公司的運(yùn)營目的是什么？“國有資產(chǎn)保值與增值最大化應(yīng)該如何了解？這個(gè)目的的實(shí)現(xiàn)主要依托什么手段？運(yùn)營目的開展經(jīng)濟(jì)和提高經(jīng)濟(jì)增長速度；安排經(jīng)理和人員，保證社會(huì)穩(wěn)定；實(shí)施抓大放小，逐漸撤離；實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值最大化： 對(duì)運(yùn)營目的的了解 實(shí)現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，但是利潤的最大化在以下五個(gè)前提下才可以導(dǎo)致保值與增值最大化的結(jié)果：利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的；利潤的最大化不是以資

3、本構(gòu)造惡化為前提的；利潤的最大化不是以進(jìn)入本人不熟習(xí)的行業(yè)為代價(jià)的；利潤的最大化必需在一定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)；利潤的最大化應(yīng)該主要以現(xiàn)金收入的方式實(shí)現(xiàn)；3、運(yùn)營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)運(yùn)營為輔；以產(chǎn)業(yè)運(yùn)營為主，以購并和重組為輔；4、對(duì)國有資產(chǎn)運(yùn)營公司性質(zhì)的判別集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)銜接的組織；具有母子公司的構(gòu)造；主要從現(xiàn)實(shí)業(yè)或者產(chǎn)業(yè)運(yùn)營；行業(yè)/市場多樣化運(yùn)營 集團(tuán)總部是一個(gè)中間代理機(jī)構(gòu)董事會(huì)總部高層行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司1、一級(jí)委托代理關(guān)系；2、二級(jí)委托代理關(guān)系 集團(tuán)總部三種可選擇的職能與行使法人權(quán)益有關(guān)的職能；與建立和分享規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)有關(guān)的職能；與提供后勤保證和降低買

4、賣本錢有關(guān)的職能； 5、集團(tuán)總部職能作用的性質(zhì)發(fā)明價(jià)值：假設(shè)總部的管理特點(diǎn)適宜其所建立起來的行業(yè)組合，那么這個(gè)組合中的個(gè)體作用的發(fā)揚(yáng)，特別是整體效應(yīng)的發(fā)揚(yáng)就可以發(fā)明很大的價(jià)值；摧毀價(jià)值： 假設(shè)總部的管理特點(diǎn)不適宜其所建立起來的行業(yè)組合，那么其個(gè)體的作用回遭到很大的選擇，而整體的效益將會(huì)是負(fù)的。 集團(tuán)公司存在的價(jià)值根本價(jià)值應(yīng)該是集團(tuán)公司總部的運(yùn)作本錢應(yīng)該低于集團(tuán)公司總部所發(fā)明的價(jià)值?；蛘哒f獲得了整體大于部分相加之和的效果。理想價(jià)值應(yīng)該是集團(tuán)公司總部所存在的凈價(jià)值或者整體大于部分之和的部分應(yīng)該大于其他的集團(tuán)公司。二、集團(tuán)公司總部發(fā)明價(jià)值的方式單線聯(lián)絡(luò)鏈狀聯(lián)絡(luò)職能和效力共享聯(lián)絡(luò)集團(tuán)的開展1、單線的影

5、響集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為根底對(duì)其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響，而其下屬公司是一個(gè)利潤中心。影響的大小決議于集團(tuán)采用的集權(quán)還是分權(quán)的管理風(fēng)格。影響的作用可以發(fā)明價(jià)值，也可以減低價(jià)值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價(jià)值，由于“10%與100%的問題。同意和考核運(yùn)營戰(zhàn)略；審批投資和大的支出預(yù)算；任命董事和經(jīng)理；影響產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略；影響價(jià)錢決策；影響人力資源開發(fā)和管理決策；鏈狀影響：許多集團(tuán)公司經(jīng)過加強(qiáng)下屬公司的聯(lián)絡(luò)發(fā)明價(jià)值。這種價(jià)值的添加可以在相互聯(lián)絡(luò)的下屬公司之間經(jīng)過決策過程、構(gòu)造，政策和指點(diǎn)，轉(zhuǎn)移價(jià)錢機(jī)制和母子公司之間的作用實(shí)現(xiàn)。這種影響所發(fā)明的價(jià)值大多來源于降低內(nèi)部買賣本錢。這種影響通常被過高的估計(jì)和很

6、難實(shí)現(xiàn)價(jià)值的添加，由于“利益決議問題。2、鏈狀影響3、共享資源和才干的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個(gè)子公司在許多方面存在著對(duì)一些資源和才干的共享關(guān)系，所以總部就需求掌握這些資源和培育這些才干，建立可以共享的平臺(tái)。這種影響存在的合理根據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益。這種作用通常會(huì)被經(jīng)濟(jì)學(xué)家夸張，而在管理上很難實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司的開展活動(dòng)：集團(tuán)可以影響曾經(jīng)在運(yùn)營組合中的下屬公司，而且可以決議運(yùn)營組合的構(gòu)成，并且經(jīng)過行業(yè)進(jìn)入或者退出實(shí)現(xiàn)組合的調(diào)整。許多公司以為，集團(tuán)公司主要就是經(jīng)過以下活動(dòng)發(fā)明價(jià)值：低本錢收買；進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)投資；重新定義本人行業(yè)； 但是，調(diào)查分析闡明：以集團(tuán)為主的重組、收買并沒有發(fā)明什么價(jià)值。4、集團(tuán)開

7、展三、“哺育優(yōu)勢(shì)概念的提出1、哺育優(yōu)勢(shì)的含義： “在集團(tuán)公司總部的影響下，其下屬公司在其指點(diǎn)之下會(huì)比獨(dú)立或者在其他集團(tuán)中存在更加有效和有效率。建立和發(fā)揚(yáng)哺育優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是制定集團(tuán)運(yùn)營組合戰(zhàn)略和選擇集團(tuán)組織構(gòu)造和管理機(jī)制的根本原那么。行業(yè)組合的特點(diǎn)組織構(gòu)造的特點(diǎn)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)哺育優(yōu)勢(shì)2、業(yè)務(wù)與組織構(gòu)造的匹配產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)3、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)的實(shí)際根據(jù)波士頓市場/增長模型資源配置控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織順應(yīng)戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配指點(diǎn)方式與戰(zhàn)略義務(wù)的匹配GE模型考核、鼓勵(lì)和戰(zhàn)略的匹配波士頓市場/增長模型資源配置控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織順應(yīng)戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配指點(diǎn)方式與戰(zhàn)略義務(wù)的匹配GE模型考核、鼓勵(lì)和戰(zhàn)略的匹配4、資本市

8、場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有能夠知道一個(gè)集團(tuán)公司發(fā)明的是正價(jià)值還是負(fù)價(jià)值；資本市場，尤其是購并使人們實(shí)踐上可以測(cè)定集團(tuán)公司的哺育優(yōu)勢(shì)；競爭優(yōu)勢(shì) 競爭戰(zhàn)略哺育優(yōu)勢(shì) 集團(tuán)戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略意義6、制定集團(tuán)戰(zhàn)略的目的經(jīng)過添加顧客的價(jià)值感受而獲得高于市場平均程度的收益。經(jīng)過調(diào)整行業(yè)組合和總部管理特點(diǎn)而發(fā)明新的哺育優(yōu)勢(shì)四、以哺育優(yōu)勢(shì)為根底的集團(tuán)戰(zhàn)略制定方式現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的特點(diǎn)現(xiàn)有組織構(gòu)造的特點(diǎn)匹配？哺育/集團(tuán)優(yōu)勢(shì)組織構(gòu)造優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的調(diào)整競爭對(duì)手的分析開展趨勢(shì)的分析1、集團(tuán)總部的管理特點(diǎn)歷史分析；價(jià)值觀和行為方式分析；組織構(gòu)造與角色分析；過程和機(jī)制分析人力資源、預(yù)算、 方案、投資內(nèi)部關(guān)系

9、或者相關(guān)性分析；職能和效力分析；政策審計(jì)集權(quán)與分權(quán)程度的審計(jì)；集團(tuán)公司總部的本錢分析；2、組合中行業(yè)的特點(diǎn)三種不同類型的多元化行業(yè)組合：限制性相關(guān)多元化協(xié)作性M組織非限制性相關(guān)多元化SBU M組織不相關(guān)多元化競爭性M組織多元化與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益1、定義組合中每一個(gè)行業(yè)/運(yùn)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和范圍；2、行業(yè)組合的內(nèi)容和構(gòu)造分析波士頓市場/增長分析；3、行業(yè)競爭構(gòu)造分析五種力量的模型；4、關(guān)鍵勝利要素分析價(jià)值鏈分析5、相關(guān)性分析；6、分析集團(tuán)內(nèi)部的時(shí)機(jī)；評(píng)價(jià)每一個(gè)運(yùn)營單位的效績和改良的時(shí)機(jī)；分析集團(tuán)內(nèi)部改良時(shí)機(jī)的性質(zhì)；進(jìn)展資產(chǎn)和組織重組的時(shí)機(jī)；了解改良過程中需求集團(tuán)參與的程度；

10、 評(píng)價(jià)每一個(gè)時(shí)機(jī)能夠產(chǎn)生的收益和風(fēng)險(xiǎn)；組合中行業(yè)的特點(diǎn)1、擁有價(jià)值發(fā)明的洞察力集中于嶄新的時(shí)機(jī)；集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的時(shí)機(jī)；對(duì)改良型的時(shí)機(jī)有特別的見解；2、擁有特殊的把握時(shí)機(jī)的才干假設(shè)干關(guān)鍵要素的相互支持，穩(wěn)定、繼續(xù)地提供了一種合力3、高度集中于價(jià)值添加最大的活動(dòng)，防止從事價(jià) 值減低的活動(dòng)； 對(duì)行業(yè)的定義準(zhǔn)確； 價(jià)值鏈的分析清楚； 洞察到了關(guān)鍵的勝利要素；勝利集團(tuán)公司戰(zhàn)略的特點(diǎn)漢森公司哺育優(yōu)勢(shì)：1、價(jià)值發(fā)明的洞察力 公司主要從墮入不穩(wěn)定形狀的成熟行業(yè)中尋求增長時(shí)機(jī)，尤其是投資過大，本錢過高的企業(yè)。這 些行業(yè)的企業(yè)會(huì)給其集團(tuán)公司一個(gè)時(shí)機(jī)，即經(jīng)過嚴(yán)厲的控制發(fā)明價(jià)值。收買多樣化的公司，集團(tuán)公司可以

11、經(jīng)過將其下屬公司賣出而發(fā)明價(jià)值。2、獨(dú)特的集團(tuán)特點(diǎn) 尋覓收買對(duì)象，進(jìn)展收買談判；迅速將被收買公司與漢森公司整合；分權(quán)的管理特性，并給管理者很高的刺激；強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和文化的控制；情愿賣出任何可以賺錢的公司；3、中心業(yè)務(wù) 成熟行業(yè)，還沒有遇到技術(shù)變化的挑戰(zhàn)；屬于根本需求的領(lǐng)域；比較理想的是投資回收期長，不 需求全球一體化；公司有很好的品牌，市場位置； 制造和自然資源行業(yè)最好。美國某公司的案例制造優(yōu)勢(shì)購并優(yōu)勢(shì)營銷優(yōu)勢(shì)Cooperative M-FormSBU M-FormCompetitive M-FormStructural CharacteristicsDegree ofCentralization

12、Use ofIntegratingMechanismsDivisionalPerformanceAppraisalDivisionalIncentive CompensationType of StrategyRelated-ConstrainedMixed Relatedor UnrelatedCentralized atCorporate OfficeCentralizedin SBUsDecentralizedto DivisionExtensiveSynergiesModerateSynergiesFinancialCriteriaStrategic &FinancialCriteriaLinked to CorporatePerformanceLinked toCorporation,Division & SBUL