04績效管理打印版ppt課件

1、第四講 361的績效管理本講目的與內(nèi)容：1、導(dǎo)論：績效考核的普通概念2、 績效考核的四個根本要素3、 績效考核的主要方法4、 經(jīng)過反響在改良中完善： 361度績效管理與績效考核1、導(dǎo)論：績效考核的普通概念2、 績效考核的四個根本要素3、 績效考核的主要方法4、 經(jīng)過反響在改良中完善： 從MBO到PAS到PMS、BAS反響面談：361度的“1：自我管理、自我完善、自我提升績效考核與活力曲線績效考核與目的管理績效考核與日常管理的平衡計分卡 BSC平衡記分卡的運用自主管理：“361度的要義第一講 導(dǎo)論10問他的績效管理有問題嗎？觀念問題還是制度問題？ 是績效考核還是績效管理？績效管理體系完善嗎？考核

2、中的技術(shù)有問題嗎？實踐操作有問題嗎？績效考核能否流于方式？人力資源經(jīng)理位置能否為難？人力資源經(jīng)理的內(nèi)功修煉夠不夠？各級管理者對績效管理能否有抵觸心情？績效的建立能否以企業(yè)文化為導(dǎo)向361度的“1是什么？ 影視討論：GE的績效考評 與配置功能 有關(guān)的內(nèi)容 與規(guī)劃功能 有關(guān)的內(nèi)容人力資源規(guī)劃招聘選拔上崗定向培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)開展績效管理薪酬獎金福利安康平安社會保證與開展功能有關(guān)的內(nèi)容堅持一定數(shù)量質(zhì)量的員工現(xiàn)代人力資源管理的組織戰(zhàn)略目的 組織構(gòu)造分析 人力資源現(xiàn)狀分析 十二個內(nèi)容及相互關(guān)系任務(wù)分析與維護功能有關(guān)的內(nèi)容績效考核的普通概念績效考核定義：指組織對照職務(wù)分析所制定的規(guī)范，對職工的績效包括其任務(wù)行為

3、及效果進展調(diào)查、測定及評價。是HRM中的重要環(huán)節(jié)是察看和判別的過程反響的過程組織介入的過程度量過程有劇烈感情顏色的過程是一個不準(zhǔn)確的、人的行為過程。目前績效管理中的常見問題 企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)績效管理成了人力資源部門的責(zé)任績效目的設(shè)置繁瑣和單一景象并存過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效績效考評結(jié)果僅僅是為了獎金分配溝通缺乏績效管理遭遇抵觸 不是以員工的開展為目的績效管理中常見的誤區(qū)績效管理績效考核績效考核業(yè)績考核績效管理只是HR的問題重本部門績效考核、輕組織總體目的實現(xiàn) 考評目的體系越全越細(xì)越好績效管理的目的是為了獎懲績效管理罰比獎更見效果績效系統(tǒng)建立后一勞永逸關(guān)鍵績效目的的“關(guān)鍵不

4、明片面追求考核目的量化忽略行為、只重結(jié)果360度考評夠了，少了1度無所謂 2果2種結(jié)果：績效管理的正面作用與缺失績效管理的負(fù)面影響做好績效管理的10大作用協(xié)助實現(xiàn)繼續(xù)的最大化價值發(fā)明。協(xié)助加強企業(yè)透明度。促進投資者、企業(yè)分析師及股東之間的溝通交流。提高企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略問題的溝通，有助于達成一致意見。促進決策程度的提高。協(xié)助平衡短期、中期及長期的運營活動與目的。鼓勵投資，實現(xiàn)價值發(fā)明。提高資源配置，使企業(yè)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算更富效率。協(xié)助企業(yè)應(yīng)對日益添加的復(fù)雜性、不確定性及運營風(fēng)險。協(xié)助員工開展，使其自我管理、自我提升。2果2種結(jié)果：績效管理的正面作用與缺失績效管理的負(fù)面影響缺失績效管理的4大苦楚考核本

5、末倒置，淡化了中心職責(zé)。企業(yè)內(nèi)耗激增，相互推諉，職責(zé)不分。管理者成了業(yè)務(wù)員，主管的管理技藝弱化。整個公司彌散的是不思進取、缺乏責(zé)任的不良?xì)夥铡?薪酬獎金根據(jù) 提升根據(jù) 制定與調(diào)整培訓(xùn)方案 開掘人才讓員工得到開展、改良日常任務(wù)傳統(tǒng)的考評要素：德/能/勤/績績效考評的普通目的：年終績效評價的目的保證招聘到適宜的員工將適宜的員工放到適宜的崗位正確制定人員資源規(guī)劃正確制定員工開展方案及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題實施獎酬的根據(jù)合理進展人員調(diào)整評價滿足員工需求評價促使員工目的與企業(yè)目的一致年終評價的新理念不單是為了追過去，重點是開展未來上下級績效同伴、部屬高度責(zé)任心的參與評價行為不是評價人獎酬與開展二大系統(tǒng)

6、同時并舉評價是一個不斷進展的過程現(xiàn)代績效考評的新的文化理念前瞻溝通平等反響開展績效文化案例：海爾的績效文化良好績效考核系統(tǒng)與組織需求嚴(yán)密相連評價目的客觀而詳細(xì)考核客觀、公正一致的程序和實施易于操作考核結(jié)果用于決策有反響被實踐運用者認(rèn)可經(jīng)濟性考核評定書面化培訓(xùn)考核者獲得高層管理者的支持前往第二講 績效考核的4個根本要素 缺一不可定預(yù)定義務(wù)目的錄記錄業(yè)務(wù)檔案構(gòu)建構(gòu)考評體系*(詳細(xì)引見、實戰(zhàn)練習(xí))示明示考評程序績效考核過程與四要素定訂立作業(yè)規(guī)范錄記錄實踐成果、按規(guī)范調(diào)查成果構(gòu)考核體系與規(guī)范示明示考核結(jié)果與程序決議改良展動根本要素：缺一不可1定、年初方案期初、考核期初目的義務(wù)書、職務(wù)闡明書任務(wù)規(guī)范、崗

7、位規(guī)范或任職資歷條件或素質(zhì)要求、崗位描畫等包括：任務(wù)職責(zé)、任務(wù)內(nèi)容、崗位關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)績目的KPI、才干或勝任力評價規(guī)范性格體能、勝任力才干、技術(shù)業(yè)務(wù)等1定、績效考核的根本要素之一定：關(guān)鍵績效目的體系KPI設(shè)計的三種思緒1外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法目的XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差別標(biāo)桿基準(zhǔn)法例如標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與運用這種最正確標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將本身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進展評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績

8、效構(gòu)成緣由，在此根底上建立企業(yè)可繼續(xù)開展的關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范及績效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理戰(zhàn)略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)選擇與研討行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，分析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿有兩個規(guī)范： 第一，應(yīng)具有杰出的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最正確實際的領(lǐng)先企業(yè)。第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)本錢部門有類似的 特點。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中

9、一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實際是可以模擬的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個類似部門進展瞄準(zhǔn)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)搜集資料和數(shù)據(jù)，深化分析標(biāo)桿企業(yè)的運營方式，從系統(tǒng)的角度分析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿，總結(jié)其勝利的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最正確管理實際，即標(biāo)桿企業(yè)到達優(yōu)良績效的方法、措施和竅門。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)或部門，反映他們本人目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)

10、桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反響了樣本范圍內(nèi)的平均程度，經(jīng)過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)部門在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實際與本企業(yè)的業(yè)績進展比較與分析，找出績效程度上的差距，以及在管理實際上的差別。自創(chuàng)其 勝利閱歷，確定適宜本企業(yè)的可以趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范及其最正確實際。 在分析差距和確定績效規(guī)范時應(yīng)思索一下要素： 1運營規(guī)模的差別以及規(guī)模經(jīng)濟本錢的效率差別。 2企業(yè)開展階段的管理實際與業(yè)績差別。 3企業(yè)文化理念與管理方式的差別，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)

11、控程度的特點。 4產(chǎn)品特性及消費過程的差別。 5 運營環(huán)境與市場環(huán)境的差別。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目的與前景讓全體員工了解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目的，提出改良方案。采取行動。制定詳細(xì)的行動方案，包括方案、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成果評價。將標(biāo)桿法作為一個繼續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進展總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進展改良。將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理任務(wù)之中，使之成為一項固定的績效管理活動繼續(xù)推進。2內(nèi)部導(dǎo)向法 勝利關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動要素分析關(guān)鍵業(yè)績目的KPI確

12、實定關(guān)鍵業(yè)績目的KPI是推進公司價值發(fā)明的驅(qū)動要素關(guān)鍵業(yè)績目的是1、對公司戰(zhàn)略目的的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù)3、分定量目的和定性目的兩大部 分。其中定量目的部分包括財 務(wù)目的和效力/運營運作目的。 定性目的包括與崗位職責(zé)及業(yè) 務(wù)開展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。4、是對關(guān)鍵重點運營行動的反映， 而不是對一切操作過程的反映5、由高層指點確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績目的能1、使高層指點明晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的運營操作 的情況2、使管理者能及時診斷運營 中的問題并采取行動3、有力推進公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀

13、根底5、使運營管理者集中精神于 對業(yè)績有最大奉獻的經(jīng) 營活動中華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動的根底：流程職務(wù)描畫組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目的的進展確認(rèn)績效改良領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反響KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開展方案財務(wù)預(yù)算的績效目的行動丈量方案KPIs目的體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必需執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs全公司范圍內(nèi)：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效力市場領(lǐng)先利潤和增長KPI目的的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效力利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)

14、絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理KPI的開發(fā)過程 戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的、CSF和KPI針對組織部門CSF和KPI關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動關(guān)鍵的程序目的從下而上從上而下愿景部門目的、CSF和KPI針對部門環(huán)境參數(shù)對目的體系進展修正需求留意的幾點所謂重點目的的選擇只是思索到實現(xiàn)方便性或本錢，企業(yè)可以不提供更多或更細(xì)的察看角度，但不表示其他目的不重要。 在IT手段的配合下，許多財務(wù)類目的、消費過程目的等是可以比較方便實現(xiàn)的，建議盡能夠采用，并交由專業(yè)部門提供分析報告。 績效監(jiān)控體系的重點不是進展考核，而是為企業(yè)繼續(xù)改良

15、績效、為下一步的消費運營提供決策根據(jù)和方向。 CSF關(guān)鍵勝利要素設(shè)置的規(guī)范每一個目的必需用至少一個結(jié)果CSF和一個努力CSF計測 為每一個CSF開發(fā)的KPI數(shù)量必需限制，比如不得超越三個。這樣做是為了限制信息量，減少開發(fā)時間和費用 CSF不僅要包含財務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財務(wù)信息，確保二者平衡 CSF是定性概念，用語句描畫如何計測目的。比如不能說“滿足的客戶數(shù)量，而只能說“客戶稱心程度 CSF應(yīng)該明晰明確，只能有一種解釋 CSF只涉及需求計測的內(nèi)容，而不是表達價值去向。比如不能說“高質(zhì)量員工，只能說“員工質(zhì)量 四個層次的目的：財務(wù)顧客流程員工在后面將詳述3綜合平和計分卡法前往第二講根本要素：缺一

16、不可2錄、業(yè)務(wù)檔案任務(wù)記錄、任務(wù)報告、關(guān)鍵事件、任務(wù)量統(tǒng)計、任務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計等與數(shù)據(jù)庫包括：平常任務(wù)的業(yè)務(wù)檔案、季度或半年或一年的考核小結(jié)、培訓(xùn)記錄、考核期年、季等的業(yè)績記錄、專長等，關(guān)鍵事件記錄可以在日常任務(wù)中以量化目的加以記錄的沒法或很難在日常任務(wù)中以量化目的加以記錄的2錄：績效考核的根本要素之二 KPI-KER內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)HR-ERP系統(tǒng) 前往第二講根本要素：缺一不可構(gòu)考核體系與考核規(guī)范目的：薪酬？獎金？提升？培訓(xùn)？選人應(yīng)聘？對管理者年末綜合評價？要素：由目的及職務(wù)闡明書挑選相關(guān)要素或目的目的：從屬于要素的測評目的尺度：評分的范圍規(guī)范：評分的規(guī)范構(gòu)：績效考核的根本要素之三根本要素：缺一不可構(gòu)考核

17、體系與考核規(guī)范測評目的近期目的與企業(yè)戰(zhàn)略的平衡關(guān)鍵業(yè)績目的經(jīng)過任務(wù)分析、職務(wù)分析、崗位描畫預(yù)先確定，客戶稱心與企業(yè)利益的平衡、內(nèi)部流程的合理與部門利益的平衡，員工業(yè)績達成與員工長期開展的平衡量化的分類(相對量與絕對量/評分的比例等)測評目的挑選原那么：擇要、相關(guān)性小、涵義明確、非均等性構(gòu)：績效考核的根本要素之三根本要素：缺一不可構(gòu)考核體系與考核規(guī)范測評目的歸類為“要素(維度)、分層為“子要素、目的等要素權(quán)重確定測評目的體系的建立測評的數(shù)學(xué)模型構(gòu)：績效考核的根本要素之三執(zhí)行總公司決策的努力程度A4效益：B1利稅率50本錢B250新建業(yè)務(wù)點C150舊廠改造C250管理溝通A1、決策方案才干A2、鼓

18、勵A(yù)3對營銷部指點績效考評任務(wù)努力與才干表現(xiàn)A關(guān)鍵業(yè)績目的B開展性業(yè)績表現(xiàn)C構(gòu)考核體系與考核規(guī)范測評的數(shù)學(xué)模型建立例AHP法)構(gòu)：績效考核的根本要素之三對營銷部指點績效考評開展性業(yè)績表現(xiàn)C關(guān)鍵業(yè)績目的B開展性業(yè)績表現(xiàn)C任務(wù)努力與才干表現(xiàn)A關(guān)鍵業(yè)績目的B任務(wù)努力與才干表現(xiàn)AA不如B重要5倍A不如C重要3倍B比C重要3倍試建立對營銷部指點績效考評的權(quán)重模型子要素測評的數(shù)學(xué)模型建立例AHP法)構(gòu)：績效考核的根本要素之三執(zhí)行總公司決策的努力程度A4管理溝通A1對營銷部指點績效考評任務(wù)努力與才干表現(xiàn)A鼓勵才干A3決策方案才干A2、管理溝通A1決策方案才干A2鼓勵才干A3執(zhí)行總公司決策的努力程度A4管理溝

19、通A1A2(3)管理溝通A1A3(3)管理溝通A1A4(3)A2A4(5)A3A4(5)A2A3(3)試建立要素(任務(wù)努力與才干表現(xiàn)對其4個目的子要素績效考評的權(quán)重模型4示4診明確診出病情，對癥下藥望透過景象看出績效管理中的病情。聞聽取被考核者對考核本身的意見和評價。問問出被考核者的需求動態(tài)。切準(zhǔn)確開出診斷的藥方 第三講 績效考核的主要方法排序法慎用！強迫分配法配對比較法圖尺度評價法關(guān)鍵事件法評述面談法混合評級規(guī)范量表BARS行為錨定法1、排序與交替排序法 慎用！定義：這種方法也稱之為個體排序法、排隊法，是根據(jù)績效考評的要素對員工從績效最好的人到績效最差的人進展排序。通常來說，從被考核者中挑出

20、最好的和最差的，要比絕對地對他們的績效進展考評要容易得多。操作方法是：1將需求進展考評的一切被考核者名單列舉出來，然后將不是很熟習(xí)因此無法對其進展評價的人的名字劃去；2在被評價的某個方面，挑出最好的和最差的；3在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此類推，指點一切必需被考評的對象都被陳列在表格中為止。 2、強迫分配法強迫比例法強迫比例法可以有效的防止由于考核者的個人要素而產(chǎn)生的考核誤差。比好像一公司內(nèi)部，不同部門擔(dān)任人對員工進展考評過程中松緊程度不一，最終能夠?qū)е氯藶榈牟还?。這時就需求強迫比例法進展校正。強迫比例法普通都是按照一種提早確定的比例將被考核者分別分布到每一個任務(wù)績效等級上去。

21、下表是一個預(yù)設(shè)的強迫比例實例。等級 對應(yīng)績效狀況 比例分布 A績效最高的 15% B績效較高的 20% C績效一般的 30% D績效低于要求水平的 20% E績效很低的 10% 3、配對比較法 定義：將每一個被考核對象按照評價要素與其他被考核者一一配對，分別進展比較。它使排序型的任務(wù)績效評價法變得更加有效。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“，另一個員工就記“。一切員工都比較完之后，計算每一個人“的個數(shù)，一次對員工做出評價。誰的“的個數(shù)多，誰的名次就排在前面。比如下表就是一個配對比較法運用的例子。ABCDE“的個數(shù)A2B4C3D0E1對比人姓名 在表中，A在該考評要素方面，比D強，就在對應(yīng)的欄目中

22、記“，不如C，就在對應(yīng)的欄目中記“。那么這五個員工在這個方面的優(yōu)劣順序很容易看出來，依次為B、C、A、E、D。4、圖尺度評價法 圖尺度評價法也可以稱之為等級評價法，是最簡單和運用最普遍的任務(wù)效率評價技術(shù)之一。這種方法先給出不同等級的定義和描畫，然后考核者針對每一個績效目的、管理要項按照給定的等級進展評價，然后再給出總的評價。這種方法的關(guān)鍵在于評價等級闡明。如以下圖所示：等級符號 等級 評價尺度 評價等級說明 O杰出（Outstanding） 10090 在所有方面的績效都是十分突出，并且明顯地比其他人地績效優(yōu)異得多。V很好（Very Good） 9080 工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求

23、。 工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此。 G好（Good） 8070 是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。 I需要改進（Improvement needed） 7060 在績效某一方面存在缺陷，需要進行改進。 U不令人滿意（Unsatisfactory） 60分以下 工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上的雇員不能增加工資。 N不做評價（Not rated） 在績效等級表中沒有可以利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時間太短而無法得出結(jié)論。 5、關(guān)鍵事件法一 在運用這種方法時，考核者將每一位被考核者在任務(wù)活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好方式或者非常

24、尋常的不良行為或事故記錄下來。然后在每隔一段時間，比如一個季度或者半年，考核者和被考核者根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的任務(wù)績效。優(yōu)點：1它為考核者向被考核者解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的現(xiàn)實證據(jù)。2它堅持一種動態(tài)的關(guān)鍵時間記錄，可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者根據(jù)何種途徑消除不良績效的詳細(xì)實例。本卷須知：假設(shè)要運用關(guān)鍵事件法對被考核者進展績效考評的話，那么在確定績效目的和方案的時候，就要將關(guān)鍵事件和績效目的和方案結(jié)合起來。關(guān)鍵事件法通?？勺鳛槠渌冃Э荚u方法的一種很好的補充。它在認(rèn)定雇員特殊的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面是非常有效的，而且對于制定改善不良績效的規(guī)劃也是非常方便的，但是，在對員工進

25、展比較或者做出與之相關(guān)的薪酬、提升的培訓(xùn)時，能夠不會有太明顯的作用。 5、關(guān)鍵事件法二下表是一個運用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進展任務(wù)績效評價的實例。 工作責(zé)任 目標(biāo) 關(guān)鍵事件 安排工廠的生產(chǎn)計劃 充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令 為工廠建立新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延遲率降低了10%；上個月提高機器利用率20% 監(jiān)督原材料采購和庫存控制 在保證充分的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小 上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富裕了20%，而“C”部件的定購卻短缺了30% 監(jiān)督機器的維修保養(yǎng) 不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn) 為工廠建立了一套

26、新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞Essay Appraisal Form 這是一種常見的用一篇簡短的書面 鑒定來進展的評價方法6、評述面談法7、混合量表法 MSS法由美國專家Blanz等70年代開發(fā)的考評法防止了直接打分的“趨同效應(yīng)混合量表法MMS法例如2、再打亂行為描畫工程次序以下為部分要素A、B、CH的打亂后部分內(nèi)容D:D_Administrator 的文檔課題家化置業(yè)集團薪酬設(shè)計績效考評A混合量表定薪評價old 密碼0725混合量表法MMS法例如3、再對行為描畫工程按“好于描畫、“等于描畫、“差于描畫在右列打鉤。見實例 游戲：建塔競賽短期績效評價與團隊勝

27、任力評價，程序D:D_Administrator 的文檔課題家化置業(yè)集團薪酬設(shè)計績效考評A混合量表定薪評價old 密碼07258、行為錨定法BARS:例：訂貨單處置的及時性從不拖延積欠，無論客觀條件如何，都按時處置終了當(dāng)天在班上未干完，自動加班，或帶回家中連夜完成拖延多日未完成，仍舊滿不在乎，未作任何額外措施3.21.54.7分前往第四講 經(jīng)過反響在改良中完善， 從MBO到PAS到PMS、BAS1)績效考核的反響面談2)從績效考核到績效管理3)績效考核與活力曲線4) 績效考核與目的管理5績效考核與“361日常管理6) 平衡計分卡的運用BSC第四講 經(jīng)過反響在改良中完善， 從MBO到PAS到PM

28、S、BAS7改在反響中改良完善：反響面談：關(guān)注361度的“1：自我管理、自我完善、自我提升明晰戰(zhàn)略改動觀念改造文化改良規(guī)范完善制度提升技術(shù)：從手工到計算機數(shù)據(jù)處置、到聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫、到動態(tài)的BSCERP系統(tǒng)改良方法：從目的管理到360度績效考評績效管理體系的構(gòu)建，到平衡計分卡反響面談關(guān)注361度的“1：自我管理、自我完善、自我提升績效管理實施過程的易忽略環(huán)節(jié)1)績效考核的反響面談1)績效考核的反響面談反響面談的方法地點時間內(nèi)容反響面談的目的開展員工獲得共識績效管理的過程Defining Performance (Job Analysis) 明確績效Measuring Performance (P

29、erformance Appraisal) 丈量績效Feeding Back Performance Information 績效反響2)從績效考核到績效管理2)從績效考核到績效管理績效管理強調(diào)的是“361 管理者和員工共同努力以確?？冃Щ顒雍徒Y(jié)果與組織的目的一致的溝經(jīng)過程。2)從績效考核到績效管理對績效評價的批判是由于過分看重短期成果的評定缺乏長久方案績效改良人際關(guān)系緊張和使人害怕破壞團隊協(xié)作過分看重競爭與政策3)績效考核與活力曲線績效考核中的一些問題由誰進展考核？什么時間考核？考核的信度：一致，穩(wěn)定，可靠考核的效度：有效性，考核了真正的績效抑制心思性弊病硬目的還是軟目的努力、表現(xiàn)還是結(jié)果？

30、案例：AAA公司的績效考評活力曲線與績效管理系統(tǒng)案例：GE的HR考核末位淘汰-員工類型 3分20秒8分40秒平均6分完成單位義務(wù)的時間 態(tài)度 好 奉獻型 1 2 弱 強才干 落伍型 3 4 差4種員工類型102070安分型沖鋒型ABc績效評價中4種員工類型 獎勵 2 1 懲罰 3 4強好差才干弱培訓(xùn)輔導(dǎo)態(tài) 度末位員工類型 態(tài) 度 培訓(xùn) 獎勵 2 1 才干 懲罰 輔導(dǎo) 3 4強好差弱末位員工有以下情況： 1) 知識構(gòu)造和技術(shù)才干已不能順應(yīng)組織開展的要求?？上聧徟嘤?xùn)，考核合格后，上崗；否那么，予以淘汰。 2) 個人專長不適宜現(xiàn)有崗位，表現(xiàn)出對現(xiàn)有崗位不順應(yīng)。可換崗，安排適宜其發(fā)揚個人專長的崗位。

31、3) 任務(wù)態(tài)度和個人質(zhì)量有問題，不認(rèn)同公司中心價值觀。如：責(zé)任心差、不守紀(jì)律、協(xié)作精神差、不服從管理、難于溝通?？上聧徟嘤?xùn)，勒令限期改動態(tài)度；否那么，堅決淘汰。 4) 新員工或剛換崗的員工，任務(wù)時間短，崗位尚未順應(yīng)，才干沒有充分驗證，績效不好。應(yīng)留崗察看，同時管理者要承當(dāng)協(xié)助指點的責(zé)任。 5) 管理者或組織管理問題導(dǎo)致員工績效差。典型情況是管理者安排任務(wù)不適宜或不清楚，導(dǎo)致員工對本人的任務(wù)義務(wù)模糊，或任務(wù)量不豐滿；或員工與管理者發(fā)生矛盾，導(dǎo)致員工績效差。應(yīng)責(zé)成管理者制定本人的改良方案，調(diào)整管理風(fēng)格，以及協(xié)助本部門后進員工制定改良方案，并定期和后進員工進展溝通。 6) 其他特殊緣由導(dǎo)致短期績效差

32、，如個人安康、家庭問題等。組織應(yīng)協(xié)助員工處理這些問題，不能簡單粗暴對待 “區(qū)分使人提高，而且，“及早的區(qū)分是一種長久的仁慈4) 績效考核與目的管理1、確保每位部屬有年度的指向目的的任務(wù)方案。2、上下級之間在績效管理系統(tǒng)中是一種伙 伴關(guān)系。3、管理者應(yīng)對部屬進展擔(dān)任的、有方案的 輔導(dǎo)與教練任務(wù)。4、每年至少進展一次正式的績效評價任務(wù)。什么是績效目的與目的管理 SMART原那么績效目的是以某時間為進程階段的上下一致認(rèn)可的運營活動的結(jié)果，目的應(yīng)該符合SMART原那么SSpecific 詳細(xì)、明確MMeasurable可度量、可察看AAchievable可達的、可完成的RReal-time立刻可執(zhí)行的

33、、實時的T Timetable 有時間安排、時間表什么是績效目的與目的管理 練習(xí)：以下目的的設(shè)置有何問題年度？1、流水線的一次合格率要到達新的高度2、質(zhì)量目的：最近幾年合格率要99.853、產(chǎn)量逐月上升，每月上升15個百分點4、 HR目的：“3年人才開展到達新程度5、各項經(jīng)濟技術(shù)目的全面趕超同行先進5績效考核與“361日常管理KPI與KER“361度的根底績效考核與績效管理：不同方式關(guān)注過去，不是未來憑印象氣氛嚴(yán)肅或敷衍了事缺乏嚴(yán)厲、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段單向溝通我是上級、好為人師下達明年目的普通無反響年終填表、“年終考評看過去，注重未來客觀記錄：事件，行為氣氛誠實，仔細(xì)擔(dān)任較嚴(yán)厲、系統(tǒng)、科學(xué)的

34、評定手段雙向溝通我是顧問，是教練共同制定明年目的績效面談繼續(xù)過程、“績效管理企業(yè)建立初期員工不夠成熟 企業(yè)不斷開展員工曾經(jīng)成熟傳統(tǒng)與現(xiàn)代的不同傳統(tǒng)：基于崗位與職務(wù)等級現(xiàn)代：基于奉獻與才干提高、團隊目的導(dǎo)向現(xiàn)代：平等、溝通、前瞻、反響傳統(tǒng)：隱秘、單向、唯結(jié)果或唯努力、只注重崗位規(guī)范如何把考核轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５墓芾?？考核勝利取決于誰？外來咨詢專家？員工本人身上？檢核記錄的真實性STAR原那么STAR:STAR:STAR:STAR:STAR:有情景：時間地點緣由與公司或團隊目的義務(wù)相關(guān)詳細(xì)行為或行動描畫，改良建議強調(diào)結(jié)果真星！加分要素！檢核記錄的真實性STAR原那么Foul STAR:FSTAR:FSTA

35、R:FSTAR:FSTAR:Foul Situation:Foul TaskFoul Action:Foul Results:假星！STAR:提倡實事求是、與人為善的動機與態(tài)度，發(fā)明寬松環(huán)境下的自我申報、互動提升、改良任務(wù)、多作奉獻的集體主義氣氛檢核記錄的真實性STAR原那么STAR:STAR:STAR:STAR:Situation:TaskAction:Results:6) 平衡計分卡的運用BSC該方法由Robert、Kaplan和David Norton博士提出，既保管了傳統(tǒng)的業(yè)績考核方法與目的，又參與了衡量未來業(yè)績考核的要素，可在公司整體層面、部門與個體層面運用。BALANCED SCORECARD平衡記分卡BSC化考評為管理化戰(zhàn)略為行動 平衡計分卡的運用該卡由Robert、Kaplan和David