投資銀行——公司兼并、重組與控制ppt課件

1、投資銀行公司兼并、重組與控制公 司 重 組公司戰(zhàn)略聯(lián)盟簡論：一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 非正式 正式 多數(shù) 市場 協(xié)作工程 協(xié)作工程 合資企業(yè) 股權(quán)參與 公司無 大 一體化的程度戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場與公司之間的買賣方式一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 高度參與 多數(shù)股權(quán)參與 合資企業(yè) 研討開發(fā)同伴關(guān)系 答應(yīng)轉(zhuǎn)讓 低度參與 不同參與程度的戰(zhàn)略聯(lián)盟二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本動機 公司的市場位置 領(lǐng)先 追逐 有關(guān)業(yè)務(wù)的 中心 防御 追逐 戰(zhàn)略重要性 邊緣 堅持 重組三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 母公司的資源投入 短期工程 長期順應(yīng)工程 交母公司 非股權(quán) 同伴關(guān)系協(xié)作工程 工程協(xié)作 的產(chǎn)出 保管 工程 全面合資 合資企業(yè) 公司 戰(zhàn)略聯(lián)盟的劃分

2、四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的大趨勢四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的大趨勢四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的大趨勢五、戰(zhàn)略聯(lián)盟與競爭環(huán)境市場變化產(chǎn)品規(guī)范化技術(shù)與消費工序規(guī)范化消費者偏好趨同五、戰(zhàn)略聯(lián)盟與競爭環(huán)境技術(shù)變化產(chǎn)品周期縮短研討開發(fā)本錢添加，風(fēng)險添加技術(shù)風(fēng)險需求方面的風(fēng)險來自公司競爭對手的行為的風(fēng)險技術(shù)邊境模糊規(guī)模受害遞減六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難 戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是不穩(wěn)定的。聯(lián)盟的生命周期中值僅為7年。影響聯(lián)盟穩(wěn)定性的要素很多，其中最主要的是雙方收益的對稱問題、競爭位置平衡問題，以及戰(zhàn)略目的兼容問題。六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難 收益差別問題主要來自雙方各種關(guān)系不對稱，包括以下幾點：雙方的增值構(gòu)造不對稱各方面臨的競爭條件不同聯(lián)盟在各公司的整個運營中有不同的相

3、對重要性雙方對聯(lián)盟的資源投入不平衡呵斥了關(guān)系緊張六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難 令人不稱心的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的40%70%。單獨從事研討開發(fā)活動比同一個協(xié)作同伴乃至過去的競爭對手共同進(jìn)展研討開發(fā)活動要容易得多；協(xié)調(diào)同獨立的供應(yīng)商的買賣關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)交叉的復(fù)雜供應(yīng)商/客戶關(guān)系要容易得多；六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難管理本人的銷售隊伍比同他人共同協(xié)調(diào)營銷要容易得多；在本人的公司里決策比同協(xié)作同伴共同決策要快得多；在一個有贊同組織構(gòu)造的國內(nèi)公司實施決議比在由不同國家不同文化的公司組成的聯(lián)盟里要容易得多；六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難 科寧的總經(jīng)理對科寧勝利地實施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略總結(jié)了四條規(guī)范：兼容的戰(zhàn)略和文化大致相當(dāng)?shù)姆瞰I(xiàn)大

4、致相當(dāng)?shù)膶嵙]有利益沖突戰(zhàn)略聯(lián)盟同伴選擇：3C原那么兼容Compatibility才干Capability投入Commitment兼 容 性從本人現(xiàn)有的協(xié)作同伴中尋覓分散風(fēng)險：不要把雞蛋放在一個籃子里兼容測試：硬件要素公司在規(guī)模與才干上的兼容性現(xiàn)存的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)兼 容 性經(jīng)過以往協(xié)作的記錄測試兼容性從公司戰(zhàn)略上測試兼容性從公司文化上測試從公司的組織管理和實際上測試兼容性從消費上測試兼容性兼 容 性從市場銷售和分配上測試兼容性從財務(wù)上測試兼容性從平安、安康與環(huán)境戰(zhàn)略方面測試兼容性兼容測試：軟件要素能 力主要應(yīng)評價以下幾點：在擬協(xié)作的領(lǐng)域，他與協(xié)作同伴誰更活潑？對方的市場實力如何？對方的技術(shù)程度、消費

5、才干、銷售網(wǎng)絡(luò)如何？對方是市場的主導(dǎo)者還是落后者？投 入聯(lián)盟的業(yè)務(wù)能否屬于協(xié)作對方的中心產(chǎn)品范圍或中心業(yè)務(wù)范圍確定協(xié)作同伴退出聯(lián)盟的難度 測試清單他在尋覓什么技術(shù)、市場、消費才干、銷售渠道； 測試清單可在現(xiàn)有的關(guān)系上開展聯(lián)盟關(guān)系嗎？他曾經(jīng)調(diào)查過較多的潛在協(xié)作者了嗎？他將怎樣判別兼容性？留意力應(yīng)集中在兼容上而非類似上。雙方的高層與中層管理人員之間能否存在著某種融洽的關(guān)系？ 測試清單雙方的公司文化兼容嗎？假設(shè)雙方公司文化有艱苦差別，雙方能將它勝利地交融嗎？他的協(xié)作同伴對合資企業(yè)有閱歷嗎？雙方存在著利益沖突嗎？他的協(xié)作同伴與他的競爭對手有聯(lián)盟嗎？它們會不會影響他？他怎樣對付這種情勢？ 測試清單他與他

6、的協(xié)作對象在技術(shù)、市場、消費、銷售等方面存在互補性嗎？他潛在的協(xié)作者有讓雙方受害的才干嗎？他能否全面調(diào)查過協(xié)作對象的才干？每個協(xié)作者將向聯(lián)盟做多大的投入？協(xié)作對象情愿向聯(lián)盟投入必要的資源和技術(shù)嗎？ 測試清單聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是雙方的中心業(yè)務(wù)嗎？他能否想同時組建很多聯(lián)盟從而導(dǎo)致忽略能夠影響雙方關(guān)系的關(guān)鍵要素和問題？他是強調(diào)質(zhì)量還是數(shù)量？假設(shè)他的協(xié)作同伴退出，他會面臨什么困難？ 測試清單他的協(xié)作者將從聯(lián)盟中得到什么益處？他得到的能否比他多？他又怎樣平衡彼此的利益？協(xié)作雙方的直接本錢是什么？他能從他的協(xié)作者那里學(xué)到什么？他方案怎樣從他的協(xié)作者那里獲得新知識、新技術(shù)和新技藝？ 測試清單協(xié)作對方使聯(lián)盟滿足他的戰(zhàn)

7、略目的的代價有多大？聯(lián)盟的業(yè)務(wù)能否是協(xié)作對方必需從事的且是關(guān)系其生存和開展的業(yè)務(wù)？協(xié)作對方向合資企業(yè)追加投入包括資本、人力、技術(shù)、時間的志愿、才干如何？ 測試清單他的協(xié)作者參與聯(lián)盟的內(nèi)、外部妨礙是什么？失敗的代價有多高？運用于他方公司的可替代戰(zhàn)略是什么？運用于他的協(xié)作同伴的呢？戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)造范圍合資企業(yè)式聯(lián)盟功能協(xié)議式聯(lián)盟協(xié)作消費技術(shù)協(xié)作結(jié)合營銷交叉銷售交叉答應(yīng)證轉(zhuǎn)讓結(jié)合研討集團(tuán)公司股權(quán)參與式聯(lián)盟 合伙雙方通常需求制定一些詳細(xì)的協(xié)議，以利用雙方在特定領(lǐng)域的互補性優(yōu)勢。寬框架協(xié)議式聯(lián)盟 許多聯(lián)盟在開場時只需很粗泛的協(xié)作綱要，然后再于協(xié)作過程中補充產(chǎn)品、技術(shù)或某個詳細(xì)領(lǐng)域的協(xié)作合同。戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)造

8、范圍選擇恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟構(gòu)造時要思索的幾個問題1.一個獨立的合資 企業(yè)能滿足合伙雙方的利益和需求嗎？2.合資企業(yè)的股權(quán)如何劃分？3.合資企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是限制在某一領(lǐng)域還是涉及一系列的活動？戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)造范圍4.創(chuàng)建兩個或兩個以上的合資企業(yè)，讓合伙雙方再其本國或主要市場上堅持控制權(quán)的利弊是什么？5.他能否思索過選擇比合資企業(yè)目的更集中、方式更靈敏的功能性協(xié)議？6.合伙雙方方案在結(jié)合研討開發(fā)、結(jié)合消費、交叉營銷、銷售、答應(yīng)證協(xié)議、技術(shù)援助等哪些詳細(xì)功能上協(xié)作？戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)造范圍7.他能否分析過不同的功能性協(xié)議在構(gòu)造、組織、管理方面的不同選擇？8.與他期望的合伙建立股權(quán)關(guān)系價值何在 ？9.交叉持股能否添加

9、協(xié)作時機？假設(shè)能，怎樣添加？10.他能否需求寬框架協(xié)議？為什么？戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)造范圍協(xié)作規(guī)劃協(xié)作前的預(yù)備 選拔一個多功能專家小組分析聯(lián)盟問題；從組織的需求、構(gòu)造、人事等方面去論證聯(lián)盟的可行性，包括建立聯(lián)盟的支持力量與潛在的破壞要素； 詳細(xì)寫出公司對聯(lián)盟的需求和對聯(lián)盟的期望；理清聯(lián)盟的構(gòu)造性與程序性問題；充分估計不可預(yù)測要素再朝最好的結(jié)果努力的同時做最壞的計劃。 勾畫出一個聯(lián)盟管理的初步方案 估計協(xié)作的風(fēng)險要素 分析聯(lián)盟所需求的人力資源 思索競爭對手和政府對聯(lián)盟的反響。協(xié)作規(guī)劃規(guī)劃人員的素質(zhì)兩個跨國公司如何安排內(nèi)部管理檢驗內(nèi)部支持福特如何檢驗聯(lián)盟的內(nèi)部支持該方案能否得到了高層管理部門的支持該方案需

10、求其他部門和組織的支持嗎？他們曾經(jīng)承諾給予支持了嗎？他能否曾經(jīng)徹底分析了該方案的利弊？每一特定分公司的協(xié)作工程對整個公司意味著什么？協(xié)作規(guī)劃如何使聯(lián)盟跟公司的全球戰(zhàn)略與全球目的一致？再公司內(nèi)哪些人反對這項買賣？為什么？決策階層中的反對力量有多大？聯(lián)盟的益處能否只局限于一個分公司，其他部門能否受害？他能否已充分分析了聯(lián)盟的風(fēng)險與本錢？協(xié)作規(guī)劃過早的意向書：繩套還是費事估計不測在同競爭者聯(lián)盟中維護(hù)企業(yè)的關(guān)鍵資源 公司應(yīng)該永遠(yuǎn)記住他們的同盟者往往就是他們的競爭對手。 協(xié)作規(guī)劃協(xié)作規(guī)劃聯(lián)盟方案者應(yīng)經(jīng)過思索以下問題來發(fā)現(xiàn)困難點，確認(rèn)參與協(xié)作的收益與本錢,并做出戰(zhàn)略性規(guī)劃，是風(fēng)險最小化。合伙人能否是直接的

11、競爭對手？假設(shè)是，是什么市場上的競爭對手？合資企業(yè)對于合伙人長期商業(yè)戰(zhàn)略的重要性如何？合伙人要完成戰(zhàn)略目的需在多大程度上依賴合資企業(yè)？協(xié)作規(guī)劃有什么討價討價的籌碼能防止協(xié)作同伴利用合資企業(yè)套取公司的關(guān)鍵資源？協(xié)作對象在協(xié)作中的一向表現(xiàn)如何？對于某一方面的奉獻(xiàn)，不論是技術(shù)的、資本的還是銷售閱歷方面的，能否曾經(jīng)采取了維護(hù)措施？管理部門將如何管理信息的流動？協(xié)作規(guī)劃對于答應(yīng)證尚未到期的技術(shù)有什么維護(hù)措施？除廣泛的答應(yīng)證制度外在許多國家的知識產(chǎn)權(quán)法中，答應(yīng)證維護(hù)并不很有效，還又無其他維護(hù)機制？公司能否思索過這樣一種戰(zhàn)略：不斷在已提出懇求的專利中添加新的信息以使它永遠(yuǎn)無法見諸于世？協(xié)作規(guī)劃有無詳細(xì)措施維

12、護(hù)專有技術(shù)？專有技術(shù)恐怕是最有價值而又最難維護(hù)的東西了。分析人力資源的需求 公司在制定人力資源戰(zhàn)略時，必需仔細(xì)思索以下問題。聯(lián)盟的運營者如何選出？聯(lián)盟是應(yīng)該依托內(nèi)部人員還是外部人員？協(xié)作規(guī)劃合伙人應(yīng)如何劃分高級管理人員的職責(zé)？在每一協(xié)作方內(nèi)部如何建立聯(lián)絡(luò)點？如何處置合資公司企業(yè)于母公司的關(guān)系？對管理人員及全體員工的指點方針是什么？管理階層如何消除職工對合資企業(yè)的抵抗，怎樣處理工齡、福利、退休金等問題？協(xié)作規(guī)劃假設(shè)聯(lián)盟解體，母公司能否能為合資公司的員工提供任務(wù)崗位？思索政府和競爭者的反響規(guī)劃協(xié)作條件最適宜到達(dá)公司目的的聯(lián)盟構(gòu)造包括法律的、組織的等等是什么？協(xié)作規(guī)劃能否有必要成立合資企業(yè)？能否經(jīng)過

13、功能性聯(lián)盟到達(dá)目的？假設(shè)成立合資企業(yè)，他希望站多大的股份？股份在當(dāng)?shù)啬芊窈戏?？確立每個合伙人在合資企業(yè)中的股份時，他能否思索了硬投入和軟投入的價值別忘了評價軟投入的市場價值，例如商標(biāo)和信譽，由于它們能大大添加合資企業(yè)的價值？協(xié)作規(guī)劃能否可以對協(xié)作同伴進(jìn)展股權(quán)投資？擁有協(xié)作同伴的股份能否會使協(xié)作更加順利？合資企業(yè)于母公司應(yīng)堅持怎樣的關(guān)系？如何于母公司的全球戰(zhàn)略堅持一致？如何管理聯(lián)盟？為使聯(lián)盟運作，以下職責(zé)于功能將如何分配：科研、設(shè)計、工程、制造、銷售、顧客關(guān)系、會計、法律、金融等。協(xié)作規(guī)劃他希望承當(dāng)哪方面的任務(wù)？如何證明他的立場及觀念具有合理性。雙方將用什么技巧處理分歧？應(yīng)為合資企業(yè)設(shè)立什么平安

14、規(guī)范和環(huán)境規(guī)范？應(yīng)如何執(zhí)行這些規(guī)范？就合資企業(yè)而言，董事會或經(jīng)理部應(yīng)如何組建？如何選拔管理干部，給他們什么樣的待遇？協(xié)作規(guī)劃合資企業(yè)需求什么樣的專業(yè)人員？從何處找到這些人員？合資企業(yè)的運營范圍應(yīng)有多大？運營地點應(yīng)在那里？他將如何協(xié)調(diào)與一切合伙人的運營活動？合資企業(yè)的產(chǎn)品會出口嗎？哪一方擔(dān)任出口？合資企業(yè)的出口戰(zhàn)略同他的公司合同如何配合預(yù)算與財務(wù)管理問題將如何處置？協(xié)作規(guī)劃雙方將采用何種會計系統(tǒng)與會計方法？這種會計處置方法與母公司的方法能否兼容？什么樣的資產(chǎn)/負(fù)債比率比較適宜？他能否為聯(lián)盟制定了收入規(guī)那么？他對合資企業(yè)的收益及市場占有率如何預(yù)測？能否由一方提供某些原資料或產(chǎn)品？將如何定價轉(zhuǎn)移定價

15、是合資企業(yè)最難處置的問題？協(xié)作規(guī)劃聯(lián)盟如何得到新技術(shù)？新技術(shù)能否應(yīng)該被轉(zhuǎn)移到合資企業(yè)？他能否為聯(lián)盟提供技術(shù)？他對本人提供的技術(shù)所要求的報酬是什么？他是希望得到依次性總支付還是希望得到繼續(xù)的專利運用費？他的補償方式能否思索了買賣的納稅要素？他能否建立了紅利分配政策？分配應(yīng)占收入多大的百分比？協(xié)作規(guī)劃協(xié)作雙方如何收買或處置資產(chǎn)？采用什么方式或會計程序較適宜？他有沒有詳細(xì)地列出解散條款？在什么情況下協(xié)作雙方應(yīng)分手？他能否分析了競爭對手對于這一能夠的聯(lián)盟的反響？政府的反響如何？他們的反響及觀念能否會改動他對聯(lián)盟的看法？在預(yù)備任務(wù)中，公司應(yīng)思索下面一些要素：確認(rèn)誰擔(dān)任規(guī)劃聯(lián)盟。協(xié)作規(guī)劃檢驗公司內(nèi)部對協(xié)作

16、企業(yè)的支持情況。發(fā)現(xiàn)反對聯(lián)盟的人，找出其反對的緣由。不要過早簽署意向書和做不恰當(dāng)?shù)某兄Z。列出公司對協(xié)作企業(yè)的根本要求。規(guī)劃，規(guī)劃，再規(guī)劃，無論方案多么詳細(xì)都不為過。協(xié)作規(guī)劃理順構(gòu)造問題和程序問題。確認(rèn)潛在的難點，以將同競爭對手協(xié)作的風(fēng)險最小化。評價聯(lián)盟所需的人力資源。思索競爭對手和政府的反響。聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略如何組建談判班子自上而下的風(fēng)險雙軌談判方式所謂雙軌談判，即舉行兩種級別的談判，第一級別是總裁級，第二級別那么是業(yè)務(wù)經(jīng)理和職能專家級。聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略未來的經(jīng)理與談判讓未來的聯(lián)盟經(jīng)理參與談判，理由有5點。能為這些經(jīng)理提供一個時機，看看能否同未來的對方合得來。能保證延續(xù)性。未來聯(lián)盟經(jīng)理的專門知識和

17、技藝，對制定可行的合同是極有價值的。參與發(fā)明聯(lián)盟的經(jīng)理比他人更希望聯(lián)盟勝利聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略在談判組建聯(lián)盟的興奮氣氛中，未來的經(jīng)理人員是要拿出效果的，所以比別的談判這頭腦更冷靜，更不易忘掉聯(lián)盟運作的現(xiàn)實條件及管理的必要條件。但也能夠有一些風(fēng)險優(yōu)秀的聯(lián)盟的經(jīng)理未必是談判專家未來的聯(lián)盟經(jīng)理一身二任，身份不明確。聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略談判能夠非常猛烈并具原那么性，這會使未來聯(lián)盟經(jīng)理對對方的某些人構(gòu)成偏見，或?qū)σ堰_(dá)成的某些妥協(xié)不滿，這就能夠危及聯(lián)盟今后的平穩(wěn)運作關(guān)鍵角色的作用談判的根本原那么帶著戰(zhàn)略思想?yún)⑴c談判聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略知道本人和對手的討價討價才干披露信息時不可忘乎所以覺察初期的危險信號挑選欲建立長期聯(lián)盟關(guān)系

18、的同伴防止原始設(shè)備制造商協(xié)議分析怎樣才易于吸收技術(shù)調(diào)查高層管理的支持聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略共同撰寫新聞發(fā)布資料不要做出他不能兌現(xiàn)的承諾談判的每一階段都要仔細(xì)分析對方做好撤離的預(yù)備談判參與者的權(quán)限 聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略當(dāng)設(shè)計聯(lián)盟談判戰(zhàn)略時，公司該當(dāng)思索以下重點：任命一名首席談判官，并事先界定其決策權(quán)限。預(yù)先擬訂談判戰(zhàn)略，看看戰(zhàn)略能否反映了聯(lián)盟的需求和目的務(wù)必使有關(guān)的當(dāng)事方都有代表進(jìn)入談判班子聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略在談判中應(yīng)包括區(qū)域研討專家和文化專家權(quán)衡讓那些將最終運營聯(lián)盟的經(jīng)理參與談判的利弊得失在談判中務(wù)必事高層管理人員參與在談判的各階段，要充分估計本人和對手討價討價的才干聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略反復(fù)審查他計劃披露的信息。明了

19、他能做出承諾的權(quán)限資本、資源、技術(shù)等在每一談判步驟，切記留意察看談判對手的態(tài)度假設(shè)談判未能按方案進(jìn)展，要隨時預(yù)備撤離。聯(lián)盟協(xié)議制定聯(lián)盟協(xié)議的十大原那么嚴(yán)厲界定聯(lián)盟的目的未詳細(xì)的聯(lián)盟建立詳細(xì)的構(gòu)造思索財務(wù)與納稅方面的影響對紅利和公司間的買賣做清楚的記錄給雙方投入的資產(chǎn)標(biāo)出價錢聯(lián)盟協(xié)議互利互惠：奉獻(xiàn)與收益相符合同中要有應(yīng)付艱苦變化的條款盡量參與“直到死方分開條款要有解散條款不要忘記繼續(xù)提供支持聯(lián)盟協(xié)議風(fēng)險防備的四大機制協(xié)作企業(yè)應(yīng)有自我監(jiān)視機制設(shè)立獨立的實體要包含反向答應(yīng)安排建立一些可供比較用的參考點沖突與變化的處置改善關(guān)系的七大步驟：采用“打擊送信人的戰(zhàn)略讓聯(lián)盟的經(jīng)理人共同樹立“里程碑使聯(lián)盟防止與

20、母公司的目的和戰(zhàn)略沖突沖突與變化的處置培訓(xùn)聯(lián)盟的經(jīng)理人員消除消費中的重疊部分請有閱歷的聯(lián)盟協(xié)調(diào)者從中斡旋擅長靈敏應(yīng)付各種變化協(xié)作事物的管理研討開發(fā)協(xié)作的管理產(chǎn)品開發(fā)協(xié)作的管理消費和制造協(xié)作的管理營銷協(xié)作的管理如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識與技術(shù)克萊斯勒公司的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略五大學(xué)習(xí)戰(zhàn)略指點階層積極支持鼓勵員工觀賞聯(lián)盟提早設(shè)計培訓(xùn)方案選拔有潛力的管理者挑選求知欲強的員工進(jìn)展培訓(xùn)如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識與技術(shù)克萊斯勒的學(xué)習(xí)效果組織精干的職能交叉的工程團(tuán)隊一致目的減少實驗本錢簡化裝配操作壓低原資料本錢達(dá)成一致意見如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識與技術(shù)通用汽車公司轉(zhuǎn)移知識的十大步驟選送有開展出路的員工去聯(lián)盟學(xué)習(xí)鼓勵員工積極

21、參與技術(shù)開發(fā)把學(xué)習(xí)的成果運用于實際對技術(shù)進(jìn)展包裝，以利于員工接受在運用新技術(shù)使提供正式的培訓(xùn)如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識與技術(shù)給員工提供集體交流的時機，利用他們分享閱歷和技術(shù)進(jìn)展跟蹤調(diào)查，確保技術(shù)轉(zhuǎn)移的有效性經(jīng)過各種方法來傳播技術(shù)對技術(shù)的轉(zhuǎn)移與傳播給予必要的人力財力支持技術(shù)轉(zhuǎn)移與人才轉(zhuǎn)移相配套如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識與技術(shù)施樂公司利用與富士公司的聯(lián)盟進(jìn)展學(xué)習(xí)全面質(zhì)量控制TQC規(guī)范團(tuán)隊常駐質(zhì)量管理員交換人員總裁督察制度如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識與技術(shù)選派TQC專家世界范圍的信息交流安排客戶觀賞開展質(zhì)量日活動質(zhì)量實施小組戰(zhàn)略聯(lián)盟的終止聯(lián)盟終止的必然性：固有的不穩(wěn)定構(gòu)造終止不等于失敗戰(zhàn)略聯(lián)盟終止的緣由分析

22、戰(zhàn)略目的和中心的變化一切者或管理者發(fā)生變化戰(zhàn)略聯(lián)盟的終止對協(xié)作同伴才干的期望不真實踐對技術(shù)開展趨勢判別失誤同床異夢管理風(fēng)格和文化的差別市場預(yù)期不能實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的終止利用聯(lián)盟退出某種行業(yè)財務(wù)困難迫使聯(lián)盟走向解體讓協(xié)作同伴在恰當(dāng)?shù)臅r間結(jié)帳退出協(xié)作在銷售階段出了問題信 任發(fā)明信任的五大要素交流減少交往對象的數(shù)量公平堅持長期關(guān)系靈敏性與非正式性信 任信任的效率信任的局限性雇主有限合伙MLPMLP的本質(zhì) MLP是一種其股份可以被公開買賣的有限責(zé)任合伙企業(yè)。有限責(zé)任合伙人的權(quán)益被分割成較小的單位，象普通股一樣被買賣。有限責(zé)任合伙人次序承當(dāng)有限責(zé)任?？少I賣性也使得企業(yè)的壽命可以延伸。雇主有限合伙MLP 它有

23、具有公司所沒有的特點。它消除了對公司贏利的雙重納稅。MLP不需作為一個實體來納稅；它享有與其他合伙企業(yè)一樣的待遇，將收入運用于合伙企業(yè)運營的輸入扣減和抵免都可同樣適用。使最高個人所得稅28%低于最高公司稅率34%。雇主有限合伙MLP 主要根據(jù)四個方面的特點將公司和MLP區(qū)分開來：無限壽命，有限責(zé)任，集中管理，可轉(zhuǎn)讓性。MLP通常規(guī)定有100年左右的壽命。雖然有限責(zé)任合伙人只承當(dāng)有限責(zé)任，MLP的總經(jīng)理負(fù)有無限責(zé)任。雇主有限合伙MLP總合伙人general partner負(fù)有無限責(zé)任，很難在改換總合伙人，除非存在確切的欺詐等行為。假設(shè)MLP的總合伙人與公眾單位持有人的利益被協(xié)調(diào)一致，該MLP勝利

24、的能夠性就會添加。一種方法是運用管理促進(jìn)費，如將可分配現(xiàn)金流量的有限責(zé)任合伙人單位，也可以到達(dá)鼓勵的一致。雇主有限合伙MLPMLP有不同類型“縮合MLPRoll-up MLP，有兩個或更多合伙企業(yè)組合成一個可公開買賣的合伙企業(yè)“清償MLPliquidation MLP，由一個公司徹底清償，變成一個MLP雇主有限合伙MLP“收買MLPacquisition MLP，經(jīng)過向公眾發(fā)行MLP權(quán)益，并用籌措到的資金購買資產(chǎn)而建立“展現(xiàn)MLProll-out MLP公司用運營資產(chǎn)換取在MLP的總合伙人權(quán)益及有限責(zé)任合伙人權(quán)益，隨后公開發(fā)行該MLP 的有限責(zé)任合伙人權(quán)益雇主有限合伙MLP還有一種未來能夠會占

25、主導(dǎo)位置的MLP，即“創(chuàng)業(yè)MLPstart-up MLP，原來私人持有的合伙企業(yè)為了得到足夠的融資支持內(nèi)部增長，向公眾發(fā)行權(quán)益，構(gòu)成創(chuàng)業(yè)MLP雇主有限合伙MLP縮合MLP對于擁有大量投資者/參與者的公開買賣合伙企業(yè)來說，計算每一個合伙人的年度損益和納稅根底是非常復(fù)雜的。1981年，阿配克公司開發(fā)出了相應(yīng)的計算機軟件，可以滿足著以要求?？s合型MLP總合伙人之前之后買賣合伙人企業(yè)1總合伙人總合伙人MLPMLP股票買賣所合伙人企業(yè)2原有合伙人企業(yè)有限責(zé)任合伙人有限責(zé)任合伙人有限責(zé)任合伙人有限責(zé)任合伙人原有合伙人企業(yè)權(quán)益原有合伙人企業(yè)權(quán)益新MLP權(quán)益新MLP權(quán)益雇主有限合伙MLP該圖描畫了三個階段。在縮合買賣之前，存在一些有限責(zé)任合伙人企業(yè)。一切這些合伙人企業(yè)擁有一個共同的總合伙人。他們簡單地締結(jié)了義憤協(xié)議；第二階段根本情況是，原來的有限責(zé)任合伙人交出所持有的原由合伙人企業(yè)的權(quán)益，換取新成立的MLP的有限責(zé)任權(quán)益單位。雇主有限合伙MLPMLP成立后，有一名總合伙人。有限責(zé)任合伙人持有權(quán)益單位。這些權(quán)益單位可以在股票買賣所內(nèi)或柜臺上進(jìn)展買賣。雇主有限合伙MLP展現(xiàn)型又稱為剝離型。公司經(jīng)過