公益機(jī)構(gòu)人力及組織能力調(diào)研報(bào)告

1、于是就有了這份報(bào)告。它即是對(duì)前兩年研究成果及應(yīng)用的延續(xù)，也是一個(gè)新篇章的開(kāi)啟將公益行業(yè)人力資源基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)從人的視角升級(jí)到組織的視角。即從組織能力的角度思考，從人力管理體系建設(shè)的角度切入，來(lái)素描公益組織在此方面的狀況，試圖找到較為普遍的問(wèn)題和需求，以及可能的解決之道。略有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的朋友可能知道蓋瑟報(bào)告。1950 年，羅恩蓋瑟（Rowan Gaither）接受小福特的委托，全權(quán)主持一個(gè)小組，“集中全美國(guó)所能征集到的最優(yōu)秀的思想來(lái)研究基金會(huì)應(yīng)如何最明智地、有效地用它的資源造福人類”。蓋瑟自稱這個(gè)小組以兩年的時(shí)間對(duì)美國(guó)文化作了全面的審視，目的在于找出嚴(yán)重威脅人類進(jìn)步的那些問(wèn)題的根源，并向董事會(huì)提出了

2、在福特基金會(huì)歷史上具有里程碑意義的蓋瑟報(bào)告。這份報(bào)告不但奠定了這家世界級(jí)基金會(huì)以后幾十年的工作方向，而且報(bào)告本身也被譽(yù)為“現(xiàn)代創(chuàng)造性的慈善事業(yè)最優(yōu)秀的文件”。墨德瑞特的這份報(bào)告因各種原因，遠(yuǎn)不能做到集全中國(guó)最優(yōu)秀的人力及組織方面的思想，也未能對(duì)公益組織的人力及組織狀況做特別全面、深入的審視。但在我們心目中蓋瑟報(bào)告是一個(gè)應(yīng)該效仿的標(biāo)桿，我們希望這份報(bào)告能夠在一定程度上發(fā)揮一點(diǎn)類似的作用：為公益行業(yè)的人力及組織能力的長(zhǎng)期、基礎(chǔ)的建設(shè)和服務(wù)的開(kāi)發(fā)提供參照甚至指引。本報(bào)告得到招商局慈善基金會(huì)和首席組織官的資助，報(bào)告來(lái)自三部分內(nèi)容：一部分是對(duì)公益組織領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)研，一部分來(lái)自墨德瑞特過(guò)往服務(wù)過(guò)的案例機(jī)構(gòu)的

3、經(jīng)驗(yàn)；一部分來(lái)自墨德瑞特對(duì)公益領(lǐng)域人力及組織建設(shè)長(zhǎng)期觀察、思考所形成的階段性洞察。雖然相比蓋瑟報(bào)告，這份報(bào)告還很稚嫩，但這是一個(gè)積極的開(kāi)始。我們相信就在不久的將來(lái)，會(huì)有更多有思想、有經(jīng)驗(yàn)、有愿力的組織和人士加入進(jìn)來(lái)。共同幫助公益組織“提高人員能力和組織效能，釋放愛(ài)與生命力”。劉 曉 雪墨 德 瑞 特 2021 年 1 月前言（二）組織一把手的“三觀”到底有多重要我自己一方面做了十年的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，所以深知作為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的苦與樂(lè)。另一方面，近兩年我跟房晟陶老師、曉雪，我們一起做了很多組織、組織發(fā)展方面的研究和實(shí)踐，也有一些感觸。此外，這兩年時(shí)間里我差不多走訪了 30 多位機(jī)構(gòu)一把手，在和他們的深度

4、交流過(guò)程中，我有一些觀察。組織觀：尚處在空白點(diǎn)第一點(diǎn)，很多組織，尤其是公益組織的領(lǐng)導(dǎo)人，還不太有“組織”的觀念、概念，也就是沒(méi)有“組織觀”。他們往往把自己定位為一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，或者定位為一個(gè)項(xiàng)目的管理者，把組織的觀念等同于項(xiàng)目管理，甚至財(cái)務(wù)管理。組織是什么？對(duì)他們來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)空白點(diǎn)。還有一類領(lǐng)袖，他們非常追求業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，他們的口號(hào)大概就是“我們只需要野蠻生長(zhǎng)就好”。這一類組織有可能會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)展的速度非常快，甚至擴(kuò)張速度也是蠻快的。但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在這個(gè)階段之后，組織能力建設(shè)跟不上的話，越往后走，組織和業(yè)務(wù)的壓力就會(huì)形成一個(gè)巨大的張力，這個(gè)剪刀差會(huì)越來(lái)越大。公益行業(yè)有一些明星的項(xiàng)目，或者宣傳中

5、的爆款。這些爆款出來(lái)后，有點(diǎn)遺憾的是沒(méi)能帶動(dòng)這個(gè)組織真正的發(fā)展。很快宣傳的熱期過(guò)去了，這些組織反而會(huì)因?yàn)橐恍┩獠吭蚧蛘邇?nèi)部團(tuán)隊(duì)原因，變得有點(diǎn)低迷，或者一蹶不振，這是很可惜的。說(shuō)到底只依靠明星和爆款產(chǎn)品是不能帶來(lái)組織能力的增長(zhǎng)的。這是第一點(diǎn)關(guān)于“組織觀”。 系統(tǒng)觀：頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，讓人更痛第二點(diǎn)我想重點(diǎn)談一談“系統(tǒng)觀”。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)槲覀兏總€(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人在一起聊的時(shí)候，組織領(lǐng)導(dǎo)人最喜歡談的是什么？談的是組織現(xiàn)在發(fā)展的問(wèn)題，他們迫切地想獲得支持，就像我當(dāng)年一樣。其實(shí)我也有很多的問(wèn)題無(wú)從找到答案，所以那個(gè)時(shí)候總是麻煩曉雪和房老師。這個(gè)階段，組織領(lǐng)導(dǎo)人自己會(huì)去找解決辦法。當(dāng)他們有了一定的組

6、織觀，就會(huì)覺(jué)得一定是我們的組織哪個(gè)地方出了問(wèn)題，于是就去找原因，但是往往找到的原因是一個(gè)很單一的原因。比如說(shuō)是組織內(nèi)部員工的能力不夠。對(duì)嗎？當(dāng)然對(duì)啊。組織內(nèi)部員工的能力不夠，是普天下所有組織都能找到的原因。但是這樣的原因夠嗎？他們可能會(huì)說(shuō)，那我們可以培訓(xùn)，做明年的培訓(xùn)計(jì)劃。雖然提升員工的能力，靠培訓(xùn)這一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)，但是不夠系統(tǒng)。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)槭紫龋锌赡苁悄愕膽?zhàn)略不夠清晰，甚至有的組織戰(zhàn)略經(jīng)常發(fā)生變化。當(dāng)組織的方向和戰(zhàn)略發(fā)生變化，它對(duì)組織人才的要求也不一樣。但人是不可能說(shuō)變就變的，人的能力也不可能立刻就變，你的特長(zhǎng)也不是隨時(shí)能變。所以造成了一些問(wèn)題。第二、我們幾乎很少有組織真正對(duì)自己的組織內(nèi)

7、部，從組織設(shè)計(jì)的架構(gòu)到組織人才的畫(huà)像，到組織內(nèi)部人才的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行很好的梳理?；蛘呶覀冞M(jìn)行盤點(diǎn)或評(píng)估，了解我們組織在這樣一個(gè)戰(zhàn)略方向下，到底需要什么樣的人力特質(zhì)？需要招到什么樣的人？怎么樣能招到這樣的人？我們?cè)趺礃釉谑盏降膽?yīng)聘簡(jiǎn)歷中識(shí)別出來(lái)這樣的人。如果沒(méi)有一套關(guān)于人力的標(biāo)準(zhǔn)，我相信都會(huì)面臨挑戰(zhàn)。第三、業(yè)務(wù)流程是不是夠清晰？這造成我們對(duì)崗位的職責(zé)描述不清楚，相應(yīng)的對(duì)人員的能力要求肯定也不清楚。第四、組織的知識(shí)沉淀是否做到足夠好？坦率地說(shuō)，很多組織沒(méi)有知識(shí)沉淀，一旦組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的老員工、專家離職之后，新手上來(lái)就會(huì)很痛苦，培養(yǎng)人才就會(huì)變得很漫長(zhǎng)。所以這個(gè)時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織的機(jī)制流程系統(tǒng)就變得很重要，

8、我們要借助知識(shí)系統(tǒng)的搭建，縮短人才培養(yǎng)的路線。還有別的問(wèn)題，比如說(shuō)文化價(jià)值觀的沖突，有的組織吸引了從商業(yè)來(lái)的伙伴，對(duì)公益組織的文化價(jià)值觀是否能夠認(rèn)可或者理解？這一點(diǎn)我認(rèn)為各位領(lǐng)導(dǎo)人千萬(wàn)要注意。再者，就是我們組織內(nèi)部的人才培訓(xùn)體系是否搭建好？培養(yǎng)方法、培養(yǎng)路徑，是否清晰地卡點(diǎn)在每個(gè)組織的人才成長(zhǎng)節(jié)點(diǎn)上？當(dāng)然還有績(jī)效管理、組織的激勵(lì)系統(tǒng)等等。好，我說(shuō)了這么一大堆，大家是不是有這個(gè)感覺(jué)：“哇，鬧了半天，問(wèn)題不是員工的問(wèn)題，是我當(dāng)管理者的沒(méi)把組織搞好的問(wèn)題，是我的系統(tǒng)觀不夠的問(wèn)題?！比绻蠹夷苡羞@樣一點(diǎn)認(rèn)識(shí)的話，我覺(jué)得那就達(dá)到了我的目的。但我要反問(wèn)，我們的組織系統(tǒng)里包含什么？其實(shí)有兩個(gè)比喻我覺(jué)得非常好

9、，一個(gè)是拿我們的人體作比喻，我們?nèi)梭w有各種系統(tǒng)，消化系統(tǒng)等等。一個(gè)是拿我們的機(jī)器做比喻，它有很多的齒輪，配合運(yùn)轉(zhuǎn)。換到我們真實(shí)的組織場(chǎng)景里頭，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)系統(tǒng)里包含著什么？大概有使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)、文化、工具、系統(tǒng)、信息化、人才標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效激勵(lì) 等等。所以有這樣一個(gè)系統(tǒng)觀，就知道我們?cè)趺礃訌囊粋€(gè)系統(tǒng)的角度去分析自己組織的問(wèn)題，從而系統(tǒng)思考如何搭建組織、提升組織能力。效能觀：“三觀”要配套使用，才有合力還有一類組織，領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)做了一些準(zhǔn)備，開(kāi)始有了一些系統(tǒng)的觀點(diǎn)，他們也把組織內(nèi)部的不同系統(tǒng)做了一些工作。但是有點(diǎn)遺憾，往往呈現(xiàn)的是一個(gè)不整齊或者碎片化的狀態(tài)，或者這些只在紙上

10、談兵，并沒(méi)有實(shí)際在組織內(nèi)部真正地和其它系統(tǒng)配套起來(lái)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。就像一個(gè)機(jī)器內(nèi)部，幾個(gè)齒輪之間沒(méi)有咬合，形成合力，最終造成的結(jié)果是什么？就是我們花了力氣，花了時(shí)間，也做了一些工作，但是沒(méi)有達(dá)到組織效能提升的真正的目的。所以作為領(lǐng)導(dǎo)人，三個(gè)觀是非常重要的：第一個(gè)是組織觀，第二個(gè)系統(tǒng)觀，第三個(gè)效能觀。祝大家從 2021 年起，不單業(yè)務(wù)有快速的提升，我們的組織也變得更加美好，有更高的效能。杜 爽墨 德 瑞 特 2021 年 1 月目錄CONTENTSPART 1 調(diào)研篇/ 7從人到組織的六大核心洞察/ 8專業(yè)的人力資源管理：對(duì)公益組織是奢侈品還是必需品？/ 16量化數(shù)據(jù)做好人力效能管理尚屬概念空白/ 1

11、9人員評(píng)估需要 360，不能單靠領(lǐng)導(dǎo)或自己/ 22人才盤點(diǎn)：不能是一筆“糊涂賬”/ 24小組織中，員工發(fā)展怎樣建體系、做支持？/ 26人才標(biāo)準(zhǔn)是構(gòu)建人才輩出組織的地基/ 28績(jī)效管理絕不等于年終的一次考核/ 30“招對(duì)人”是組織最明智的投資/ 33將文化蘊(yùn)藏在人才標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)制流程中，使文化化虛為實(shí)/ 36PART 2 案例篇/ 39菊城公益服務(wù)中心：耍好人才培養(yǎng)的三板斧/ 40南都基金會(huì)：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型穩(wěn)著陸，人力支持怎么搭？/ 43活力社區(qū)：績(jī)效是既管事，又發(fā)展能力/ 45EV 青年：把“服務(wù)對(duì)象”變成“全職合伙人”/ 47PART 3 理念篇/ 49人的重要性和局限性/ 50組織及組織的價(jià)值/ 5

12、2PART 4 解決方案篇/ 54人才能力 360 度評(píng)估與解讀：能力認(rèn)知更清晰，發(fā)展更高效 / 56共享 HRVP 計(jì)劃：讓公益組織的組織發(fā)展有專業(yè)保證！/ 58管理能力與組織思維階梯式賦能計(jì)劃：提升意識(shí)，掌握方法 / 617PART1調(diào)研篇從人到組織的六大核心洞察洞察速覽領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人力及組織能力建設(shè)，主觀意愿強(qiáng)，緊迫性低；多處在想干但不干的狀態(tài)；無(wú)法確保有效，是領(lǐng)導(dǎo)人遲于投入的重要原因；人員規(guī)模超過(guò) 20 人，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的人力及組織建設(shè)需求提升；人才評(píng)估和人員能力發(fā)展是最被共識(shí)的需求，不分人員規(guī)模、成立時(shí)間、業(yè)務(wù)性質(zhì)；缺乏系統(tǒng)視角和關(guān)聯(lián)意識(shí)，可能是人力及組織投入效果不彰的重要原因

13、；領(lǐng)導(dǎo)人的組織經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值理念及愿景，對(duì)人力及組織能力建設(shè)影響很大甚至更大。一、調(diào)研說(shuō)明調(diào)研對(duì)象調(diào)研涉及的組織幾乎涵蓋了所有公益組織型態(tài)，具有代表性。在發(fā)起方背景上，包括草根背景、企業(yè)背景、政府背景、學(xué)者背景、媒體背景；在業(yè)務(wù)型態(tài)上，包括直接服務(wù)型、倡導(dǎo)型、研究型、資助型；在組織型態(tài)上包括以全職團(tuán)隊(duì)為主、全職+志愿團(tuán)隊(duì)、企業(yè)的公益部門等型態(tài)的組織；全職人員的規(guī)模從 0 人至 500 人不等，平均全職人數(shù) 31.81 人；在發(fā)展階段上，成立年數(shù)從 1 年至 31 年，平均成立年數(shù) 9.18 年；有模式探索期、發(fā)展期、成熟期的組織。調(diào)研方法 定量診斷問(wèn)卷：定量診斷由墨德瑞特在 2020 年 7-8

14、月實(shí)施，共發(fā)出了 86 份問(wèn)卷，回收了 64 份，填答人中有 52 份（81.3%）是公益機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人。（注：考慮到本報(bào)告的樣本數(shù)量比較有限，此報(bào)告不是一份嚴(yán)格意義上的學(xué)術(shù)研究，出品的目的是為了快速對(duì)公益行業(yè)在人力和組織發(fā)展上進(jìn)行摸底，并以此與各位同行進(jìn)行討論交流。）診斷問(wèn)卷采取公益組織領(lǐng)導(dǎo)人自評(píng)的方式進(jìn)行，圍繞人力及組織建設(shè)的相關(guān)問(wèn)題，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)本組織的當(dāng)前狀況做出自評(píng)。由于本調(diào)研采取的是領(lǐng)導(dǎo)人自評(píng)，該得分不保證等同于該組織人力和組織建設(shè)的實(shí)際水平，但能夠在一定程度上預(yù)測(cè)該組織可能采取的行動(dòng)傾向。其中：很滿意（1 分）、比較滿意（2 分）、不太滿意（3 分）、急待提升（4 分）。選項(xiàng)的平均分

15、值是“提升緊迫度指數(shù)”，分值越高說(shuō)明提升的緊迫度越高，采取行動(dòng)的傾向性越強(qiáng)。在本報(bào)告中，我們將平均分超過(guò) 3 分的作為急待提升項(xiàng)，將平均分超過(guò) 2.8 分的作為期待提升項(xiàng)，是領(lǐng)導(dǎo)人比較重視和關(guān)注的地方。提升緊迫度指數(shù)說(shuō)明3-4 分（75-100 分位）急待提升2.8-3（70-75 分位）期待提升0-2 分（0-50 分位）介于非常滿意-比較滿意2-2.8（50-70 分位）介于比較滿意-不太滿意 深度訪談：墨德瑞特為 25 家參與診斷調(diào)研的領(lǐng)導(dǎo)人出具了該組織的診斷數(shù)據(jù)圖，并結(jié)合診斷數(shù)據(jù)與這 25 家公益組織的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行深度訪談與探討。以數(shù)據(jù)為入口加深洞察。 案例追蹤：追蹤自 2017 年至

16、2019 年，墨德瑞特服務(wù)過(guò)的公益組織案例。二、洞察詳解領(lǐng)導(dǎo)人的主觀意愿強(qiáng)，緊迫性低；多處在想干但不干的狀態(tài)本次調(diào)研所有題目平均提升緊迫性指數(shù)是 2.49 分，說(shuō)明公益組織領(lǐng)導(dǎo)人不太滿意，但還遠(yuǎn)未達(dá)到急待提升、期待提升的程度。這種提升緊迫度不高與領(lǐng)導(dǎo)人在訪談中表現(xiàn)出的重視，行業(yè)熱議倡導(dǎo)的人才和組織發(fā)展重要有著較大的反差。處于領(lǐng)導(dǎo)人主觀上認(rèn)為重要，但實(shí)際未開(kāi)展相應(yīng)行動(dòng)的狀態(tài)。直接表現(xiàn)為：精力投入和時(shí)間安排經(jīng)常讓位于項(xiàng)目、業(yè)務(wù)、籌資。資金投入畏首畏尾，即便獲得幾十上百萬(wàn)非限定資金捐贈(zèng)或組織發(fā)展專項(xiàng)捐贈(zèng)的組織在投入資金用于組織專業(yè)建設(shè)上也非常謹(jǐn)慎。無(wú)法確保有效，是領(lǐng)導(dǎo)人遲于投入的重要原因在總體的提升

17、緊迫度較低的情況下，仍有兩個(gè)單項(xiàng)得分超過(guò) 3 分。分別是“定期收集反應(yīng)組織人力資源管理水平的數(shù)據(jù)，監(jiān)測(cè)組織人力效能情況?！保?.07 分）、“依據(jù)組織的人才標(biāo)準(zhǔn)（能力模型）對(duì)機(jī)構(gòu)人才進(jìn)行定期（360）評(píng)估，并做評(píng)估反饋。”（3.04 分）。這兩項(xiàng)有一個(gè)共同點(diǎn)就是通過(guò)評(píng)估，尤其是數(shù)據(jù)化的評(píng)估對(duì)效果進(jìn)行監(jiān)測(cè)和反饋。其中一個(gè)是在組織整體效能層面，一個(gè)是在人員能力層面。雖然在訪談中很多公益組織領(lǐng)導(dǎo)人并不真正清楚這些評(píng)估、監(jiān)測(cè)究竟指什么，但“望文生義”，這仍一定程度上體現(xiàn)了公益領(lǐng)導(dǎo)人渴望通過(guò)可測(cè)量的數(shù)據(jù)、結(jié)果來(lái)檢驗(yàn)人力和組織建設(shè)的水平及成效。在深訪的探討中也有不少領(lǐng)導(dǎo)人指出，并非不愿或不能為人力和組織建

18、設(shè)投入，而是擔(dān)心投入無(wú)效，甚至擔(dān)心產(chǎn)生反作用。這反應(yīng)出，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人意愿度高、緊迫度低這種“言行不一”現(xiàn)象的原因，更多是由于缺乏人力和組織發(fā)展的系統(tǒng)性的知識(shí)和成功經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)性的不足，加上時(shí)間精力、資金的局限，使領(lǐng)導(dǎo)人在人力及組織能力建設(shè)上以碎片化的自我探索為主，缺少系統(tǒng)性；采取行動(dòng)時(shí)不堅(jiān)定、不連續(xù)。這削弱了人力和組織建設(shè)的效果，效果不彰又進(jìn)一步使領(lǐng)導(dǎo)人遲于投入，導(dǎo)致惡性循環(huán)。人員規(guī)模超過(guò) 20 人，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的人力及組織建設(shè)需求提升2.662.732.422.372.0432.521.510.500-5人6-10人11-20人21-50人50人以上全職人員規(guī)模為 20-50 人的組織

19、，提升緊迫性指數(shù)最高（2.73 分）。分析具體子項(xiàng)，此等人員規(guī)模的組織在具體子項(xiàng)上得分超過(guò) 2.8 的數(shù)量也最多。并發(fā)現(xiàn)具有三個(gè)鮮明的特點(diǎn)：戰(zhàn)略性組織建設(shè)的需求增強(qiáng)、人力體系化建設(shè)增強(qiáng)、管理和領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的需求增強(qiáng)。戰(zhàn)略性組織建設(shè)的需求增強(qiáng)，開(kāi)始更關(guān)注組織，而非個(gè)人。以下子項(xiàng)體現(xiàn)出，人員規(guī)模在 20-50 人，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人力資源管理工作對(duì)實(shí)現(xiàn)組織使命、愿景、及戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性有了更高的要求；對(duì)于在組織層面做人才盤點(diǎn)、規(guī)劃和整體組織效能監(jiān)測(cè)有更高的要求；也對(duì) HR 人員的專業(yè)性有更高的要求。人力系統(tǒng)化建設(shè)的需求增強(qiáng)，從重視人才發(fā)展延展到招聘、績(jī)效、文化價(jià)值觀等其他模塊，建設(shè)“鐵打營(yíng)盤”的傾向增強(qiáng)。

20、當(dāng)人數(shù)增加到 20-50 人時(shí)，一些從未被列為急待提升或期待提升的選項(xiàng)凸顯出來(lái)，其中包括了建立人才標(biāo)準(zhǔn)、招聘、績(jī)效管理、工作分析與崗位描述、文化價(jià)值觀建設(shè)。這說(shuō)明當(dāng)人數(shù)到了一定規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到：只抓人才能力已經(jīng)不夠了，其他人力體系模塊被提上日程，并開(kāi)始注重通過(guò)流程、機(jī)制、結(jié)構(gòu)等將能力沉淀在組織上。通過(guò)人力及組織的系統(tǒng)建設(shè)打造“鐵打營(yíng)盤”的傾向增強(qiáng)。管理和領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的需求增強(qiáng)：20-50 人的組織對(duì)管理和領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的需求高于其他人員規(guī)模的組織。具體而言，在“運(yùn)用面試方法對(duì)候選人做出判斷”的識(shí)人選人能力上的得分是 2.8 分，“掌握較好的績(jī)效教練和績(jī)效輔導(dǎo)能力和技巧”的得分是 3.1 分，均

21、成為期待提升和急待提升項(xiàng)。同時(shí)，人數(shù)規(guī)模 20-50 人的組織對(duì)“依據(jù)人才能力評(píng)估結(jié)果，有針對(duì)性開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力和員工發(fā)展計(jì)劃”一項(xiàng)，其提升緊迫性指數(shù)為 3.20 分，也遠(yuǎn)高于其他人員規(guī)模的組織。人才評(píng)估、人員能力發(fā)展是最被共識(shí)的需求人力效能監(jiān)測(cè)人才評(píng)估員工能力及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展人才盤點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理戰(zhàn)略支撐有效性激勵(lì)HR工作人員配置文化價(jià)值觀制度建設(shè) 招聘與選拔職責(zé)描述員工基本保障1.663.073.042.942.812.72.562.552.452.432.432.422.412.3400.511.522.533.5所有選項(xiàng)中，提升緊迫性指數(shù)超過(guò) 3 分“急待提升”的有一項(xiàng)：人才評(píng)估（3.04 分

22、）， “期待提升”三項(xiàng)：人力效能監(jiān)測(cè)（3.07 分）、員工能力及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（2.94 分）、人才盤點(diǎn)（2.81 分）。位列第五的是人才標(biāo)準(zhǔn)（2.70 分），雖未到期待提升，但高于其他選項(xiàng)。而人才標(biāo)準(zhǔn)是有效開(kāi)展人才評(píng)估、盤點(diǎn)、以及能力發(fā)展的基石，缺乏人才標(biāo)準(zhǔn)以上三項(xiàng)工作很可能無(wú)的放矢，難見(jiàn)成效。這四項(xiàng)幾乎構(gòu)成了人才發(fā)展從建立標(biāo)準(zhǔn)到評(píng)估到發(fā)展的完整閉環(huán)，其緊迫性高于績(jī)效管理、招聘、崗位職責(zé)、文化價(jià)值觀、人力制度建設(shè)等模塊。不同全職人員規(guī)模的組織中體現(xiàn)出對(duì)人才評(píng)估、人才能力發(fā)展的一致重視。提升緊迫性指數(shù)除一項(xiàng)外，均高于 2.8 分。3.532.521.510.50我們依據(jù)組織的人才標(biāo)準(zhǔn)（能力模型)對(duì)

23、機(jī)構(gòu)人才進(jìn)行定期（360)評(píng)估，并做評(píng)估反饋。我們依據(jù)人才能力評(píng)估結(jié)果，有針對(duì)性開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力和員工發(fā)展計(jì)劃。3.00 2.933.172.833.00 2.923.22.902.712.430-5人6-10人11-20人21-50人50人以上缺乏系統(tǒng)視角和關(guān)聯(lián)意識(shí)，可能效果不彰的重要原因。人才發(fā)展績(jī)效管理戰(zhàn)略支撐的有效性激勵(lì)HR配置文化價(jià)值觀制度建設(shè) 招聘與選拔職責(zé)描述員工基本保障1.662.562.552.452.432.432.422.412.342.9100.511.522.533.5如洞察四所示，提升緊迫性排最前的是人才發(fā)展。但人才發(fā)展方面有一個(gè)經(jīng)典規(guī)律：選拔優(yōu)于先于培養(yǎng)，這意味著并不是

24、所有人都可以被發(fā)展，也不是所有人都愿意被發(fā)展。如果在選人時(shí)沒(méi)有選到有意愿和潛力成長(zhǎng)的人，后面花十倍投入，也可能收效甚微。但調(diào)研中招聘方面的提升緊迫度卻很低，只有 2.41 分。位列倒數(shù)第三。一些領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為公益組織在招聘上不具備競(jìng)爭(zhēng)力：薪酬低、社會(huì)地位低、工作難度高，沒(méi)有選人的條件。同時(shí)，對(duì)于文化價(jià)值觀（2.43 分）、激勵(lì)（2.45 分）提升緊迫性也不高。人力及組織工作的一個(gè)特點(diǎn)：它是各要素相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)工程。只在某個(gè)模塊（人才發(fā)展）上用力，沒(méi)有其他模塊（如招聘、薪酬、激勵(lì)）配合著改進(jìn)，可能導(dǎo)致單模塊建設(shè)的效果事倍功半。由于專業(yè)性不足，加上時(shí)間精力、資金的局限，很多公益機(jī)構(gòu)在人力及組織能力建設(shè)

25、上以碎片化的自我探索為主，這將極大削弱人力和組織建設(shè)的整體效果。為此，系統(tǒng)性的診斷、有重點(diǎn)的規(guī)劃、增強(qiáng)模塊間的有效關(guān)聯(lián)，可能是提高人力及組織能力建設(shè)成效的突破點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)人的組織經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值理念、愿景，對(duì)人力及組織建設(shè)的影響很大甚至更大。2.8緊迫度指數(shù)3的數(shù)量總計(jì)1387553322211000141210864200-5年6-10年11-15年15-20年20年以上按照組織成立時(shí)間劃分，提升緊迫性度最高的是成立 11-15 年以上的組織。其領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為“需要提升”的有 5 項(xiàng)，“急需提升”的有 8 項(xiàng)，共計(jì) 13 個(gè)項(xiàng)。排列第二的是成立 0-5 年的組織（起步期），認(rèn)為在人力及組織建設(shè)上“需要或急

26、需提升”的共有 7 項(xiàng)。這與日常中認(rèn)為的“剛成立的組織不需要人力及組織建設(shè)”有差異。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)，即便成立年限不足 5 年、人員規(guī)模只有十幾人，也有領(lǐng)導(dǎo)人在人力和組織上有非常多實(shí)質(zhì)投入，并已為組織帶來(lái)更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的穩(wěn)定發(fā)展和目標(biāo)達(dá)成。這些領(lǐng)導(dǎo)人有一些特點(diǎn)：要么有在優(yōu)秀大組織中的工作經(jīng)歷，包括商業(yè)組織和國(guó)際 NGO，要么建立之初就希望組織能夠成為百年基金會(huì)，要么有樸素的發(fā)展他人之心，希望在組織內(nèi)工作的員工即便某天離職也會(huì)在社會(huì)上依然有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，對(duì)人力及組織的重視程度和投入程度，不完全取決于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)需求；受領(lǐng)導(dǎo)人自身的組織經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值理念、愿景的影響很大甚至更大。有的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)將組織本身也當(dāng)成

27、一個(gè)目標(biāo)，而不僅是實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。專業(yè)的人力資源管理：對(duì)公益組織是奢侈品還是必需品？數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)我們組織設(shè)有專門的部門或員工負(fù)責(zé)人力資源管理工作。23.4%4.7%35.9%35.9%1分2分3分4分我們組織人力資源管理部門的員工具備專業(yè)水準(zhǔn)，能夠獨(dú)立完成人力資源主要模塊的制度建設(shè)和執(zhí)行工作。31.3%18.8%9.4%40.6%1分2分3分4分墨德瑞特洞察通過(guò)兩項(xiàng)數(shù)據(jù)的快速調(diào)研，我們看到公益組織實(shí)際配備人力資源專崗的機(jī)構(gòu)數(shù)目不多，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人力資源專業(yè)性的不滿意程度比較高。在實(shí)際訪談中，我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人力資源體系和管理并不具備完整的認(rèn)知，有些認(rèn)知和看法甚至是片面的。大家也有

28、一些疑惑：公益組織發(fā)展到什么樣的階段，需要配置專業(yè)的人力資源專崗？公益組織需要配置專門的人力資源崗位嗎？在定量調(diào)研中，對(duì)于“設(shè)有專門部門或員工負(fù)責(zé)人力資源工作”，平均得分是 2.22，有 59.3%的領(lǐng)導(dǎo)人表示非常滿意或比較滿意。但是在對(duì) 25 家組織的一對(duì)一訪問(wèn)中，配有人力資源專崗（部門）的僅有 5 家，占總訪問(wèn)機(jī)構(gòu)數(shù)的 20%。這表明公益組織中，人力資源的職能多數(shù)由其他職能兼任，設(shè)有專崗人員的較少。設(shè)有人力資源專崗的組織有幾個(gè)特征：第一是全職人員的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到幾十人.這說(shuō)明員工數(shù)量是配置人力資源專崗的一個(gè)重要條件。但是在員工人數(shù)低于 20 人的公益組織中，也有幾家配置了人力資源專崗。這幾家

29、機(jī)構(gòu)有兩個(gè)共性的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人曾在商業(yè)組織或者國(guó)際 NGO 工作，有成熟組織如何做人力資源管理的實(shí)際體驗(yàn)，希望將這種經(jīng)驗(yàn)帶入到現(xiàn)有的組織中。領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為組織最寶貴的資產(chǎn)和能力提升都來(lái)自于組織內(nèi)的人才發(fā)展，因此把人才招募、留任、人才培養(yǎng)、績(jī)效管理以及激勵(lì)計(jì)劃視為組織下一步快速發(fā)展最重要的基礎(chǔ)，高度重視并愿意投入精力和資源。其次，組織的發(fā)展階段也對(duì)人力資源專崗的配置與否有重要影響。處在創(chuàng)業(yè)生存期的組織，領(lǐng)導(dǎo)人的重心往往是找到好的項(xiàng)目方向和籌措生存發(fā)展所需的資金，還無(wú)暇顧及到組織內(nèi)部管理體系包括人力資源的建設(shè)。而度過(guò)了創(chuàng)業(yè)生存期的組織，專業(yè)化和體系化的建設(shè)被提上日程，組織領(lǐng)導(dǎo)人的角色應(yīng)該由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和籌款

30、向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織發(fā)展轉(zhuǎn)變。此時(shí)，人力資源等管理板塊就是為組織的可持續(xù)發(fā)展所做的基礎(chǔ)建設(shè)工作。除此以外，機(jī)構(gòu)成立時(shí)間較長(zhǎng)的組織在人力資源管理方面也更趨于成熟。小組織不配備人力資源專崗這是一個(gè)非常普遍且合理的現(xiàn)象。但即便是只有 3-4 個(gè)人的小組織也必須實(shí)施人員招募、甄選、培訓(xùn)、薪酬支付等工作。只不過(guò)這些通常是由領(lǐng)導(dǎo)人自己完成。有研究者曾對(duì) 168 家快速增長(zhǎng)的中小型家族企業(yè)進(jìn)行研究，得出的結(jié)論是：與績(jī)效較差的企業(yè)相比，成功實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)的中小企業(yè)更加注重培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、績(jī)效評(píng)價(jià)、一攬子招募計(jì)劃、員工士氣，并且設(shè)定一種有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。這些研究結(jié)果表明，人力資源管理活動(dòng)（在小企業(yè)中）確實(shí)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生了積極

31、的影響。同時(shí)，有效的人力資源管理也是獲得與留住大客戶的一個(gè)條件。1雖然這項(xiàng)研究的對(duì)象是中小企業(yè)，但對(duì)公益組織具有一定的參考性。因此，人力資源不一定有專崗，但所需的職能一定要有人承擔(dān)。對(duì)于小組織而言，領(lǐng)導(dǎo)人就是首席人力資源官。提高人力資源的有效性，進(jìn)而幫助組織績(jī)效的提升，一個(gè)重要且有效的方式是提高領(lǐng)導(dǎo)人及核心團(tuán)隊(duì)在人力資源管理方面的認(rèn)知和能力水平。這既能保證組織人力發(fā)展具有專業(yè)性，也能使小組織在面臨變化時(shí)作出快速調(diào)整，保持對(duì)外部的適應(yīng)性。1 人力資源管理（第 14 版），【美】加里.德斯勒 著，劉昕譯，中國(guó)人民大學(xué)出版社，P651人力資源不僅僅是行政職能化工作，更需要專業(yè)化和戰(zhàn)略化在一對(duì)一采訪，

32、調(diào)查了解各組織領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人力資源管理和各模塊的看法時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍的現(xiàn)象是：將人力資源管理視為行政化工作，沒(méi)有從組織發(fā)展的戰(zhàn)略性和專業(yè)化角度來(lái)看待。這兩者有什么區(qū)別？行政化工作更多是基礎(chǔ)性的操作工作，例如：收發(fā)簡(jiǎn)歷、核算工資、繳納社保、辦理入職、簽署合同、監(jiān)測(cè)出勤率。而戰(zhàn)略性和專業(yè)化工作則要求人力資源職能根據(jù)組織發(fā)展的需要設(shè)計(jì)和規(guī)劃組織所需的人力資源、設(shè)計(jì)和變革相應(yīng)的人力政策，使人力資源能夠支撐到戰(zhàn)略發(fā)展的需要。導(dǎo)致公益組織人力資源主要處于行政階段，一方面是現(xiàn)有公益行業(yè)的人力資源的專業(yè)水 平所限。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，40.6%和 18.8%的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“人力資源管理部門的員工具備專業(yè)水 準(zhǔn)，能夠獨(dú)立

33、完成人力資源主要模塊的制度建設(shè)和執(zhí)行工作”表示“不太滿意”和“急待提 升”。而另一個(gè)更深層次的原因是領(lǐng)導(dǎo)人未認(rèn)識(shí)到這應(yīng)該是自己的重要職責(zé)和持續(xù)學(xué)習(xí)的領(lǐng)域。從人力資源發(fā)展的歷史浪潮來(lái)看，最開(kāi)始確實(shí)僅僅被看作是行政職能，甚至附屬在行政部門，更早期甚至是由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)。隨著組織和社會(huì)的發(fā)展，人力資源的專業(yè)模塊開(kāi)始出現(xiàn)。例如：通過(guò)測(cè)試和評(píng)估更妥善的安排員工崗位、提升績(jī)效；通過(guò)開(kāi)展相應(yīng)的培訓(xùn)提高員工工作上所需的技能；通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男匠曛贫燃?lì)員工產(chǎn)生更好的績(jī)效；通過(guò)考核明確期望員工達(dá)成的行為、成果，使機(jī)構(gòu)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)。后來(lái)，又逐漸產(chǎn)生了組織設(shè)計(jì)和組織溝通的職能。隨著 UVCA 時(shí)代的到來(lái)，培養(yǎng)未來(lái)

34、的領(lǐng)導(dǎo)者、知識(shí)的推廣和創(chuàng)新、以及文化變革也成為了人力資源應(yīng)有的職責(zé)。這種變遷著重通過(guò)戰(zhàn)略性人力資源管理，促進(jìn)組織取得經(jīng)營(yíng)成功，致力于將人力資源工作和組織的戰(zhàn)略或宗旨進(jìn)行匹配。如果組織有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源從業(yè)者就要承擔(dān)評(píng)估和提高人才管理及領(lǐng)導(dǎo)力水平、組織能力及文化管理的重任，最終協(xié)助組織達(dá)到戰(zhàn)略。即便組織的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，人力資源也通過(guò)對(duì)人員及團(tuán)隊(duì)的影響促進(jìn)戰(zhàn)略的共同生成與實(shí)現(xiàn)。小貼士：共享 HRVP，系統(tǒng)提升人力及組織能力從行政化向戰(zhàn)略化變遷并非易事。國(guó)內(nèi)公益組織相當(dāng)大比例還沒(méi)有人力資源專崗，另一部分其人力資源工作也處在行政化階段，可以說(shuō)公益組織整體的人力資源管理處于缺失狀態(tài)和較低發(fā)展階

35、段。墨德瑞特希望幫助中國(guó)公益組織，將人力資源管理水平從無(wú)到有，從行政化邁向?qū)I(yè)化，最終做到戰(zhàn)略性人力資源管理，有效協(xié)助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和使命宗旨。并因此提出了“共享 HRVP 計(jì)劃”，支持公益組織分階段、系統(tǒng)性的提升人力及組織能力。詳細(xì)介紹見(jiàn)本報(bào)告解決方案篇的第 58 頁(yè)。量化數(shù)據(jù)做好人力效能管理尚屬概念空白數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)我們組織有明確的人力資源年度盤點(diǎn)及年度規(guī)劃31.3%23.4%6.3%39.1%1分2分3分4分我們會(huì)定期收集反應(yīng)組織人力資源管理水平的數(shù)據(jù)，監(jiān)測(cè)組織人力效能情況。32.8%17.2%4.7%45.3%1分2分3分4分墨德瑞特洞察通過(guò)兩項(xiàng)數(shù)據(jù)的快速調(diào)研，我們看到大部分的組織（

36、83.1%）沒(méi)有明確開(kāi)展人力資源的盤點(diǎn)和年度規(guī)劃工作。也基本上沒(méi)有公益組織明確開(kāi)展全方位的組織和人力資源量化數(shù)據(jù)收集工作，以此監(jiān)測(cè)組織發(fā)展和人力效能情況。在訪談中，我們也與領(lǐng)導(dǎo)人有所探討：公益組織需要進(jìn)行量化的人力效能的評(píng)估嗎？其意義和價(jià)值是什么？人力資源的年度盤點(diǎn)和規(guī)劃工作有開(kāi)展但是不全面83.1%的領(lǐng)導(dǎo)人表示在“有明確的人力資源年度盤點(diǎn)及年度規(guī)劃”方面不太滿意或急待 提升。訪談中，有組織領(lǐng)導(dǎo)人告訴我們：“我們不太清楚人力資源盤點(diǎn)與規(guī)劃應(yīng)該包含哪些 內(nèi)容？這方面的內(nèi)容還沒(méi)有成為我們每年進(jìn)行年底盤點(diǎn)，或者向理事會(huì)匯報(bào)的重要組成部分?；旧希乱荒甑娜肆Y源工作就是預(yù)估一下要招聘的員工崗位和數(shù)量

37、”。也有領(lǐng)導(dǎo)人表示： “作為機(jī)構(gòu)的 CEO，我的關(guān)注點(diǎn)一直是在業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)層面，機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)變化還是挺大的， 所以總認(rèn)為需要等機(jī)構(gòu)進(jìn)一步穩(wěn)定之后，才開(kāi)始人力資源的相關(guān)工作?？倱?dān)心如果業(yè)務(wù)發(fā) 生變化，現(xiàn)在做的一些人力資源規(guī)劃或者管理體系的工作就不能適用了?！奔幢阍陂_(kāi)展人 力資源年度盤點(diǎn)和規(guī)劃的組織也主要是簡(jiǎn)略地盤點(diǎn)一下員工的人數(shù)、新增員工數(shù)量、離職 率等指標(biāo)。人力盤點(diǎn)應(yīng)與機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密協(xié)同人力資源規(guī)劃和盤點(diǎn)不只是人力資源的專業(yè)工作，它是與機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定、以及績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密協(xié)同的。一般在年底對(duì)機(jī)構(gòu)年度績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行盤點(diǎn)分析時(shí)，大部分組織會(huì)總結(jié)業(yè)務(wù)/項(xiàng)目、籌款目標(biāo)。在分析完績(jī)效目

38、標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距后，則需要對(duì)人力資源情況進(jìn)行盤點(diǎn)。主要是看達(dá)成這樣的業(yè)績(jī)結(jié)果有哪些人力資源方面的原因，鞏固優(yōu)勢(shì)、找出不足。在制定下一年的目標(biāo)和規(guī)劃時(shí)，則要參考當(dāng)前人力資源狀況，并規(guī)劃如果要實(shí)現(xiàn)下一年的機(jī)構(gòu)目標(biāo)，在人力資源方面需要開(kāi)展哪些針對(duì)性的工作。如此，才能使戰(zhàn)略落地有人可依，使人力資源工作有的放矢，防止兩張皮。這種意義上的人力資源的盤點(diǎn)規(guī)劃通常包括以下內(nèi)容：1. 組織人力現(xiàn)狀分析，包括員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工能力、人力資源成本分析等；2. 結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境及組織發(fā)展戰(zhàn)略，提出人力資源方面的策略和重點(diǎn)目標(biāo)；3.具體的人力資源需求分析，包括各層、各類人員的數(shù)量及能力目標(biāo)；4.具體的實(shí)施舉措分析，如是

39、以招聘為重點(diǎn)還是以培訓(xùn)發(fā)展為重點(diǎn)，還是重點(diǎn)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和人崗重新匹配等等。目前公益組織缺乏人力資源專職人員，人力資源盤點(diǎn)和規(guī)劃工作一般沒(méi)有太系統(tǒng)的開(kāi)展。人數(shù)少的組織認(rèn)為對(duì)人員情況一眼看穿，沒(méi)有必要分析。人數(shù)多的組織認(rèn)為太耗時(shí)間和精力。但此類工作如能形成規(guī)律持續(xù)開(kāi)展會(huì)為組織建立長(zhǎng)期的人力及組織能力提供重要的支撐。量化數(shù)據(jù)做好人力效能管理尚屬概念空白在“我們會(huì)定期收集反應(yīng)組織人力資源管理水平的數(shù)據(jù)，監(jiān)測(cè)組織人力效能情況?！?一項(xiàng)中，均分 3.06 分。其中 3 分不太滿意和 4 分急待提升的組織占總數(shù)的 78%。結(jié)合 25 家組織領(lǐng)導(dǎo)人一對(duì)一訪談的結(jié)果，基本上還沒(méi)有公益組織明確開(kāi)展全方位的組織和人

40、力資源量化數(shù)據(jù)收集工作，并且以此進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析，監(jiān)測(cè)組織發(fā)展和人力效能情況。這一數(shù)據(jù)說(shuō)明，對(duì)組織和人力資源進(jìn)行量化的數(shù)據(jù)收集和管理工作，在現(xiàn)階段的公益領(lǐng)域中屬于新興事物。 “什么是監(jiān)測(cè)組織人力效能？”是訪談中被領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)到最多的一個(gè)概念，說(shuō)明這一概念對(duì)大家還很陌生。組織中的數(shù)據(jù)管理，特別是人力資源數(shù)據(jù)的收集管理與分析，在商業(yè)企業(yè)中也屬于管理的前沿狀態(tài)。許多組織的人力資源工作，由于缺乏數(shù)據(jù)和量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，相關(guān)工作總是模模糊糊，似是而非，不能確切定位問(wèn)題所在，工作成果也不能得到有效評(píng)價(jià)。在聽(tīng)到這個(gè)概念后，有不少組織領(lǐng)導(dǎo)人表示非常希望在組織內(nèi)開(kāi)展，通過(guò)數(shù)據(jù)反應(yīng)組織問(wèn)題，幫助做好戰(zhàn)略決策。也有一些領(lǐng)導(dǎo)

41、人認(rèn)為組織經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)，很難用這樣的數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析。我們則在調(diào)研中看到：有的組織通過(guò)追蹤近幾年的人才數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)核心人員周期性離職，以及中層管理干部缺失，影響到組織的下一步發(fā)展。有的組織由于機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整、組織轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)人變更等，導(dǎo)致組織人均效率大幅下降，人均成本大幅上升。因此，我們認(rèn)為以量化數(shù)據(jù)做人力資源和組織效能的管理重要且必須。這可以為領(lǐng)導(dǎo)人和行業(yè)支持者在人才和組織上做有效投資提供依據(jù)。小貼士：人力效能儀表盤監(jiān)測(cè)、預(yù)警組織狀況人力效能儀表盤可理解為：對(duì)人力資源管理相關(guān)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)收集匯總分析，再通過(guò)圖形表格數(shù)字等形式表現(xiàn)出來(lái)，直觀化、可視化的展現(xiàn)組織人力資源數(shù)據(jù)間的關(guān)系。類似汽車的儀表盤展示汽車

42、的運(yùn)行情況，如車速、燃油、行駛里程，包括發(fā)出預(yù)警性的指標(biāo)，如：燃油過(guò)低、安全帶報(bào)警等。人力資源管理儀表盤同樣可以用來(lái)展示人力資源的實(shí)時(shí)信息、歷史數(shù)據(jù)等來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)和預(yù)警，并通過(guò)分析得出人力資源管理各模塊的實(shí)施效果和管理效率。比如：各部門員工的異動(dòng)情況、績(jī)效完成率、培訓(xùn)完成率、人員效率、招聘滿足率、人均利潤(rùn)、人力成本等。這能夠幫助人力資源和組織管理者了解、診斷組織在人力資源管理方面的問(wèn)題。當(dāng)然開(kāi)發(fā)人力資源管理數(shù)據(jù)儀表盤，應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織發(fā)展的需要選擇關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)。指標(biāo)并非越多越好，越全越好，而是要找到能反應(yīng)組織發(fā)展?fàn)顩r的，用數(shù)據(jù)而非模糊的感性經(jīng)驗(yàn)，監(jiān)控組織發(fā)展的健康程度。人員評(píng)估需要 360，不能單靠

43、領(lǐng)導(dǎo)或自己數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)“我們依據(jù)組織的人才標(biāo)準(zhǔn)（能力模型）對(duì)機(jī)構(gòu)人才進(jìn)行定期（360）評(píng)估，并做評(píng)估反饋?！?2.8%20.3%3.1%43.8%1分2分3分4分墨德瑞特洞察76.6%的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于“依據(jù)組織的人才標(biāo)準(zhǔn)（能力模型）對(duì)機(jī)構(gòu)人才進(jìn)行定期（360）評(píng)估，并做評(píng)估反饋”一項(xiàng)表示非常不滿（3 分）和急待提升（4 分）。說(shuō)明公益組織大多數(shù)沒(méi)有對(duì)自己組織的人才，采用適合的評(píng)估方法進(jìn)行有效的評(píng)估和分析。領(lǐng)導(dǎo)人非常急迫想要通過(guò)合適的工具和方法了解自己組織人才的情況。領(lǐng)導(dǎo)人直接主觀評(píng)估會(huì)有失全面、客觀在實(shí)際訪問(wèn)的 25 家組織中，大部分領(lǐng)導(dǎo)人表示會(huì)在半年或者年度的績(jī)效評(píng)估中，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，主要根

44、據(jù)是自己對(duì)員工的工作觀察。除了績(jī)效評(píng)估也會(huì)給予主觀和直接的反饋，用于指導(dǎo)員工工作行為的改進(jìn)和提升。這說(shuō)明公益組織領(lǐng)導(dǎo)人很在意員工的績(jī)效表現(xiàn)和行為表現(xiàn)。但是評(píng)估內(nèi)容主要來(lái)自上級(jí)的單一維度的觀察。公益組織只有幾個(gè)人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人和員工通常有密切的工作接觸和大量機(jī)會(huì)關(guān)注員工表現(xiàn)，采用直接主觀的反饋方法是恰當(dāng)?shù)?，但也存在著潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不是根據(jù)組織對(duì) 人才的能力要求制定，得到的結(jié)果不能客觀反映組織要求和人才之間的匹配程度；由于人的 人才喜好不同和主觀局限性，單一維度的判斷可能引發(fā)員工不公平感。而一旦組織人數(shù)達(dá)到 一定規(guī)模，有不同的層級(jí)和部門，領(lǐng)導(dǎo)人就較難掌握所有員工的情況。如果只依據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行

45、判定可能更加有失全面真實(shí)。在墨德瑞特為公益組織提供的人才能力 360 評(píng)估的實(shí)際案例中，也確實(shí)存在領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知與團(tuán)隊(duì)成員自評(píng)相差較大的情況，以及有些人員在自評(píng)、上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶的評(píng)分中分差很大?？吹竭@些差距，是幫助領(lǐng)導(dǎo)人及團(tuán)隊(duì)更加全面真實(shí)了解人員能力狀況，建立理解、尋求改進(jìn)的重要契機(jī)。 360 評(píng)估的目的重在于促進(jìn)員工能力發(fā)展，而非績(jī)效考核有領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)心“引進(jìn) 360 度評(píng)估，會(huì)讓同事之間的意見(jiàn)和矛盾顯性化”?；驌?dān)心“當(dāng) 360 度評(píng)估結(jié)果與績(jī)效、薪酬綁定時(shí)，大家在評(píng)估中不一定能夠給予真實(shí)反饋, 使評(píng)估變得無(wú)效?！蓖ǔＨ瞬拍芰?360 度評(píng)估首先的應(yīng)用場(chǎng)景是用于員工的發(fā)展，使員工

46、在全面反饋中明確和 清晰的知道自己存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足。墨德瑞特 2018 年出品的公益職業(yè)報(bào)告中顯示：公益人的職業(yè)回報(bào)訴求中，能力發(fā)展是高于經(jīng)濟(jì)回報(bào)的重要訴求之一。很多其他研究也表明，員工在組織發(fā)展中的第一訴求，并不是薪酬待遇，而是個(gè)人能力不斷獲得成長(zhǎng)，擁有在人才市場(chǎng)上可以持續(xù)被雇用的能力。人才能力 360 評(píng)估是使組織內(nèi)的員工不斷認(rèn)清自己能力和行為表現(xiàn)，產(chǎn)生提升和改進(jìn)的動(dòng)力的工具。同時(shí)，有了這樣的評(píng)估也可以更有針對(duì)性的設(shè)計(jì)可能的能力發(fā)展計(jì)劃，包括但不限于培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、實(shí)戰(zhàn)歷練等等。最終達(dá)到個(gè)人能力提升和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的雙贏局面。在財(cái)富雜志評(píng)選出的排名前 1000 位的企業(yè)中，有近 90%的企

47、業(yè)已將 360 度評(píng)估技術(shù)用于人力資源管理提高組織績(jī)效、增強(qiáng)組織凝聚力、促進(jìn)組織變革等方面的效果。在國(guó)內(nèi) 360 評(píng)估除了在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，也被引進(jìn)到政府、高校、軍隊(duì)以及醫(yī)院等多種組織和部門。在一些組織里，360 評(píng)估甚至是一種福利，高潛員工或后備骨干才可以獲得。小貼士：公益人才能力 360 度評(píng)估與解讀360 度評(píng)估，又稱“全方位評(píng)估”，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。 它是指從自己、上級(jí)、下級(jí)、同事甚至客戶等全方位、各角度的了解個(gè)人的素質(zhì)能力和績(jī)效?；谒刭|(zhì)能力的 360 評(píng)估，需要開(kāi)發(fā)素質(zhì)能力模型 (如：責(zé)任心主動(dòng)性、溝通能力、團(tuán)隊(duì)管理、執(zhí)行能力等)、評(píng)

48、估實(shí)施過(guò)程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和報(bào)告撰寫，專業(yè)性要求高，工作量大，在小組織中落地困難。墨德瑞特在公益組織素質(zhì)能力庫(kù) 2.0 及應(yīng)用手冊(cè)基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)了公益領(lǐng)導(dǎo)力模型（適用于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者）、優(yōu)秀公益人模型（適用于基層工作者），并借助北森云計(jì)算的 360 在線技術(shù)平臺(tái)，推出了公益人才能力 360 評(píng)估服務(wù)，可為公益組織提供專業(yè)且簡(jiǎn)便易行的 360評(píng)估服務(wù)。詳情請(qǐng)參見(jiàn)本報(bào)告解決方案篇的第 56 頁(yè)。人才盤點(diǎn)：不能是一筆“糊涂賬”數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)我們組織會(huì)依據(jù)績(jī)效和素質(zhì)能力評(píng)估對(duì)人才進(jìn)行定期盤點(diǎn)，了解組織人才匹配和儲(chǔ)備情況。29.7%23.4%4.7%42.2%1分2分3分4分墨德瑞特洞察對(duì)于人才盤點(diǎn)，表示 3

49、 分不太滿意和 4 分亟待提升的組織數(shù)量分別是 27 家和 15 家，占到總樣本數(shù)的 65.6%。一方面說(shuō)明公益組織對(duì)人才盤點(diǎn)的需求是較為強(qiáng)烈的。另一方面在現(xiàn)實(shí)一對(duì)一訪問(wèn)的 25 家組織中，沒(méi)有一家組織落地實(shí)施了人才盤點(diǎn)。在采訪中我們發(fā)現(xiàn)公益組織很少能夠主動(dòng)、明確提出人才盤點(diǎn)的需求，但是通過(guò)跟他們的進(jìn)一步訪談會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多組織在實(shí)際的組織發(fā)展中需要開(kāi)展人才盤點(diǎn)工作。有比較強(qiáng)烈的人才盤點(diǎn)的隱性需求從顯性的不自知的人才盤點(diǎn)需求到明確提出，主要有以下幾點(diǎn)原因：第一、有的公益組織歷史發(fā)展較久遠(yuǎn)，公益組織的人員規(guī)模也比較大，會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)人換屆的需求。新上任的領(lǐng)導(dǎo)人到位之后，公益組織需要對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)，以幫助新

50、任領(lǐng)導(dǎo)人明確了解現(xiàn)在組織的人才情況。第二、有公益組織的業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)型，如從一線服務(wù)的社工組織發(fā)展成平臺(tái)型組織。這時(shí)組織發(fā)生變化的絕不僅僅是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略，組織內(nèi)每一位員工的能力要求、心智模式、工作行為都需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以匹配戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上的變革需求。通過(guò)溝通，領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到人才的匹配程度決定了新的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成敗。第三、有的公益組織業(yè)務(wù)發(fā)展速度非?？欤瞬殴┙o速度遠(yuǎn)跟不上機(jī)構(gòu)的發(fā)展速度，“缺人”成為發(fā)展的一只“攔路虎”。從外部招聘關(guān)鍵崗位人才，存在著文化和價(jià)值觀的適應(yīng)以及能力匹配度的考驗(yàn)，留存率不高。如果從內(nèi)部進(jìn)行人才的盤點(diǎn)和梳理，加強(qiáng)梯隊(duì)建設(shè)，可以幫助組織緩解人才供給，并對(duì)高潛員工進(jìn)行有針

51、對(duì)性的培養(yǎng)發(fā)展，加速員工成長(zhǎng)成才。第四、不同規(guī)模體量和發(fā)展階段的組織需求強(qiáng)烈程度不一，人員規(guī)模越大，如 30 人、50 人甚至 100 人以上的組織，對(duì)人才盤點(diǎn)的需求愈加強(qiáng)烈。從組織生命周期管理來(lái)看，發(fā)展期、成熟期的組織都適合做人才盤點(diǎn)。 人才匹配不能只靠感覺(jué)，要精確在采訪中，中層和核心骨干人員缺失、關(guān)鍵人才的數(shù)量和質(zhì)量難以匹配組織發(fā)展的需求是被領(lǐng)導(dǎo)人提及的常見(jiàn)問(wèn)題。但說(shuō)到具體哪些方面不匹配，例如：哪些人才是核心骨干，哪些是高潛人才有待重點(diǎn)培養(yǎng)，哪些可能已經(jīng)不符合組織要求，這些人才目前各自在能力中的表現(xiàn)如何，對(duì)組織的貢獻(xiàn)如何？目前人才儲(chǔ)備情況與組織下一步發(fā)展所需要人才的差距？領(lǐng)導(dǎo)者往往模模糊糊

52、，不能夠清晰準(zhǔn)確的描述?！叭瞬疟P點(diǎn)”在企業(yè)管理中扮演著越來(lái)越重要的角色，這不僅僅是新管理詞匯的流行，更反映出企業(yè)對(duì)更高級(jí)人才管理工具的訴求。人才盤點(diǎn)是整個(gè)人才管理體系中的連接器和驅(qū)動(dòng)輪。公益組織不進(jìn)行人才盤點(diǎn)和盤活，就可能缺少獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。首先可能使組織的人員長(zhǎng)困在倦怠期，為組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下“隱患”。另外，規(guī)模略大的組織，也可能使組織中的高潛人才未被發(fā)現(xiàn)，悄無(wú)聲息的流失掉。人才盤點(diǎn)的價(jià)值對(duì)組織而言有：摸清內(nèi)部人才狀況，明確核心人才需求和缺口；識(shí)別高潛人才，為人事決策做依據(jù)；評(píng)估人和崗的匹配程度；以此實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略。對(duì)個(gè)人而言，則可以幫助員工明確發(fā)展方向，落地發(fā)展計(jì)劃，激勵(lì)員工成長(zhǎng)。小貼士：人才盤點(diǎn)的

53、定義和步驟人才盤點(diǎn)定義是：評(píng)估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、并促進(jìn)組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才的一種業(yè)務(wù)流程。開(kāi)展人才盤點(diǎn)有六個(gè)關(guān)鍵步驟：第一步為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才；第二步計(jì)算組織的人才數(shù)量差距；第三步建立更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)；第四步，績(jī)效和能力兩方面進(jìn)行人才當(dāng)前表現(xiàn)的盤點(diǎn)；第五步潛質(zhì)評(píng)估和校準(zhǔn)會(huì)形成人才地圖；第六步配合個(gè)人和組織的人才發(fā)展計(jì)劃，開(kāi)展實(shí)際行動(dòng)計(jì)劃。期間需要借助一些工具、方法和必要程序，例如：勝任能力模型，360 度評(píng)估，人才潛力測(cè)評(píng)，價(jià)值觀評(píng)價(jià)，實(shí)際工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)等，形成人才的評(píng)價(jià)九宮格，并對(duì)不同表現(xiàn)的員工，開(kāi)展有針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃。小組織中，員工發(fā)展怎樣建體系、做支持？數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)我們

54、依據(jù)人才能力評(píng)估結(jié)果，有針對(duì)性開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力和員工發(fā)展計(jì)劃。25.0%26.6%3.1%45.3%1分2分3分4分墨德瑞特洞察“我們依據(jù)人才能力評(píng)估結(jié)果，有針對(duì)性開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力和員工發(fā)展計(jì)劃?！边@一項(xiàng)的提升緊迫性指數(shù)為 2.94。在對(duì) 25 家公益組織的調(diào)研中，公益組織領(lǐng)導(dǎo)人也普遍高度重視機(jī)構(gòu)內(nèi)員工的發(fā)展和培養(yǎng)。公益組織領(lǐng)導(dǎo)人普遍重視員工發(fā)展公益組織領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)員工發(fā)展的重視與公益工作的性質(zhì)有關(guān)。德魯克在談到非營(yíng)利組織的特征時(shí)就指出：“非營(yíng)利組織既不提供商品，也不實(shí)施調(diào)控，其產(chǎn)品既不是一雙鞋，也不是一項(xiàng)卓有成效的法規(guī)，而是經(jīng)過(guò)改變的人類?！边@種“經(jīng)過(guò)改變的人類”其起點(diǎn)是員工。而且大多數(shù)公益工作與工業(yè)生產(chǎn)中

55、人是機(jī)器的延伸和輔助不同。人的意識(shí)、能力、價(jià)值觀、甚至情感本身就是最重要的生產(chǎn)工具。如同教師和醫(yī)生，很難想象職業(yè)操守和能力不強(qiáng)的教師、醫(yī)生，可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的流程講好課、做好手術(shù)。為此，人的能力發(fā)展特別重要?，F(xiàn)實(shí)上講，這也與公益組織面臨的招聘難題有關(guān)，選人的空間小使領(lǐng)導(dǎo)人更加重視人員留任與發(fā)展，相對(duì)愿意多花力氣來(lái)培養(yǎng)。在這樣的背景下，很多領(lǐng)導(dǎo)人表示：”組織和員工是相互成就的關(guān)系。對(duì)機(jī)構(gòu)來(lái)講，員工自身發(fā)展好，更能夠?qū)崿F(xiàn)機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)?！耙虼朔浅Ｔ敢饨o予的資源和機(jī)會(huì)，使員工快速成長(zhǎng)。也有組織領(lǐng)導(dǎo)人明確對(duì)員工表示：希望員工在公益組織的工作經(jīng)歷能夠提高其自身能力，增加競(jìng)爭(zhēng)力。即使有一天離開(kāi)公益組織去到商

56、業(yè)環(huán)境里，依然能夠獲得良好的職業(yè)機(jī)會(huì)。與高度重視相比，員工發(fā)展手段少，有效性不高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)員工發(fā)展普遍很重視，但是卻有 45.3%和 26.6%的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和員工發(fā)展計(jì)劃的情況表示不太滿意和急需提升，認(rèn)為員工發(fā)展與培養(yǎng)的有效性不高。在培養(yǎng)發(fā)展方式上，有的組織領(lǐng)導(dǎo)人非常想建立員工的培養(yǎng)發(fā)展支持體系，但在落實(shí)中遇到諸多困難。例如：人員和崗位類型比較多元，各崗位所需的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能要求差異很大。機(jī)構(gòu)人員數(shù)量少，缺乏精力和專業(yè)度去做針對(duì)性的開(kāi)發(fā)。只能做到每人每年提供若干天的學(xué)習(xí)假期、幾千塊的培訓(xùn)學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)、支持他們參加行業(yè)會(huì)議，讓員工自己去找辦法。小貼士：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃和支持體系一個(gè)理想的員工發(fā)展計(jì)劃，首

57、先要依據(jù)組織的業(yè)務(wù)架構(gòu)，獲取關(guān)鍵崗位的相關(guān)信息，進(jìn)行崗位、職位序列、職業(yè)發(fā)展通路的設(shè)計(jì)；其次，根據(jù)機(jī)構(gòu)及崗位的任職資格和能力要求對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)估，看到個(gè)體和機(jī)構(gòu)要求的差距。第三步進(jìn)行員工發(fā)展規(guī)劃，包括設(shè)定發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；第四步在組織內(nèi)不斷對(duì)員工發(fā)展跟進(jìn)輔導(dǎo)。這方面一些國(guó)際 NGO 組織有非常先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)本土公益組織還沒(méi)有形成這樣成熟的培養(yǎng)發(fā)展體系。一方面是因?yàn)闃I(yè)務(wù)經(jīng)常變動(dòng)；一方面是缺少專門的梳理和沉淀。從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，可以考慮行業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)和機(jī)構(gòu)自行研發(fā)的結(jié)合。例如：對(duì)于通用性較高、需求較普遍的可以做行業(yè)整體性開(kāi)發(fā)。例如：項(xiàng)目人員能力及職業(yè)發(fā)展體系、籌款人職業(yè)發(fā)展及能力體系、資助官員的

58、職業(yè)及能力發(fā)展體系等。但即便如此，機(jī)構(gòu)自身的內(nèi)部人員成長(zhǎng)支持體系仍然不能忽視。人才標(biāo)準(zhǔn)是構(gòu)建人才輩出組織的地基數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)我們組織有清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)（如素質(zhì)能力模型）。29.7%15.6%6.3%48.4%1分2分3分4分墨德瑞特洞察“我們組織有清晰人才標(biāo)準(zhǔn)”這一選項(xiàng)的得分為 2.6 分，高于 2.54 的整體平均分。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)，公益組織領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知度較高。其中，有超過(guò)一半的組織提及曾參照過(guò)墨德瑞特之前開(kāi)發(fā)的基金會(huì)工作人員素質(zhì)能力庫(kù) 1.0、公益組織素質(zhì)能力庫(kù) 2.0及應(yīng)用手冊(cè)。但也有機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為組織人員規(guī)模小，建立人才標(biāo)準(zhǔn)有點(diǎn)“殺雞用牛刀”。還有組織領(lǐng)導(dǎo)人表示，看到素質(zhì)能力

59、庫(kù)后既興奮又絕望，興奮的是其中的能力描述確實(shí)非常貼合組織對(duì)人才的需要，絕望的是能力要求這么高，怎么能達(dá)到這么高的標(biāo)準(zhǔn)呢？人才標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于人才的共同語(yǔ)言對(duì)于人才標(biāo)準(zhǔn)一些公益組織在最初接觸時(shí)是比較排斥的。他們習(xí)慣性的認(rèn)為人是鮮活的、多樣的，怎么能一刀切呢？對(duì)人提標(biāo)準(zhǔn)化的要求，讓他們聯(lián)想到工業(yè)流水線上工人的整齊劃 一，想起來(lái)摩登時(shí)代中的被工作異化的卓別林。公益組織總體上比較崇尚的尊重個(gè)體、多元、包容。人才標(biāo)準(zhǔn)的提法與公益組織的這種底層價(jià)值略顯沖突。但公益組織也講共同體，這個(gè)共同體的一部分體現(xiàn)就是我們是類似的人。把什么是類似的人顯性化，將會(huì)提高對(duì)這類人的吸引、識(shí)別、發(fā)展的效率。人才標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)能力模型）就

60、是顯性化的一種方式。事實(shí)上，每個(gè)組織內(nèi)部天然就有人才標(biāo)準(zhǔn)，只是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)人自己定義的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人之間可能都不同。這往往是很多分歧、沖突的根源。如果能夠通過(guò)人才標(biāo)準(zhǔn)，建立共同的人才語(yǔ)言，每個(gè)人知道在組織內(nèi)應(yīng)該具備何種能力及行為表現(xiàn)，可以讓組織更加真實(shí)透明。每個(gè)人都有選擇組織的權(quán)利，越是清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)越是能夠篩選到合適的人，這樣的人也更可能與組織一起走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。因此人才標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值是很大的。此外，人才標(biāo)準(zhǔn)一般有對(duì)能力的分級(jí)，這也能給成員提供了一個(gè)能力成長(zhǎng)發(fā)展的指引和階梯。人才標(biāo)準(zhǔn)需要與其他人力資源管理體系結(jié)合起來(lái)才能真正發(fā)揮作用一些公益組織表示：“我們團(tuán)隊(duì)花了一些時(shí)間討論，把人才標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)了。建