鋰電池用復(fù)合膜項(xiàng)目運(yùn)營管理手冊（范文）

1、泓域咨詢/鋰電池用復(fù)合膜項(xiàng)目運(yùn)營管理手冊鋰電池用復(fù)合膜項(xiàng)目運(yùn)營管理手冊xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110129545 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110129545 h 3 HYPERLINK l _Toc110129546 二、 實(shí)施6管理的DMAIC模式 PAGEREF _Toc110129546 h 5 HYPERLINK l _Toc110129547 三、 6管理的興起及在世界級公司的實(shí)踐 PAGEREF _Toc110129547 h 16 HYPERLINK l _Toc110129548 四、 卓越績

2、效模式及框架 PAGEREF _Toc110129548 h 17 HYPERLINK l _Toc110129549 五、 三大著名質(zhì)量獎 PAGEREF _Toc110129549 h 19 HYPERLINK l _Toc110129550 六、 質(zhì)量與質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc110129550 h 27 HYPERLINK l _Toc110129551 七、 質(zhì)量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc110129551 h 30 HYPERLINK l _Toc110129552 八、 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件 PAGEREF _Toc110129552 h 34 HYPERLIN

3、K l _Toc110129553 九、 精益生產(chǎn)體系 PAGEREF _Toc110129553 h 36 HYPERLINK l _Toc110129554 十、 價值流圖 PAGEREF _Toc110129554 h 41 HYPERLINK l _Toc110129555 十一、 精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo) PAGEREF _Toc110129555 h 42 HYPERLINK l _Toc110129556 十二、 網(wǎng)絡(luò)圖 PAGEREF _Toc110129556 h 43 HYPERLINK l _Toc110129557 十三、 關(guān)鍵鏈 PAGEREF _Toc110129557

4、 h 45 HYPERLINK l _Toc110129558 十四、 項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展 PAGEREF _Toc110129558 h 46 HYPERLINK l _Toc110129559 十五、 項(xiàng)目的概念與特點(diǎn) PAGEREF _Toc110129559 h 47 HYPERLINK l _Toc110129560 十六、 項(xiàng)目控制 PAGEREF _Toc110129560 h 48 HYPERLINK l _Toc110129561 十七、 項(xiàng)目計劃 PAGEREF _Toc110129561 h 49 HYPERLINK l _Toc110129562 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

5、 PAGEREF _Toc110129562 h 52 HYPERLINK l _Toc110129563 十九、 強(qiáng)化創(chuàng)新能力建設(shè) PAGEREF _Toc110129563 h 53 HYPERLINK l _Toc110129564 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110129564 h 56 HYPERLINK l _Toc110129565 二十一、 投資方案分析 PAGEREF _Toc110129565 h 56 HYPERLINK l _Toc110129566 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110129566 h 58 HYPERLINK l _Toc1

6、10129567 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110129567 h 59 HYPERLINK l _Toc110129568 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110129568 h 60 HYPERLINK l _Toc110129569 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110129569 h 62 HYPERLINK l _Toc110129570 項(xiàng)目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110129570 h 63 HYPERLINK l _Toc110129571 二十二、 經(jīng)濟(jì)效益及財務(wù)分析 PAGEREF _Toc110129571

7、h 63 HYPERLINK l _Toc110129572 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110129572 h 64 HYPERLINK l _Toc110129573 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc110129573 h 65 HYPERLINK l _Toc110129574 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110129574 h 67 HYPERLINK l _Toc110129575 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110129575 h 69 HYPERLINK l _Toc110129576 借款還本付息計劃表

8、 PAGEREF _Toc110129576 h 72 HYPERLINK l _Toc110129577 二十三、 進(jìn)度計劃 PAGEREF _Toc110129577 h 73 HYPERLINK l _Toc110129578 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110129578 h 73公司基本情況（一）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作

9、機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（二）核心人員介紹1、呂xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。2、田xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx

10、有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、周xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。4、唐xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。5、林xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于

11、xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。實(shí)施6管理的DMAIC模式1、定義階段定義階段的主要任務(wù)是利用SIPOC圖、工藝或業(yè)務(wù)流程圖、過程績效測評、排列圖等質(zhì)量管理方法確定需要改進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)及相關(guān)的核心流程，識別顧客心聲，確定質(zhì)量控制點(diǎn)及關(guān)鍵質(zhì)量特性，確定6項(xiàng)目實(shí)施所需要的資源。（1）項(xiàng)目選擇選擇項(xiàng)目時，應(yīng)以生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)為切入點(diǎn)，這些薄弱環(huán)節(jié)包括：經(jīng)常出現(xiàn)返工、返修，甚至殘次品的生產(chǎn)過程或作業(yè)流程；一直存在的影響資源利用效率，從而影響經(jīng)營業(yè)績的障礙；對提高顧客滿意度至關(guān)重要，但與標(biāo)桿企業(yè)相比卻存在明顯差距的業(yè)務(wù)。找到這些薄

12、弱環(huán)節(jié)并不是一件容易的事情，只有經(jīng)過深入細(xì)致的調(diào)查分析才能確定，為此需要搜集、分析信息。這些信息來源于顧客反饋意見（如顧客抱怨、投訴、甚至索賠），市場占有率，競爭對手的策略和行動計劃，企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量分析報告，財務(wù)分析報告和企業(yè)計劃、方針、目標(biāo)的執(zhí)行報告等。（2）項(xiàng)目描述項(xiàng)目被界定后，應(yīng)以文件化的形式予以表達(dá)，使領(lǐng)導(dǎo)層和項(xiàng)目中的所有成員都能了解項(xiàng)目的背景、關(guān)鍵問題、預(yù)期的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)等。SIPOC圖是描述項(xiàng)目的一個非常有用的工具。它以簡潔直觀的形式描述一個流程的結(jié)構(gòu)和概況。SIPOC圖說明了信息和物料來自何處，誰是供應(yīng)商，供應(yīng)商會向你提供什么，所提供的物料對生產(chǎn)過程和CTQ有什么影響，包

13、括有哪些主要處理過程，過程的結(jié)果是什么，誰是這個過程的顧客。值得指出的是，供應(yīng)商可能是外部的供應(yīng)商，也可能是上一道工序；顧客可能是最終顧客，也可能是下一道工序。該圖描述了PCBA來料加工的典型過程。其中，供應(yīng)商為主要物料供應(yīng)商，輸入為電子物料，過程為SMT貼片、插件、焊接、裝配、測試、包裝，輸出為PCBA組件，顧客為電子產(chǎn)品制造商。繪制完SIPOC圖后，還需要進(jìn)一步繪制工藝流程圖（產(chǎn)品）或業(yè)務(wù)流程圖（服務(wù)），并確定流程中的控制點(diǎn)。（3）顧客需求分析6是一種以追求顧客滿意為驅(qū)動的管理方法，顧客決定了組織的生存和發(fā)展。為達(dá)到甚至超過顧客滿意，必須識別顧客需求，尤其是關(guān)鍵顧客需求。關(guān)鍵顧客需求即顧客

14、心聲，是顧客對產(chǎn)品在功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求。顧客需求分析就是通過識別VOC，確定產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)要求，進(jìn)而確定關(guān)鍵質(zhì)量特性的過程。這一過程可通過CTQ樹的方法來實(shí)現(xiàn)。（4）過程績效測評通過項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目描述、顧客需求分析，對所發(fā)現(xiàn)的問題就有了一個初步的判定。為了更準(zhǔn)確地描述所存在的問題，需要測評過程績效。雖然RTY測評的是輸出的結(jié)果，但是，不同于傳統(tǒng)產(chǎn)出率，RTY揭示了過程中存在的一切問題。DPMO則超出不合格品數(shù)的局限，更多地關(guān)注有幾個出錯機(jī)會以及每個不合格品有幾個缺陷項(xiàng)。所以，這兩個指標(biāo)的測評都有助于我們把存在的問題從量化、客觀的角度進(jìn)行定位，使得6項(xiàng)目要解決的問題更

15、加明確。2、測量階段就所明確的問題，測量階段的主要任務(wù)是通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達(dá)到的目標(biāo)，識別影響過程輸出Y的輸入X，并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價，根據(jù)所獲得的數(shù)據(jù)計算反映現(xiàn)實(shí)質(zhì)量水平的指標(biāo)。該階段一般要用到的質(zhì)量管理方法有：測量系列驗(yàn)證、時間序列分析、描述性統(tǒng)計分析、過程能力分析等。（1）數(shù)據(jù)收集和整理為正確收集數(shù)據(jù)，需要對數(shù)據(jù)收集進(jìn)行策劃，包括數(shù)據(jù)收集的要求、測量對象、測量指標(biāo)、測量裝置及方法等。策劃的結(jié)果應(yīng)形成文件，如“數(shù)據(jù)收集計劃”“數(shù)據(jù)收集表單”，并發(fā)放到有關(guān)人員，使測量和記錄人員有章可循，同時，也有助于保持記錄和測量結(jié)果的一致性。數(shù)據(jù)收集應(yīng)遵循數(shù)據(jù)抽樣的原則和

16、方法。整理數(shù)據(jù)的目的是為查找原因提供線索，可采用直方圖、排列圖、散布圖、分層圖、趨勢圖等統(tǒng)計工具分析數(shù)據(jù)。（2）測量系統(tǒng)驗(yàn)證數(shù)據(jù)是通過測量得到的。測量中涉及測量對象、測量人員、測量器具、測量方法、測量環(huán)境。這些因素都會對測量結(jié)果造成或多或少的影響。如果造成的影響比較大，所獲得的數(shù)據(jù)就達(dá)不到預(yù)期的精度。測量系統(tǒng)驗(yàn)證就是用統(tǒng)計學(xué)的方法來分析影響數(shù)據(jù)波動的各個測量因素，以及它們對測量結(jié)果的影響，最后給出明確的判定：該測量系統(tǒng)是否達(dá)到使用要求?？傊瑴y量系統(tǒng)必須具有良好的準(zhǔn)確性和精確性。準(zhǔn)確性是指多次測量結(jié)果的平均值與測量對象真值之間的差異性。精確性是指多次測量結(jié)果的波動大小。測量系統(tǒng)的準(zhǔn)確性由偏倚、

17、線性和穩(wěn)定性三個統(tǒng)計指標(biāo)來表征。下面介紹這三個統(tǒng)計指標(biāo)的具體含義：偏倚是指多次測量的平均值與被測對象真值之間差異的大小；線性是指在測量系統(tǒng)量程范圍內(nèi)，偏倚與真值之間是否存在線性關(guān)系；穩(wěn)定性是指測量系統(tǒng)的偏倚隨時間變動的情況。測量系統(tǒng)的精確性由重復(fù)性、再現(xiàn)性和分辨力三個統(tǒng)計指標(biāo)來表征。下面介紹這三個指標(biāo)的具體含義：重復(fù)性是指同一測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結(jié)果的差異，這一指標(biāo)反映了量具的固有波動；再現(xiàn)性是指不同測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結(jié)果的差異；分辨力是指測量系統(tǒng)識別并顯示被測對象最微小變化的能力。以上介紹的是連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)分析。對于非連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)的

18、有效性，般用測量結(jié)果的一致性來驗(yàn)證。其基本原理類似于對連續(xù)型數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的重復(fù)性與再現(xiàn)性的評價。（3）時間序列分析時間序列分析簡單實(shí)用，可以幫助發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律。時間序列分析所用的工具是時間序列圖，又稱為趨勢圖，是將收集到的數(shù)據(jù)按時間先后順序在坐標(biāo)圖中直觀地展示出來。6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，就可以繪制時間序列圖。為了能夠充分展現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律，需要盡可能多地收集數(shù)據(jù)。當(dāng)數(shù)據(jù)量大時，可借助計算機(jī)輔助繪制時間序列圖。（4）描述性統(tǒng)計分析當(dāng)6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，還需要進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)分布的集中程度與分散程度以及數(shù)據(jù)分布的形狀。描述集中程度的指標(biāo)有均值、中位數(shù)、眾

19、數(shù)。描述分散程度的指標(biāo)有方差、標(biāo)準(zhǔn)差、極差。描述分布形狀的指標(biāo)有偏度、峰度。（5）過程能力分析6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，應(yīng)對Y的中心位置與波動情況進(jìn)行綜合分析。而過程能力分析是能夠把兩個方面放在一起進(jìn)行綜合評估的有效工具。過程能力分析是確定過程改進(jìn)的基線和改進(jìn)目標(biāo)的重要工具。有關(guān)過程能力分析的內(nèi)容在前面的章節(jié)已做了詳細(xì)介紹，這里不再贅述。3、分析階段分析階段的主要任務(wù)是識別影響過程輸出Y的輸入X，通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出的關(guān)鍵因素，并驗(yàn)證分析結(jié)果的正確性。分析階段用到的質(zhì)量管理方法主要有：頭腦風(fēng)暴、因果圖、排列圖、散布圖、多變量圖、回歸分析、控制圖、箱線圖、方差分析、假設(shè)檢驗(yàn)等。（1

20、）原因分析利用頭腦風(fēng)暴、因果圖、控制圖等方法或工具，分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵X，即確定過程的關(guān)鍵影響因素。通過繪制流程圖，確定每個關(guān)鍵質(zhì)量特性的可追溯變量X，確定每個變量的能力，對CTQ與X，之間的關(guān)系做出描述。（2）結(jié)論驗(yàn)證為確保所找到的關(guān)鍵因素是正確的，還要驗(yàn)證分析結(jié)果。為此，可用散布圖來確認(rèn)Y與X，之間的相關(guān)程度，即通過計算相關(guān)系數(shù)來確定Y與X，之間的密切程度。通過假設(shè)檢驗(yàn)或方差分析則可以驗(yàn)證所找出的關(guān)鍵因素是否對特性結(jié)果有重大影響。值得注意的是，分析階段既是關(guān)鍵階段，也是困難階段。一方面，要找到造成質(zhì)量問題的原因；另一方面，還要對所得出結(jié)論進(jìn)行驗(yàn)證。為了真正找到哪些造成質(zhì)量問題的少數(shù)的

21、關(guān)鍵原因，就需要大量運(yùn)用統(tǒng)計學(xué)的理論與方法。4、改進(jìn)階段改進(jìn)階段的主要任務(wù)是針對分析階段所確定的關(guān)鍵問題，給出有效的解決方案，并實(shí)施解決方案。改進(jìn)階段是最具創(chuàng)新性的一個階段。改進(jìn)可以是在原有方案的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，也可以是提出全新的方案。正是由于在這一階段將提出創(chuàng)新性的改進(jìn)方案，所以，一方面需要驗(yàn)證方案的有效性；另一方面，需要對改進(jìn)方案的風(fēng)險做出全面評估。改進(jìn)階段用到的主要質(zhì)量管理方法有：試驗(yàn)設(shè)計、精益管理方法、田口方法、FMEA、響應(yīng)面分析、流程再造、甘特圖等。（1）改進(jìn)方案的提出和選擇提出若干可行方案，通過實(shí)驗(yàn)設(shè)計等工具描述CTQ與X，之間的關(guān)系，經(jīng)過對比分析選擇那些能夠顯著提高CTQ水平的

22、方案。根據(jù)6總體目標(biāo)，確定使CTQ達(dá)到最優(yōu)的X，的水平。（2）改進(jìn)方案的評估失效模式與影響分析是用來分析在產(chǎn)品或服務(wù)及其實(shí)現(xiàn)過程中存在風(fēng)險的有效方法。當(dāng)進(jìn)入分析階段時，6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)評估將要實(shí)施的改進(jìn)方案是否解決了原有問題，還要評估在解決原有方案后是否會帶來新的問題（風(fēng)險）。FEMA分析的核心是FMEA分析表。下面逐項(xiàng)介紹FMEA分析表中的內(nèi)容。1）功能功能是指改進(jìn)方案要實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量目標(biāo)。一個改進(jìn)方案對應(yīng)一個FMEA分析表。2）潛在失效模式潛在失效模式是指分析對象未達(dá)到預(yù)期功能所表現(xiàn)出來的失效形式。3）潛在失效后果潛在失效后果是指失效后對系統(tǒng)、過程、顧客等所帶來的不良影響。分析應(yīng)包括對當(dāng)前過程、后

23、續(xù)過程及整體所造成的不良影響。4）嚴(yán)重度（S）嚴(yán)重度是指對失效所造成影響的嚴(yán)重程度，從1到10分為10個等級。沒有任何后果為1，無警告造成嚴(yán)重后果為10，中間分為8個等級。5）失效機(jī)理失效機(jī)理是指失效模式發(fā)生的原因、影響因素。6）頻度（O）頻度是指失效原因發(fā)生的可能性，從1到10分為10個等級。失效不大可能發(fā)生為1，失效幾乎不可避免為10，中間分為8個等級。7）現(xiàn)行控制方法現(xiàn)行控制方法是指當(dāng)前采取的用以防止或發(fā)現(xiàn)失效原因的措施。8）不可探測度（D）不可探測度是指用當(dāng)前方法發(fā)現(xiàn)失效原因的可能性，從1到10分為10個等級。幾乎肯定可以發(fā)現(xiàn)失效原因?yàn)?，幾乎不可能發(fā)現(xiàn)失效原因?yàn)?0，中間分為8個等級

24、。9）風(fēng)險優(yōu)先級別數(shù)(RPN)風(fēng)險優(yōu)先級別數(shù)是S、0、D三者相乘的結(jié)果。一般認(rèn)為，當(dāng)RPN100時，需要對改進(jìn)方案進(jìn)行重新設(shè)計。注意，除了關(guān)注RPN值外，還會關(guān)注S、0、D單項(xiàng)值。有時，即使RNP值不是很高，當(dāng)某一單項(xiàng)值很高時也應(yīng)重新設(shè)計改進(jìn)方案，當(dāng)涉及與生命有關(guān)的安全事項(xiàng)時尤其如此。措施后面的S、O、D值及RPN值是實(shí)施預(yù)防措施后預(yù)計的數(shù)值。應(yīng)比實(shí)施措施前有所降低。當(dāng)然，也會出現(xiàn)降低某一RPN而導(dǎo)致另一RPN增加的可能性。（3）改進(jìn)方案的實(shí)施確定好改進(jìn)方案后，就要采取強(qiáng)制措施推行改進(jìn)方案。為此，需要確定要達(dá)到的具體目標(biāo)、實(shí)施的具體內(nèi)容、行動計劃、資源配置、時間要求等?？梢岳镁W(wǎng)絡(luò)圖法確定各項(xiàng)

25、作業(yè)的先行后續(xù)關(guān)系、時間進(jìn)度，并找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)而從質(zhì)量、費(fèi)用、時間、資源等方面優(yōu)化6項(xiàng)目計劃。5、控制階段控制階段的主要任務(wù)是確認(rèn)改進(jìn)成果，通過有效的措施保持改進(jìn)成果，并推廣應(yīng)用改進(jìn)成果?？刂齐A段用到的質(zhì)量管理方法有：控制圖、防錯方法、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程等。（1）成果證實(shí)從統(tǒng)計學(xué)角度，對改進(jìn)前后的質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布進(jìn)行分析比較，證實(shí)改進(jìn)成果的真實(shí)性。此外，還要從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，驗(yàn)證6項(xiàng)目投資回報的顯著性，在評估報告中說明由于減少缺陷而減少的浪費(fèi)、質(zhì)量成本的降低、效率的提高，創(chuàng)造的直接和間接效益。為了確保6管理的信度和權(quán)威，應(yīng)結(jié)合具體情況，建立有關(guān)6改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施情況的評價與檢查制度，以定期評審6改進(jìn)項(xiàng)目

26、的進(jìn)展情況。（2）成果鞏固對證實(shí)的成果，建立保持成果的管理、技術(shù)和工程措施，使其文件化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，并將改進(jìn)結(jié)果應(yīng)用到類似項(xiàng)目中。在整個公司范圍內(nèi)，對改進(jìn)項(xiàng)目的成果做出表揚(yáng)，在物質(zhì)和精神上對6項(xiàng)目做出突出貢獻(xiàn)的人員予以獎勵，以確保成果得到認(rèn)可。顯然，當(dāng)質(zhì)量水平上升到一個臺階后，正好是下一次質(zhì)量改進(jìn)的起點(diǎn)，此時，應(yīng)及時提出下一階段的工作重點(diǎn)和方向。6管理的興起及在世界級公司的實(shí)踐20世紀(jì)80年代，當(dāng)一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國的一家電視機(jī)制造廠后，在很短的時間內(nèi)摩托羅拉的這個電視機(jī)廠在日本人手里像變戲法一樣，電視機(jī)的缺陷率降到原來摩托羅拉公司管理下的1/20。正是在這一時期，

27、摩托羅拉和通用電氣先后放棄了電視機(jī)的生產(chǎn)，甚至整個美國都放棄了電視機(jī)的生產(chǎn)。今天GE仍然有電冰箱生產(chǎn)線，但與中國海爾相比，已顯得微不足道了。電視機(jī)、電冰箱真的無利可圖，成為雞肋了嗎？顯然不是，直至今天，日本的電視機(jī)仍為中國及其他發(fā)展中國家的顧客所青睞，中國的冰箱則暢銷歐美。正是在這個背景下，1987年，時任摩托羅拉通信部門經(jīng)理的喬治，費(fèi)歇爾，即后來柯達(dá)的CEO創(chuàng)立了一種質(zhì)量管理新方法，這種革新性的改進(jìn)就是6方法。就在同時，美國政府為了提高國內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量，于1987年設(shè)立了馬爾科姆，鮑德里奇獎。在隨后的幾年時間，摩托羅拉在全公司范圍內(nèi)推行6方法，鮑勃，高爾文提出初始目標(biāo)：未來5年中，使質(zhì)量提高1

28、0倍。當(dāng)然摩托羅拉公司的絕對目標(biāo)是產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到6。生根發(fā)芽，開花結(jié)果，摩托羅拉公司于1989年贏得了馬爾科姆，鮑德里奇國家質(zhì)量獎。該公司取得了以下成就：所帶來的節(jié)約額累計達(dá)到140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%；銷售額增長5倍；利潤每年增加20%。1996年年初，杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE實(shí)施三大戰(zhàn)略舉措：6、全球化和服務(wù)。GE認(rèn)識到：GE的生存有賴于顧客滿意，顧客滿意度決定于產(chǎn)品或流程的質(zhì)量、價格和交付期。6是解決質(zhì)量問題既治標(biāo)又治本的方法。事實(shí)上，正是GE真正把6這一高度有效的質(zhì)量管理戰(zhàn)略變成了管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化，首創(chuàng)并培養(yǎng)了“冠軍”“黑帶大師”“黑帶”“綠帶”等不同層

29、次的骨干。除摩托羅拉、GE等先行者，其他世界級公司也先后推行了6項(xiàng)目，這些公司有：德州儀器（1986）、ABB（1993）、霍尼韋爾（1994）、西屋（1996）、西門子（1997）、諾基亞（1997）、亞馬遜（1999）、索尼（1997）。卓越績效模式及框架卓越績效模式是當(dāng)今國際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜合績效管理的有效方法。這種系統(tǒng)的績效管理方法通過領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略規(guī)劃、對顧客和市場的關(guān)注、測量分析和知識管理、對人力資源的關(guān)注、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面的集成來改變組織的形象。其中，領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略規(guī)劃和對顧客與市場的關(guān)注構(gòu)成了“領(lǐng)導(dǎo)一戰(zhàn)略一市場”循環(huán)；對人力資源的關(guān)注、過程管理和經(jīng)營結(jié)果構(gòu)成了

30、“資源一過程一業(yè)績”循環(huán)。兩個循環(huán)以測量、分析和知識管理為基礎(chǔ)和紐帶相互促進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績效和競爭力的大幅度提升。卓越績效模式的核心是引導(dǎo)企業(yè)滿足甚至超越顧客需求，達(dá)到顧客滿意，實(shí)現(xiàn)卓越經(jīng)營績效。朱蘭認(rèn)為，卓越績效模式的本質(zhì)是對全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和具體化。對于任何一個致力于追求卓越的企業(yè)，卓越績效模式提供了評價準(zhǔn)則，企業(yè)可以采用評價準(zhǔn)則所集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績，從而走向卓越。因此，卓越績效模式是手段，提升市場競爭力和卓越績效是目的。實(shí)現(xiàn)目的的路徑是利用卓越績效評價準(zhǔn)則定期對組織進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，識別存在的不足，實(shí)施持續(xù)改進(jìn)，取得預(yù)期的績效水平。卓越

31、績效模式是世界級成功企業(yè)公認(rèn)的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是中國企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中不斷提高管理水平、實(shí)現(xiàn)卓越經(jīng)營的努力方向。三大著名質(zhì)量獎在全世界所有國家質(zhì)量獎中，最為著名、影響最大的當(dāng)屬日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎，這三大質(zhì)量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經(jīng)濟(jì)奇跡的助推器。1、日本戴明獎為了紀(jì)念戴明博士對日本人民的友情和對當(dāng)時正處于幼年期的日本工業(yè)的持續(xù)發(fā)展所做出的重要貢獻(xiàn)，1951年，日本國家質(zhì)量最高獎戴明獎設(shè)立。（1）戴明獎的種類戴明獎分為以下三類。1）戴明獎。戴明獎授予在質(zhì)量管理的研究、統(tǒng)計方法在質(zhì)量控制中的應(yīng)用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻(xiàn)的個

32、人。2）戴明應(yīng)用獎。戴明應(yīng)用獎授予在規(guī)定年限內(nèi)通過應(yīng)用TQM而取得與眾不同的改進(jìn)的組織或部門。自1984年開始，其他國家的組織或部門也可以申請戴明應(yīng)用獎。3）戴明控制獎。戴明控制獎授予在規(guī)定的年限內(nèi)通過應(yīng)用TQM中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法而取得了與眾不同的改進(jìn)效果的組織的某一個部門。（2）戴明獎的評審標(biāo)準(zhǔn)戴明獎（應(yīng)用獎）包括10個考察項(xiàng)目。每個考察項(xiàng)目又進(jìn)一步細(xì)分為數(shù)目不等的檢查點(diǎn)。2、美國鮑德里奇獎1987年8月20日，美國總統(tǒng)里根簽署了國會通過的美國100107號公共法案馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量改進(jìn)法。依據(jù)該法案，設(shè)立鮑德里奇獎，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻(xiàn)的企業(yè)。美國

33、國家質(zhì)量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進(jìn)美國國家質(zhì)量管理的改進(jìn)和提高上所做出的突出貢獻(xiàn)。（1）鮑德里奇獎的評審標(biāo)準(zhǔn)鮑德里奇獎從7個方面對組織進(jìn)行評審，即領(lǐng)導(dǎo)作用，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關(guān)注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關(guān)注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。這7個方面相互聯(lián)系形成了一個框架。這一框架就是后來被廣泛應(yīng)用的卓越績效模式框架。對上述7個方面，評價的具體內(nèi)容如下。1）領(lǐng)導(dǎo)作用：檢查高層管理的各項(xiàng)能力以及組織社會責(zé)任的定位及履行措施。2）戰(zhàn)略規(guī)劃：檢查組織戰(zhàn)略的定位以及重大決策的實(shí)施。3）對顧客和市場的關(guān)注：檢查組織對顧客需求的定義以及與客戶建立關(guān)系的方式。4）測量、分析和知識管

34、理：檢查組織為了對關(guān)鍵的組織流程和組織績效提供支持而管理、有效利用、分析和改進(jìn)數(shù)據(jù)和信息的方式。5）對人力資源的關(guān)注：檢查組織促進(jìn)其成員充分拓展其潛能并激勵他們調(diào)整到與組織目標(biāo)相一致的軌道上的方式。6）過程管理：檢查組織的運(yùn)營和支持等各個關(guān)鍵流程的設(shè)計、管理和改進(jìn)。7）經(jīng)營結(jié)果：檢查組織的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的績效和改進(jìn)措施，以及客戶滿意程度、財務(wù)和市場表現(xiàn)、人力資源表現(xiàn)、供應(yīng)商和合作伙伴表現(xiàn)、運(yùn)營表現(xiàn)、公共和社會責(zé)任。此外，還檢查組織與其競爭對手關(guān)系的處理。（2）鮑德里奇獎的實(shí)施鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務(wù)部負(fù)責(zé)，具體管理機(jī)構(gòu)是美國國家標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)研究院。美國質(zhì)量協(xié)會協(xié)助NIST從事對申請者的評

35、審、準(zhǔn)備相關(guān)文件和具體政策以及各類信息的發(fā)布等工作。鮑德里奇獎的評獎過程包括自我評審與申請、專家評審、信息反饋、獎勵與經(jīng)驗(yàn)推廣四大階段。1）自我評審與申請。各類組織可以根據(jù)公開發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評。完成自評工作后，如果組織希望獲得該獎項(xiàng)，可以向NIST提出申請，接受評審委員會的嚴(yán)格審查。在提交的申報材料中應(yīng)著重說明所取得的卓越績效。2）專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進(jìn)行審查和評定。評審分為4個步驟：第一步由評審部至少5位專家對申報材料進(jìn)行獨(dú)立的審查和評定；第二步對第一步評分高的申請單位進(jìn)行一致性審查和評定；第三步對第二步評分高的申請單位進(jìn)行現(xiàn)場考察；第四步由仲裁委員會最終評

36、審，推薦獲獎?wù)呙麊巍?）信息反饋在評審結(jié)束后，每一個申報單位都會收到評審部門的反饋報告。報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據(jù)評定準(zhǔn)則逐項(xiàng)列出申請者的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的薄弱環(huán)節(jié)。反饋報告是申請單位改進(jìn)業(yè)績的指南，也是未能獲得獎勵者繼續(xù)申請該獎項(xiàng)的一個重要指南。4）獎勵與經(jīng)驗(yàn)推廣獲獎單位可以公開發(fā)布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項(xiàng)。獲獎?wù)咭c其他美國機(jī)構(gòu)分享其取得成功業(yè)績的經(jīng)驗(yàn)，但不要求分享其專利信息。分享經(jīng)驗(yàn)的主要途徑是美國一年一度的追求卓越大會。3、歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎日本戴明獎和美國鮑德里奇獎在推動和改進(jìn)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)方面所取得的質(zhì)量成效使歐洲企業(yè)管理者有所感悟。他們認(rèn)

37、為歐洲有必要建立一個能與之相娘美的歐洲質(zhì)量改進(jìn)的框架。當(dāng)時任歐盟委員會主席的雅克，戴勒指出：“為了企業(yè)的成功，為了企業(yè)競爭的成功，我們必須為質(zhì)量而戰(zhàn)?！?990年，在歐洲質(zhì)量組織和歐盟委員會的支持下，EFQM開始策劃歐洲質(zhì)量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM年度論壇上，由歐盟委員會副主席馬丁本格曼正式提出設(shè)立歐洲質(zhì)量獎（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企業(yè)，并幫助所有申請者追求卓越。1992年，由西班牙國王首次向獲獎?wù)哳C發(fā)了歐洲質(zhì)量獎。自此，每年頒發(fā)一次。歐洲質(zhì)量獎現(xiàn)更名為歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別申請

38、歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類：大企業(yè)、公司運(yùn)營部門、公共組織和中小型企業(yè)。前三類申請者要具備以下4個基本條件：雇員不少于250人；至少有50%的活動已經(jīng)在歐洲運(yùn)營了5年以上；前3年內(nèi)申請者沒有獲得歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎；同年同一母公司，其獨(dú)立運(yùn)營分部申請者不得超過3家。（2）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審標(biāo)準(zhǔn)歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從手段和結(jié)果兩大方面對組織進(jìn)行評審。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的總分為1000分，手段和結(jié)果各占500分。1）手段標(biāo)準(zhǔn)歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手段的有效性，即領(lǐng)導(dǎo)作用（100分）、人員（90分）、方針與戰(zhàn)略（80分）、資源（90分）

39、、過程（140分）。從手段上可以評審組織做了什么。領(lǐng)導(dǎo)作用要素考察領(lǐng)導(dǎo)者如何促成任務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何制定長期成功所需要的戰(zhàn)略，并通過適當(dāng)?shù)男袆雍托袨橛枰詫?shí)施；人員要素考察組織如何在個人、團(tuán)體和組織高層上管理、開發(fā)和釋放員工的知識和潛能，如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過程的有效運(yùn)行；方針與戰(zhàn)略要素考察組織如何通過明確的戰(zhàn)略，并由相關(guān)的方針、計劃、目的和過程支持，來實(shí)現(xiàn)組織的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)；資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關(guān)系和資源來支持其方針與戰(zhàn)略以及過程的有效運(yùn)行；過程要素考察組織如何設(shè)計、管理和改進(jìn)其過程來支持方針與戰(zhàn)略，使顧客和其他受益者滿意。2）結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)歐洲質(zhì)量管理基金

40、會卓越獎從4個要素來評審組織結(jié)果的有效性，即人員結(jié)果（90分）、顧客滿意（200分）、社會結(jié)果（60分）、經(jīng)營績效（150分）。從結(jié)果上可以評審組織獲得了什么。人員結(jié)果要素考察就員工而言，組織取得了什么成果；顧客滿意要素考察就顧客而言，組織取得了什么成果；社會結(jié)果要素考察就地區(qū)、國家和國際社會而言，組織取得了什么成果；經(jīng)營績效要素考察就企業(yè)經(jīng)營而言，組織取得了什么成果。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審過程1）自我評估并提交申請申請者首先根據(jù)評審標(biāo)準(zhǔn)自我評估，然后在每年的2月或3月以申請文件的形式將評估結(jié)果提交給歐洲質(zhì)量管理基金會。2）專家評審并選出入圍者評審委員會的評審小組對申請者的申請文

41、件進(jìn)行審查，然后評分選出入圍者。3）現(xiàn)場考核被選出的入圍者將接受現(xiàn)場考核。現(xiàn)場考核由以前獲獎?wù)叩拇砗蜌W盟委員會、歐洲質(zhì)量管理基金會以及歐洲質(zhì)量管理組織的代表執(zhí)行。他們將對申請文件的內(nèi)容和不確切的地方進(jìn)行現(xiàn)場驗(yàn)證?，F(xiàn)場考核對申請者而言是學(xué)習(xí)卓越模式的好機(jī)會。4）選定歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎單項(xiàng)獎獲得者現(xiàn)場考核結(jié)束后，基于評審小組的最終報告，評審委員會選定單項(xiàng)獎獲得者。獲得單項(xiàng)獎意味著組織已經(jīng)在卓越績效經(jīng)營中取得了明顯的成績。5）產(chǎn)生歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者產(chǎn)生于單項(xiàng)獎獲得者。獲獎?wù)叨紝⒓勇曂芨叩臍W洲質(zhì)量論壇，媒體將對此進(jìn)行廣泛深入的報道，在整個歐洲他們都

42、將得到認(rèn)可，成為其他，組織的典范。獲獎當(dāng)年，將舉行一系列的會議邀請獲獎?wù)吲c其他組織分享他們達(dá)到優(yōu)秀的歷程與經(jīng)驗(yàn)。質(zhì)量與質(zhì)量管理1、質(zhì)量質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。直到20世紀(jì)末，質(zhì)量仍被定義為“產(chǎn)品或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在需要的特性的總和”。隨著人們質(zhì)量意識的提高，這一概念的外延得到擴(kuò)大，重新定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一術(shù)語反映了質(zhì)量管理原則的要求，尤其反映了以顧客為關(guān)注點(diǎn)的要求。其核心是滿足要求的程度，強(qiáng)調(diào)在固有特性與要求之間，要求是主導(dǎo)的、第一位的。2.質(zhì)量管理質(zhì)量管理是組織為了使產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足不斷更新的質(zhì)量要求，達(dá)到顧客滿意而開展的策劃、組織、實(shí)施、控制、檢查、審核和

43、改進(jìn)等所有相關(guān)管理活動的總和。概括起來，質(zhì)量管理主要包括以下四個方面的內(nèi)容：質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的制定，質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制與質(zhì)量保證，質(zhì)量改進(jìn)與持續(xù)改進(jìn)。（1）質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的制定質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。質(zhì)量方針是組織全體成員開展質(zhì)量活動的準(zhǔn)則，為質(zhì)量目標(biāo)的制定提供了框架和方向。質(zhì)量目標(biāo)即組織在質(zhì)量方面所追求的目的，依據(jù)組織的質(zhì)量方針而制定。通常對組織的相關(guān)職能和層次分別制定相應(yīng)的質(zhì)量目標(biāo)。（2）質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。其內(nèi)容之一是編制質(zhì)量計劃。質(zhì)量計劃是質(zhì)量策劃的結(jié)果之一，是質(zhì)量策劃活動所產(chǎn)生的

44、一種，書面文件。（3）質(zhì)量控制與質(zhì)量保證質(zhì)量控制是指為滿足質(zhì)量要求而對產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中上述兩方面的諸因素進(jìn)行控制，其實(shí)質(zhì)是致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩個方面。質(zhì)量控制的具體方式或方法取決于組織的產(chǎn)品性質(zhì)，也取決于對產(chǎn)品質(zhì)量要求的改變。同時，在實(shí)際中應(yīng)明確具體的控制對象，如工序質(zhì)量控制、外協(xié)件質(zhì)量控制、公司范圍的質(zhì)量控制等。質(zhì)量保證是指組織針對顧客和其他相關(guān)方要求，對自身在產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中某些，環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制活動提供必要的證據(jù)，以取得信任。質(zhì)量保證分為外部質(zhì)量保證和內(nèi)部質(zhì)量保證。前者向組織外部提供保證，以取得用戶和第三方（質(zhì)量監(jiān)督管理部門、行業(yè)協(xié)會、消費(fèi)

45、者協(xié)會）的信任；后者是使組織的管理者確信組織內(nèi)各職能部門和人員對質(zhì)量控制的有效性。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證之間的關(guān)系可理解為質(zhì)量控制是基礎(chǔ)，是具體操作過程，如檢驗(yàn)過程本身；質(zhì)量保證是目的，著重在質(zhì)量策劃，最終取得信任，如質(zhì)量方針和計劃的制訂。（4）質(zhì)量改進(jìn)與持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)是指組織不斷增強(qiáng)在滿足質(zhì)量要求方面的能力。就質(zhì)量改進(jìn)而言，要求可以是多個方面的，如有效性、效率或可追溯性。其中，有效性是指完成策劃的活動和達(dá)到策劃結(jié)果的程度；效率是指達(dá)到結(jié)果與所使用的資源之間的關(guān)系；可追溯性是指追溯所考慮對象的歷史、應(yīng)用情況或所處場所的能力。持續(xù)改進(jìn)是增強(qiáng)滿足要求的能力的循環(huán)活動。這體現(xiàn)了諸多質(zhì)量管理大師的思想：

46、顧客滿意，持續(xù)改進(jìn)。2、提升質(zhì)量水平的意義在國家振興層面上，提升質(zhì)量水平是滿足人民日益增長的美好生活品質(zhì)和增強(qiáng)國家綜合實(shí)力的需要。在企業(yè)發(fā)展層面上，一方面，提升質(zhì)量水平可以增加市場占有率，帶來更多的收入；另一方面，提升質(zhì)量水平可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，可以降低成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)效益。總之，提升質(zhì)量水平是提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要途徑。質(zhì)量管理新發(fā)展1、質(zhì)量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達(dá)成共識1987年，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織正式頒布了ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內(nèi)掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)和企業(yè)認(rèn)同和采用，并廣泛應(yīng)用于各種類型的組織。

47、經(jīng)過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標(biāo)準(zhǔn)，形成了ISO9000：2015族標(biāo)準(zhǔn)。在ISO9000標(biāo)準(zhǔn)制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認(rèn)識到質(zhì)量管理體系建立與有效實(shí)施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達(dá)國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建立了國家質(zhì)量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實(shí)施了類似的計劃。在這些質(zhì)量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當(dāng)推日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設(shè)立于1951年。獎勵范圍為符合

48、標(biāo)準(zhǔn)的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應(yīng)用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點(diǎn)是組織統(tǒng)計過程控制的有效性。戴明應(yīng)用獎的評定內(nèi)容分為：方針、組織及其運(yùn)營、培訓(xùn)和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標(biāo)準(zhǔn)化、控制（管理）、質(zhì)量保證、效果、遠(yuǎn)期計劃。現(xiàn)在，戴明獎已成為享譽(yù)世界的質(zhì)量獎項(xiàng)。美國鮑德里奇獎設(shè)立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻(xiàn)的組織。該獎項(xiàng)引導(dǎo)企業(yè)通過持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)，并達(dá)到卓越的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標(biāo)準(zhǔn)的總分為1000分，分為7個方面：領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關(guān)注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關(guān)注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。歐洲質(zhì)量

49、管理基金會卓越獎設(shè)立于1992年。評定標(biāo)準(zhǔn)分為能力和績效兩大方面、9個細(xì)項(xiàng)。兩大方面即手段標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。9個細(xì)項(xiàng)包括：領(lǐng)導(dǎo)作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結(jié)果、顧客滿意、社會結(jié)果、經(jīng)營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認(rèn)識到致力于滿足甚至超越顧客和相關(guān)方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。為此，必須建立能夠有效運(yùn)行的質(zhì)量管理體系，實(shí)踐卓越績效模式，實(shí)現(xiàn)“顧客滿意，持續(xù)改進(jìn)”。2、企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質(zhì)量文化的內(nèi)涵與外延企業(yè)質(zhì)量文化是指以社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由企

50、業(yè)管理層特別是主要領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、員工普遍認(rèn)同而逐步形成的有關(guān)質(zhì)量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術(shù)知識、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。只有實(shí)現(xiàn)了以企業(yè)質(zhì)量文化為導(dǎo)向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質(zhì)量文化由物質(zhì)層、行為層和精神層三個層面組成。物質(zhì)層是企業(yè)質(zhì)量文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，包括生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)境和條件、生產(chǎn)運(yùn)營技術(shù)等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標(biāo)識等。企業(yè)為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，必須具備相應(yīng)的物質(zhì)條件，如運(yùn)營場所、設(shè)施、作業(yè)方法等。行為層是以物質(zhì)層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則等。這些規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則共同構(gòu)成了質(zhì)量管理

51、體系，是達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質(zhì)量方針，達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質(zhì)量方面的元素。（2）企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的必要性企業(yè)質(zhì)量文化決定著企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平，決定著能否達(dá)到或超越顧客滿意，是實(shí)現(xiàn)卓越績效的基礎(chǔ)，是企業(yè)履行社會責(zé)任的保證。1）社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。質(zhì)量文化的形成與演變是以社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展為背景的。隨著社會進(jìn)步和科學(xué)技術(shù)的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)質(zhì)量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)仍集中在質(zhì)

52、量理念或意識的探索中，缺乏科學(xué)的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實(shí)施。具體表現(xiàn)為：重理念探索，輕物質(zhì)建設(shè)；重口號標(biāo)語，輕實(shí)際操作；重結(jié)果檢驗(yàn)，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的這種現(xiàn)狀與國際社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產(chǎn)品或服務(wù)的需求日益呈現(xiàn)出多樣化，同時對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量提出了越來越嚴(yán)格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質(zhì)量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現(xiàn)實(shí)效益，輕長期磨煉；重被動滿足，輕主動超越。現(xiàn)實(shí)效益的逐利性使得改變企業(yè)的經(jīng)營方向

53、具有太大的隨意性。同時，也正是由于現(xiàn)實(shí)效益的導(dǎo)向性，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專業(yè)化水平，但是隨著顧客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計與制造的模塊化。2、工藝流程設(shè)計（1）減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨，降低持有費(fèi)用，所需的作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。（2）自動換模技術(shù)。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時間，還會帶來額外的準(zhǔn)備費(fèi)用。為最大限度地減少換產(chǎn)時間，大野耐一花了多年時間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進(jìn)送出模具，采用一種一般操作工人就能掌握

54、的調(diào)整方法，使換模時間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低，在制品庫存大大降低，可以及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題以就地返修。（3）智能自動化。在機(jī)器上安裝各種加工狀態(tài)檢測裝置和自動停機(jī)裝置，給機(jī)器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機(jī)器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時，機(jī)器會自動停止運(yùn)行。這樣的自動化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生，防止不良品流入下一道工序。智能自動化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動停止運(yùn)行，能夠在人機(jī)分離的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)適時適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，并且通過授權(quán)來體現(xiàn)這一點(diǎn)。在日本豐田汽車公司總裝發(fā)動機(jī)生產(chǎn)

55、線上，在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子，從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一端，這條繩子被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就有一個警報燈，每當(dāng)被拉動時，那些警報燈就會在不斷閃動的同時發(fā)出洪亮的警報。在豐田汽車的生產(chǎn)線上，所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時拉動這根生產(chǎn)停止拉線。同時，豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實(shí)現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計劃與控制（1）作業(yè)計劃。如前所述，精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，以訂單為拉動倒排生產(chǎn)計劃，并采用可視化的過程控制手段。（2）質(zhì)量控制。準(zhǔn)時化生產(chǎn)使庫存降低到最低水平，生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有任何緩沖庫存。所以，當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時

56、，會造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo)，建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系，綜合利用各種質(zhì)量管理方法，確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品，以滿足準(zhǔn)時化生產(chǎn)對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費(fèi)。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或機(jī)器出現(xiàn)異常時有權(quán)自行停止生產(chǎn)，立即追查、排除原因，預(yù)防再次出現(xiàn)類似質(zhì)量問題。（3）成本會計與管理。提倡采用作業(yè)成本法，以引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動因上，而不僅僅是關(guān)注成本計算結(jié)果本身。通過對作業(yè)成本的計算和有效控制，就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費(fèi)用劃分不，清的缺點(diǎn)，并且使以往不可控的間接費(fèi)用在ABC

57、系統(tǒng)中變得可控。精益生產(chǎn)體系多功能團(tuán)隊(duì)活動與持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，TPS并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐，實(shí)現(xiàn)卓越績效是精益生產(chǎn)的目標(biāo)。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、工序只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫存不但是一種浪費(fèi)，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環(huán)模式不斷提高運(yùn)營管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類?？窗迨欠褐改軌騻鬟f信息的各類指示板、公告欄、卡片

58、、空物料筐、空推車等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用分為生產(chǎn)指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產(chǎn)指示看板是用來傳遞生產(chǎn)指示信息的，載有詳細(xì)的生產(chǎn)指示，是各個工序進(jìn)行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細(xì)的取貨信息。其他看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產(chǎn)需要的臨時看板。2）看板的使用原則。看板的使用原則包括：后工序在需要的時候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數(shù)量不能超過看板規(guī)定的數(shù)量；每道工序按被取走的量生產(chǎn)，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn)；不良品絕對不能流入下一道工序；應(yīng)使看板數(shù)量最小，以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平；利用看板的微調(diào)功能，通過增減看板的

59、數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時，在制品的庫存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應(yīng)保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平最低。5）通過看板實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的重要技術(shù)手段。通過這種控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)適時適量的生產(chǎn)。在看板控制下的生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產(chǎn)系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時候，按需要的量到上

60、游車間、工序取零件的方式組織生產(chǎn)。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）進(jìn)行生產(chǎn)。整個生產(chǎn)過程是以需求為牽引力的拉動過程，實(shí)施按需生產(chǎn)，能夠真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量與計劃生產(chǎn)數(shù)量相一致；在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流與物流方向相同，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量大于計劃生產(chǎn)數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一些庫存。2、并行工程的產(chǎn)品開發(fā)精益生產(chǎn)采用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開發(fā)方式不同，并行工程是指由設(shè)計人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場銷售人員和檢測人員等組成跨部門、多學(xué)科的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)的