龍之族(中國)有限公司內(nèi)訓教材績效管理實務-XYANG

1、.精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座 ：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓資料課程意義為什么要學習本課程？學習本課程的必要性企業(yè)生存的關鍵是要有良好的效益，員工開展的關鍵是要有突出的業(yè)績，人力資源管理的中心問題是管理業(yè)績。對于中國的企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的才干，鼓勵員工的潛力，發(fā)揚員工的聰明才智，代表先進管理理念的業(yè)績管理技術，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。本課程將向您引見現(xiàn)代績效管理流程、方法、操作技巧以及管理方式，并經(jīng)過互動的方式和您一同分析績效管理中常見的誤區(qū)與抑制方法。課程目的經(jīng)過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變1.了解現(xiàn)代績效管理流程2.掌

2、握常用的績效考評方法3.有效防止績效管理任務中常見的誤區(qū)4.熟習績效管理方式5.設定高明的績效考核目的6.掌握績效考評實務操作技巧7.正確利用考評結果課程對象誰需求學習本課程 企業(yè)高層經(jīng)理人 企業(yè)中層經(jīng)理人 企業(yè)基層主管 企業(yè)人力資源管理任務人員課程提綱經(jīng)過本課程，您能學到什么？第一講 績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢1.績效考核和績效管理概述 2.績效管理系統(tǒng)為員工、經(jīng)理、公司帶來的益處第二講 困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)種種問題及其應對方法1.員工為什么要離任2.績效考核比較“煩 第三講 績效考核流程1.績效考核的大流程2.績效考核的小流程第四講 績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的劃分1.部門經(jīng)理

3、和人力資源經(jīng)理指南2.績效考核培訓的謀劃及實施 3.績效考核的三大類型第五講 常用的績效考評方法一1.常用的績效考評方法排序法2.常用的績效考評方法平行比較法3.常用的績效考評方法硬性分布法4.常用的績效考評方法尺度評價法5.常用的績效考評方法定位等級評價第六講 績效考評常用的方法二6.常用的績效考評方法行為察看量表7.常用的績效考評方法關鍵事件法第七講 績效考評常用的方法三8. 常用的績效考評方法目的管理MBO第八講 績效考評中常見的十大誤區(qū)一1.像我2.暈輪效應3.政治壓力4.寬厚性誤差與嚴峻性誤差5.相比錯誤第九講 績效考評中常見的十大誤區(qū)二6.盲點7.近期行為偏見8.從眾心思9.趨中趨

4、勢10.定勢第十講 如何做好績效考評前的預備任務1.考評前的預備任務2.考評中的任務3.考評后的任務 第十一講 績效考核的引薦方式和設定高明的目的一1.績效考核的方式2.設定高明的目的之一第十二講 如何設定高明的目的二1.設定規(guī)范2.設定目的應留意的要點3.目的設定的表格與實例第十三講 如何在考評中進展有效的反響1.給予反響的技巧2.接受反響的技巧第十四講 如何在考評中做技藝評價1.技藝評價概述2.硬性技藝與軟性技藝的評價第十五講 設定員工的開展方案及判別勝利績效管理的方法1.如何根據(jù)技藝評價設定員工的開展規(guī)劃2. 如何判別績效管理能否勝利第十六講 考評結果的利用1.考評結果的統(tǒng)計2.考評結果

5、的分析3.績效考評結果的處置方法4.怎樣對待考評成果好的人5.怎樣對待考評成果不好的人6.績效管理實務課程總結第1講 績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢【本講重點】為什么員工的表現(xiàn)不盡人意績效管理怎樣協(xié)助 企業(yè)添加競爭優(yōu)勢績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢【本講重點】為什么員工的表現(xiàn)不盡人意績效管理怎樣協(xié)助 企業(yè)添加競爭優(yōu)勢為什么員工的表現(xiàn)不盡人意【管理名言】成就感是人的最高需求。 我們走訪企業(yè)的業(yè)務經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是：“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我稱心，他怎樣就不按照我的志愿辦事呢？走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線經(jīng)理們有這種埋怨?！咀詸z】請簡單描畫他在企

6、業(yè)中的身份：假設他在企業(yè)的經(jīng)理層，請他思索能否有過面對“員工表現(xiàn)不盡人意的閱歷。請簡述這段閱歷的過程。他以為是什么緣由呵斥員工表現(xiàn)不盡人意？他以為該當如何調(diào)整？無論他如今如何了解、如何回答，經(jīng)過學習下面的內(nèi)容后，他一定會有明確的答案。【案例分析】公司是一家有名的培訓公司，這家公司用了五年的時間，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，召集了幾乎一切的部門經(jīng)理，研討“為什么員工表現(xiàn)不盡人意，而且不能回答只說“動力這兩個字。由于，動力是比較模糊、摸不透的概念?；卮鸬姆绞?，比如：員工家里出問題了，他的表現(xiàn)就有能夠不盡人意了；員工遇到糾紛，他的表現(xiàn)就能夠不盡人意等等。將問題詳細化后，部門經(jīng)理們的思緒就被翻

7、開了，大家滔滔不絕說出很多種緣由。調(diào)查結果出來后，公司發(fā)現(xiàn)，世界各地的部門經(jīng)理們總結出來的緣由非常集中，分為兩類：一類是員工開場任務之前的緣由，另一類是員工開場任務之后的緣由。員工開場任務之前的緣由他們不知道該做什么他們不知道怎樣做他們不知道為什么做他們以為他的方法不會奏效他們以為他們的方法更好他們以為其他的事情更重要他們預測到做這件事的負面結果他們預測到有超出他們控制范圍的事情私人問題個人才干限制也許根本沒有人能做這件事員工開場任務之后的緣由他們以為他們是在做事做這項任務對他們沒有益處出現(xiàn)他們不能控制的妨礙他們以為其他的事情更重要他們以為做了該做的事反而遭到懲罰沒做這件事卻得到一定事情做得不

8、好也沒有負面影響私人問題個人才干限制預防性管理公司走訪了世界各地幾百家公司，經(jīng)過對成千上萬的部門經(jīng)理進展調(diào)查，合并整理出16種主要緣由。那我們?yōu)槭裁床辉O計一個好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需求做預防性管理。預防性管理是什么？就是汲取他人的教訓，防止他公司再出現(xiàn)這類似事情，這就叫預防性管理。而這恰恰是一個好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢?？冃Ч芾碓鯓訁f(xié)助 企業(yè)添加競爭優(yōu)勢績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢績效管理怎樣協(xié)助 企業(yè)添加競爭優(yōu)勢，我們逐一作分析。六大競爭優(yōu)勢提高任務績效作出正確的雇傭決策降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和員工間的溝通第一，可以協(xié)助

9、 整個公司、整個員工提高任務績效。第二，能協(xié)助 公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓等正確的雇傭決策等。第三，可以協(xié)助 公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的一切的員工數(shù)加上年末12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分自動流失和被動流失。自動流失是指員工本人辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、解雇。我們需求堅持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才干保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，經(jīng)過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。第五，是協(xié)助

10、 他的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和員工間的溝通?？冃Э己撕涂冃Ч芾硪妰蓚€概念：一個是績效考核；另一個是績效管理。這是兩個不同的層面。我們先引見績效考核。1績效考核1績效考核出現(xiàn)于20世紀0年代，它被稱為結果趨向的評價。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目的的協(xié)定，還有對目的結果的評價。2評價被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目的結合起來。3考核將有助于雇員改良績效，經(jīng)過確認才干和缺乏，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)運用并指點其如何改良缺陷。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。經(jīng)過考核，怎樣利用這個分提高他們的才干。那么什么是管理的面

11、呢？就是績效管理。2績效管理1是將組織的和個人的目的聯(lián)絡或整合，以獲得組織效率的一種過程；2是對所要到達的目的建立共同了解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以添加實現(xiàn)短期和長期目的的能夠性，使他公司整體的績效不斷的提高?？冃Ч芾砼c績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評一個完好的管理過程管理過程中的部分環(huán)節(jié)和手段偏重于信息溝通與績效提高偏重于判別和評價伴隨管理活動的全過程只出如今特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價績效管理系統(tǒng)的益處【自檢】他覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰益處最大呢？有哪些益處？為什么？小竅門：“攻心術任何的管理系統(tǒng)，包括考核系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、員工關系管理系統(tǒng)等，只需是同人有關的系統(tǒng)，當談及對

12、誰的益處最大時，他要想盡方法把它說成對員工的益處最大。為什么呢？他要永遠記住，他面對的員工都是成年人。成年人有本人的特點，就是看到這件事情對本身有益處，他才認同，這就是成年人的特點。對我沒益處的事情，他說得天花亂墜我根本不聽，那是他的事兒跟我沒關系。我們想方法把考核的益處，說成對個人的利益最大化，是以他為本的，是協(xié)助 他提高的。只需這樣，員工就會非常認可這種考核的概念，在學術上，叫它“攻心術?！局腋妗勘局匀藶楸镜睦砟?，我們無妨把對個人的益處想的多一些。1對個人的利益Benefits to Individual1認同感，有價值感2對其技藝及行為給予反響3鼓勵性導向性5參與目的設定的時機6討論員

13、工的觀念及埋怨的時機討論、方案員工開展及職業(yè)生涯的時機8了解員工任務的重要性，了解其表現(xiàn)怎樣被衡量2對經(jīng)理的利益Benefits to Manager1對管理方式的反響2改良團隊表現(xiàn)3對團隊方案及目的的投入對團隊成員更好的了解5更好地利用培訓時間和預算6確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢3對公司的利益Benefits to Company1不斷改良學習2減免不良行為3使正確的人做正確的任務人才梯隊方案5獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工【自檢】他能否發(fā)如今年底時是跳槽頂峰期。他一問員工，員工會說，“哎呀，考核系統(tǒng)考得不好，不如不考。經(jīng)理睬說，“他考核人家越嚴，他跑得越快。他以為，為什么會產(chǎn)生這樣的說法？【參考

14、答案】由于績效考核系統(tǒng)設計不合理?！颈局v總結】本講主要引見員工表現(xiàn)不盡人意的緣由，分別對員工開場任務之前和員工開場任務之后，表現(xiàn)不盡人意的緣由進展討論，并總結出績效管理，怎樣協(xié)助 企業(yè)添加競爭優(yōu)勢，引見了績效考核與績效管理的定義。一個好的、公平的績效管理系統(tǒng)和績效考核的方法，將會給企業(yè)、組織、個人帶來宏大的競爭優(yōu)勢。困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的問題及應對方法【本講重點】員工為什么要離任績效考核為什么“煩員工為什么要離任企業(yè)競爭優(yōu)勢開掘和留住人才【管理名言】權，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然；心為甚?？匆粋€企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，普通以為有兩點。一是本錢領先。就是他公司本錢低，比同類產(chǎn)品賣的

15、廉價，他公司就有了競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)品有特征。他的產(chǎn)品有特征，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強。但是，這兩種特征是誰發(fā)明出來的？是人！而可以吸引、開展和保管人的企業(yè)才是最有競爭力的。引見一位人力管理資源的鼻祖，DAVE ULRICH。他提出了HR，就是人力資源英文。DAVE ULRICH寫了一本很有名的書，是人力資源的開篇，叫。在這本書里他說：什么樣的企業(yè)能贏，不是他的本錢領先，不是他產(chǎn)品有特征，而是那些擅長吸引、開展和保管人的企業(yè)。勝利的商家將是那些擅長吸引、開展和保管具有必要技藝、目光和閱歷的人才并以此推進全球業(yè)務的公司。人才：全球性的挑戰(zhàn)在這個不斷變化著的、高科技驅使

16、下的商業(yè)環(huán)境下，開掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。正如體育團體積極網(wǎng)絡最正確隊員一樣，未來的商業(yè)組織也將為獲得最正確人才而展開猛烈競爭。勝利的商家將是那些擅長吸引、開展和保管具有必要技藝、目光和閱歷的人才并以此推進全球業(yè)務的公司。引自DAVE ULRICH：提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實際在外企公司，大家都會遇到一個共同的問題：究竟什么樣的緣由使員工離任？【自檢】請他想一想，他為什么選擇他所在的公司？他所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才？公司經(jīng)過多年的調(diào)查、匯總，總結出十幾個主要的緣由：地域性的差別。他甚至要思索選擇地點，這個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等。就業(yè)平安感。哪家公司

17、給他提供了就業(yè)平安感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某些傳統(tǒng)的日本企業(yè)，員工一旦受雇，他可以一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活任務。當然，在如今的經(jīng)濟情勢下這個就業(yè)的平安感也是越來越衰退了。高工資。比如說福利不好，但是給很高的薪水，他也情愿去他的公司。股票期權。如今是不是最時髦的鼓勵方法，給股票我也情愿去。參與授權。有我說話、參與的地方，我也情愿去。有沒有培訓和技藝開發(fā)的時機。內(nèi)部提升的時機。招聘時的挑選過程，直接導致著應聘者愿不情愿來公司?？冃И劷?。鼓勵機制與員工的表現(xiàn)能否掛鉤。公司內(nèi)部的信息是不是可以分享。是只傳小道音訊，還是說公司有安康的途經(jīng)讓大家分享信息。這也是導致員工以為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個要

18、素。團隊協(xié)作怎樣樣。有沒有時機被交叉運用。就是說崗位輪換，有沒有時機參與交叉培訓。公司的長期戰(zhàn)略。公司一致的理念怎樣樣，也直接導致有沒有競爭優(yōu)勢。提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實際方法就業(yè)平安感高工資股票期權參與授權培訓和技藝開發(fā)內(nèi)部提升招聘時的挑選績效獎金信息分享團隊及任務再設計交叉運用和交叉培訓長期戰(zhàn)略公司一致的理念員工離任的兩大要素那么，還有兩點最重要的要素，而這兩點要素正是導致員工從企業(yè)離任的導火索。【自檢】在他的職業(yè)生涯中，能否有自動離任的閱歷？緣由是什么？他以為是哪兩大要素最終導致員工的離任？員工離任的兩大要素同一線經(jīng)理不合不合理的績效考核系統(tǒng) 根據(jù)統(tǒng)計，60%0%的員工離任，很大程度

19、上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者說業(yè)務經(jīng)理、部門經(jīng)理不合呵斥的。員工離任要素之一：一線經(jīng)理導致員工離任一線經(jīng)理是一個中層屏障，上傳下達，所以是非常重要的。這也是企業(yè)為什么花那么大的精神，將培訓的時間、預算、都放在培訓中層管理層上。就是由于他們太重要了，他們是導致離任的第一大要素。那么，假設一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強，員工為什么還會離任？員工回答說，是由于CEO的理念，總經(jīng)理的長期戰(zhàn)略不很好。但閱歷通知我們，假設一線經(jīng)理溝通程度不夠、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，員工依然會離任，其緣由還是一線經(jīng)理呵斥的。員工離任要素之二：績效考核系統(tǒng)不合理就是說，員工在企

20、業(yè)里不能遭到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反響不及時，員工做的好得不到表揚，員工技藝有缺乏得不到及時培訓，從而導致員工離任?？冃Э己藶槭裁础盁┟總€系統(tǒng)都有比較費事的地方，培訓也好、招聘也好。為了協(xié)助 企業(yè)，我們要進展預防性的管理，經(jīng)過問卷調(diào)查了解，做一個全體員工的民意檢驗，公司的績效考核系統(tǒng)設計得怎樣樣。這個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填稱心度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。很多公司都采用這種員工意見調(diào)查，參與調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工。看看下面列出的關于績效考核的贊揚，每一條贊揚的是誰？終究是誰比較煩呢？贊揚的是誰？ 部門經(jīng)理人力資源部員工“

21、根本沒有時機評論他們的評分和贊揚，只能忍著?！皼]有經(jīng)過什么評價人的培訓，就讓我們直接去打分了?！皼]有關于如何填寫憑證表格的書面闡明?！安慌浜先蝿?，總說沒有時間，無法溝通?！霸u價人缺乏反響技巧和察看技藝?！安磺樵冈诳荚u上投入足夠的時間。“經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠實的員工，而不是績效?！局腋妗科髽I(yè)中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。小竅門給他考評系統(tǒng)起一個美麗的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精巧、簡明、扼要的績效考評書面闡明，注明每一行怎樣寫，每個表怎樣填，這樣可去掉許多煩惱。【自檢】在他的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰

22、忠實，還是誰出活多？我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷和忠實能代表什么？實踐上，資歷和忠實同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待開展的員工？【案例分析】日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記他來了多長時間。他是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目的往前沖，看誰到達最終的結果，目的完成的最好，誰就是第一。而他前面的資歷，他干活的態(tài)度，不是評價他業(yè)績的重要要素。當然在中國不能夠采取“燒檔案運動。但這個理念可以給人以啟發(fā)?！颈局v總結】本講簡要引見員工離任的兩個很重要緣由，都

23、是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有關。引見了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核任務中會遇到哪些煩的事情。經(jīng)過預防管理，怎樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現(xiàn)，進而提高績效管理系統(tǒng)的作用?？冃Э己肆鞒獭颈局v重點】績效考核的大流程績效考核的小流程績效考核的大流程什么是大流程 看當企業(yè)的績效考核從無到有，即如今還沒有績效考核系統(tǒng)，預備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該留意什么，這一過程稱為大流程。大流程的步驟績效考核大流程的五個步驟獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當?shù)脑u價工具選擇評定者確定評價的時間安排保證評價公平步驟1 獲取對該系統(tǒng)的支持分兩個要素：第一，要獲得最高管理層的支持。第二，要獲得一切雇員的

24、投入。上述兩點是績效考核系統(tǒng)設計成敗的關鍵。不論考評表格設計得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再美麗也沒什么用?！咀詸z】在任務中他想得到員工們的支持，會怎樣做呢？小竅門想讓員工，尤其是那些一線經(jīng)理支持他，必需讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績效考評很重要！招聘培訓很重要！喊一百遍也沒有用。由于，人力資源部是各部門經(jīng)理的任務同伴，是平級的，處置不好能夠還會有沖突。他要壓服老板，讓老板替他說話。老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理睬說，那我們也來試一下吧，這個考核也許還值得試一下。請老板給大家發(fā)一個，最好是打印出來的書面文字，向大家闡明，績效管理考評系統(tǒng)有下

25、面幾點益處，對他個人會有什么益處等等。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有時比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。雇員的目的性很強，只對公司有益處，對他沒益處是不會干的。那我們就把對雇員的益處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對本人有這么多益處，也會來參與，情愿考評。經(jīng)過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，任務目的也就到達了。他無妨將此小竅門運用一下，會發(fā)現(xiàn)非常好用。步驟2選擇適當?shù)脑u價工具主要包括三點：1是不是很適用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。2本錢怎樣樣?？己斯芾硐到y(tǒng)的本錢怎樣樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，本錢很高，需求花很

26、多的時間和精神。3任務性質。也就是說，我們能否決議，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。還是選擇對各種任務性質的人，用同樣一份表格。我們的建議是簡單化為好，一切類型的員工用同樣的表格，但考核的權重要不同。這個我們后面會詳細引見。步驟3選擇評定者【自檢】在他的任務中，誰來考評？誰來參與這個考評？他以為考評者應具備哪些條件？引見一種考評方法：360度反響。360度是一個圓，360度反響就是評定者很多，都給一位員工打分。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評他的績效，包括他的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給他打分，這樣就構成一個圓，上級、

27、下級、同事和客戶把他包圍起來，全來評定他今年的績效，這就是360度反響。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。 要提示的是：不要以為這360度考評適宜每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。員工之間的交往方式，部門與部門之間的交往方式都很安康的情況下，360度反響才有真正效果的。 在一個安康組織里，當這個人有提升潛力的時候，可建議做360度反響。由于，員工提升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是安康，是員工提升的一個關鍵的衡量目的，這時他要給他做360度反響。假設是漲工資或發(fā)獎金，那么不用360度反響，讓經(jīng)理評判就足夠了。步驟確定評價的時

28、間安排時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。普通的公司至少要半年考評一次。為什么會這樣安排呢？由于不是一切管理層的溝通技巧、反響技巧都很好，假設這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進展反響，也許員工曾經(jīng)等不及考評就離任走了。所以，我們不斷強調(diào)時間上，績效考核是一個點，而績效管理是一個面。管理是不延續(xù)的，不論他安排一年一考評，還是半年一考評，績效反響管理，必需是不延續(xù)的。步驟5保證評價公平最后一個流程，是堅持評價的公平。這里重點引見兩個比較好用的方法。管理層評審管理層評審的詳細方法是：在

29、公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務的，和跟他任務最近的員工，組成一個評審團。但最重要的是沒有利害關系。評審團來聽員工的申訴。員工說，他5分里面給我打1分這很不公平，我的緣由是怎樣怎樣。經(jīng)理說，我就給他打1分，我的緣由是這樣這樣。兩方說完以后，由這個評審團來搜集證據(jù)。比如說，可打問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，搜集一些證據(jù)，由評審團來決議，他的績效今年不是2分，還是他的經(jīng)理說的對，他就是1分，或是經(jīng)理完全說錯了，他應該是3分達標的，等等。一定要設一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什么？由于，這個銷售經(jīng)理打分

30、不合理，員工贊揚到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng)理99%的能夠是向著經(jīng)理的，其實不是他不好，而是由于他心思是直接向著他的直接下屬的。所以，贊揚的層次越高，對這個最底層的被評價人越是一種損傷。很多公司會出現(xiàn)越級贊揚，沒等贊揚到最上層，員工就曾經(jīng)絕望，離任走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降摹Ｉ显V系統(tǒng)其真實日常的考評過程中，不會出現(xiàn)那么多嚴重的贊揚事件。大家掌握一些反響技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間處理。要保證一些小事件得到處理，那么需求經(jīng)過郵件系統(tǒng)來上訴。人力資源部將設一個帶密碼的郵箱。比如，可以開一個“北方區(qū)人力資源部這么一個信箱，但是，這個信箱也不是一切人都能進去，是設有密碼的。臨近考評期的時候，

31、或者是在日常的管理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對員工有什么意見，都可以往這個信箱里贊揚，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒，只需他處理不了都可以發(fā)。人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)現(xiàn)問題。每個員工贊揚了什么事情，由人力資源部來分析，思索由誰處置更適宜，必需為員工處理。所以，上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不用等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只需他想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件?！咀詸z】對照以下表格，檢查他在制定大流程中，能否遵照了流程的步驟，檢查績效考評失敗的緣由，是不是由于沒有制定合理的流程。詳細步驟參考要點制定大流程?？?/p>

32、效考評流程詳細步驟參考要點制定大流程步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入步驟2選擇適當?shù)脑u價工具適用性本錢任務性質步驟3選擇評定者上級同事下屬客戶步驟確定評價的時間安排一周一個月一個季度半年一年步驟5保證評價公平管理層評審上訴系統(tǒng)績效考核的小流程績效考核小流程的四步驟制定規(guī)范 記錄績效 根據(jù)規(guī)范進展反響 結果的運用績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太適宜的地方。不適宜的地方在哪兒呢？步驟1制定規(guī)范。這是一切的流程都不會省略的。步驟2記錄績效。把他的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給

33、他設定今年一年的目的是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資歷去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目的是什么，規(guī)范是什么。步驟3根據(jù)規(guī)范進展反響。這又是一個非常容易忽略的地方。剛剛講大流程，是一頭一尾容易忽略，而小流程那么是中間兩塊最容易忽略。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，通知他這件事干的不怎樣樣，很讓我絕望，這就叫反響。根據(jù)定好的規(guī)范進展反響，這一點更重要，比記錄績效更重要。步驟結果的運用。打完分，根據(jù)

34、考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離任、轉崗、再培訓等等。為什么要講小流程？由于有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設計的就是一頭一尾，制定目的以后，就對員工散開韁繩不論了，年底一打分，分不高，就離任，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反響就完完全全忽略了。假設短少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不論考核時間多適宜，表格設計多完美，也是沒有用的。【本講總結】本講重點學習了如何設計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：獲取對該系統(tǒng)的支持，選擇適當?shù)脑u價工具，選擇評定者，確定評價的時間安排，保證評價公平。同時引見了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記

35、錄績效以后要及時給員工反響?？冃Э己酥腥肆Y源部和直線經(jīng)理角色的分工【本講重點】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分績效考核培訓謀劃與實施績效考核的三個主要類型HR和直線經(jīng)理的角色分工人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們由于表現(xiàn)好，績效評價分數(shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司開展非常快的時候，直接呵斥的弊病是直線經(jīng)理們更注重于義務，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎樣一夜之間，老板不再根據(jù)我本人干了什么來評價我，而是看我的團隊干了什么來評價我。這是由于，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權重該當是50%對50%；但是很多企

36、業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，由于他們不擅長同人溝通?！咀詸z】在他的公司中能否存在以上問題？他是如何處理這些問題的？人力資源部的責任是什么呢？是協(xié)助 經(jīng)理學會管人，提高他的部門績效。所以，我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對戰(zhàn)略同伴的關系。建議他動手做：經(jīng)理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責，右邊寫直線經(jīng)理的職責，橫向上方列出詳細事項，如招聘。我們曾經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，經(jīng)過“經(jīng)理指南這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應提高。經(jīng)理指南事項：招聘培訓、績效、員工管理關系人力資源部職責直線經(jīng)理職責1234512345

37、人力資源管理部HR的角色分工績效管理中人力資源管理部的角色分工是：HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評價者及被評價者提供培訓監(jiān)視和評價該系統(tǒng)的實施參與考評結果的運用第一，擔任開發(fā)績效考評系統(tǒng)。也就是說，HR擔任設計流程和撰寫指南，并擔任設計表格。第二，為評價者及被評價者提供培訓的時機。第三，監(jiān)視并且評價該系統(tǒng)的實施。第四，參與考評結果的運用，包括規(guī)劃員工的開展。直線經(jīng)理的角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設定績效目的提供績效反響填寫評分參與結果的運用向人力資源部提供反響第一，給員工設定績效目的。第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反響。第三，填寫評分。員工的分數(shù)絕對不是人力資源部打出來的。第四，參與結果的運用，

38、規(guī)劃員工開展。第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反響。留意：最后一點提供反響是最重要的，同時也是易被忽略的?？冃Э己伺嘤柕闹\劃及實施經(jīng)理培訓“模塊制經(jīng)理培訓，建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓叫模塊，這樣的培訓叫模塊制，而不是急訓式、集中制。經(jīng)理培訓的實施在美國幾千種職位當中，最辛勞、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時辰預備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務很忙，

39、而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處置員工的糾紛，還要處置部門之間的事務，讓他參與一個兩天的急訓，培訓效果一定不好。由于，培訓中存在一個“近音效應和“首音效應，即學員普通可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的終了。所以，假設這個培訓超越兩整天，應該把課程分成每星期培訓一次。一個星期過去了，學員帶著問題再來培訓，回想上一講的課程問題，這樣的培訓效果是最好的。所以，要記住對經(jīng)理的培訓采用“模塊制?？冃Э己说娜箢愋涂冃Э己说娜箢愋唾|量主導型行為主導型效果主導型質量主導型看被評價的這個員工質量怎樣樣，如：忠實度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊言等。評價以這個員工的質量為主導。這是比較古老的

40、考評體系，建議在績效考評中不要再看質量怎樣。由于忠、信、義、勇等等這些質量，跟最終的結果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用質量主導型績效考核。有相當一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠實度是怎樣樣的。但在考評系統(tǒng)里，質量主導必需占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：質量跟效果是不能掛鉤的?！景咐U明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過挑選，只需四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應聘者只見了20分鐘就讓應聘者出去了。當應聘者出門的時候，主管會忽然說：“哎，他站住，我剛剛跟他說話時，覺得他怎樣這么眼熟啊？他等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，他不是也參與了嗎？他還讀了他的論文，

41、非常好，我想起來了，我有印象。每次都說這句話，結果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。而只需一個人說：“真對不起，我從來沒有參與過學術研討會，我也不會寫論文，他能夠認錯人了。最后誰入選了？是這位說老實話的人。這就是采用了質量主導法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有圈套的，看的是他的質量。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目的是實現(xiàn)最后的結果，而不是看他忠本質量，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的質量只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。行為主導型行為主導，是說詳細都干了些什么。強調(diào)的是過程，干了什么跟目的最終的實現(xiàn)沒有關系?！景咐U

42、明】有一個主人逼迫他家的大花貓必需每天抓一只老鼠來向他報告，以此判別它的才干怎樣樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎樣能天天完成義務呢？老鼠也不能天天捉到呀？結果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，他每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住他的脖子，但是我不吃他，我咬著他到主人那兒轉一圈后，我還把他放回去，然后，第二天他還給我出來，我再咬著他到主人那轉一圈，他讓我完成目的，讓我得到魚，我保證以后不吃他，好不好。最終貓和老鼠達成協(xié)議。這只貓就是行為主導型，它不斷是在任務，但是，跟最終的結果幾乎是不掛鉤的。效果主導型效果主導，是強調(diào)結果，干出了什么成果?！景咐U明】小張是公司的財務人員，任

43、務不斷非常辛勞，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評終了后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個分。那么這分是怎樣得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反響，部門經(jīng)理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒方法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。這就是結果讓人不稱心，沒有達標。采取效果主導的方法，以最終目的為準，進展評價，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導型?！咀詸z】結合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要論述本人在任務中會采用哪種考核類型，闡明理由?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞卣魉扇〉?/p>

44、方法質量主導型看被評價的員工質量怎樣樣，如：忠實度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊言等。方法：了解：行為主導型強調(diào)的是過程，干了什么跟目的最終的實現(xiàn)沒有太大關系。效果主導型強調(diào)結果，干出了什么成果?！颈局v總結】本講主要學習了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何謀劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓。人力資源部怎樣協(xié)助 經(jīng)理和員工安排培訓。經(jīng)理培訓采用模塊制效果最正確。引見了績效考核的三種類型：質量主導型、行為主導型、效果主導型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看質量和行為這兩方面。常用的績效考評方法一【本講重點】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表

45、法行為定位等級評價法雇員比較系統(tǒng)雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法排序法Ranking Method第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣陳列名次，從最好的不斷排到最后一名，這就叫排序法。表51排序考評表部門：財務部員工總數(shù)：10人排序闡明：1為最好，10為最差姓名排序李宇10最差趙敏孫麗王小燕8陳丹6劉冰1最好張新華9王樺3劉家英5馬飛2我們根據(jù)什么目的來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的目的，根據(jù)這一目的進展排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤

46、最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就能夠被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量要素。比如，針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。益處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給他加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判別。它的害處是什么？害處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最根本要素。有時業(yè)務員思索銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適宜正在

47、起步的企業(yè)采用。平行比較法Paired Comparison Method平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表52平行比較考核表比較對象調(diào)查對象甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊注：好于：差于根據(jù)每一個特定目的空格內(nèi)所得“的個數(shù)之和排序，那么乙為最好。比如，他的部門里一共有五個員工，他選定一項衡量目的，在這項目的上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數(shù)。甲比乙強，甲就是號，乙就是號。排完以后，甲再跟丙比，在這項目的上誰好，誰略微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當然參考的都是同一種衡量規(guī)范，如銷

48、售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。他會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。益處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對他漲工資、發(fā)獎金、提升具有決議性的作用。缺陷是只比較其中的一項要素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。績效考評人跟人比，非常簡單，但是，它最大的優(yōu)勢是，人的客觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有才干做公正客觀的評價。硬性分布法Forced Distribution Method硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？比如說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是5、3、2、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種景象是不太能夠存在的。企業(yè)里怎樣就沒

49、有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是由于經(jīng)理心特軟，他手下留情。對很多企業(yè)的調(diào)查結果闡明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。同時一定會有一些人，由于種種緣由，表現(xiàn)比較差，不能達標，這一部分人絕不能夠是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分布。如：等級比率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工到達了今年的規(guī)范，通常經(jīng)理們都給分，分是什么意思呀？是遠遠的超越規(guī)范。這闡明經(jīng)理們“心太軟。所以，不論考評方法有多少種，但實踐上真正的關鍵是打分的人。表格再美麗，方法引見得再仔細，經(jīng)理們

50、給員工打分時，也難免會墮入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺陷等級比率本錢低好學評定所破費的時間及精神少防止了寬厚性誤差不能給每個員工均評優(yōu)秀容易作出雇傭決策如提薪和提升斷定績效的評分規(guī)范模糊客觀性過大未闡明員工需求做什么不能公平地對不同部門員工做比較尺度評價表法Rating Scale Method定義：什么是尺度評價表法？舉例：以下表中的六點內(nèi)容，每一點都用5、3、2、1作為一個評定尺度進展評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一調(diào)查點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。尺度評價法 考評點評分規(guī)范評分考評結果穿著和儀表5優(yōu)秀他所知道的最好的員工良好超出一切規(guī)范3中等滿足一切規(guī)范2需求改良某些地方

51、需求改良1不令人稱心不可接受自自信心可靠程度態(tài)度協(xié)作知識尺度評價表法的優(yōu)缺陷優(yōu)點缺點適用本錢低HR能很快開發(fā)適用于組織中的全部或大部分任務斷定績效的準確性不夠不能有效地指點行為，未闡明員工需求做什么才干得到好的評價不利于負面反響行為定位等級評價法BARS定義行為定位等級評價法，是經(jīng)過一張行為定位等級評價的表格將各種程度的績效加以量化，用反映不同績效程度的詳細任務行為的例子來描畫每一個特征。舉例：考評銷售代表處置客戶關系的等級評定。行為定位等級評價BARS是這樣測定的：BARS例子：銷售代表處置客戶關系行為打分16經(jīng)常替客戶打，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心協(xié)助 客戶處理很復雜的問題5分當遇到心情

52、激動的客戶會堅持冷靜分假設沒有查到客戶相關的信息那么會通知客戶，并說“對不起3分忙于任務的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟本人沒什么關系1分把銷售代表處置客戶關系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為陳列成一個順序，就叫行為定位等級。他做的事情符合第一級，就打六分。假設，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這樣評出來的分數(shù)相加，就是這個銷售代表處置客戶關系的一個總的分數(shù)。這是一個比較好的評價方法。當看到本人得分低，就知道下一回該怎樣干可得高分。這個方法很好、很適用。行為定位等級評

53、價法的五個步驟步驟1獲取關鍵事件把一切的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個顧問坐在一同，用頭腦風暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處置客戶關系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。步驟2建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。本人定個位。步驟3關鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處置客戶關系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。步驟關鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟5建立任務績效考評體系定位等級評價法的優(yōu)缺陷優(yōu)點缺點有效指點雇員行為有利于雇員的反響等級的規(guī)范很詳細、很明確各種

54、任務要素比較獨立，不相互依賴具有較好的銜接性和可靠性花大量精神和時間本錢大被評價者行為能夠處于量表的兩端行為察看量表法BOS定義行為察看量表法，是指包含特定的任務績效所要求的一系列符合希望的行為的表單。行為察看量表舉例：考評中層管理人員的管理技藝BOS例子：管理技藝行為打分為員工提供培訓與輔導，以提供高績效向員工明晰闡明任務要求適度檢查員工的表現(xiàn)認可員工重要表現(xiàn)告知員工重要信息征求員工意見，讓本人任務更好【自檢】請他分析一下行為定位等級評價法BARS與行為察看量表法BOS的一樣與不同之處。一樣之處不同之處行為察看量表的優(yōu)缺陷優(yōu)點缺點有效指點員工行為有利于監(jiān)控員工行為有利于反響花大量精神和時間開

55、發(fā)每一種任務需求一種單獨的工具除非一項任務有許多任職者否那么本錢很大且不實踐關鍵事件法Critical Incident Method 定 義關鍵事件法，是察看、書面記錄員工有關任務成敗的“關鍵性現(xiàn)實。它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創(chuàng)建的，包含了三個重點：第一，察看，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關任務成敗的關鍵性的現(xiàn)實。關鍵性現(xiàn)實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把任務日志拿出來，會很明晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判別。記錄關鍵事件的STAR法下面將引見的STAR法，是由四個

56、英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個是情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎樣樣的。第二個是目的。他為什么要做這件事。第三個是行動。他當時采取什么行動。第四個是結果。他采取這個行動獲得了什么結果。連起這四個角就叫STAR。【案例闡明】安妮是公司的物流主管。物流主管擔任將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，擔任整個物流的順利進展。這家公司很小，共有20位員工，只需安妮一人擔任這項任務。物流任務除了她再沒人懂了。在剛進展完一月份考評后，安

57、妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎樣做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出如今辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的神色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，不斷做著進出口報關、清關的手續(xù)，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提早走了，回去處置祖母的喪事去了。這是一

58、個關鍵性事件。假設這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會以為是早退。但是，假設部門經(jīng)理擅長察看，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎樣回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。假設她的祖母沒有去世，那協(xié)助 客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的任務，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先思索公司的利益，為了不讓客戶受損失，抑制了種種困難出如今辦公室里，提早完成了義務。這是要加分的一件事情，就該當把這件事情記錄下來。當時的情景是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當時的目的是：為了第二天把一批貨完好、準時的運到客戶那里。當時的行

59、動是：她置家里的事于不顧，準時出如今辦公室，提早一個小時把貨發(fā)出去了。當時的結果是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。STAR的四個角就記錄全了。這個例子可以協(xié)助 了解什么叫STAR法。STAR是最典型的關鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目的、行為和結果這四個角。關鍵事件法的優(yōu)缺陷關鍵事件考評方法普通不會是單獨運用的。由于，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的根據(jù)?！咀詸z】他能否采用過關鍵事件法？他以為關鍵事件法能否比其他曾經(jīng)引見的方法更可??？關鍵事件法帶給他哪些益處？關鍵事件法的優(yōu)點是：第一，有理有據(jù)

60、。由于時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。第二，本錢很低。不需求花錢，也不需求花太多的時間，經(jīng)理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，本錢非常低。第三，還有一個很大的優(yōu)點，及時反響，提高員工的績效。假設不及時反響，搖身一變，就成了缺陷，那是在積累小過失。假設，關鍵事件記的都是他不好，這個月他遲到了三次，那個月不訪問客戶，但是，就不通知他，那這叫什么呀？積累小過失。以這種方法會發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰都快，不等經(jīng)理積累完那些小過失員工就曾經(jīng)走光了。為什么呢？據(jù)統(tǒng)計，員工離任最大的緣由，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也沒有人批判。其實我們心里都是期望考評，希望知道本人在公司干得怎樣樣，