諧波減速器公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案（范文）

1、泓域/諧波減速器公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案諧波減速器公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111621046 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111621046 h 2 HYPERLINK l _Toc111621047 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111621047 h 3 HYPERLINK l _Toc111621048 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111621048 h 3 HYPERLINK l _Toc111621049 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111621049

2、h 3 HYPERLINK l _Toc111621050 三、 減速器：機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈不可或缺的核心零部件 PAGEREF _Toc111621050 h 4 HYPERLINK l _Toc111621051 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111621051 h 7 HYPERLINK l _Toc111621052 五、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義 PAGEREF _Toc111621052 h 7 HYPERLINK l _Toc111621053 六、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)工作 PAGEREF _Toc111621053 h 8 HYPERLINK l _Toc11162

3、1054 七、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的基本方式 PAGEREF _Toc111621054 h 16 HYPERLINK l _Toc111621055 八、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc111621055 h 18 HYPERLINK l _Toc111621056 九、 融合戰(zhàn)略的分類 PAGEREF _Toc111621056 h 20 HYPERLINK l _Toc111621057 十、 融合戰(zhàn)略的構(gòu)成要件 PAGEREF _Toc111621057 h 22 HYPERLINK l _Toc111621058 十一、 差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑 PAGEREF

4、_Toc111621058 h 26 HYPERLINK l _Toc111621059 十二、 差異化戰(zhàn)略的基本含義 PAGEREF _Toc111621059 h 28 HYPERLINK l _Toc111621060 十三、 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)建） PAGEREF _Toc111621060 h 29 HYPERLINK l _Toc111621061 十四、 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc111621061 h 30 HYPERLINK l _Toc111621062 十五、 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體措施 PAGEREF _Toc111621062 h 3

5、2 HYPERLINK l _Toc111621063 十六、 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題 PAGEREF _Toc111621063 h 34 HYPERLINK l _Toc111621064 十七、 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型決策 PAGEREF _Toc111621064 h 36 HYPERLINK l _Toc111621065 十八、 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc111621065 h 38 HYPERLINK l _Toc111621066 十九、 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc111621066 h 45 HYPERLINK l _Toc11

6、1621067 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc111621067 h 45 HYPERLINK l _Toc111621068 二十、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc111621068 h 47 HYPERLINK l _Toc111621069 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc111621069 h 49 HYPERLINK l _Toc111621070 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc111621070 h 50 HYPERLINK l _Toc111621071 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc111621071 h 51 HY

7、PERLINK l _Toc111621072 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc111621072 h 52 HYPERLINK l _Toc111621073 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111621073 h 54公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：任xx3、注冊(cè)資本：970萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-6-237、營(yíng)業(yè)期限：2012-6-23至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)

8、目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8584.256867.406438.19負(fù)債總額2974.122379.302230.59股東權(quán)益合計(jì)5610.134488.104207.60公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入15593.3612474.6911695.02營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2463.581970.861847.68利潤(rùn)總額2221.451777.161666.09凈利潤(rùn)1666.091299.551199.58歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1666.091299.551199.58產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析總體看，“十三五”時(shí)期是大連經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期

9、。需要在國(guó)家戰(zhàn)略布局中把握重大機(jī)遇，積極主動(dòng)適應(yīng)、把握和引領(lǐng)新常態(tài)，堅(jiān)持發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)大方向，著力發(fā)揮創(chuàng)新和開(kāi)放引領(lǐng)作用，全力解決產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力轉(zhuǎn)換、提高供給體系質(zhì)量效率、培育發(fā)展新動(dòng)力等關(guān)鍵問(wèn)題，全面提升社會(huì)民生事業(yè)發(fā)展水平，使城鄉(xiāng)居民更多更好地共享發(fā)展成果。同時(shí)，要進(jìn)一步增強(qiáng)憂患意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，著力在化解矛盾、補(bǔ)齊短板上取得新突破，保障新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。減速器：機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈不可或缺的核心零部件機(jī)器人品類眾多，產(chǎn)業(yè)鏈龐大。按照結(jié)構(gòu)功能和應(yīng)用領(lǐng)域，可分為工業(yè)機(jī)器人、協(xié)作機(jī)器人、服務(wù)機(jī)器人和特種機(jī)器人四大類。工業(yè)機(jī)器人：面向工業(yè)領(lǐng)域的多關(guān)節(jié)機(jī)械手或多自由度機(jī)器人。自動(dòng)執(zhí)

10、行工作的機(jī)械裝臵，靠自身動(dòng)力和控制能力來(lái)高精度地重復(fù)執(zhí)行特定工作。體積較大，相對(duì)而言比較危險(xiǎn)，一般被限制在特定的工作區(qū)域獨(dú)立工作。工業(yè)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈上游為三大核心零部件（減速器、伺服、控制器），中游為工業(yè)機(jī)器人（多關(guān)節(jié)機(jī)器人、SCARA平面多關(guān)節(jié)機(jī)器人、delta并聯(lián)機(jī)器人、直角坐標(biāo)機(jī)器人等），下游系統(tǒng)集成應(yīng)用領(lǐng)域（焊接、裝卸、裝配、噴涂、上下料等），主要服務(wù)汽車、電子、金屬、化學(xué)制品和食品等對(duì)自動(dòng)化、智能化需求較高的終端行業(yè)。協(xié)作機(jī)器人：在工業(yè)生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)人機(jī)協(xié)作的功能。相較于工業(yè)機(jī)器人，協(xié)作機(jī)器人沖破了安全護(hù)欄的束縛，可在生產(chǎn)線上與人協(xié)同工作，充分發(fā)揮了機(jī)器人的效率和人的智能。相對(duì)而言，協(xié)作機(jī)

11、器人更輕量化，更友好，性價(jià)比更高，并且更安全，一旦發(fā)生觸碰，可立即停止。一般而言，協(xié)作機(jī)器人工作負(fù)載較小，重量較輕，只使用諧波減速器。產(chǎn)業(yè)鏈上游包括力矩電機(jī)、伺服驅(qū)動(dòng)、諧波減速器、傳感器和編碼器，中游為協(xié)作機(jī)器人本體，下游覆蓋焊接膠合、組裝裝配、拋光打磨、產(chǎn)品包裝、上下料、檢測(cè)測(cè)試等工序。服務(wù)機(jī)器人：提供服務(wù)，但不從事工業(yè)生產(chǎn)。是一種半自主或全自主工作的機(jī)器人，能為人類提供保養(yǎng)、修理、運(yùn)輸、清晰、保安、救援、監(jiān)護(hù)等功能。從中長(zhǎng)期看，人口老齡化、用工成本上升、產(chǎn)業(yè)升級(jí)都意味著這類機(jī)器人有巨大的市場(chǎng)潛力。服務(wù)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈上游包括芯片、伺服系統(tǒng)、控制器、傳感器、減速器以及機(jī)器視覺(jué)、語(yǔ)音識(shí)別等系統(tǒng)集成

12、，中游包括各類服務(wù)機(jī)器人制造，下游涵蓋眾多服務(wù)行業(yè)：餐飲、酒店、醫(yī)療、養(yǎng)老、物流、消防、家政等。特種機(jī)器人：應(yīng)用于專業(yè)領(lǐng)域，輔助替代執(zhí)行各種任務(wù)。常見(jiàn)功能有采掘、安裝、檢測(cè)、維護(hù)、維修、巡檢、偵查、排爆、搜救、輸送、診斷、清潔等功能，運(yùn)用于農(nóng)業(yè)、電力、建筑、物流、醫(yī)用護(hù)理、安防救援、軍事、核工業(yè)、采礦等領(lǐng)域。從工業(yè)機(jī)器人成本構(gòu)成來(lái)看，減速器是價(jià)值占比最高的核心零部件。根據(jù)OFWeek的統(tǒng)計(jì)，工業(yè)機(jī)器人中減速器/伺服系統(tǒng)/控制系統(tǒng)/機(jī)器人本體/其他這五部分的價(jià)值占比分別為35%/25%/10%/15%/15%。減速器配套電機(jī)，降低轉(zhuǎn)速，提升扭矩，是機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈不可或缺的核心零部件。以優(yōu)傲UR5協(xié)

13、作機(jī)器人為例，關(guān)節(jié)處利用電機(jī)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)動(dòng)，但電機(jī)功率有限，轉(zhuǎn)速很高，這帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：電機(jī)直接輸出的扭矩較小，無(wú)法承受負(fù)載；機(jī)器人關(guān)節(jié)轉(zhuǎn)動(dòng)不需要電機(jī)那樣的高轉(zhuǎn)速。因此，通常需要在電機(jī)的輸出端安裝減速器，從而降低轉(zhuǎn)速，提升扭矩。減速器可分為通用、專用、精密減速器，其中應(yīng)用于機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的主要為精密減速器。通用減速器：一般指齒輪減速器、蝸桿渦輪減速器和行星減速器，以中小型為主，廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)；專用減速器：一般以大型、特大型為主，多為行業(yè)專用減速器，比如汽車減速器、光伏減速器、風(fēng)電減速器；精密減速器：以微型、小型為主，一般指RV減速器或者諧波減速器，廣泛用于工業(yè)機(jī)器人、機(jī)床、半導(dǎo)體、航空航天等高精度場(chǎng)景

14、，尤其大量運(yùn)用在關(guān)節(jié)型機(jī)器人上。精密減速器中，相對(duì)于RV減速器，諧波減速器結(jié)構(gòu)更簡(jiǎn)單，質(zhì)量和體積更小，單級(jí)傳動(dòng)比和精密度更高，在機(jī)器人領(lǐng)域具有無(wú)可替代的地位。RV減速器：傳動(dòng)比范圍大、精度較為穩(wěn)定、疲勞強(qiáng)度較高，并具有更高的剛性和扭矩承載能力，在機(jī)器人大臂、機(jī)座等重負(fù)載部位擁有優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)因?yàn)槠渲亓恐亍⑼庑纬叽巛^大的特性，無(wú)法向輕便、靈活的輕負(fù)載領(lǐng)域發(fā)展。諧波減速器：具有單級(jí)傳動(dòng)比大、體積小、質(zhì)量小、運(yùn)動(dòng)精度高并能在密閉空間和介質(zhì)輻射的工況下正常工作的優(yōu)點(diǎn)。與一般減速器比較，在輸出力矩相同時(shí)，諧波減速器的體積可減少2/3，重量可減輕1/2，這使其在機(jī)器人小臂、腕部、手部等對(duì)輕便、靈活要求較高的

15、部件具有無(wú)可替代的優(yōu)勢(shì)。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研

16、發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施是指貫徹執(zhí)行已選定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的一系列活動(dòng)，它是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)廣大職工群眾經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略行為的實(shí)踐過(guò)程。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施十分重要，這是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定是為了實(shí)施，只有依靠廣大員工的切實(shí)行動(dòng)，才能把企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者確定的使命、目標(biāo)、方案轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，其正確與否也必須通過(guò)實(shí)施才能得到評(píng)價(jià)和驗(yàn)證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實(shí)施比戰(zhàn)略的制定更難、更復(fù)雜也更重要。企業(yè)經(jīng)

17、營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)工作（一）設(shè)計(jì)和選擇實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所需要的組織機(jī)構(gòu)1經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)指的是對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個(gè)成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所以，組織結(jié)構(gòu)是保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，必須隨著組織重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。美國(guó)著名管理學(xué)家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結(jié)構(gòu)

18、跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是通過(guò)組織來(lái)實(shí)施的，符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求的、合理的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個(gè)因素為標(biāo)準(zhǔn)，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個(gè)階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營(yíng)危機(jī)不同，解決危機(jī)的戰(zhàn)略重點(diǎn)也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)與組織結(jié)構(gòu)一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進(jìn)攻型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)擴(kuò)大分權(quán)成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)；（2）穩(wěn)定型、維持型

19、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)維持現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)組織中擴(kuò)大集權(quán)成分。4經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)。一般情況下，隨著經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域復(fù)雜程度增強(qiáng)，相關(guān)性減弱，組織結(jié)構(gòu)從剛性向柔性很強(qiáng)的模式轉(zhuǎn)換。如果經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)類型錯(cuò)位，企業(yè)運(yùn)行就會(huì)遇到困難。（二）將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案具體化即需要將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。1. 時(shí)間分解時(shí)間分解主要是將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)期目標(biāo)分解為若干個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標(biāo)再將每個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標(biāo)分解為年度計(jì)劃指標(biāo)；在進(jìn)入計(jì)劃年度后，進(jìn)一步分解為季、月、日的行動(dòng)指標(biāo)，這樣形成了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)間體系。時(shí)間分解的方法常用的是滾動(dòng)計(jì)劃法，這是一種動(dòng)態(tài)編制計(jì)劃的方法，

20、其特點(diǎn)是“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”“長(zhǎng)、短期計(jì)劃緊密結(jié)合”，按照戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來(lái)的戰(zhàn)略計(jì)劃方案，并逐期向前移動(dòng)的一種方法。滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)十分明顯：（1）把計(jì)劃期內(nèi)各階段以及下一個(gè)時(shí)期的預(yù)先安排有機(jī)地銜接起來(lái)，而且定期調(diào)整補(bǔ)充，從而從方法上解決了各階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問(wèn)題。（2）較好地解決了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃的相對(duì)穩(wěn)定性和實(shí)際情況的多變性這一矛盾，使計(jì)劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)際的作用。（3）采用滾動(dòng)計(jì)劃法，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。2.空間分解空間分解主要是指將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的內(nèi)容按企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（或事業(yè)部）

21、和職能部門進(jìn)行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個(gè)人，形成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的空間體系，這是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中必要的目標(biāo)責(zé)任體系，以保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的真正落實(shí)。依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略逐級(jí)分解的過(guò)程。由此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個(gè)有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細(xì)的?？臻g分解可采用的方法是目標(biāo)管理法，該方法是通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)的目標(biāo)連接在

22、一起，而且對(duì)每一位員工而言，目標(biāo)管理都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位的成果貢獻(xiàn)都非常關(guān)鍵。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實(shí)。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個(gè)方面：財(cái)力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術(shù)資源。資源分配必須保證重點(diǎn)，照顧般。應(yīng)將各種有效資源重點(diǎn)分配到最能支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略獲得成功的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和職能部門中去。但在實(shí)踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導(dǎo)致企業(yè)所選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)法順利實(shí)施。為了理順經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與資源分配

23、的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采取有力措施，保證資源分配向重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和重點(diǎn)職能經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應(yīng)的資源配置計(jì)劃，使資源的配置與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施緊密銜接。（四）組建強(qiáng)有力的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體領(lǐng)導(dǎo)群體指為了完成某種特定任務(wù)、目標(biāo)，由各種類型領(lǐng)導(dǎo)干部按照一定比例結(jié)合而成的領(lǐng)導(dǎo)干部群落，也就是人們常常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)班子。為什么企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)群體來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)？這是因?yàn)椋海?）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務(wù)繁重，領(lǐng)導(dǎo)工作量很大，需要靠集團(tuán)、群體的力量分擔(dān)工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識(shí)、素質(zhì)和能力，為此，需要組建一個(gè)知識(shí)、能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)群體來(lái)承擔(dān)。（3）為了使有

24、效決策不致因個(gè)別人的變動(dòng)而發(fā)生中斷，需要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)群體。（4）企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多樣化、市場(chǎng)擴(kuò)大化、競(jìng)爭(zhēng)的激烈化、技術(shù)進(jìn)步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的結(jié)構(gòu)構(gòu)成戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體是企業(yè)家進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的組織實(shí)體，擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領(lǐng)導(dǎo)者組成的，具體包括：(1) 決策型領(lǐng)導(dǎo)者。決策型領(lǐng)導(dǎo)者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，看得遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，具有“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領(lǐng)。決策型的領(lǐng)導(dǎo)者，一般是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的核心人

25、物，即具有主要領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)和能力。（2）指揮型領(lǐng)導(dǎo)者。指揮型領(lǐng)導(dǎo)者一方面參與領(lǐng)導(dǎo)群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實(shí)施；組織指揮能力突出，善于調(diào)動(dòng)員工群眾的積極性，號(hào)召能力強(qiáng)，善于運(yùn)用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開(kāi)拓型領(lǐng)導(dǎo)者。開(kāi)拓型領(lǐng)導(dǎo)者是某一專業(yè)的高級(jí)專家，如：在技術(shù)上善于開(kāi)拓創(chuàng)新，具有很強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力；或在市場(chǎng)營(yíng)銷上善于開(kāi)拓市場(chǎng)，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度。（4）參謀型領(lǐng)導(dǎo)者。參謀型領(lǐng)導(dǎo)者思維能力強(qiáng)，善于預(yù)測(cè)未來(lái)，遇事有真知灼見(jiàn)，敢于提出不同意見(jiàn)，為主要決策者進(jìn)行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個(gè)利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者。監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者主

26、要是監(jiān)察能力強(qiáng)，秉公辦事，鐵面無(wú)私，敢于提出不同意見(jiàn)，提出糾正的對(duì)策建議，以維護(hù)各方的合法權(quán)益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。（6）保證型領(lǐng)導(dǎo)者。保證型領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)掌握黨和國(guó)家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強(qiáng)，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中發(fā)揮著保駕護(hù)航的作用。3.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領(lǐng)導(dǎo)的原則。首先，要選擇作為主要決策者的董事長(zhǎng)和作為主要戰(zhàn)略實(shí)施者的總經(jīng)理；其次，選擇好開(kāi)拓型、參謀型、監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)者，以形成合理的能力結(jié)構(gòu)。（2）精于、高效的原則。精干的關(guān)鍵在于少設(shè)副職

27、，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的主要領(lǐng)導(dǎo)者之間要能夠精誠(chéng)合作、相互尊重。在人員選擇時(shí)盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領(lǐng)導(dǎo)群體的各個(gè)成員進(jìn)行組合所產(chǎn)生新的合力和整體功能，應(yīng)大大超過(guò)各領(lǐng)導(dǎo)成員能量簡(jiǎn)單相加的總和，即產(chǎn)生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)成員，其素質(zhì)、能力、年齡結(jié)構(gòu)等各方面要組合得當(dāng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建有兩種途徑：（1）調(diào)整現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，對(duì)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)群體進(jìn)行局部的調(diào)整，保證戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體工作的正常運(yùn)行。（2）組建新的領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。在企業(yè)內(nèi)部不具備合適的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人選時(shí)，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應(yīng)素質(zhì)和

28、能力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，形成新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的基本方式（一）按照控制發(fā)生的環(huán)節(jié)劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施前采取預(yù)防措施，目的是防止問(wèn)題的發(fā)生。它不是在戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)問(wèn)題后的補(bǔ)救，而是運(yùn)用最新信息，包括上一個(gè)控制循環(huán)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)，采取措施防止偏差的發(fā)生，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。前饋控制的目的是保證高績(jī)效，它在本質(zhì)上有預(yù)防的作用，因此屬于一種預(yù)防性控制。前饋控制的工作重點(diǎn)是提前采取各種預(yù)防性措施，包括對(duì)投入資源的控制、主動(dòng)修正指令，以防止工作過(guò)程中可能出現(xiàn)的偏差，保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，麥當(dāng)勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質(zhì)量

29、管理中起到了舉足輕重的作用。企業(yè)為保證工作的順利進(jìn)行而制定的一系列規(guī)章、制度，為生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對(duì)原材料質(zhì)量進(jìn)行的入庫(kù)檢查以及對(duì)職工的崗前培訓(xùn)等，都屬于前饋控制。2現(xiàn)場(chǎng)控制現(xiàn)場(chǎng)控制又稱同期控制、過(guò)程控制，是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，于現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，而及時(shí)提供改進(jìn)措施以糾正偏差的一種控制方式。現(xiàn)場(chǎng)控制一般表現(xiàn)為兩種方式：一是主管人員深入現(xiàn)場(chǎng)檢查和指導(dǎo)下屬的活動(dòng)，它包括適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^(guò)程的指導(dǎo)，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正；二是表現(xiàn)為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對(duì)象就是自我的操作控制過(guò)程。3反饋控制反饋控制是最常見(jiàn)的控制方式，其控制作用產(chǎn)生于行動(dòng)之后，所

30、以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施之后，戰(zhàn)略管理人員根據(jù)已發(fā)生的情況分析經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，從中發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的偏差，在分析原因的基礎(chǔ)上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)生。如企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的情況對(duì)相關(guān)人員實(shí)施的獎(jiǎng)懲，企業(yè)對(duì)不合格產(chǎn)品進(jìn)行淘汰，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢而減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或加強(qiáng)促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據(jù)控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執(zhí)行者及其實(shí)施活動(dòng)直接納入控制過(guò)程，并采取措施直接調(diào)控的方式。例如：通過(guò)行政管理方法和其他經(jīng)濟(jì)方法對(duì)員工的執(zhí)行行為進(jìn)行直接控制；通過(guò)獎(jiǎng)懲促進(jìn)員工按規(guī)定的工作程序開(kāi)

31、展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；通過(guò)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃、改善工作分配等對(duì)員工進(jìn)行幫助，調(diào)動(dòng)他們的積極性，促使他們的行為符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求；通過(guò)目標(biāo)管理，實(shí)施成果責(zé)任制等，對(duì)員工或組織的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查，對(duì)活動(dòng)成果進(jìn)行直接的控制。2.間接控制主要是指各級(jí)管理者采用適當(dāng)?shù)氖侄危共贿m當(dāng)?shù)男袨闆](méi)有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到間接控制的目的。例如，采用自動(dòng)化、電子化的一些先進(jìn)手段就可實(shí)現(xiàn)管理人員對(duì)執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)的間接控制，不需要配備人員直接監(jiān)控。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制，是指在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，將反饋的執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)偏差，并及時(shí)采取有效措施，努力加以糾正，以確保經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)

32、。進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制是十分必要的，這是因?yàn)椋海?）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定時(shí)所預(yù)測(cè)的環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)的環(huán)境相比有重大變化，使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)發(fā)生某些困難。因此，需要通過(guò)采取強(qiáng)有力的措施，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施適應(yīng)新的環(huán)境要求，以保證所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃本身存在某些缺陷。企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，不可能對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)所有的因素和條件都把握得十分準(zhǔn)確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實(shí)施中暴露出來(lái)。因此，需要根據(jù)

33、實(shí)施環(huán)境的要求，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行局部的或重大的修正，使之切實(shí)可靠，發(fā)揮其正確的指導(dǎo)作用。（3）企業(yè)整體目標(biāo)與局部目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)之間存在著矛盾。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)屬于企業(yè)整體目標(biāo)，它必須分解為各部門、各環(huán)節(jié)的分目標(biāo)，直至分解為個(gè)人的小指標(biāo)。但分解的目標(biāo)常常會(huì)與各個(gè)局部的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)不一致，容易發(fā)生矛盾，從而造成企業(yè)總體目標(biāo)難以落實(shí)。因此，必須加強(qiáng)調(diào)控，盡可能使各個(gè)局部目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)相互協(xié)調(diào)，在適當(dāng)兼顧局部目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)服從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾必須加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制。為了保證制定出正確的企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最高領(lǐng)導(dǎo)層必須實(shí)行集

34、權(quán)；為了調(diào)動(dòng)各職能部門負(fù)責(zé)人和各經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人參與制定分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及努力實(shí)施總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的積極性，又必須適當(dāng)分權(quán)。但某些職能部門負(fù)責(zé)人和下屬經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人，個(gè)人素質(zhì)和能力不太高，不能正確地行使所掌握的權(quán)力，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失控，策略無(wú)效。因此，要求高層領(lǐng)導(dǎo)者在正確地實(shí)行分權(quán)的同時(shí)，要加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施中的控制，對(duì)下級(jí)進(jìn)行有效的監(jiān)督，使他們能夠正確運(yùn)用手中的權(quán)力，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。融合戰(zhàn)略的分類從企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來(lái)看，融合戰(zhàn)略可分成三類：（一）成本導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略成本導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略首先要求企業(yè)在市場(chǎng)上是成本領(lǐng)先者，其低成本優(yōu)勢(shì)要明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此時(shí)適當(dāng)?shù)牟町惢瘧?zhàn)略對(duì)成本的影響將是微弱

35、的，差異化戰(zhàn)略對(duì)成本的消耗不影響企業(yè)在市場(chǎng)上的成本領(lǐng)導(dǎo)地位或者不至于使產(chǎn)品價(jià)格高于顧客認(rèn)知價(jià)格。因此，該戰(zhàn)略對(duì)差異化成本容忍的上限是產(chǎn)品價(jià)格要低于顧客對(duì)該類產(chǎn)品的最高認(rèn)知價(jià)格。其主導(dǎo)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在企業(yè)依靠低成本優(yōu)勢(shì)將產(chǎn)品打入市場(chǎng)后，可根據(jù)產(chǎn)品的性能、尺寸和外觀，生產(chǎn)系列化的產(chǎn)品，從而滿足顧客在功能、大小和外觀設(shè)計(jì)上的差異化需求。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，生產(chǎn)成本達(dá)到歷史最低點(diǎn)，顧客對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)格達(dá)到相對(duì)高點(diǎn)時(shí)，是實(shí)施此類戰(zhàn)略的最好時(shí)機(jī)，因?yàn)榇藭r(shí)允許的差異化成本空間很大。（二）差異化導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略差異化導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略首先要求企業(yè)在市場(chǎng)上是差異化戰(zhàn)略的追求者，其別具一格的戰(zhàn)略在市場(chǎng)上有相對(duì)較長(zhǎng)期

36、的優(yōu)勢(shì)。此時(shí)適當(dāng)?shù)慕档统杀緦?duì)獨(dú)特性的影響將是微弱的，低或本戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)獨(dú)特性的影響不至于使產(chǎn)品的價(jià)值低于顧客的認(rèn)知價(jià)值。因此，該戰(zhàn)略對(duì)氏成本戰(zhàn)略容忍的上限是產(chǎn)品價(jià)值不低于顧客對(duì)該類產(chǎn)品的最低認(rèn)知價(jià)值，其主導(dǎo)戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。在企業(yè)依靠差異化優(yōu)勢(shì)將產(chǎn)品打入市場(chǎng)后，可采取一系列的成本節(jié)約手段，創(chuàng)造低成本優(yōu)勢(shì)。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)得到消費(fèi)者的普遍承認(rèn)，顧客對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值達(dá)到最高點(diǎn)，此時(shí)是實(shí)施此類戰(zhàn)略的最好時(shí)機(jī)，因?yàn)榇藭r(shí)獨(dú)特性產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，企業(yè)看足夠的時(shí)間和精力進(jìn)行成本控制。（三）成本-差異化導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略成本差異化導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略要求企業(yè)同時(shí)在成本和差異化兩端獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本在行業(yè)

37、最低，獨(dú)特性又令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望洋興嘆。能夠?qū)崿F(xiàn)這種戰(zhàn)略的企業(yè)需要特殊的條件：（1）當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被夾在中間時(shí)，其中任何一個(gè)都沒(méi)有足夠的優(yōu)勢(shì)來(lái)迫使某個(gè)企業(yè)面臨成本和差異化相互抵觸的局面。（2）企業(yè)首創(chuàng)一項(xiàng)重大革新，能夠允許企業(yè)在降低成本的同時(shí)增強(qiáng)其經(jīng)營(yíng)歧異性，并且可能兩種戰(zhàn)略兼而有之。同時(shí)降低成本和標(biāo)新立異的能力取決于這項(xiàng)創(chuàng)新只掌握于一家企業(yè)之手。（3）企業(yè)存在明顯的先行優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在成本領(lǐng)先和差異化方面的優(yōu)勢(shì)難以被其他競(jìng)爭(zhēng)者模仿。（4）企業(yè)的一些驅(qū)動(dòng)成本降低的因素本身對(duì)差異化也有貢獻(xiàn)，使企業(yè)對(duì)成本領(lǐng)先和差異化的追求可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，從而獲得兩端優(yōu)勢(shì)。（5）在實(shí)施融合戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)原有的產(chǎn)品要處于產(chǎn)品或

38、市場(chǎng)的成熟階段，或至少已經(jīng)邁過(guò)或接近成熟階段。（6）企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度方面具有吸引力。低成本優(yōu)勢(shì)與差異化優(yōu)勢(shì)要有共同的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，即要有共同的技術(shù)。融合戰(zhàn)略的構(gòu)成要件融合戰(zhàn)略的實(shí)施是要把企業(yè)有限的資源集中在企業(yè)最為關(guān)鍵的領(lǐng)域上，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就要求我們必須研究企業(yè)融合戰(zhàn)略構(gòu)成要件。一般認(rèn)為企業(yè)融合戰(zhàn)略由四種要件構(gòu)成，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。這四種戰(zhàn)略要件可以產(chǎn)生合力，成為企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線。（一）經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的技術(shù)特點(diǎn)、人才優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力等所確定的從事生產(chǎn)產(chǎn)品的種類或服務(wù)的領(lǐng)域。其目的是使企業(yè)在自己熟悉

39、的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，并且長(zhǎng)期保持這種優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇是否合理，經(jīng)營(yíng)方向是否穩(wěn)定，會(huì)直接影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的正確性和實(shí)施的效果。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過(guò)窄會(huì)限制企業(yè)的行動(dòng)，使企業(yè)不能靈活地適應(yīng)外界環(huán)境的變化；過(guò)寬的包羅萬(wàn)象的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域則又會(huì)使之邊界模糊，使企業(yè)無(wú)所適從。企業(yè)在實(shí)施融合戰(zhàn)略時(shí)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域首先要具有相對(duì)穩(wěn)定性，避免由于產(chǎn)品范圍的頻繁變換損傷企業(yè)元?dú)?。其次，要有一定的伸縮性。這是因?yàn)殡S著科技的飛速發(fā)展，商品更新加速，用途相近的商品相繼出現(xiàn)，商品的特性和功能會(huì)改變，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)也會(huì)逐步被淘汰。這樣企業(yè)在未來(lái)的一定時(shí)間內(nèi)要能及時(shí)進(jìn)入或退出，支持或限制某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（二）資源配置企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源最初是

40、以所謂“4M”來(lái)概括的，即人力、資金、原材料、設(shè)備。現(xiàn)在普遍的觀點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源還應(yīng)包括時(shí)間商譽(yù)、信息、管理、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品，甚至市場(chǎng)等多種因素。在商品經(jīng)濟(jì)中所有的這些經(jīng)營(yíng)資源都是具有市場(chǎng)價(jià)格或價(jià)值的，而這些資源價(jià)值的總和則構(gòu)成了企業(yè)資源的總量任何一個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施均必須有充分的經(jīng)營(yíng)資源作支撐，實(shí)施企業(yè)融合戰(zhàn)略需要對(duì)企業(yè)的各種資源進(jìn)行有效資源配置，把企業(yè)有限的資源集中在企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。可以說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源是企業(yè)融合戰(zhàn)略實(shí)力的綜合體現(xiàn)。企業(yè)的資源實(shí)力不同，企業(yè)所能夠選擇的融合戰(zhàn)略類型也不相同。在此意義上，企業(yè)融合戰(zhàn)略是由企業(yè)資源決定的，資源配置問(wèn)題的重要性和

41、復(fù)雜性使得企業(yè)資源配置成為企業(yè)融合戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)在一定的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某種長(zhǎng)處。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的價(jià)值觀點(diǎn)來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以用企業(yè)為其用戶創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)度量。例如，用戶使用該產(chǎn)品所節(jié)約的物耗、工耗和增加的利潤(rùn)等。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以表現(xiàn)在很多方面，如產(chǎn)品的低成體、高質(zhì)量、多品種發(fā)展、獨(dú)特的服務(wù)等。企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素很多，概括起來(lái)，主要是兩個(gè)方面：第一，企業(yè)對(duì)其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（或其競(jìng)爭(zhēng)范圍）的選擇。這對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起著極其重要的作用。因此，企業(yè)首先要對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和抉擇，根據(jù)環(huán)境和自身?xiàng)l件的分析選定擬進(jìn)入的最有利的行業(yè)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。第二，企業(yè)自身的努力、企業(yè)的

42、基礎(chǔ)工作、企業(yè)擁有的資源及其有效利用與管理。尤其是企業(yè)的戰(zhàn)略管理的能力，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其形成具有重大影響。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系密切?？梢哉J(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)融合戰(zhàn)略中居于核心地位。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的尋求與建立是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用指一種聯(lián)合作用的效果，往往會(huì)產(chǎn)生1+12的整體效應(yīng)，即企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位各自努力所創(chuàng)造的效益的總和。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，協(xié)同作用表現(xiàn)在各個(gè)方面，如銷售協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、原材料協(xié)同、投資協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、管理協(xié)同等。融合戰(zhàn)略的實(shí)施需要企業(yè)的協(xié)同作用發(fā)揮充分，融合在一定意義上講也就是協(xié)同，由此，協(xié)同作用是融合戰(zhàn)

43、略實(shí)施的重要因素。在上述四種戰(zhàn)略構(gòu)成要件中，前三種要件主要概述了企業(yè)在外部環(huán)境下的產(chǎn)品與市場(chǎng)銷售，而第四種要件則是從企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)來(lái)考量的。它們對(duì)尋求企業(yè)的獲利能力都具有重要意義。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域指出了尋求獲利能力的范圍；資源配置提出了范圍的重點(diǎn)以及獲利的保證；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指出了企業(yè)最佳機(jī)會(huì)的特征；而協(xié)同作用則是為了發(fā)掘企業(yè)總體獲利能力的潛力，進(jìn)而提高企業(yè)獲得成功的能力。這四個(gè)戰(zhàn)略要素是相輔相成、相互作用、缺一不可的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)融合戰(zhàn)略必不可少的要件。差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑實(shí)現(xiàn)差異化的途徑有許多種方式，比如設(shè)計(jì)品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和其他方面獨(dú)特性。我們常用到的實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)

44、略途徑主要有三種，即產(chǎn)品差異化、無(wú)形差異化和渠道差異化。（一）產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化可以是產(chǎn)品任一方面或幾個(gè)方面的與眾不同，其中最常見(jiàn)的是產(chǎn)品質(zhì)量外觀、功能、規(guī)格和服務(wù)品質(zhì)的提升。一旦企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量和性能或服務(wù)質(zhì)量上明顯優(yōu)于或不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，消費(fèi)者對(duì)于其產(chǎn)品就會(huì)產(chǎn)生明確的定位，從而有助于企業(yè)鎖定市場(chǎng)。所以，這是一條實(shí)現(xiàn)差異化的根本途徑，也是最直接的途徑。但產(chǎn)品的自身特性的改進(jìn)和完善往往意味著成本的增加，并且對(duì)成熟產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品自身特性的改進(jìn)和完善往往是很困難的，因此企業(yè)在實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略時(shí)，必須在深入了解顧客的需要和選擇偏好的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身所擁有的資源和能力，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品自身特性的改進(jìn)和

45、完善創(chuàng)造產(chǎn)品的差異化。（二）無(wú)形差異化企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)形象、品牌等無(wú)形差異化取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，顧客僅僅通過(guò)可見(jiàn)的產(chǎn)品特性、性能標(biāo)準(zhǔn)選擇的產(chǎn)品數(shù)量是非常有限的，社會(huì)因素、感情因素以及心理因素都會(huì)影響產(chǎn)品的選擇。無(wú)形差異化包括很多方面，如公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、價(jià)值觀、企業(yè)文化、品牌等，這都可以形成企業(yè)差異化的途徑，但在這眾多的途徑中，通過(guò)強(qiáng)化公司的品牌實(shí)施差異化無(wú)疑是最可取的途徑，這也是當(dāng)今眾多公司紛紛實(shí)施名牌戰(zhàn)略的原因。無(wú)形差異因其不可磨損性、共享性、可繼承性等特點(diǎn)，而使得差異化帶來(lái)的影響最大、效益最佳。因此，通過(guò)強(qiáng)化無(wú)形差異而實(shí)現(xiàn)差異化是企業(yè)的優(yōu)先選擇。（三）渠道差異化企業(yè)不必拘泥于本行業(yè)現(xiàn)有的

46、渠道模式，而應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況采用合適的渠道，這可以大大促進(jìn)銷售。渠道設(shè)置和管理的方法首先要方便顧客購(gòu)買及銷售信息反饋，然后要加強(qiáng)渠道成員之間的合作，避免沖突，最后必須是有利于提高效率的。具體方法主要為流通系列化，通常也稱為縱向一體化或縱向約束，這是形成差異化的重要因素。流通系列化主要是指：（1）制造商對(duì)流通系統(tǒng)的直接投資，或通過(guò)合并、吸收定點(diǎn)銷售點(diǎn)，建立自己的流通系統(tǒng)；（2），制造商通過(guò)與經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的銷售商訂立排他性條約，建立固定的交易關(guān)系，使有關(guān)的銷售商活動(dòng)組織化。流通系列化不僅有利于提高銷售的服務(wù)水平，擴(kuò)大商品的服務(wù)差別，也有利于防止銷售本企業(yè)商品的商人（代理商、銷售商）的降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，有效

47、地控制較低的市價(jià)。較高的銷售價(jià)格帶來(lái)的利潤(rùn)可以用來(lái)增加廣告費(fèi)用，從而擴(kuò)大和維持產(chǎn)品差別。差異化戰(zhàn)略的基本含義差異化戰(zhàn)略又稱標(biāo)新立異戰(zhàn)略、別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給顧客帶來(lái)額外的價(jià)值，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起非同一般的良好形象。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的一種戰(zhàn)略。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)將其產(chǎn)品和服務(wù)差異化的機(jī)會(huì)是無(wú)限的，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上顯著優(yōu)于市場(chǎng)上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品，或通過(guò)有特色的宣傳活動(dòng)、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)促進(jìn)銷售，等等。差異化戰(zhàn)略的目的在于創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特性，而不是為了差異化而進(jìn)行差異

48、化。由此，差異化離不開(kāi)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的了解，離不開(kāi)對(duì)顧客的了解。只有這樣，差異化才能成為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)建）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心，而如何形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行基本構(gòu)想：（一）經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價(jià)值。企業(yè)最大的財(cái)富莫過(guò)于它的忠誠(chéng)顧客，因而企業(yè)之本就在于為顧客提供價(jià)值。這是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的重大轉(zhuǎn)變，企業(yè)應(yīng)考慮如何將其優(yōu)勢(shì)與既定的目標(biāo)、顧客的需求和需要相匹配，即向顧客提，供卓越的價(jià)值，這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的源泉。（二）優(yōu)勢(shì)資源要以優(yōu)勢(shì)資源為核心創(chuàng)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。新的競(jìng)爭(zhēng)條件下一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是與其對(duì)

49、資源的占有量成正比，而是取決于優(yōu)勢(shì)資源的擁有量，優(yōu)勢(shì)資源決定新贏家。例如，美國(guó)規(guī)模并不大的西南航空公司憑借它主動(dòng)、實(shí)惠、風(fēng)趣的服務(wù)，制勝了西北航空和聯(lián)合航空等大航空公司。為旅客的特色服務(wù)就是一種特殊資產(chǎn)，企業(yè)擁有的相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特殊資產(chǎn)就是優(yōu)勢(shì)資源。它可以是有形的，例如黃金地段、先進(jìn)生產(chǎn)線等；也可以是無(wú)形的，例如專有技術(shù)、特殊技能、先進(jìn)管理方式、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商業(yè)秘密、名牌商標(biāo)良好的公眾形象等。因此，企業(yè)應(yīng)將自己的事業(yè)從立足于產(chǎn)品轉(zhuǎn)向立足于優(yōu)勢(shì)資源。這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的根本。（三）戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)即要讓顧客了解、認(rèn)識(shí)公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，從而吸引顧客的注意力，以鎖定顧客。公司既要客觀地宣傳自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，更

50、要注重宣傳媒體的創(chuàng)意特色，以致顧客感知到這種優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生注意。進(jìn)入信息時(shí)代，隨著因特網(wǎng)的使用激增，“注意力就是貨幣單位”，吸引顧客的注意力是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。（四）資源質(zhì)量資源質(zhì)量意味著要將自己原來(lái)已做好的做得更好，不斷提高資源的質(zhì)量。因此，企業(yè)應(yīng)持續(xù)投資，使優(yōu)勢(shì)資源不斷升級(jí)，并采取有效策略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)資源的最大效用，以保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的真諦。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念（一）基本概念“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威、被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾波特于1980年在其出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中提出，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制

51、約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)，其中心內(nèi)容是在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不外是指企業(yè)具有某種其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)或相對(duì)缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟(jì)、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問(wèn)題是，如何通過(guò)確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來(lái)奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。（二）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系在企業(yè)戰(zhàn)略體系中，有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，還有其他戰(zhàn)略。就競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略而言，兩者的性質(zhì)有差別。首先，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣競(jìng)爭(zhēng)，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于

52、怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競(jìng)爭(zhēng)，也不能脫離競(jìng)爭(zhēng)圖發(fā)展。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。其次，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機(jī)遇分析。再次，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的要素也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素是競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)策略、競(jìng)爭(zhēng)手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展措施等?？傊?，兩種戰(zhàn)略雖然有聯(lián)系、有共同點(diǎn)，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體措施（一）培訓(xùn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)十分復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，涉及國(guó)際運(yùn)輸、商品出

53、境檢驗(yàn)、跨國(guó)貨運(yùn)保險(xiǎn)、外匯結(jié)算等各方面的事項(xiàng)，由此需要有一批具備國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、各國(guó)法律、各國(guó)關(guān)稅制度、保險(xiǎn)、商檢、結(jié)匯等多方面知識(shí)的專門人才，以適應(yīng)展開(kāi)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要。為此，企業(yè)需要培育兩類人才：一是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的決策人才，主要是具備國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的高層管理者，如董事長(zhǎng)、經(jīng)理、廠長(zhǎng)等；二是熟悉國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所需要的各類專業(yè)人才，如營(yíng)銷專業(yè)人才、生產(chǎn)管理人才、技術(shù)開(kāi)發(fā)人才、律師人才等。具備這兩類人才，就能保證企業(yè)順利地實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（二）建立有效的國(guó)際市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，其前提性、基礎(chǔ)性的工作就是加強(qiáng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的調(diào)查和預(yù)測(cè)工作，掌握國(guó)際市場(chǎng)信息。信息越全面、準(zhǔn)確、及時(shí)，

54、越有利于企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的正確決策。由此，需要加強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研工作，擴(kuò)大信息渠道，尤其是加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)的信息收集和整理。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立信息中心，正確地整理和儲(chǔ)存從各方面得來(lái)的信息，并形成靈敏的市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使企業(yè)高層決策者隨時(shí)掌握所需的國(guó)際市場(chǎng)信息，及時(shí)而正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，有效地指揮國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（三）適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要特點(diǎn)，就是以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需求。為此，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面要適時(shí)調(diào)整。（1）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要隨著國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展而改變。如：建立專門管理產(chǎn)品外銷的機(jī)構(gòu)，或在境外建立相對(duì)獨(dú)立的營(yíng)銷子公司。（2）調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，

55、如果外銷量大，品種比較單一，則適宜選擇大批量生產(chǎn)的專業(yè)化結(jié)構(gòu)；如果國(guó)際市場(chǎng)需求品種多，每個(gè)品種需求量小，需要選擇適應(yīng)小批量生產(chǎn)的工藝專業(yè)化結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)需求的變化。（3）調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高國(guó)際市場(chǎng)上暢銷產(chǎn)品的比重，減少平銷產(chǎn)品的比重；取消滯銷產(chǎn)品的生產(chǎn)；開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)國(guó)際市場(chǎng)急需的新產(chǎn)品，使國(guó)際化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與國(guó)際市場(chǎng)的需求結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。（四）提高技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力為更好地?cái)U(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)還必須生產(chǎn)技術(shù)水平高、具有更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品，為此，要聯(lián)合科研院所、高等院校等科技力量，開(kāi)發(fā)適應(yīng)國(guó)際潮流的新技術(shù)、新產(chǎn)品，提高企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的高級(jí)化，用新技術(shù)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品，參與國(guó)際市

56、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使我國(guó)國(guó)際化企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（五）加強(qiáng)管理控制能力企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，為了謀取全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)努力將一些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)和營(yíng)銷設(shè)施分散到世界各地，這樣必然帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題決策權(quán)的分配。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的一些關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)決策必須集中化，總公司對(duì)分散在全球各地的分公司、子公司在所有權(quán)、人員、信息、財(cái)務(wù)等方面要有控制能力，如實(shí)踐中往往實(shí)行的海外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費(fèi)用中心而不是投資或利潤(rùn)中心，就是為避免失控而采取的措施。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，廣泛影響著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展有目共睹，吸引了大量外商來(lái)華投資。與此同

57、時(shí)，我國(guó)企業(yè)開(kāi)始走出國(guó)門，企業(yè)只有以全球發(fā)展眼光把握好機(jī)遇，選擇適合自己的發(fā)展模式和戰(zhàn)略，才能擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)占有率，更好地參與國(guó)際分工與合作，使企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展、走向成功。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，會(huì)受到多種因素的影響，其中關(guān)鍵的影響因素包括：（一）戰(zhàn)略伙伴的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)施的關(guān)鍵在于當(dāng)?shù)睾献髡叩倪x擇。聯(lián)盟雙方不但要考慮各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且還要考慮各自的資源.（二）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要考慮來(lái)自行業(yè)特點(diǎn)、所處國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段、集權(quán)與分權(quán)的程度。例如：在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的力量蓄積、產(chǎn)品間接出口、產(chǎn)品直接出口、國(guó)外投資和全球投資的五個(gè)階段，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求是不一樣

58、的，需要適時(shí)選擇與調(diào)整。（三）文化價(jià)值觀與管理由于文化不同，管理風(fēng)格和人力資源管理也有較大差別。在實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須做到適合于東道國(guó)的具體情況?，F(xiàn)在國(guó)際企業(yè)傾向于從投資所在國(guó)聘用管理人員。調(diào)查顯示，一個(gè)國(guó)際經(jīng)理人員需要具備戰(zhàn)略意識(shí)、新環(huán)境的適應(yīng)能力、對(duì)新文化的敏感性、與國(guó)際人員工作的能力和語(yǔ)言技巧等方面的能力。（四）外匯風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)比較高，其中外匯風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的。由于外匯匯率經(jīng)常變動(dòng)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流量等發(fā)生變化，制約企業(yè)的發(fā)展前景，由此，要強(qiáng)化外匯的風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型決策企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中選擇何種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，需要對(duì)以下因素進(jìn)行綜合分析后

59、做出選擇：（一）國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求旺盛且收益較高的情況下，企業(yè)不會(huì)尋求外銷，只有當(dāng)國(guó)外需求量大、產(chǎn)品價(jià)格看漲、企業(yè)產(chǎn)品出口比較利益較大的情況下，企業(yè)才有外銷的動(dòng)力。而外銷的規(guī)模則必須根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)近期和遠(yuǎn)期的需求趨勢(shì)來(lái)決定。當(dāng)目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)遠(yuǎn)期對(duì)某種產(chǎn)品需求量很大，則可選擇商品出口戰(zhàn)略并擴(kuò)大外銷規(guī)模，或選擇在該國(guó)進(jìn)行投資的戰(zhàn)略。（二）國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展趨勢(shì)決定企業(yè)的產(chǎn)品出口到哪些國(guó)家或地區(qū)前，必須充分掌握海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，如東道國(guó)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家有多少、各廠競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力情況、產(chǎn)品品種適銷情況、質(zhì)量?jī)?yōu)劣情況、價(jià)格高低、銷售實(shí)力、銷售服務(wù)等以及各跨國(guó)公司在東道國(guó)市場(chǎng)

60、占有情況。如果這些東道國(guó)或地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)，企業(yè)可選擇境外投資戰(zhàn)略，擴(kuò)大其生產(chǎn)和營(yíng)銷規(guī)模；反之，則可避免在這些國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)推銷產(chǎn)品。（三）目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)的外貿(mào)政策和產(chǎn)業(yè)政策如果目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)或地區(qū)的政府實(shí)行對(duì)外開(kāi)放政策，鼓勵(lì)發(fā)展進(jìn)出口貿(mào)易，開(kāi)放市場(chǎng)，降低關(guān)稅，撤除貿(mào)易壁壘，則企業(yè)可選擇這些國(guó)家或地區(qū)作為目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)施商品出口戰(zhàn)略；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度高的企業(yè)則可選擇境外投資戰(zhàn)略。反之，企業(yè)則應(yīng)避免向這些國(guó)家或地區(qū)出口商品。企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)還應(yīng)研究目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策，鼓勵(lì)發(fā)展什么產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，限制哪些產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，以便確定在這些國(guó)家或地區(qū)推銷何種產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，或投資何種產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)何種產(chǎn)品。只有企業(yè)