制度規(guī)定匯編

1、計劃與考核管理制度第一節(jié)總則第一條計劃管理的目的是，在科學預測的基礎上，通過制定和執(zhí)行公司長、短期計劃，充分挖掘及合理利用一切人力、物力、財力，有目的地對公司日常運營狀況進行對照和監(jiān)控，保證公司運營目標的順利實現(xiàn)。第二條公司相關(guān)部門及人員應根據(jù)市場需要、企業(yè)能力及自身職能，編制和實施公司和部門的階段性工作計劃，使各項經(jīng)營管理活動在統(tǒng)一規(guī)劃下協(xié)調(diào)進行。第三條公司各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理活動必須嚴格按計劃執(zhí)行。第四條公司考核機制需以公司各項計劃為基礎進行。第二節(jié)計劃的分類第一條公司計劃按時限分為公司長期規(guī)劃、年度計劃、半年度計劃、月度計劃等；按內(nèi)容分為工作計劃及資金計劃等。第二條公司長期規(guī)劃是確定公司發(fā)

2、展方向和奮斗目標的戰(zhàn)略計劃，計劃期一般在三年及以上，并通過年度計劃逐步實現(xiàn)。第三條公司年度計劃是公司在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng)，也是安排半年度、 月度計劃的重要依據(jù)。第四條公司半年度計劃是公司年度計劃的細化、補充與調(diào)整， 也是實施公司半年度考核的主要基礎。第五條公司月度計劃是公司各部門根據(jù)年度、半年度計劃及部門實際工作狀況編制的計劃，是公司年度、半年度計劃的分解與細化，是指導公司各部門日常工作的重要依據(jù)。公司月度計劃應有助于公司年度、半年度計劃的順利實施，并需保持與年度、半年度計劃進程的一致。第六條除上述階段性計劃以外， 公司各部門需將本部門月度計劃分解至每周并據(jù)以組織本部門各項工作。第七條公司長

3、期規(guī)劃、 年度計劃、 半年度計劃及月度計劃均分為工作計劃與資金計劃兩部分。前者為公司各部門工作內(nèi)容計劃；后者為公司及各部門當期內(nèi)的資金收支安排計劃。第三節(jié)計劃的編制與審核制度第一條長期規(guī)劃的編制由總經(jīng)理組織進行，并須報總經(jīng)理辦公會及公司董事會審批通過。長期規(guī)劃的編制及調(diào)整由公司副總經(jīng)理級以上人員根據(jù)公司運營需求不定期地提出建議，并須由總經(jīng)理辦公會及董事會批準。第二條公司年度計劃及上半年計劃應在每年第一季度制定完畢。公司年度計劃允許在上半年結(jié)束時隨下半年計劃的制定進行一次調(diào)整。第三條公司綜合管理部負責組織年度計劃及半年度計劃的編制。各業(yè)務歸口部門按照職責范圍，根據(jù)規(guī)劃目標，編制各專業(yè)領(lǐng)域的年度計

4、劃及半年度計劃，報公司綜合管理部負責匯總。 匯總后的年度計劃及半年度計劃由綜合管理部報總經(jīng)理辦公會研究并形成定案。第四條年度計劃及半年度計劃編制的主要依據(jù)有：公司長期規(guī)劃、 公司經(jīng)營條件及實力、公司實際運營狀況、市場預測、經(jīng)濟定額等。計劃編制部門須保證半年度計劃與年度計劃協(xié)調(diào)一致。第五條公司月度計劃的編制由綜合管理部統(tǒng)一組織。其中各部門資金計劃在上報綜合管理部前，由財務部先行匯總并根據(jù)公司資金收支狀況及成本控制原則主導進行初步調(diào)整，以保證公司財務運營目標的順利實現(xiàn)。第六條各部門經(jīng)理需通過例會制度，將月度計劃分解至每周，并對各崗位人員的計劃完成情況及其他工作狀況進行及時的指導和監(jiān)督。第四節(jié)計劃管

5、理第一條計劃指標： 年度計劃所規(guī)定的各項工作任務將對應形成一系列計劃指標。計劃指標代表公司或部門在計劃期內(nèi)達到的工作目標和業(yè)績。為確保計劃任務實現(xiàn)，計劃指標必須層層分解至部門，成為各部門工作考核的依據(jù)。第二條計劃的調(diào)整：為維護計劃的嚴肅性，計劃確定后必須嚴格執(zhí)行，并且各部門不得隨意修改。 如確有客觀原因需變更年度及半年度計劃，必須以書面申請形式遞交總經(jīng)理， 并獲得總經(jīng)理辦公會批準后方可進行調(diào)整。調(diào)整年度及半年度計劃指標應提前一個季度申請。月度計劃原則上不得調(diào)整。第三條計劃的審閱： 各部門上報各類計劃前， 需將計劃稿先行報請本部門主管副總審閱。各部門的資金計劃需首先上報財務部，并由后者從資金平衡

6、角度進行審核和調(diào)整。第四條計劃的監(jiān)督： 主管副總應隨時監(jiān)督檢查主管部門的計劃執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)并解決執(zhí)行過程中的問題， 以保證計劃的順利完成； 各部門經(jīng)理須對本部門的工作隨時進行有效分工與管理，保證按期按質(zhì)完成本部門計劃指標。第五條計劃完成結(jié)果的評估：一、半年度計劃完成結(jié)果的評估以績效考核評估的形式進行，詳見下一節(jié)；二、月度計劃完成結(jié)果的評估：制度1、每月各部門在報送下月計劃的同時， 還需同時報送本月工作計劃及資金計劃的完成情況，并在月度計劃預算會上進行匯報；2、對于各部門當月未完成計劃的， 若其影響半年度計劃的完成， 需由部門主管副總自上而下地指導、督促相關(guān)責任人及時調(diào)整工作方式，彌補不足，

7、以保證半年度計劃的按期實現(xiàn)。三、部門經(jīng)理負責在部門例會上組織本部門全體人員按周對各崗位工作完成情況進行及時的總結(jié)、調(diào)整、改進，以保證當月計劃的順利實現(xiàn)。第五節(jié)考核管理第一條考核管理的基本理念：一、考核管理是一種將計劃與員工收益緊密結(jié)合，提高過程控制能力，確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的管理體系?？己斯芾砼c計劃管理相符相成。二、考核管理的目標1、依靠制度性的規(guī)范與約束機制，提升被考核者的管理水平，保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；2、在考核管理過程中，促進上下級之間、管理者與員工之間的交流與溝通，增強企業(yè)凝聚力；3、通過將薪酬與團隊、 個人業(yè)績分層掛鉤的方式， 促進組織業(yè)績及個業(yè)績的提高及團隊精神的形成。三、考核管

8、理的主要依據(jù)是公司戰(zhàn)略目標與長期規(guī)劃、公司年度及半年度經(jīng)營計劃、部門職責、崗位職責。第二條考核管理的分類考核管理分為績效考核管理與非績效考核管理兩類。第三條非績效考核管理基本思路非績效考核的形式主要為：一、在各績效考核期間， 各管理者對被管理者需實行月計劃執(zhí)行結(jié)果及周計劃執(zhí)行結(jié)果的評價。非績效考核主要由各管理者通過月度經(jīng)營計劃會及例會制度實現(xiàn)：1、部門經(jīng)理在月度經(jīng)營計劃會及業(yè)務例會上，需向高管層匯報上期計劃完成情況，由高管層據(jù)以監(jiān)督及指導各部門工作；2、部門經(jīng)理需將月度計劃任務分解為各崗位每周計劃任務， 并在每周部門例會上審核及指導各崗位人員的工作。二、對于項目銷售主管、 銷售代表、 租售代表

9、的考核及獎懲方式詳見相關(guān)現(xiàn)場管理制度。制度第四條績效考核原則一、以公司計劃為依據(jù)；二、考核指標定量與定性相結(jié)合；三、嚴肅、客觀、公正；四、績效考核的目的是激勵與引導而非單純懲戒；五、績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤。第五條績效考核對象公司績效考核對象包括：除項目銷售主管、銷售代表、租售代表以外的公司全體人員。第六條績效考核的組織與管理一、考核周期績效考核周期為半年度考核。二、考核時間半年度考核完成時間分別為：上半年考核于7 月 15 日完成；下半年考核于次年1 月 15 日前完成。三、考核的組織形式1、部門經(jīng)理以上人員的考核組織形式：公司成立考核委員會負責部門經(jīng)理以上人員（包括：部門經(jīng)理、項目總監(jiān)、副總

10、經(jīng)理、總經(jīng)理）的考核；公司考核委員會由公司高管層和綜合管理部經(jīng)理組成；考核委員會職責：以公司半年度計劃指標執(zhí)行情況為基本依據(jù)， 結(jié)合高管層的實際工作情況， 確定公司績效分值；以各部門半年度計劃指標執(zhí)行情況為基本依據(jù)，通過客觀公正的評估， 針對各部門每項計劃指標完成情況， 審核并修正各部門經(jīng)理對本部門的績效評分， 確定各部門的績效分值；c.主管副總以所轄各部門經(jīng)理在考核期內(nèi)的工作態(tài)度、執(zhí)行力、 綜合素質(zhì)為基本依據(jù)，對各部門經(jīng)理進行高管評分；d.根據(jù)公司績效分值、 部門績效分值及高管評分， 確定公司部門經(jīng)理以上人員的績效獎金額；解決及處理考核過程中的員工申訴。制度2、部門經(jīng)理以下人員的考核形式：部

11、門經(jīng)理以下人員的考核由其所屬部門的部門經(jīng)理負責；部門經(jīng)理以下人員考核的具體形式為：由部門經(jīng)理與被考核者進行績效面談，并由部門經(jīng)理根據(jù)其當期表現(xiàn)當場確定被考核者的個人績效分值，并報公司綜合管理部，由公司綜合管理部據(jù)以計算當期被考核者的績效獎金。第七條績效考核模式一、考核方式1、公司考核采取以平衡計分卡為主要工具的績效評分制；2、考核維度包括：財務、市場與客戶、內(nèi)部管理、學習與成長四個方面，全面涉及公司經(jīng)營及管理的各方面；3、考核績效分值分為四種：公司績效分值、部門績效分值、個人績效分值、高管評分，其中公司績效分值體現(xiàn)公司整體工作績效， 部門績效分值體現(xiàn)部門工作績效，個人績效分值體現(xiàn)個人工作績效，

12、 高管評分體現(xiàn)主管副總對員工個人配合力及綜合素質(zhì)的客觀評價。4、績效分值計算：公司績效與部門績效利用平衡計分卡計算： a. 表格樣式：績效考核周期開始前完成績效考核周期結(jié)束時完成指標象限部門關(guān)鍵半年績效目標完成目標完成目標績效加權(quán)績效指標權(quán)重 %時間情況達成率得分得分指標財務12市場與客戶12內(nèi)部管理12學習與成長12被考核者最終績效分值其中：權(quán)重：指每一個指標在指標體系中的重要程度， 每個平衡計分卡中各權(quán)重數(shù)額相加應為 100%；目標達成率：指半年績效指標的完成率；績效得分：根據(jù)目標達成率按下表對應得到的分值制度目標達成率對應績效得分對應績效等級定義 130%5遠遠超出績效期望110%-13

13、0%4明顯超出績效期望90-109%3基本達到績效期望，或稍有超越70-89%2與績效期望有一些差距 70%1與績效期望有明顯差距加權(quán)得分： 每項半年績效指標的績效得分該指標的權(quán)重該指標的加權(quán)得分被考核者的平衡計分卡中各列加權(quán)得分的和即為該被考核者的最終績效分值。個人績效分值由部門經(jīng)理通過與本部門員工的績效面談確定；高管評分只針對部門經(jīng)理以上人員， 由主管副總根據(jù)各人員對高管下達的各項任務的執(zhí)行力及綜合素質(zhì)權(quán)衡評定。績效杠桿系數(shù)：根據(jù)績效分值按下表對應得到的系數(shù)：制度績效得分績效杠桿系數(shù)4.1 5.01.53.5 4.01.22.8 3.41.02.0 2.70.71.0 1.90.5注：高管

14、評分與高管評分績效杠桿系數(shù)的對應關(guān)系與上表相同5、公司各級人員績效權(quán)重：高層管理者高層管理者的績效考核結(jié)果與公司的目標績效完全掛鉤。職位類別公司績效部門績效個人績效高管評分所占權(quán)重所占權(quán)重所占權(quán)重高層管理者100%0%0%0%中層管理者中層管理者的績效考核結(jié)果與公司績效與部門績效掛鉤，不進行個人績效考核。職位類別公司績效部門績效個人績效高管評分所占權(quán)重所占權(quán)重所占權(quán)重部門經(jīng)理30%50%0%20%員工個人員工個人的績效考核主要以個人半年度業(yè)績目標完成率為主要考核依據(jù)，并視不同崗位同時考慮公司績效及部門績效，每半年考核一次。職位類別公司績效所占權(quán)重部門績效所占權(quán)重個人績效所占權(quán)重員工10%20%

15、70%6、公司各級人員績效獎金核算方式；公司各成員（含公司高管）中，除項目銷售總監(jiān)及銷售經(jīng)理以外的所有人員，每半年度績效獎金全額為各成員半年度各月職級標準績效獎金的總和；項目銷售總監(jiān)及銷售經(jīng)理： 每半年度績效獎金全額為該人員該半年度應提傭總額的 10%。項目銷售總監(jiān)及銷售經(jīng)理將于 2006 年 7 月 1 日起，從每月應提擁額中， 扣發(fā) 10% 的金額留作該月對應的半年度績效考核獎金全額；各級人員績效獎金核算方式：各級人員應得績效獎金該人員半年度績效獎金全額（該人員公司績效所占權(quán)重公司績效杠桿系數(shù) +該人員部門績效所占權(quán)重部門績效杠桿系數(shù)+該人員個人績效所占權(quán)重個人績效杠桿系數(shù)+高管評分高管評

16、分績效杠桿系數(shù)）。二、績效考核指標的制定：制度1、每年 1 月及 7 月為績效指標及指標權(quán)重的制定時間；2、各層面的績效考核指標制定者為：(1)公司關(guān)鍵績效指標及各指標所占權(quán)重： 由總經(jīng)理辦公會在明確公司半年度經(jīng)營計劃的基礎上，根據(jù)公司半年度計劃及公司實際運營需求確定；(2)部門關(guān)鍵績效指標及各指標所占權(quán)重： 由各部門以部門半年度計劃及本部門職責為基礎制定，并報總經(jīng)理辦公會審核確定；(3)個人績效考核指標的制定： 由部門經(jīng)理在明確崗位職責的基礎上， 依據(jù)部門關(guān)鍵績效指標與部門內(nèi)各員工制定；高管評分由主管副總依據(jù)員工在實際工作中的綜合表現(xiàn)評定分數(shù)。3、績效考核指標制定形式：(1)公司關(guān)鍵績效指標

17、及部門關(guān)鍵績效指標須采用平衡計分卡制定。關(guān)鍵績效指標必須是可考量、可執(zhí)行的定量及定性績效指標，其范圍須涵蓋財務、市場與客戶、內(nèi)部管理、學習與成長四個維度，并需與半年度計劃一致；(2)高管評分指標的制定由各高管自行決定，但各高管需就評議標準及評分結(jié)果及時充分地與被考核人進行溝通；(3)個人績效指標的制定可采用平衡計分卡形式，也可采用部門經(jīng)理認為適用的其他形式。三、績效目標實施績效考核周期內(nèi)， 公司全員自上而上均應以計劃及本崗位的績效考核指標為行動綱領(lǐng)，充分利用非績效考核手段組織開展工作。四、績效評估考核周期末，由考核人對被考核部門 / 個人的績效目標實現(xiàn)結(jié)果進行評估，打出績效得分作為最終績效結(jié)果

18、，并由綜合管理部據(jù)以計算得出被考核人的績效獎金。1、公司績效評估：由公司考核委員會實施；2、部門績效評估：每個考核周期結(jié)束后由部門經(jīng)理就對本部門各項關(guān)鍵績效指標完成情況在平衡積分卡相應欄目上打分，由主管副總調(diào)整后報考核委員會；(2)主管副總須在考核周期結(jié)束后為主管部門的部門經(jīng)理評出高管評分，與部門評分一起提交考核委員會；制度(3)考核委員會討論研究各部門績效分值及高管評分的準確合理性。若與部門經(jīng)理自評結(jié)果有異， 由主管副總負責與部門經(jīng)理溝通直至達成一致意見；最終考核結(jié)果需主管副總、總經(jīng)理及被考核人員三方簽字確認；(4)綜合管理部負責根據(jù)經(jīng)確認的最終結(jié)果，依據(jù)各項分值及權(quán)重比例核算各部門經(jīng)理的績

19、效獎金。3、 個人績效評估：(1)每個考核周期結(jié)束后， 各部門由部門經(jīng)理組織與本部門員工進行績效面談，按期初約定的考核標準對員工逐一進行考評，并將每名員工的最終評分結(jié)果，即績效分值在本部門公示，同時上報公司綜合管理部；部門經(jīng)理與本部門員工的績效面談需有書面記錄，考評結(jié)果需面談雙方書面確認；綜合管理部取得各員工的績效分值后，依據(jù)各類員工的績效工資各項權(quán)重比例，結(jié)合公司績效分值及部門績效分值核算各員工績效獎金。第八條績效考核結(jié)果應用一、作為公司績效獎金發(fā)放的依據(jù)。每半年度績效考核獎金由綜合管理部于考核期結(jié)束后一個月內(nèi)完成統(tǒng)一計算。各員工當年兩個考核半年對應的績效獎金，由公司于次年 1 月 31 日前集中發(fā)放；二、作為職位等級晉升（降）和崗位調(diào)配的依據(jù)；三、記入公