消費品行業(yè)信息化系列文章之二

1、總50期消費品行業(yè)信息化系列文章之二：新產(chǎn)品開發(fā)的IT支持系統(tǒng)可以有效地支持落實新產(chǎn)品開發(fā)四要素，同時能促進新產(chǎn)品開發(fā)四要素的縱深發(fā)展，從而更好地實現(xiàn)高效快速的消費品之新產(chǎn)品開發(fā)。IT支持下的新產(chǎn)品開發(fā)AMT咨詢 白建峰新產(chǎn)品開發(fā)是一個將市場、消費者的需求和需要與公司的技術和技能結合起來，轉化為產(chǎn)品的一個過程。對于消費品來說，新產(chǎn)品開發(fā)有其特別的之處。消費品之新產(chǎn)品上市特點首先就是速度，因為沒有速度就沒有快速消費品成功的未來。所以，為什么近幾年中國快速消費品企業(yè)十分強調(diào)執(zhí)行力培養(yǎng)與細節(jié)關注，最重要的是因為新產(chǎn)品上市的節(jié)奏與效率在提升，快速的市場推動與成熟的市場推廣已經(jīng)成為快速消費品企業(yè)決勝市場

2、的關鍵。其次是系統(tǒng)，快速消費品營銷是一個十分龐大的系統(tǒng)，哪一塊短板都會影響到產(chǎn)品上市的進度與效率，從生產(chǎn)到物流，從策劃到推廣，從管理到執(zhí)行，從資源到環(huán)境等等。因此，打造成熟的營銷體系是快速消費品著力追求的戰(zhàn)略目標。第三，就是區(qū)域與資源的聚焦策略?？焖傧M品新產(chǎn)品要想獲得成功，就必須要建立自己的基地市場，因為穩(wěn)定的基地市場對于整個市場健康提供現(xiàn)金流，好經(jīng)驗，以及策略調(diào)整空間。快速消費品企業(yè)自覺自省要求很高，在局部市場上看到的問題一定要迅速做出反應，為什么娃哈哈的宗慶后每年要兩百多天在市場上轉悠，因為對于快速消費品而言，區(qū)域市場問題可能就是全局性問題，快速消費品企業(yè)要始終保持高度的市場警惕性。第四

3、，就是快速消費品新產(chǎn)品單點突破。不要小看快速消費品單點突破，機會性突破可能給我們帶來的是系統(tǒng)性思考與突破的關鍵節(jié)點，所以，我一直認為，快速消費品的單點突破對企業(yè)來說是寶貴的財富，我們不要用迂腐的營銷學理論來詮釋豐富多彩的營銷現(xiàn)實，有些時候，如果你不深入企業(yè)一線，你絕對不能理解企業(yè)在新產(chǎn)品上市單點突破對他們來說意味著什么？基于上述消費品行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的特點，結合新產(chǎn)品開發(fā)的四個關鍵要素，來介紹IT是如何支持消費品行業(yè)之新產(chǎn)品開發(fā)過程的，將是本文關注的重點。新產(chǎn)品開發(fā)的四要素新產(chǎn)品開發(fā)包括四個要素，也是新產(chǎn)品開發(fā)致勝的關鍵要素，它們分別是：產(chǎn)品審批委員會（PAC）、核心小組（PCT）、階段評審機制

4、和結構化活動。它們的關系如 REF _Ref169584482 h * MERGEFORMAT 圖 1所示。下面將對四個要素進行簡要地介紹。圖 SEQ 圖 * ARABIC 1 新產(chǎn)品開發(fā)的四個關鍵要素產(chǎn)品審批委員會產(chǎn)品審批委員（Product Approval Committee，PAC）負責新產(chǎn)品開發(fā)計劃的完成。達成企業(yè)的戰(zhàn)略和財務目標是PAC做決策的目標。PAC是新產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行管理的組織，通過新產(chǎn)品開發(fā)過程中的階段評審，平衡不同階段的多個新產(chǎn)品開發(fā)項目的需求，優(yōu)中選優(yōu)，選擇最符合新產(chǎn)品開發(fā)計劃的產(chǎn)品，并以此為新產(chǎn)品開發(fā)的下一階段分配人力和資本資源。由于PAC是一個決策團體，它的人數(shù)應很少

5、。46名執(zhí)行人員是比較合適的。一般來說，它包括首席執(zhí)行官（CEO）、首席運營官（COO）、首席財務官（CFO）、首席技術官（CTO）等等。在一些集團性企業(yè)中可能是不同的叫法，比如，集團總裁、集團營銷副總裁、集團戰(zhàn)略副總裁、集團研發(fā)副總裁、集團財務副總裁、集團生產(chǎn)副總裁等等。核心小組核心小組（Product Core Team，PCT）是一個小的、跨職能的團隊，保證某個新產(chǎn)品開發(fā)符合需求。它負責從概念形成到銷售推廣、業(yè)績評估的全過程。PCT主導新產(chǎn)品開發(fā)的所有職能，包括產(chǎn)品概念提出、概念完善、產(chǎn)品引入/產(chǎn)品開發(fā)、價格確定、包裝確定、供應商確定、市場測試和銷售推廣等活動。PCT通過制定新產(chǎn)品開發(fā)各

6、階段的計劃和計劃跟蹤協(xié)調(diào)研發(fā)、市場和銷售及其它職能部門完成這些工作。PCT通過每階段向PAC的匯報獲取下一階段的人力、資金資源并開展下一階段的活動。典型的新產(chǎn)品開發(fā)核心小組應該是46個成員，能夠高績效地工作。這支跨職能的團隊將對新產(chǎn)品開發(fā)從概念形成到成功的新產(chǎn)品上市整個過程確認和負責，團隊成員是經(jīng)過產(chǎn)品審批委員會認可的，這意味著他們需要對產(chǎn)品審批委員會和他們所在的職能負責。階段評審機制階段評審機制是PAC決策和分配資源至某個或某幾個新產(chǎn)品開發(fā)項目的方式。在核心小組提交階段評審報告的基礎上，PAC根據(jù)產(chǎn)品上市計劃、財務目標、資源計劃和項目開發(fā)進度等信息決定新產(chǎn)品開發(fā)項目是通過、有條件通過或者結束

7、。階段評審，由核心小組保障單個產(chǎn)品的可行性，產(chǎn)品審批委員會質詢產(chǎn)品如何成功，提供指導；階段評審，根據(jù)上市時間倒排評審時間，按照固定的時間節(jié)拍評審所有的新產(chǎn)品；階段評審，產(chǎn)品審批委員會確定所有新產(chǎn)品下階段的開發(fā)級別，優(yōu)勝劣汰，把有限的資源分配給最好的產(chǎn)品。結構化活動結構化的活動規(guī)定了新產(chǎn)品開發(fā)從概念形成到銷售推廣、業(yè)績評估全過程的活動路徑。結構化活動可以幫助PCT制定計劃、跟蹤和成功執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)，也可以幫助PAC對進度進行評審和把控。結構化的活動分為階段、任務、活動和步驟四層結構。其中：階段：新產(chǎn)品開發(fā)的主要過程。每個過程開始和結束都有一個階段評審；任務：每個階段提交文件/成果所需要的活動集合

8、。用于管理和計劃整個新產(chǎn)品開發(fā)過程；活動：完成一項工作所需的獨立活動。每個活動都有相應的責任部門和支持部門；步驟：完成一個活動所經(jīng)歷的步驟。步驟是在實際操作中各相關部門具體的操作。新產(chǎn)品開發(fā)的IT支持系統(tǒng)新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)（New Product Development Management System, NPDMS）集成于全企業(yè)范圍內(nèi)，是基于網(wǎng)絡的應用，是集中在產(chǎn)品開發(fā)的管理或項目層面。下面將結合新產(chǎn)品開發(fā)的四個關鍵要素來展開論述NPDMS系統(tǒng)如何來發(fā)展四要素并更好地支持新產(chǎn)品開發(fā)。PAC信息系統(tǒng)新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)（NPDMS）為PAC提供了一個用于管理階段評審的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)本身建立在

9、NPDMS已有的其他信息之上。這讓PAC的成員在需要時可隨時獲得所需的信息，而不是浪費時間追尋，從而大大提高了PAC的生產(chǎn)率與有效性。這個管理信息系統(tǒng)還確保項目小組和PAC的每名成員都保持一致，使用相同的信息。某公司的PAC信息系統(tǒng)包括兩類信息。一種是僅供PAC獨占使用的信息。其中包括PAC日歷，日歷上標有計劃中的階段評審及各個階段評審預讀文件必須提交的日期。該日歷是動態(tài)的，PAC成員需從日歷是選擇一個會議日期它就會自動連接到與該會議相關的文件。若會議還沒有召開，就連接到準備會議需閱讀的文件。若是以前的會議，那么就連接到該次會議的記錄以及會上提交的文件。還有一個PAC公告牌，在公告牌上，PAC

10、成員可以張貼通知和其他信息，比如，要其他PAC成員閱讀的文章等。也可以張貼其他文件的鏈接。另外，PAC還運行著自己的動作項系統(tǒng)，以跟蹤階段評審會議后每名成員所指派去做的工作。PAC信息系統(tǒng)還讓PAC成員可以獲取資源管理系統(tǒng)的報告。另外，讓PAC取得標準階段決策標準以及之前所有會議的決定與會議記錄也是有用的。PAC信息系統(tǒng)的另一種信息來自個體項目，鏈接至核心小組所用的同一組信息。PAC監(jiān)控著每個活動項目的一組信息。每個核心小組提供其所有的財務計劃與預算信息、提交給PAC的報告與陳述以及項目計劃。這樣，PAC就能跟蹤任何趨勢與變化。PAC信息系統(tǒng)讓PAC成員所需的所有信息在需要時都能觸手可及，因此

11、，在追尋信息上花費的時間就少了很多。實踐證明，這個系統(tǒng)能幫助PAC成員作出比以前更佳的階段評審決定，而且有助于讓他們工作起來更像一個內(nèi)聚化團隊。網(wǎng)絡化核心小組新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)（NPDMS）為核心小組提供了一個用于溝通和協(xié)調(diào)的項目網(wǎng)絡平臺。在這個網(wǎng)絡化小組的網(wǎng)絡平臺工作的開發(fā)人員可能跨越小組邊界進行協(xié)調(diào)，自動組織起來解決項目問題或公共工作需求，以及動態(tài)共享內(nèi)容與可交付成果。在每個有用的方面將核心小組網(wǎng)絡化，公司就能更容易的進行并協(xié)調(diào)并行產(chǎn)品開發(fā)。網(wǎng)絡化核心小組的可能機會包括如下幾個方面：多個核心小組推進公用技術或利用相同的基礎產(chǎn)品平臺同時開發(fā)一項技術以及將應用該技術的產(chǎn)品并行開發(fā)一項制造或流程

12、技術和使用該項技術制造的產(chǎn)品開發(fā)支持正在開發(fā)的產(chǎn)品的新信息系統(tǒng)支持供應商或合作開發(fā)商的為特定產(chǎn)品提供模塊或部件的項目網(wǎng)絡化核心小組的交流是動態(tài)進行的，采用結構化的形式，交流可以發(fā)生在某個人方便張貼信息的某個時間和另一個關心該信息的人方便的另一個時間。由于項目小組成員在虛擬項目環(huán)境內(nèi)交流，所以他們不再需要共處一室一起工作。網(wǎng)絡中的交流結構來自于一個集中式的項目網(wǎng)絡集線器（即項目網(wǎng)絡平臺），提供交流交換功能。核心小組的所有成員都通過項目網(wǎng)絡集線器進行交流，在進行項目工作時向項目網(wǎng)絡平臺添加信息，在需要時從項目網(wǎng)絡平臺獲取任何需要的信息。在網(wǎng)絡化核心小組中，項目活動的協(xié)調(diào)是在虛擬項目小組環(huán)境中進行的

13、，利用了各種協(xié)調(diào)機制，諸如企業(yè)級項目計劃的進度計劃部分、項目日歷、活動項目等等。這些協(xié)調(diào)機制所提供的情報信息使得小組成員可以在需要時撈到他們所需要的東西，了解他們所需要做的事，確定他們所等待的某項目是否已經(jīng)完成等。項目網(wǎng)絡系統(tǒng)提供了多種協(xié)調(diào)機制，可根據(jù)網(wǎng)絡化項目小組的喜好與做法以不同的組合來加以使用。決策支持的階段評審新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)（NPDMS）為PAC提供了一些新的功能，也擴展了階段評審流程的功能。NPDMS系統(tǒng)讓核心小組組長和PAC可以了解資源分配信息，這樣，他們在作決策時就能了解資源的可供性情況。在許多公司，由于該視野的獲得，階段評審流程從對個體項目的決策變?yōu)閷椖咳旱臎Q策，以使資源

14、配置成為一個更為重要的考慮因素。當這一變化與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略維度的改進相結合后，有些公司可能會希望其PAC更加專注于執(zhí)行戰(zhàn)略而非制定戰(zhàn)略。NPDMS系統(tǒng)也讓PAC擁有了自己的信息系統(tǒng)，從而可以更好地管理其作為審批機構的工作。這些信息中的相當部分是NPDMS系統(tǒng)在其他地方所產(chǎn)生信息的副產(chǎn)品，但對PAC可能會非常有用。PAC的另一項重要改進源自NPDMS的如下功能：自動監(jiān)控可能影響到對規(guī)定項目誤差遵循的變化，并在項目越過邊界條件時自動通知項目小組，有時還會通知PAC。協(xié)同開發(fā)活動新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)（NPDMS）能把新產(chǎn)品開發(fā)結構化活動固化在信息系統(tǒng)中，從而能使新產(chǎn)品開發(fā)過程精準的執(zhí)行。同時，NPDMS

15、為新產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)同開發(fā)奠定了基礎。所謂協(xié)同開發(fā)，即越過公司邊界與一定范圍的外部伙伴協(xié)同開發(fā)新產(chǎn)品。消費品行業(yè)的公司逐漸意識到他們沒有自己做所有事情所需的內(nèi)部資源與能力，從而越來越多地轉向客戶、供應商、承包商和合作開發(fā)商等開發(fā)伙伴。要支持一個協(xié)同開發(fā)基礎設施，需要在一定范圍的系統(tǒng)功能，而NPDMS的跨企業(yè)大網(wǎng)絡系統(tǒng)能為協(xié)同開發(fā)創(chuàng)造必要的條件。這種基于網(wǎng)絡的協(xié)作工作空間提供了一個與某個合作伙伴的網(wǎng)站，以及其他的一些新功能。文件和文檔可直接存儲到這個工作空間，其訪問方式有時具備版本跟蹤功能?；诰W(wǎng)絡的協(xié)作工作空間實現(xiàn)了最高層次的協(xié)作服務，大大增加了合作伙伴共同工作的能力。消費品行業(yè)之新產(chǎn)品開發(fā)是一個

16、系統(tǒng)化的過程，其中新產(chǎn)品開發(fā)的四個關鍵要素對新產(chǎn)品開發(fā)的成敗起到至關重要的作用，而新產(chǎn)品開發(fā)的IT支持系統(tǒng)（NPDMS）可以有效地支持落實新產(chǎn)品開發(fā)四要素，同時能促進新產(chǎn)品開發(fā)四要素的縱深發(fā)展，從而更好地實現(xiàn)高效快速的消費品之新產(chǎn)品開發(fā)。本文作者：白建峰 AMT Consulting 咨詢顧問聯(lián)系方式： HYPERLINK mailto:jeff.bai jeff.bai 附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財務信息化幾種模式企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團的各個方面，需要逐步開始放權。但放權后，如何能對下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評價各個業(yè)務單位負責人

17、的業(yè)績？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財務集中管理模式正在成為一個走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財務管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業(yè)中，實現(xiàn)財務集中控制的已達80%。而國內(nèi)財務集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國家經(jīng)貿(mào)委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務”的概念，并推出了集中財務管理軟件，隨后國內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務管理軟件，使集中財務加速走向了成熟，并日益被國內(nèi)的企業(yè)集團所接受。但企業(yè)需要注意的是：財務集中不等于集權，它們是兩個不同的概念。財務集中是基于網(wǎng)絡環(huán)境下實現(xiàn)集團財務統(tǒng)一核算制度、

18、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中，必須利用信息技術構建網(wǎng)絡環(huán)境，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財務集中是在信息技術的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應通過“控制權”參數(shù)的設置，在集團不同層級上合理地設置“控制權”，實現(xiàn)“集權”與“分權”的統(tǒng)一。各級管理者還應在自己的權限范圍內(nèi)跨越時間和空間，對企業(yè)集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。財務集中的優(yōu)勢很多：首先，通過集中財務，集團管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營信息上取得對稱

19、，而這是集團型企業(yè)對子公司進行管理的基礎。也只有在此基礎上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對子公司管理層的事中權力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務給企業(yè)的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，才能實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。而要實現(xiàn)財務集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論你有多少個分公

20、司、業(yè)務覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務管理。以美國楊森制藥集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行?？梢哉f集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務與財務信息，各地公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。

21、這種二級集中財務管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實時控制全球的每一筆業(yè)務。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復雜的業(yè)務流程重組，在運行階段的系統(tǒng)維護成本高、業(yè)務流程復雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹慎。Gartner通過對SAP的客戶升級到集中管理后的實踐總結到，這種過分的集中對系統(tǒng)環(huán)境、多語言的管理、多時區(qū)的操作、尤其是災難恢復能力都帶來了挑戰(zhàn)！但這種模式的應用并不是每個企業(yè)都適用，事實上，專家認為，財務集中的最主要的目的不是要實現(xiàn)每筆業(yè)務的實時控制

22、，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實時集中對于產(chǎn)業(yè)型集團而言，集團往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關鍵設備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會計政策；集團對子公司業(yè)務過程和結果進行監(jiān)控。因此，為了適應于這類集團企業(yè)的管理要求，采用B/S技術構建財務集中管理平臺，在集團總部配置財務會計和管

23、理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實時協(xié)同、預算體系和指標統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等。這樣，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。定期集中對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況。為了適應這類企業(yè)集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術或B/S技術構建財務集中管理平臺，在集團和各成員配置

24、相應的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團，實現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統(tǒng)一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質量還是遠遠高于手工層層報表匯總的信息質量?；旌霞袑τ诠芾硇图瘓F而言，往往會出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團采用混合集中模式，即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些成員采用定期集中模式，

25、在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質量。以下是決定財務集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營產(chǎn)品主要有五金機電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個業(yè)務部，財務部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務部門工作壓力驟增，同時隨著發(fā)展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領導決定建立一個高效率的信息化財務管理平臺，經(jīng)評審考察采用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿(mào)財務管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運行至今，取得了很好的管理

26、效益和經(jīng)濟效益。應用分析1.系統(tǒng)構架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗。其財務管理平臺是一個多層結構分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級財務管理、財務核算管理、總賬管理、決策支持（財務部分）和系統(tǒng)管理（財務部分），基本構架如圖：2.部分功能應用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應業(yè)務部門。（2）付款申請和付款審批中，系統(tǒng)提供了實際可付金額，并能吸附相應發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個環(huán)節(jié)無需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運費、傭金等能與業(yè)務平臺提供的合同、記錄進行核對。（

27、5）自動產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。（6）自動進行入庫與出庫的勾對。（7）往來明細自動列出還在業(yè)務部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實際可付金額。業(yè)務部門及決策領導根據(jù)權限查詢相應數(shù)據(jù)。（8）自動將退稅的賬務數(shù)據(jù)與申報數(shù)據(jù)進行核對，并能自動調(diào)整。（9）能隨時查詢每張核銷單當前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預計未來某個日期資金結余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r間段內(nèi)公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。3.部分規(guī)范（13）確定一個或兩個每周付款日。這對資金的預測、周轉很有好處。（14）業(yè)務部門錄入的發(fā)票等

28、單據(jù)信息必須經(jīng)財務部門審核，否則視為無效。（15）客戶、供應商、服務商等往來單位的信息統(tǒng)一由管理員或財務部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對應一個運編號。（17）運費等費用發(fā)票必須附各個運編號的費用明細。（18）付款申請金額小于可付金額，如為預付款須作相應標志，并說明原因。（19）財務部門審核系統(tǒng)中的結匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財務三個集權經(jīng)歷了國際金融危機的洗禮，國內(nèi)部分實力強的企業(yè)通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團財務管控之路。由于集團財務建設在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為集中財務。實際上，筆者

29、認為集團財務是在集中財務基礎上的集權財務，企業(yè)只有充分擁有“三個基本集權”才能真正實現(xiàn)集團化財務的目標。集團財務管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權管理方式，相對分權管理模式而言，它更多強調(diào)對財務監(jiān)督權和決策權的控制，財務核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個基本方面。一是資金集中管控。現(xiàn)金為“王”，經(jīng)濟基礎決定上層建筑，企業(yè)集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權和調(diào)度權，在企業(yè)管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。隨著網(wǎng)上銀行技術的發(fā)展和成熟，集團通過

30、網(wǎng)絡化、信息化的方式實現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結算中心等）開通統(tǒng)一編號的網(wǎng)上銀行服務，并將集團內(nèi)成員公司賬戶維護在該編號網(wǎng)上銀行服務之內(nèi)，集團用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內(nèi)就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運營風險，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡。二是經(jīng)營實時合并。傳統(tǒng)企業(yè)財務核算管理只能做到月底經(jīng)營業(yè)績的匯總、合并抵消，如今，市場經(jīng)濟瞬息萬變，商機稍縱即逝，實時掌控集團的資產(chǎn)、負責等情況是準確、科學決策的關鍵。由于信息技術的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財務報表的效率，而且還能實現(xiàn)分、子公司賬務的及

31、時合并。合并到集團數(shù)據(jù)倉庫的是分、子公司詳細的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行各種財務數(shù)據(jù)查詢和分析。實現(xiàn)這一個目標的關鍵措施就在于，賬務數(shù)據(jù)不是簡單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團內(nèi)實施統(tǒng)一的會計政策和統(tǒng)一的會計科目，財務管理要從職能型向流程型轉變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預先設定的匹配關系處理內(nèi)部往來的業(yè)務，集團內(nèi)一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統(tǒng)會自動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準確性，也解決了自動生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務狀況。三是預算全面拓展?！胺彩骂A則立，不預則廢”，集團預算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團財務是要打破分、子公司

32、各自的獨立預算編制，將分、子公司的預算編制串聯(lián)起來，通過管理會計系統(tǒng)與集團控制系統(tǒng)集成使用，為集團企業(yè)建立統(tǒng)一的預算體系和預算指標，為集團企業(yè)下發(fā)預算指標、預算批復信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預算數(shù)據(jù)。借助信息化手段，集團企業(yè)可以拓展預算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預算的嚴肅性和權威性。甚至通過系統(tǒng)的自動實時合并賬務實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營業(yè)績和效益預算執(zhí)行的科學評估，而且集團企業(yè)預算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預算指標的怪圈。要實現(xiàn)上述“三個”集權，企業(yè)需要做到三個集成：集團內(nèi)財務系統(tǒng)的集成、財務與業(yè)務的協(xié)同集成、財務核算政策的統(tǒng)一集成。企業(yè)信息化中七大盲點誤區(qū)中國

33、的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國內(nèi)信息化的歷史不難看出：實際上在企業(yè)的信息化過程中充斥著眾多的對于信息化認識方面的盲點，解決這些盲點將有助于信息化的成功，那么誰能夠解決這些盲點呢，咨詢公司在解決盲點過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點又有那些呢？企業(yè)領導層對于信息化觀念的盲點國內(nèi)眾多企業(yè)的領導，對于信息化有一種常識性的誤區(qū)，認為一上信息化，則企業(yè)內(nèi)部的許多管理、銷售、營銷、財務、生產(chǎn)等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計劃）這個詞匯和概念的炒作，似乎越演越烈；無論是媒體

34、、無論是培訓班、無論是研討會；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務、管理物流、管理生產(chǎn)、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進生產(chǎn)工具的代表，更有甚者還認為是企業(yè)先進生產(chǎn)力的代表，可是一到現(xiàn)實，問問使用ERP的朋友、問問相關使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來了多大的痛苦與災難，這著實的讓企業(yè)領導不知所措。這種現(xiàn)象在國內(nèi)普遍存在，

35、一個對于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當一但選擇ERP確有步入無法自拔的地步，繼續(xù)、不知何時實現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時間都已經(jīng)投入，實在是心有不干；為何會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？實際上非常重要的一點是對于信息化的認識的不足、理解的不夠，現(xiàn)實的成功案例或失敗案例告訴我們一個非常真實的道理ERP只是一個虛幻的夢想，要實現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點、抓住企業(yè)運作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設。信息化戰(zhàn)略的盲點國內(nèi)企業(yè)在運作信息化過程中，幾乎沒有多少企業(yè)認識到制定信息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒有考慮企業(yè)未來的方向、企業(yè)未來的目標、企業(yè)產(chǎn)品線的種類、企業(yè)制造基地的布

36、局，企業(yè)人員的素質與人員種類構成、同樣也不會想到企業(yè)信息化應當如何搞，往往頭腦一熱，在經(jīng)過軟件企業(yè)的強力推銷和市場推動，一不經(jīng)意就上了一個系統(tǒng)，至于這個系統(tǒng)到底能夠為企業(yè)作些什么卻沒有細想，這樣就造成了信息系統(tǒng)與企業(yè)未來目標的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨立體，使信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)一個真正全面共享、全面連通的有機體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)的盲目上馬，而是通過對于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質等等一系列因素，對癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的同時，著眼于企業(yè)目標制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、機器、技術路線、軟件商的選擇、實

37、施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來的信息化運作過程中不至于走彎路。業(yè)務流程、管理流程的盲點企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意識去改變的，你不想去改造它，讓一個計算機系統(tǒng)去全面適應傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會給企業(yè)的管理帶來太大的變革，充其量只是減少了運作過程的錯誤、減少了報表統(tǒng)計的工作量，讓信息流動加速，而其它的一切如果全無改變的話，信息流動的加速并不會產(chǎn)生實際的使用效果去加速企業(yè)整體的運作，這是因為它無法對于手工管理的松散與不系統(tǒng)帶來質的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無法稱之為數(shù)字化下的信息系統(tǒng)。所以

38、我們必須關注業(yè)務流程的調(diào)整、組織的調(diào)整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務流程和管理流程達到完整統(tǒng)一，在這里可以看到我僅僅用了“調(diào)整”一詞，而沒有使用變革，這是應為在國內(nèi)的大部分企業(yè)上信息化時，不能夠也沒有必要實現(xiàn)流程變革、組織變革，因為這種變革只會使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因為這種變革不應當以信息化過程為引發(fā)的起點。系統(tǒng)建設合作伙伴選擇的盲點國內(nèi)目前充斥多種不同層次的管理軟件公司，國外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES諸如此類，國內(nèi)有用友、金蝶、新中大靠財務打天下，一舉成名后步入企業(yè)信息化領域的軟件商，也有一直從事企業(yè)信息化軟件開發(fā)的奇正、利瑪、和佳、浪潮，同樣也有從系統(tǒng)集成進入企業(yè)管理軟件市場的東

39、軟、神州數(shù)碼、聯(lián)想，當然還有上千家名不見經(jīng)傳的中小軟件公司；當企業(yè)面對如此眾多的軟件公司時，已經(jīng)不知如何面對每一家軟件商，無論任何一家軟件商當看到不錯的項目和企業(yè)時都會蜂擁而至，在眾多的口若懸河后，讓企業(yè)的信息化人員和領導者已經(jīng)不知道如何選擇，任何一家說的都信誓旦旦，好向世界上最好的軟件只是在他們公司中產(chǎn)生；在這種困境中應當如何把握呢，其實很簡單，一個企業(yè)要選擇的軟件商一定是一家能夠與企業(yè)相配的軟件商，根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模，選擇有著長期經(jīng)營歷史、有著整體解決方案、有著非?，F(xiàn)實的軟件案例的軟件商，而最為核心的是選擇一家可以與企業(yè)共同發(fā)展的軟件商。信息化過程中的工作方法、步驟、范疇的盲點信息化過程是漫長的，不可能、也沒有任何方法一蹴而就，只