化學(xué)醫(yī)藥公司總體戰(zhàn)略

1、泓域/化學(xué)醫(yī)藥公司總體戰(zhàn)略化學(xué)醫(yī)藥公司總體戰(zhàn)略xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113306699 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113306699 h 3 HYPERLINK l _Toc113306700 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113306700 h 4 HYPERLINK l _Toc113306701 三、 行業(yè)面臨的機(jī)遇 PAGEREF _Toc113306701 h 4 HYPERLINK l _Toc113306702 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113306702 h 7 HYP

2、ERLINK l _Toc113306703 五、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc113306703 h 7 HYPERLINK l _Toc113306704 六、 全球經(jīng)濟(jì) PAGEREF _Toc113306704 h 11 HYPERLINK l _Toc113306705 七、 國際化戰(zhàn)略的三個主要收益 PAGEREF _Toc113306705 h 13 HYPERLINK l _Toc113306706 八、 實施國際化戰(zhàn)略的動機(jī) PAGEREF _Toc113306706 h 17 HYPERLINK l _Toc113306707 九、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _T

3、oc113306707 h 20 HYPERLINK l _Toc113306708 十、 跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113306708 h 21 HYPERLINK l _Toc113306709 十一、 增長型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc113306709 h 22 HYPERLINK l _Toc113306710 十二、 增長型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc113306710 h 24 HYPERLINK l _Toc113306711 十三、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc113306711 h 26 HYPERLINK l _Toc11

4、3306712 十四、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113306712 h 27 HYPERLINK l _Toc113306713 十五、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc113306713 h 31 HYPERLINK l _Toc113306714 十六、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc113306714 h 33 HYPERLINK l _Toc113306715 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113306715 h 35 HYPERLINK l _Toc113306716 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc11330

5、6716 h 38 HYPERLINK l _Toc113306717 十九、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113306717 h 49 HYPERLINK l _Toc113306718 二十、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113306718 h 52 HYPERLINK l _Toc113306719 二十一、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113306719 h 53 HYPERLINK l _Toc113306720 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113306720 h 53公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：

6、唐xx3、注冊資本：1260萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-87、營業(yè)期限：2014-4-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才

7、隊伍體系重塑，推動體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析廣西壯族自治區(qū)，簡稱桂，是中華人民共和國省級行政區(qū)，首府南寧，位于中國華南地區(qū)，廣西界于北緯2054-2624，東經(jīng)10428-11204之間，東界廣東，南臨北部灣并與海南隔海相望，西與云南毗鄰，東北接湖南，西北靠貴州，西南與越南接壤，廣西陸地面積23.76萬平方千米，海域面積約4萬平方千米。廣西地處中國地勢第二階梯中的云貴高原東南邊緣，兩廣丘陵西部，地勢西北高、東南低，呈現(xiàn)西北向東南傾斜。地貌總體由山地、丘陵、臺地、平原、石山、水面6大類構(gòu)成。廣西屬

8、亞熱帶季風(fēng)氣候和熱帶季風(fēng)氣候，地跨珠江、長江、紅河、濱海四大水系。截至2019年末，廣西下轄14個地級市，51個縣，12個自治縣，8個縣級市，40個市轄區(qū)；常住人口4960萬人；生產(chǎn)總值21237.14億元，其中，第一產(chǎn)業(yè)增加值3387.74億元，增長5.6%；第二產(chǎn)業(yè)增加值7077.43億元，增長5.7%；第三產(chǎn)業(yè)增加值10771.97億元，增長6.2%。人均地區(qū)生產(chǎn)總值42964元，比上年增長5.1%。行業(yè)面臨的機(jī)遇1、行業(yè)需求規(guī)模不斷擴(kuò)大、產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域不斷延伸醫(yī)藥工業(yè)是關(guān)系國計民生、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國家安全的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，是健康中國的重要基礎(chǔ)。我國醫(yī)藥工業(yè)正處于蓬勃發(fā)展階段，抗菌藥物是醫(yī)藥工業(yè)的

9、重要組成部分。隨著全球人口總量的增長和人口老齡化進(jìn)程的加快，對抗菌藥物的需求呈穩(wěn)步上升趨勢，帶動行業(yè)需求規(guī)模不斷擴(kuò)大。2、國家產(chǎn)業(yè)政策支持，行業(yè)規(guī)范化、有序化發(fā)展近年來，國家高度重視行業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，并先后出臺了中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要“十四五”醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展規(guī)劃“十四五”全國農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃推動原料藥產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展實施方案等多項行業(yè)發(fā)展規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)政策指引，有效促進(jìn)了行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級，扶持規(guī)范企業(yè)、淘汰落后產(chǎn)能、提高產(chǎn)業(yè)集中度、改善競爭環(huán)境，引導(dǎo)行業(yè)規(guī)范化、有序化發(fā)展，增強(qiáng)龍頭企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)行業(yè)科學(xué)可持續(xù)發(fā)展，為行業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展?fàn)I

10、造了良好的政策環(huán)境。3、全球醫(yī)藥中間體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移帶來的發(fā)展契機(jī)在發(fā)達(dá)國家市場經(jīng)營成本高企、勞動力供給日趨飽和，而發(fā)展中國家和地區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈日益成熟完善的大趨勢下，全球中間體產(chǎn)業(yè)正加快轉(zhuǎn)移到包括中國、印度在內(nèi)的亞洲國家。中國市場快速發(fā)展，同時還具有專業(yè)技術(shù)人員充足、基礎(chǔ)資源豐富、石化產(chǎn)業(yè)鏈完善等優(yōu)勢，在國際分工體系日益深化的大趨勢下，我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大，形成以亞洲為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局，不僅滿足我國工業(yè)發(fā)展的需求，更能為全球市場提供關(guān)鍵中間體產(chǎn)品，為行業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展契機(jī)。4、醫(yī)療改革“帶量采購”相關(guān)政策的出臺帶量采購，即通過國家組織、聯(lián)盟采購、平臺操作的總體思路，以“帶量采購，以量換價”的方式

11、有效降低制劑的采購價格。2018年11月，中央全面深化改革委員會第五次會議審議通過國家組織藥品集中采購試點方案，明確了帶量采購“國家組織、聯(lián)盟采購、平臺操作”的總體思路。帶量采購政策旨在通過保證藥品質(zhì)量一致性及采購量的前提下，探索臨床用藥的合理定價，淡化學(xué)術(shù)推廣的影響，從而在保證中標(biāo)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的同時，有效降低臨床用藥價格。首先，抗菌藥物作為我國公立醫(yī)院的主要用藥之一，長久以來被廣泛使用，長期存在于醫(yī)保目錄中，帶量采購政策不會對抗菌藥物使用數(shù)量產(chǎn)生重大不利影響；其次，終端藥品價格大幅降低主要減少制劑廠商的銷售費用支出；最后，為保證規(guī)模、質(zhì)量達(dá)標(biāo)的原料供應(yīng)，下游制劑、原料藥廠商會選擇產(chǎn)能、質(zhì)量穩(wěn)

12、定的中間體企業(yè)作為長期合作伙伴，使優(yōu)質(zhì)上游中間體企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位有所提升，保有一定的議價能力。因此，醫(yī)療改革“帶量采購”相關(guān)政策的出臺，有助于促進(jìn)經(jīng)營規(guī)范的醫(yī)藥中間體生產(chǎn)企業(yè)與下游制劑、原料藥廠商緊密合作，為行業(yè)發(fā)展帶來機(jī)遇。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可以分為三類：技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)、信息時

13、代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術(shù)正在改變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境。1、技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)技術(shù)擴(kuò)散的速度是指一項新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進(jìn)入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機(jī)用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時間?！俺掷m(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速擴(kuò)散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司。事實上，當(dāng)技術(shù)的傳播和擴(kuò)散使得產(chǎn)品同質(zhì)化時，或許只有新產(chǎn)品的開發(fā)速度才是獲得競爭優(yōu)

14、勢的主要來源。創(chuàng)新不斷地推動著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為中心不斷運轉(zhuǎn)。新技術(shù)的另一個標(biāo)志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)濟(jì)下，競爭對手在短短幾天之內(nèi)就可以模仿企業(yè)的成功競爭行為。這就意味著，技術(shù)擴(kuò)散速度降低了專利的競爭優(yōu)勢。如今，只有少數(shù)幾個行業(yè)中的專利能夠成為技術(shù)保護(hù)的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場的技術(shù)。在當(dāng)今的競爭市場上經(jīng)常會出現(xiàn)突破性技術(shù)，例如，iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)被認(rèn)為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)業(yè)，但同時它也會損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對

15、傳統(tǒng)圖書業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢資源和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來獲取新技術(shù)。2、信息時代最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機(jī)、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個由技術(shù)的發(fā)展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結(jié)果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。只要能有效利用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機(jī)出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術(shù)的

16、成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機(jī)的增加及其通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的相互聯(lián)系，進(jìn)一步加快了信息技術(shù)的發(fā)展和擴(kuò)散。因此，在全世界，包括新興經(jīng)濟(jì)體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛在競爭力。互聯(lián)網(wǎng)是導(dǎo)致超級競爭的另外一個技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個可供任何一臺計算機(jī)進(jìn)行信息交流的平臺。據(jù)統(tǒng)計，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國網(wǎng)民高達(dá)6.7億，這對許多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。在21世紀(jì)的競爭格局下，知識是一項關(guān)鍵的組織資源和獲取競爭優(yōu)勢的價值來

17、源。實際上，從20世紀(jì)80年代開始，競爭的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應(yīng)鏈管理方法以及顧客、供應(yīng)商的信息聯(lián)系，改變了整個零售行業(yè)。顧客、供應(yīng)商的關(guān)系是一種重要的無形資源。知識是通過經(jīng)驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內(nèi)的無形資源日益成為利益相關(guān)者價值的一部分。據(jù)布魯金斯學(xué)會估計，無形資源對價值的貢獻(xiàn)率幾乎達(dá)到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為實用知識在公司內(nèi)部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進(jìn)行整合，以增強(qiáng)獲取競爭優(yōu)勢的能力。進(jìn)行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識基礎(chǔ)。如果缺乏必要的內(nèi)部知識資源，公司

18、不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學(xué)習(xí)，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業(yè)員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內(nèi)部的任何一個角落都能發(fā)揮價值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動態(tài)的不確定性環(huán)境中應(yīng)對各種需求和機(jī)會的能力。戰(zhàn)略柔性包括對不確定性及風(fēng)險的處理。公司應(yīng)該在運營的各個領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長期保

19、持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發(fā)展學(xué)習(xí)的能力。持續(xù)地學(xué)習(xí)可以使公司掌握最新的技巧，在面對環(huán)境變化時能迅速做出調(diào)整。公司對所學(xué)知識的快速和廣泛地應(yīng)用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應(yīng)變能力，增加了公司成功應(yīng)對不確定性和超級競爭環(huán)境的可能性。全球經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)是指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競爭環(huán)境也日趨復(fù)雜。全球經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)為我們帶來了更多有吸引力的機(jī)會和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當(dāng)今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發(fā)展成高競爭水平的市

20、場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產(chǎn)品開發(fā)速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時，中國也有許多企業(yè)正逐步地進(jìn)入國際市場，并參與國際競爭，發(fā)展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經(jīng)濟(jì)中相互競爭的產(chǎn)物。在全球化的市場和行業(yè)中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當(dāng)前格局下的競爭提供了更多的機(jī)會。當(dāng)公司運

21、用戰(zhàn)略管理過程參與全球化經(jīng)營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面復(fù)雜性的提升做出預(yù)測，進(jìn)而使其在不同地理區(qū)域和不同市場間自由流動。總而言之，全球化已經(jīng)對多個競爭維度提出了更高的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關(guān)重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標(biāo)準(zhǔn)還對以國內(nèi)競爭為主的公司具有影響。當(dāng)全球性廠商提供的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于國內(nèi)廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產(chǎn)品和服務(wù)。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，所以公司必須意識到優(yōu)秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達(dá)到甚至

22、超越全球化標(biāo)準(zhǔn)的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風(fēng)險?？傮w來說，公司在其本國之外經(jīng)營，因?qū)Ξ悋奈幕?、?xí)俗和法律等不熟悉所存在的風(fēng)險以及全球的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險都給企業(yè)，的全球化進(jìn)程帶來了巨大的挑戰(zhàn)。國際化戰(zhàn)略的三個主要收益有效地實施一項或多項國際化戰(zhàn)略可以為公司帶來三種主要收益，這些收益將促進(jìn)公司獲得戰(zhàn)略競爭力。1、擴(kuò)大市場規(guī)模公司可以通過國際化戰(zhàn)略的實施，在本國以外的市場上建立強(qiáng)有力的市場地位，擴(kuò)大潛在市場規(guī)模，有時這種規(guī)模是相對可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國視為增長源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購了瑞士制藥公

23、司Nycomed，該收購使Takeda成為歐洲市場上的主要競爭者。更重要的是，該收購還擴(kuò)大了Takeda在新興市場上的分銷能力，而就在此時，世界各地的其他制藥公司正忙著與專利到期對收入造成影響進(jìn)行殊死搏斗。實際上，該收購還可以使Takeda在中國Takeda在中國的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國際化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們在中國市場規(guī)模。像星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價值觀和傳統(tǒng)習(xí)俗對顧客的品位與偏好產(chǎn)生的影響，是極具挑戰(zhàn)性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰(zhàn)，因為這樣做對提高公司的業(yè)績有相當(dāng)大的好處。而其他公司接受這一挑戰(zhàn)，

24、主要是因為本國市場的成長機(jī)會非常有限，例如競爭對手可口可樂和百事可樂就是這樣。一段時間以來，這兩家公司一直很難獲得在美國市場上的成長。事實上，這些公司的成長絕大部分來自國際市場，但是這兩家公司尋求國際成長的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產(chǎn)商，它正是依靠國外市場的薯片銷售來彌補(bǔ)北美地區(qū)增長緩慢的飲料銷售?？煽诳蓸返漠a(chǎn)品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色?？煽诳蓸肥侨蜃畲蟮能涳嬃蠞饪s物和糖漿以及果汁及其他相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商，銷售的產(chǎn)品遍布全球200多個國家和地區(qū)。該公司銷售收入中只有約32%來自北美地區(qū)，這也證明國際化戰(zhàn)略對該公司獲得競爭的成功

25、起了相當(dāng)大的作用，也就是說，它并不是以北美地區(qū)的產(chǎn)品銷售為基礎(chǔ)來戰(zhàn)勝其主要競爭對手百事公司的。國際市場的整體規(guī)模也對公司實施國際化戰(zhàn)略獲得的收益有潛在影響。一般來講，國際市場規(guī)模越大，潛在回報越高，公司投資的風(fēng)險越小。另外，公司參與競爭的國際市場的科技設(shè)施如何也非常重要，因為科學(xué)知識以及知識利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產(chǎn)品和服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價值。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)氛圍通過增加參與競爭的市場數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，尤其是在生產(chǎn)運營方面。更廣泛地說，公司可以將不同國家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而強(qiáng)化公司持續(xù)降低成本的能力，同時還有可能增加顧客的

26、價值。例如，競爭對手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產(chǎn)設(shè)備，并且還將一部分活動外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家公司希望將規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為為顧客創(chuàng)造價值的源泉。除了航空制造業(yè)，規(guī)模在眾多行業(yè)中都起著關(guān)鍵的作用，汽車制造業(yè)就把規(guī)模經(jīng)濟(jì)視為實施國際化戰(zhàn)略的一大收益。在未來幾年，在全球市場參與競爭的福特公司將主要依靠在亞洲市場上的快速成長來刺激銷售、增加利潤。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場的年銷售量能達(dá)到800萬輛。福特正實施全球化公司層國際化戰(zhàn)略來實現(xiàn)這一目標(biāo)。可以證明該公司正實施的這一戰(zhàn)略的一個事實是，福特現(xiàn)在只運營單一的全球業(yè)務(wù)，開發(fā)可以在全球進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的汽車和卡

27、車。到2015年，公司希望其向全球銷售的75%的車輛來自5個不同的制造平臺。公司還希望憑借這5個平臺來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本。這5個平臺只允許公司生產(chǎn)少數(shù)幾種類型的產(chǎn)品。福特希望能將中國市場上銷售的產(chǎn)品類型由5種增加到15種，將印度市場的產(chǎn)品類型由5種增加到8種。另外，通過不同國家的部門以及網(wǎng)絡(luò)伙伴之間資源和知識的共享，公司也可以在國際市場上挖掘其核心競爭力。通過這種資源和知識共享模式，公司可以學(xué)會如何制造協(xié)同效應(yīng)，從而進(jìn)一步幫助公司以更低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。國際航空發(fā)動機(jī)聯(lián)盟的許多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發(fā)動機(jī)公司。最近，依靠成員的聯(lián)合能力和核心競爭力，國際航空發(fā)動機(jī)聯(lián)盟開

28、發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品Purepower齒輪傳動渦扇發(fā)動機(jī)平臺。其中一款發(fā)動機(jī)就用在了空中客車公司的A320飛機(jī)上，聯(lián)盟將這一行為看作對其創(chuàng)新的積極反應(yīng)。公司在各種國際化市場上的運作為其創(chuàng)造了許多新的學(xué)習(xí)機(jī)會，尤其是為研發(fā)活動提供了學(xué)習(xí)機(jī)會。而研發(fā)能力的提高又可以進(jìn)一步加強(qiáng)創(chuàng)新，這對于公司獲得短期和長期成功都是非常關(guān)鍵的。然而，研究顯示，想要從國際研發(fā)投資中獲利，公司必須具有過硬的研發(fā)系統(tǒng)來吸收有效的研發(fā)活動產(chǎn)生的各種知識。3、地域優(yōu)勢把工廠設(shè)到海外市場有時可以幫助公司減少成本。當(dāng)工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動、能源和其他資源時，公司則更容易獲得這一優(yōu)勢。其他的地域優(yōu)勢還包括獲得重要的供應(yīng)商和客戶。一

29、旦占據(jù)了有利的地理位置，公司就必須通過有效地管理來獲得最大化的地域優(yōu)勢。公司的成本，尤其是生產(chǎn)和分銷過程中產(chǎn)生的成本，以及國外顧客的需求特征，都會對地域優(yōu)勢的程度產(chǎn)生影響。另外，文化也會影響地域優(yōu)勢。如果公司實施國際化戰(zhàn)略的過程中，涉及的不同國家的文化比較容易融合，那么公司在進(jìn)行國際業(yè)務(wù)交易時遇到的困難就會更少。最后，物理距離也會影響公司的地域選擇，以及在所選擇的區(qū)域管理工廠的方式。實施國際化戰(zhàn)略的動機(jī)雷蒙德弗農(nóng)在闡述國際化戰(zhàn)略的典型原理時指出，一般來說，公司都是先在本國市場上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，諸如德國、法國、日本、瑞典、加拿大和美國等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的公司更是如此。然后，創(chuàng)新產(chǎn)品的需求才會擴(kuò)展到其他國

30、家，于是公司開始把本國生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到其他國家，以滿足這些國家的需求。隨著國外市場需求的逐步增加，這些公司開始決定在國外運營。因此，弗農(nóng)認(rèn)為，這些以國際化戰(zhàn)略的形式采取的行動有助于公司延長產(chǎn)品的生命周期。公司實施國際化戰(zhàn)略的另一個原因是獲取需要的稀缺性資源。在某些行業(yè)中，關(guān)鍵原材料的供應(yīng)，尤其是礦物和能源，直接關(guān)系到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。當(dāng)然，能源和礦業(yè)公司為了獲取原料也會在全球范圍內(nèi)開展經(jīng)營，然后再將獲得的資源賣給生產(chǎn)商。力拓礦業(yè)集團(tuán)是全球礦業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，作為一個國際化公司，雖然力拓的大部分資產(chǎn)都集中在澳大利亞和北美洲，但是它在歐洲、南美洲、亞洲和非洲地區(qū)也有自己的業(yè)務(wù)。力拓通過各種手段來獲取原

31、料，包括收購露天和地下礦藏、鋼廠、煉油廠和冶煉廠等。而在其他一些行業(yè)，人力成本在公司總成本中占據(jù)相當(dāng)大的比例，因此，這些行業(yè)的公司會將一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到勞動力成本比較低的國家，如服裝和電子制造業(yè)。與日俱增的全球化整合運營的壓力也是實施國際化戰(zhàn)略的另一個原因。隨著國家工業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展，一些產(chǎn)品和商品的需求也變得更加相似。這種對國際品牌產(chǎn)品的無差異需求，可能是由發(fā)達(dá)國家相似的生活方式造成的。全球溝通的不斷增加也提高了不同國家的人對不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41個國家共計擁有超過12.7萬名員工，是一個名副其實的國際化零售品牌，銷售各式各樣的家具和相關(guān)產(chǎn)品。通過全球一體化運營（包

32、括營銷和廣告），宜家以組件的形式銷售家具，這些家具組件被購買者包裝在平板包裝箱內(nèi)運送給顧客，由顧客自行組裝。這種商業(yè)模式為運輸和裝卸提供了便利，從而進(jìn)一步促進(jìn)了全球化品牌的發(fā)展。宜家還憑借其創(chuàng)意和有效地全球化廣告，榮獲了2011年戛納廣告節(jié)的年度廣告大獎，這一榮譽(yù)再次證明了宜家全球一體化經(jīng)營的成效。在越來越多的行業(yè)中，技術(shù)成為驅(qū)動公司全球化的主要因素，因為要使規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到能降低成本的程度，經(jīng)常需要比僅滿足國內(nèi)市場需求大得多的投資規(guī)模。另外，在新興市場上，技術(shù)的采用速度不斷加快，如互聯(lián)網(wǎng)和移動應(yīng)用，從而將交易、資本、文化和勞動力更好地融合在一起。從這個角度講，技術(shù)是將全世界的不同市場和運營活動連

33、接在一起的基礎(chǔ)。國際化戰(zhàn)略可以使公司充分利用技術(shù)條件，將其經(jīng)營整合得天衣無縫。中國和印度這種新興市場上潛在的巨大需求也強(qiáng)有力地推動了公司國際化戰(zhàn)略的實施，總部位于法國的家樂福集團(tuán)就是一個很好的例子。家樂福是全球第二大（僅次于沃爾瑪）和歐洲最大的零售商，主要運營著四種模式的商店一一大型超市、超級市場、折扣店和便利店。最近，家樂福收購了三家中國大陸零售商的少量股權(quán)，以此來提高它在這一地，區(qū)的知名度，因為該公司意識到，這個市場對它今后的發(fā)展至關(guān)重要，印度以及其他新興經(jīng)濟(jì)體在文化、政治和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的認(rèn)知等方面，與西方國家存在明顯的區(qū)別，但它們卻擁有巨大的潛在市場，并且政府部門對外國直接投資的支持力度也在

34、不斷加大。然而，這些方方面面的差異仍然給國際化戰(zhàn)略帶來了巨大的挑戰(zhàn)，尤其是公司，在尋求滿足新興市場的需求時，必須學(xué)會如何管理一系列的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依靠，總部試圖把這些業(yè)務(wù)綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上發(fā)展的創(chuàng)新。相應(yīng)地，全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機(jī)遇，因為在這些市場中或者缺乏辨識機(jī)遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化，

35、全球化對本地市場反應(yīng)遲鈍，由于需要跨國協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，因此難以管理。由此，有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強(qiáng)調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權(quán)和總部控制。很多日本公司相當(dāng)成功地使用這種戰(zhàn)略?？偛吭谟腁ggreko公司通過租賃業(yè)務(wù)已成為世界電力設(shè)備供應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，此公司在48個國家有業(yè)務(wù)并采用了全球化戰(zhàn)略，其設(shè)備運輸隊全球一體化，能將設(shè)備快速運輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設(shè)備，Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經(jīng)營，所以公司也很難控制它們的行動。而應(yīng)用全球化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設(shè)計組裝設(shè)備以滿足全球的

36、客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功，其資本投資回報率約18%，而利潤增長率為14%?？鐕鴳?zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一，顯然，要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事，因為這一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠(yuǎn)見并各自盡責(zé)。在現(xiàn)實中，由于兩方面目標(biāo)的沖突，實現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難，但如果有效地實施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀(jì)90年代中期前，福特使用國際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀(jì)90年代中期開始實施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖

37、制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeo。不幸的是，汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國戰(zhàn)略，而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)以外的機(jī)遇，納森正在改造福特的管理。應(yīng)用跨國戰(zhàn)略，福特保持設(shè)計和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標(biāo)市場的顧客。福特正努力面向顧客，對全球不同市場做出最快的反應(yīng)。增長型戰(zhàn)略的定義與特征增長型戰(zhàn)略，又稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，

38、增長型戰(zhàn)略具有以下特征。（1）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟(jì)增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標(biāo)，增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應(yīng)當(dāng)有絕對市場份額的增加，更應(yīng)有在市場總?cè)萘吭鲩L的基礎(chǔ)上相對份額的增加。（2）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。（3）采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產(chǎn)品開發(fā)、管理模式上都力求具有競爭優(yōu)勢，因而其賴以作為競

39、爭優(yōu)勢的并不會是損傷自己的價格戰(zhàn)，而一般來說總是以相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)以及管理上的高效率作為競爭手段。（4）增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝和產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機(jī)會，謀求更大的風(fēng)險回報。（5）與簡單的適應(yīng)外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞砀淖兺獠凯h(huán)境并使之適合自身。這種去引導(dǎo)或創(chuàng)造合適的環(huán)境是由其發(fā)展的特性決定的：要真正實現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，勢必要有特定的合適的外部環(huán)境，被動適應(yīng)環(huán)境顯然不一定有幫助。增長型戰(zhàn)略的適用條件在動態(tài)的競爭環(huán)境中，增長是一種求生的手段。不斷地變革能夠不斷地創(chuàng)造更

40、高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境生存并發(fā)展。企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。所以，采用增長型戰(zhàn)略與其企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)營者自身的利益相關(guān)。但增長型戰(zhàn)略的使用還存在著一定的誤區(qū)，增長型戰(zhàn)略容易忽視企業(yè)發(fā)展中的一些問題，所以我們必須明確其使用的條件。（1）企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況。企業(yè)要實施增長型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源。如果未來階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話，企業(yè)比較容易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和微觀環(huán)境的走勢都較為樂觀，消

41、費品的需求者和投資品需求者都會有一種理性的預(yù)期，認(rèn)為未來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應(yīng)的增長，保證了企業(yè)增長型發(fā)展戰(zhàn)略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰(zhàn)略之前必須對經(jīng)濟(jì)走勢做一個較為細(xì)致的分析，良好的經(jīng)濟(jì)形勢往往是增長型戰(zhàn)略成功的條件之一。（2）增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。世界上大多數(shù)國家都鼓勵高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來說這類企業(yè)可以考慮使用增長型戰(zhàn)略。（3）公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。由于采用增長型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念，既包括通常意

42、義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過程中，企業(yè)必須自己問一個問題：如果企業(yè)在實行增長型戰(zhàn)略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來實施增長型戰(zhàn)略，反之則不具備。（4）判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司的企業(yè)文化。如果一個企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么增長型戰(zhàn)略的實施就要克服相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。這里要強(qiáng)調(diào)的只是企業(yè)文化可能會給某種戰(zhàn)略的實施帶來一定的成本，而并不是認(rèn)為企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略

43、遵循這樣一種思路：首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；其，次，如果所在的行業(yè)仍有前途，重新整合供應(yīng)鏈可以提高效率和效益，也可以分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性，考慮通過一體化增加新業(yè)務(wù)；最后，如果原來的經(jīng)營框架已無法發(fā)展，或有更好的機(jī)會，也可以考慮發(fā)展與目前業(yè)務(wù)無關(guān)但是有很強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)多元化。這樣就形成了三種類型的增長戰(zhàn)略：密集發(fā)展戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略（縱向、橫向）和多元化戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失

44、。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個新的機(jī)遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2

45、）一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)

46、，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標(biāo)，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據(jù)實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三

47、類。（一）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務(wù)狀況下降時有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進(jìn)行。1、調(diào)整企業(yè)組織調(diào)整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開

48、支，實施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當(dāng)減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產(chǎn)減少資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地，建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產(chǎn)加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債人員收回應(yīng)收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移，這有時會涉及基本經(jīng)營宗旨定額變化，其成功的關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現(xiàn)存的業(yè)

49、務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說服買主，認(rèn)識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，即一個企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)

50、略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項業(yè)，務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，

51、從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，而不包括其相應(yīng)的無形價值。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著保守穩(wěn)妥地向前發(fā)展，并不是不發(fā)展，歸納總結(jié)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下一些優(yōu)點。（1）企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險。（2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營領(lǐng)域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對于其他戰(zhàn)略態(tài)

52、勢來說，顯然要容易得多。（3）能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機(jī)而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費。（4）能給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長型戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點但是，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有不少缺陷。（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有問題。（2）特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較

53、大的風(fēng)險。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用競爭戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細(xì)分市場上，因而如果對這幾個細(xì)分市場把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會更加被動。（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成害怕風(fēng)險，回避風(fēng)險的文化，這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險的勇氣，從而增加了以上風(fēng)險的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，準(zhǔn)確估計風(fēng)險和收益，并采取合適的風(fēng)險防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點充分發(fā)揮。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市

54、場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。1、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)

55、。3、維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當(dāng)企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發(fā)費用、廣告費和維修費）等方式維持現(xiàn)有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種渡過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險是相對較小的，對于那些曾經(jīng)成功地在一個處于上升趨勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)會很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定，它具有如下特征。（1）企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標(biāo)

56、是在行業(yè)競爭中處于市場領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰(zhàn)略。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。（3）企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出，

57、穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它堅持前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達(dá)到的目標(biāo)作為本期希望達(dá)到的目標(biāo)。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴(kuò)張將對高級管理人

58、才、營銷人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進(jìn)一步提高管理應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發(fā)展規(guī)劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據(jù)資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理安排制定融資方案，進(jìn)一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌集推動公司發(fā)展所需資金。公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機(jī)制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面，公司將繼續(xù)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，加快培育一批素質(zhì)高、業(yè)務(wù)強(qiáng)的營銷人才、服務(wù)人才、管理人才；對營銷人員進(jìn)行溝通與營銷技巧方面的培訓(xùn)，對管理人員進(jìn)行現(xiàn)

59、代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不斷引進(jìn)外部人才。對于行業(yè)管理經(jīng)驗杰出的高端人才，要加大引進(jìn)力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質(zhì)獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權(quán)激勵等多層次的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的忠誠度。公司將嚴(yán)格按照公司法等法律法規(guī)對公司的要求規(guī)范運作，持續(xù)完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和用人機(jī)制，充分發(fā)揮董事會在重大決策、選擇經(jīng)理人員等方面的作用。公司將進(jìn)一步完善內(nèi)部決策程序和內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化各項決策的科學(xué)性和透明度，保證財務(wù)運作合理、合法、有效。公司將根據(jù)客觀條件和自身業(yè)務(wù)的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和促進(jìn)公司的

60、機(jī)制創(chuàng)新。（二）保障措施1、加強(qiáng)組織實施加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，明確目標(biāo)責(zé)任，細(xì)化各項任務(wù)的時間表、路線圖，層層分解任務(wù)，形成各負(fù)其責(zé)、逐層逐級抓落實的推進(jìn)機(jī)制，努力形成合力。加強(qiáng)對規(guī)劃實施情況的跟蹤分析，密切關(guān)注國家宏觀調(diào)控政策和市場變化，及時研究解決規(guī)劃實施中的重大問題，調(diào)整和優(yōu)化規(guī)劃實施方案，做好中期評估和修訂工作。充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會、商會等組織作用，強(qiáng)化新聞媒體和網(wǎng)絡(luò)平臺的宣傳監(jiān)督作用，總結(jié)推廣先進(jìn)經(jīng)驗和做法，大力樹立民營企業(yè)先進(jìn)典型，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用，形成全社會合力推進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的良好氛圍。2、推進(jìn)品牌建設(shè)鼓勵企業(yè)將品牌建設(shè)作為經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，加強(qiáng)品牌宣傳與推介，加快推進(jìn)品牌建設(shè)。建立完善