開心的員工才能讓客人開心

1、開心的員工才能讓客人開心(發(fā)表日期：2004年10月09日)第1頁 共2頁要讓客人滿意，先讓員工滿意。招聘注重軟性因素，獎(jiǎng)勵(lì)注重精神鼓勵(lì)。Celine Wei從前廳到行政酒廊，曹軍微笑著和遇到的每一位員工打招呼，舉止言談間透露著酒店人特有的親切與謙和。員工就是我所服務(wù)的客人。這位人力資源總監(jiān)說，我的職責(zé)就是讓他們工作得開心。 在人力資源領(lǐng)域工作過十多年的曹軍，三年前加入上海萬豪虹橋大酒店出任人力資源總監(jiān)。他很享受與員工打交道的這份工作：雖然有時(shí)候偏于瑣碎，但看到他們愉快地工作，順利地成長(zhǎng)，真的令人非常安慰。他也毫不掩飾自己對(duì)萬豪管理理念的欣賞和推崇：我為不同的酒店集團(tuán)工作過，可以說萬豪文化是最

2、優(yōu)秀的。在人力資源管理方面，精髓就是：照顧好員工，他們才能照顧好客人。 萬豪國(guó)際集團(tuán)，連續(xù)7年被美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)為100家最佳雇主，在擁有超過10萬名員工的企抵信琶詼彩俏灰桓鏨習(xí)竦拿攔頻曇擰衲昃旁路莞嶄斬裙鬧芩晟盞納蝦蠔籃縝糯缶頻輳?fù)蕷J飧黽牌煜?,600多家酒店中的一家。首先讓員工滿意你在不同的酒店集團(tuán)都做過人力資源工作。在你看來，萬豪的人力資源管理和其他酒店相比，最大的特色在哪兒？ 談到這個(gè)不同，我需要先介紹一下萬豪集團(tuán)的酒店文化，這與其他地方是有很大差別的。雖然酒店業(yè)都崇尚客人第一或者說客人是上帝這樣的道理，但是在對(duì)待員工方面，有些酒店會(huì)不惜犧牲員工的利益去迎合客人的需要，他注重的就是客人買

3、單，營(yíng)業(yè)額上升。這樣短期效果可能很好，但從長(zhǎng)期來看，會(huì)失去人心。而萬豪酒店文化的特色，是首先讓員工滿意、讓員工開心。因?yàn)榉?wù)客人的工作是由員工來完成的，如果一名員工不開心，那么他所服務(wù)的一百個(gè)客人可能都會(huì)不開心。 作為人力資源部，員工就是我們的客人，我們的主要責(zé)任就是圍繞著萬豪文化以人為本這個(gè)精髓，服務(wù)于員工，讓他們工作得開心、滿意。所以，人力資源部，是除了市場(chǎng)銷售部門之外，在萬豪集團(tuán)里最受重視的一個(gè)部門，這與很多酒店都不同。 說到以人為本，不是放在口頭上那么簡(jiǎn)單的。舉一個(gè)例子，我曾經(jīng)碰到過一個(gè)員工，在自助餐臺(tái)上吃東西。當(dāng)時(shí)我問他知不知道這是給誰吃的，他回答說：是給客人吃的，但是因?yàn)槟翘熘形鐔T

4、工食堂的飯菜不合胃口，他一口也沒有吃?，F(xiàn)在三點(diǎn)鐘了，他肚子非常餓，所以就在餐臺(tái)上拿了些東西吃。其實(shí)單純以這個(gè)情況來說，我處分他當(dāng)然是沒有問題的。但是要通過這個(gè)現(xiàn)象去看到背后的問題：是不是員工食堂的質(zhì)量需要提高呢？我后來了解到當(dāng)天員工食堂飯菜的反饋確實(shí)很不好，并不是他一個(gè)人的反映，雖然他走得過分了一點(diǎn)，但是這讓我們思考，怎么把員工照顧得更好，才能避免他去犯錯(cuò)誤，影響到正常的營(yíng)業(yè)。如果員工餓著肚子站在豐盛的餐臺(tái)前面，他滿腦子都是我很餓，我要吃東西，哪里還談得上什么五星級(jí)的服務(wù)呢？ 這個(gè)小例子說明了一點(diǎn)，就是當(dāng)員工出現(xiàn)問題時(shí)，我們應(yīng)該首先反省是否有些地方做得還不夠。不是粗暴的指責(zé)和批評(píng)，而是勸導(dǎo)與輔

5、導(dǎo)，坐下來和員工談，看看這些問題背后的故事?？赡苁蔷频晗到y(tǒng)有不當(dāng)?shù)牡胤剑炕蛘呤桥嘤?xùn)要加強(qiáng)？還是主管的溝通關(guān)心還不夠等等。我們的任務(wù)就是找到問題的實(shí)質(zhì)。所以萬豪文化中，人力資源管理非常的人性化，這就是我們最大的特色。注重軟性適合度您認(rèn)為什么樣的人能夠適應(yīng)萬豪虹橋酒店的這種文化？招聘時(shí)通過哪些方式找到這些適合的員工呢？ 招聘首先要分清幾個(gè)層次。比如招聘管理人員和招聘一般的操作人員是很不同的。 對(duì)于管理人員，除了他要滿足一定的知識(shí)、技能要求之外，我們需要比較有耐心、通情達(dá)理、不武斷、善于分析的人，這是由萬豪的酒店文化決定的。如果員工犯了錯(cuò)誤，經(jīng)理馬上就指責(zé)、批評(píng)，而不是去溝通、分析，這是不符合我們要

6、求的。我通常會(huì)設(shè)計(jì)一些小問題來了解他的處事性格和管理風(fēng)格。比如說，一個(gè)候選人提到他的愛好是看書，那么我可能會(huì)隨意地問他：一般看書會(huì)看多久？他回答說，如果有興趣的內(nèi)容，兩三個(gè)小時(shí)沒有問題。這其實(shí)能從側(cè)面說明他的修養(yǎng)和耐心。因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，能花幾個(gè)小時(shí)讀書的人并不多，大多數(shù)人比較浮躁。另外，對(duì)候選人過往的經(jīng)歷我也很注意分析，如果他在一些文化與萬豪差異很大的酒店任職時(shí)間很長(zhǎng)，比如說10年左右，那么他在管理思路上，基本就已經(jīng)形成了很深的烙印，我們也不太愿意接受。因?yàn)轱L(fēng)格一旦形成，要改變他是很難的。所以對(duì)于管理人員，我更重視的，是他在文化、風(fēng)格等軟性問題上的適合度。 對(duì)于一線員工，招聘的難度比以前要大

7、很多，因?yàn)楝F(xiàn)在酒店業(yè)發(fā)展很快，競(jìng)爭(zhēng)激烈，人才的儲(chǔ)備資源相對(duì)就不是那么豐富。但是我們的宗旨沒有變，就是要挑選適合于服務(wù)業(yè)的員工。同樣除了技能以外，性格、氣質(zhì)、人品都要考慮。如果招聘的時(shí)候不注意這些，那可能就會(huì)出現(xiàn)一些問題。我舉個(gè)例子，有一天在大堂酒吧，一位侍應(yīng)生把煙灰缸放得略重了一點(diǎn)，這桌客人就和她發(fā)生了沖突。其實(shí)是小事情，客人要求她道歉，但是她沒有，而是去辯解，結(jié)果就吵起來，并且還傷到了客人。這名員工后來被酒店解雇了。這件事是我失敗的一個(gè)教訓(xùn)。招聘面試時(shí)我也和她聊過，但沒有發(fā)現(xiàn)她性格深處倔強(qiáng)的一面，個(gè)性太強(qiáng)。 在服務(wù)行業(yè)，有時(shí)候員工是需要犧牲一些個(gè)性的，特別對(duì)于一線員工來說更加重要。所以，以后

8、面試時(shí)，我就會(huì)故意給他們?cè)斐梢恍├щy和不如意，看他怎么去應(yīng)對(duì)，是不是很容易發(fā)怒或急躁。我們需要相對(duì)外向的員工，但是要有些韌性。 遇到客人和員工之間發(fā)生沖突的這種情況，你們都會(huì)處罰員工嗎？ 我們的原則是這樣，客人和員工之間的沖突，如果是我們服務(wù)不當(dāng)造成的，那毫無借口，肯定會(huì)處理員工；但如果是客人無理取鬧，侮辱了員工，那我們是絕對(duì)站在員工這邊支持他。因?yàn)檫@種情況下，如果酒店不維護(hù)員工的利益，就會(huì)失去更多的人心，也和我們的文化自相矛盾。 是不是所有的員工進(jìn)來，你都會(huì)對(duì)他進(jìn)行面試？你們的招聘流程是怎樣的一個(gè)過程？ 除了臨時(shí)工和實(shí)習(xí)生以外，我都會(huì)去見。招聘流程是這樣，我們有位人力資源經(jīng)理，他先負(fù)責(zé)大多數(shù)

9、的面試，然后到我這里，接下來會(huì)見相關(guān)的部門經(jīng)理、部門總監(jiān)；如果是經(jīng)理以上級(jí)別，總經(jīng)理會(huì)最后面試一下。人力資源經(jīng)理主要了解面試者的性格、人品、過往的經(jīng)歷、為什么離開原來的職位；部門經(jīng)理側(cè)重判斷他的技能水平；總經(jīng)理和我的面試都只有5到10分鐘。憑借我們多年的職業(yè)感覺，來判斷他屬于什么類型，適合什么職位。一眼看過去拒人于千里之外的人肯定不適合我們這個(gè)行業(yè)。通常一個(gè)候選人站在我面前，我會(huì)觀察他走路的樣子、他的微笑、他的儀態(tài)、他怎么去完成一個(gè)動(dòng)作。然后和他交談五六分鐘，完全是類似朋友那樣的閑聊，不一定涉及工作。 在這五分種的閑聊中，你發(fā)現(xiàn)過不適合的人嗎？ 這種情況比較少，但是也有的。一般來說，我要支持我

10、的人力資源經(jīng)理,如果他給我的候選人，我老是槍斃了，那也是不正常的，他的工作也會(huì)沒有信心。所以我發(fā)現(xiàn)不適合的，基本是定位方面的問題，并不代表面試不成功。比如他可能更適合另外一個(gè)部門，而不是自己應(yīng)征的這個(gè)部門。對(duì)人力資源經(jīng)理來說，他的任務(wù)是補(bǔ)洞，在他眼里滿是洞，而我眼里沒有洞，更多考慮的是這塊材料是不是適合。他和我，大家站的角度和高度不太一樣，所以有些不同的看法。員工自己提出來員工招聘進(jìn)來之后就存在一個(gè)職業(yè)發(fā)展的問題，這也是萬豪集團(tuán)人力資源管理比較有名的一個(gè)部分。你們的培訓(xùn)制度是怎樣的？ 萬豪的培訓(xùn)制度從低層到高層，分為許多級(jí)差，每一個(gè)職業(yè)發(fā)展階段都有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，每位員工必須參加完成，并列入考

11、核的指標(biāo)。員工級(jí)每個(gè)人都有萬豪文化、技能方面的培訓(xùn)；從主管升到經(jīng)理，要參加大概10個(gè)月的基本管理技能培訓(xùn)；從經(jīng)理到總監(jiān)，有8個(gè)月的培訓(xùn)；從總監(jiān)到總經(jīng)理，還有6個(gè)月的課程；總經(jīng)理級(jí)也還有一個(gè)課程。所有課程都是由總部來設(shè)計(jì)的，萬豪有200多人專門負(fù)責(zé)課程的設(shè)計(jì)。包括一隊(duì)、二隊(duì)、青年隊(duì)、少年隊(duì)的培訓(xùn)都有，從我做了這么多年酒店來看，萬豪集團(tuán)是最完整的。 員工是不是可以自由選擇一些跨部門的培訓(xùn)？ 員工可以自己提出來。萬豪與別的集團(tuán)的一個(gè)不同點(diǎn)是：不希望員工做老實(shí)人。萬豪文化創(chuàng)造一種氛圍，鼓勵(lì)員工敢想、敢說，并且?guī)椭麄儗?shí)現(xiàn)想法。例如一個(gè)員工告訴我說他想做總經(jīng)理，請(qǐng)我?guī)椭O(shè)計(jì)一下如何來做，這也可以。我告

12、訴他，做總經(jīng)理大概要15年，每一步需要哪些條件，你需要學(xué)習(xí)哪些東西，接受哪些培訓(xùn)等等。員工有想法，不需要預(yù)約，隨時(shí)可以找我聊。他來說了，首先要肯定他這個(gè)想法挺不錯(cuò)，然后再問他原因，給他一些建議，安排相應(yīng)的課程。 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的例子太多了，前段時(shí)間有個(gè)秘書,她做了三年，希望可以試試做其他的。因?yàn)樗龑?duì)酒店十分了解，英文不錯(cuò)、氣質(zhì)不錯(cuò)，很適合與客人打交道，所以我推薦她去做宴會(huì)統(tǒng)籌，現(xiàn)在做得非常成功。所以酒店鼓勵(lì)大家去想，有想法才會(huì)成功。 現(xiàn)在萬豪虹橋的中高層經(jīng)理中，內(nèi)部提拔上來的比例有多少？ 中高層經(jīng)理的來源，我有兩個(gè)比喻：一個(gè)是外部的空降兵，一個(gè)是內(nèi)部的陸戰(zhàn)隊(duì)。我們集團(tuán)的目標(biāo)是80%陸戰(zhàn)隊(duì)，20%空降

13、兵。憑良心說，實(shí)際上還達(dá)不到。這主要是因?yàn)榘l(fā)展得太快，萬豪集團(tuán)現(xiàn)在中國(guó)區(qū)有35家酒店，目標(biāo)鎖定是500家。僅僅在上海，明年就要新開12家，按每個(gè)酒店40個(gè)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，就需要大約500位經(jīng)理。所以集團(tuán)也賦予我這樣的重任，趕緊發(fā)展自己的人，同時(shí)引進(jìn)外面的人。這里面，培養(yǎng)自己的人更重要，因?yàn)樗f豪的文化，知道管理的風(fēng)格、模式和系統(tǒng)。 現(xiàn)在我們實(shí)際做到的比例是3:7，內(nèi)部培養(yǎng)30%，外部招聘70%，離8:2的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。據(jù)我所知其他酒店2:8甚至1:9的還有很多。所以萬豪集團(tuán)現(xiàn)在非常重視繼任者計(jì)劃，就是每一位經(jīng)理，在崗工作時(shí)就必須選出三個(gè)繼任者。例如我的職位，我就要挑選出第一、第二、第三共三位候

14、選人，其中一個(gè)也不排除從酒店外部去找。如果我們堅(jiān)持這樣做下去，將是世界上無可比擬的一個(gè)集團(tuán)。 這三個(gè)繼任者是怎么挑出來的？ 這不是靠拍腦袋，而是根據(jù)內(nèi)部選拔體系，要盡量避免主觀傾向性。比如我的人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理，他們都可以是我的繼任者。還缺一個(gè)，我也可以從集團(tuán)的其他酒店中，選擇工作、氣質(zhì)、技術(shù)好的人力資源經(jīng)理，把他作為一個(gè)繼任者，因?yàn)槿f豪鼓勵(lì)集團(tuán)內(nèi)部人員的流動(dòng)。我要在三個(gè)人中間進(jìn)行評(píng)比，還要逐個(gè)談，確定候選人的位次。在我的繼任者計(jì)劃里有三個(gè)人，每個(gè)人的特點(diǎn)、個(gè)性、想法完全不一樣，包括我的觀點(diǎn)，這些全部都會(huì)備案。如果有一天我走了，我就會(huì)告訴總經(jīng)理，可以從這三個(gè)人中任選一個(gè)，具體我和他們每個(gè)人

15、的談話，他們職業(yè)發(fā)展的下一步規(guī)劃,都可以從記錄里面查到。相當(dāng)于完成了一個(gè)體系，就是內(nèi)部選拔。 選擇繼任者，績(jī)效考核在里面起什么樣的作用？ 對(duì)經(jīng)理級(jí)的績(jī)效考核，萬豪有一些量化的指標(biāo)，包括營(yíng)業(yè)額、客人滿意度、員工滿意度、員工離職率這些都是硬指標(biāo)。在選擇繼任者時(shí)，績(jī)效是其中很重要的一部分，但不是簡(jiǎn)單地看指標(biāo)。結(jié)合績(jī)效，我們會(huì)分析他是不是ready to move，看這個(gè)人是在成長(zhǎng)階段，還是已經(jīng)成熟了，有幾種不同的狀態(tài)。三個(gè)繼任者的情況都有一份長(zhǎng)達(dá)8頁紙的評(píng)估結(jié)果，匯報(bào)給總經(jīng)理。并不是把名字和考核結(jié)果報(bào)上去就夠了。提供壓力和動(dòng)力萬豪集團(tuán)在酒店業(yè)里，薪資福利很有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么員工是不是會(huì)產(chǎn)生惰性心態(tài)，沒

16、有激情和動(dòng)力繼續(xù)提升自己？ 這種心態(tài)是可能存在的。但我們現(xiàn)在最大的好處是機(jī)會(huì)非常多，那些頂尖的人都有機(jī)會(huì)得到發(fā)展。這是無形的力量，有時(shí)候你逼著他、壓著他往前走，不如讓他看看光明的前景，讓他自覺地去努力。比如明年萬豪集團(tuán)在全國(guó)需要500個(gè)經(jīng)理，很多都是要從集團(tuán)內(nèi)部選拔的。我們讓員工了解到位置真的非常多，全國(guó)你都可以選擇。那么這樣的競(jìng)爭(zhēng)選拔，會(huì)給那些總是處于中游的員工帶來一些壓力和動(dòng)力。 昨天我就和一個(gè)部門經(jīng)理談過這個(gè)問題，我說你在這個(gè)位置已經(jīng)很久了，其實(shí)只要再往前跨一步，再努力一把就會(huì)有大成就，他聽后恍然大悟。 所以你認(rèn)為讓員工看到更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，比加薪更能夠激勵(lì)員工？ 對(duì)。另外，我們加薪也

17、是根據(jù)考核的結(jié)果，一共三級(jí)五檔，嚴(yán)格拉開級(jí)差。讓付出更多努力的員工能夠得到更多的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)，這也是為了避免員工產(chǎn)生隨波逐流的惰性心態(tài)。 除了加薪之外，還有什么其他獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式嗎？ 加薪不可能每個(gè)月加，即使每年加也是有限的。所以在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面，是人力資源管理在操作上很有彈性的部分。萬豪的做法是積分，專門有一個(gè)證書：Guest ServiceAwards（客人服務(wù)獎(jiǎng)）。比如得到一封客人的表揚(yáng)信，可以獲得一個(gè)小貼，5個(gè)貼換一枚獎(jiǎng)?wù)拢膭?lì)為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。每年，集團(tuán)在全球、亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)都會(huì)評(píng)選最佳經(jīng)理、最佳領(lǐng)導(dǎo)者、最佳員工等等；我們酒店每個(gè)月、每個(gè)季度也都會(huì)評(píng)選最佳員工和最佳管理人員。 榜樣管

18、理是非常重要的，這其實(shí)不是很新鮮的東西，很多酒店都會(huì)這樣做，但關(guān)鍵是怎么做，是不是有誠(chéng)意。在員工食堂我們做了一個(gè)名人堂，所有在職的最佳員工的照片都會(huì)貼在上面，非常漂亮。雖然我們有獎(jiǎng)金、免費(fèi)入住酒店房間、去其他國(guó)家的萬豪酒店度假等等相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，但這種榮譽(yù)感比所有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更加有效，我們更注重滿足員工的心理需求，對(duì)榮譽(yù)感的追求。 萬豪的人力資源管理文化，有沒有針對(duì)中國(guó)文化作一些調(diào)整？ 是的。原汁原味的萬豪文化在美國(guó)是講究自覺性和發(fā)揮人的能動(dòng)性。西方人才的基本素質(zhì)和受教育程度相對(duì)要高一些，而中國(guó)員工普遍存在一種等人來管的心態(tài)，有人管他就做，沒人管他就放松要求。所以萬豪文化真正要在中國(guó)得到完全地貫徹，大概

19、還需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。在這期間，調(diào)整是難免的。 在美國(guó)，萬豪酒店的合同是開放式合同（opencontract）,只有起始日，沒有終止日，但在中國(guó)我們也是根據(jù)這里的文化做了相應(yīng)調(diào)整，合同是有日期限制的。另外，比如說很多中國(guó)酒店有過失單管理的辦法，一個(gè)員工拿到三張就會(huì)被辭退。萬豪文化里本來沒有過失單，而是勸導(dǎo)與輔導(dǎo)，和員工溝通他的問題，讓他改進(jìn)，而不是讓他走人?，F(xiàn)在我們把勸導(dǎo)與輔導(dǎo)和過失單結(jié)合起來，用前者的頭，用后者的身體，合起來去執(zhí)行。也就是說，我們既要體現(xiàn)萬豪的企業(yè)文化，碰到特殊情況，我還要能夠保證一些強(qiáng)有力的手腕去解決。這在中國(guó)現(xiàn)階段也是非常現(xiàn)實(shí)的一個(gè)問題。多才多藝領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)表日期：2004年0

20、9月16日在戰(zhàn)略與實(shí)務(wù)中找尋平衡，在集權(quán)與授權(quán)間實(shí)現(xiàn)雙贏。Robert E. Kaplan、Robert B. Kaiser 雖然高層管理者智力非凡，但他們也和普通人一樣，在工作上有各自的偏好和弱項(xiàng)：有的過于關(guān)注工作本身，對(duì)人力不夠重視；有的太過嚴(yán)厲，對(duì)員工的需求回應(yīng)不足；有的大局觀過重，對(duì)工作的規(guī)劃和貫徹不夠重視。例如，一位管理者非常富有戰(zhàn)略天賦，在他看來，參與工作計(jì)劃的具體實(shí)施是一件非常痛苦的事情。一位專門挽救困境企業(yè)的資深經(jīng)理人在談到戰(zhàn)略會(huì)議時(shí)，說這完全是浪費(fèi)時(shí)間。一位強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者痛恨得過且過之人，而另外一名管理者則堅(jiān)持對(duì)下屬友好的原則，厭惡那些獨(dú)斷專行的人。影響領(lǐng)導(dǎo)行為的四個(gè)因素有這么多

21、管理者，其工作方法都是一面倒，這一事實(shí)引發(fā)出如下問題：是什么影響了他們的行為？原因有四個(gè):技能發(fā)展不平衡；扭曲的心智模式；片面的價(jià)值觀；擔(dān)心自己不能勝任工作。技能發(fā)展不平衡。簡(jiǎn)單地說，不平衡是由于過多地發(fā)展了一種技能、忽視了另一種技能而產(chǎn)生的。例如，如果因?yàn)槟硞€(gè)管理者在某個(gè)領(lǐng)域擁有明顯的長(zhǎng)處，就重復(fù)給他分派相同的工作任務(wù)，這可能會(huì)剝奪他全面發(fā)展技能的機(jī)會(huì)。同樣，在組織的較低層級(jí)中，管理者往往都很好地開發(fā)了有助他們事業(yè)成功最重要的技能-集權(quán)與實(shí)務(wù)操作型領(lǐng)導(dǎo)能力，在他們升至高層時(shí)，他們還會(huì)過度使用這些技能。與此相似的情況是，新獲提升的高層管理者往往忽視戰(zhàn)略與授權(quán)型技能的打造，而這些技能對(duì)高管理者而

22、言是至關(guān)重要的。扭曲的心智模式。所有的管理者對(duì)工作都有自己的想法、信念、價(jià)值觀和態(tài)度。如果這些觀念愚昧、錯(cuò)誤或是被曲解，它們反過來就會(huì)扭曲領(lǐng)導(dǎo)者的行為。如果高層管理者認(rèn)為，幫助他升上高位的那些技能就是高層應(yīng)具備的技能，那他就錯(cuò)了。舉例說，升上高層后的他不再具體負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)與營(yíng)銷，而是負(fù)責(zé)指揮其他人去做這些工作。以偏概全也會(huì)令管理者陷入不平衡的旋渦。例如，如果一名管理者將員工對(duì)自主權(quán)的呼吁理解為他們希望自己完全不干預(yù)他們的工作，那他將給予員工自由的工作空間，但是，他不會(huì)給予他們充分的技術(shù)援助或精神支持。片面的價(jià)值觀。如果高層管理者認(rèn)為某些技能和方法對(duì)他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就

23、不會(huì)對(duì)之投以足夠的重視。很多高層管理者很少注意工作的運(yùn)作情況，因?yàn)樗麄冇X得在運(yùn)作層面上的都是一些細(xì)節(jié)性的事情，而他們應(yīng)該關(guān)注的是戰(zhàn)略層面上的問題。他們以為自己不再需要步步跟進(jìn)工作的進(jìn)展情況，其實(shí)，在職位升高以后，諸如跟進(jìn)這類職責(zé)依然在他們的工作范疇之內(nèi)，只是性質(zhì)發(fā)生了變化。 高層管理者往往對(duì)他們重視的事情投入過多的精力。目標(biāo)導(dǎo)向型的人和一心一意要達(dá)成目標(biāo)的人往往非常重視工作任務(wù)的完成，但是他們可能忽略一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題：他們完成的是應(yīng)該完成的工作嗎？他們很難意識(shí)到自己所重視的某件事情被做過了頭。只有在被要求思索有哪些目標(biāo)和職責(zé)因?yàn)樗麄兊臉O端行為而被忽視時(shí)，他們才會(huì)清楚地意識(shí)到這一點(diǎn)。 擔(dān)心自己

24、不能勝任工作、不合格。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不平衡的大量實(shí)例都是由于高層管理者擔(dān)心自己無法勝任工作或不合格而產(chǎn)生的。管理者會(huì)回避他們認(rèn)為自己不擅長(zhǎng)的事情；有的高層管理者甚至將自己與其他人隔離開來，因?yàn)樗麄儗?duì)自己與他人相處的能力抱懷疑態(tài)度；或是回避戰(zhàn)略問題，因?yàn)樗麄儞?dān)心自己的理性思維不夠完善。當(dāng)然，就出現(xiàn)了以下結(jié)果：由于覺得自己有某些不足，管理者傾向于回避某些工作方法，他們也因此放棄了自我改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 具有諷刺意義的是，對(duì)自身能力的低估也可能導(dǎo)致管理者過于自我表現(xiàn)。自我感覺能力不足的管理者，傾向于抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)展示自己的價(jià)值，因而剝奪了下屬自己解決問題的機(jī)會(huì)。覺得自己不受歡迎的管理者可能無視下屬的績(jī)效問題。

25、全面運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格用成對(duì)的方法來定義領(lǐng)導(dǎo)技巧和特質(zhì)，有助于我們處理領(lǐng)導(dǎo)力的不平衡性。這種方法表面上似乎相互對(duì)立，實(shí)際上卻組成了一個(gè)平衡的整體：集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與實(shí)務(wù)操作型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（見副欄領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格面面觀）。真正高效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是這樣的：你能針對(duì)某一特定情況的需要，在兩個(gè)對(duì)立面之間游刃有余，不受任何偏見的影響。換句話說，高效的領(lǐng)導(dǎo)力是一種全面的能力。 集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是基于領(lǐng)導(dǎo)者自身才智與能力之上的，這類領(lǐng)導(dǎo)人主管全局、立場(chǎng)鮮明、具有領(lǐng)導(dǎo)威信、行事果斷，對(duì)下屬的期望很高并讓他們擔(dān)負(fù)責(zé)任，對(duì)問題尋根究底等等。 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意味著給其他人創(chuàng)造主宰自我的環(huán)境-賦

26、予他們權(quán)力，接受他們的意見，關(guān)心他們的需求，和他們共享榮耀等等。 戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人致力于為企業(yè)設(shè)定長(zhǎng)期方向，對(duì)組織的事務(wù)想得全面，尋求發(fā)展企業(yè)的各種路子，將員工團(tuán)結(jié)在統(tǒng)一的愿景與戰(zhàn)略之下。 實(shí)務(wù)操作型的領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注的是短期成效，他們親自參與到操作過程中，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施情況十分清楚，并通過各種流程了解員工的工作情況等等。 以下兩種均衡管理模式互為補(bǔ)充：戰(zhàn)略規(guī)劃-實(shí)務(wù)操作相結(jié)合描述的是管理者的工作內(nèi)容；集權(quán)-授權(quán)相結(jié)合描述的是管理者的工作方法。一個(gè)管理技能全面的領(lǐng)導(dǎo)者在此所面臨的挑戰(zhàn)是對(duì)一流智力的考驗(yàn)：既要在腦海中同時(shí)保留兩種相反的想法，又不能因它們之間的對(duì)立而影響你行使職責(zé)的能力。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者

27、將不得不克服他們傾向其中一種想法而反對(duì)另一種的偏見。 不要錯(cuò)誤地把領(lǐng)導(dǎo)技能全面性的概念理解為凡事都持中庸姿態(tài)。它只不過是指領(lǐng)導(dǎo)者可以采取多種多樣的靈活措施，在必要的時(shí)候，還是要對(duì)極端情況采取極端的管理方式。 領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性能幫助你獲得成功。有項(xiàng)調(diào)查表明，領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性與管理者工作的有效性有著非常緊密的聯(lián)系。在此項(xiàng)調(diào)查所研究的所有管理者中，不管是集權(quán)-授權(quán)型的，還是戰(zhàn)略-實(shí)務(wù)操作型的，其工作有效性評(píng)級(jí)與技能全面性評(píng)級(jí)之間都有著實(shí)質(zhì)性的聯(lián)系。這種聯(lián)系折射了如下事實(shí)：領(lǐng)導(dǎo)技能全面的管理者始終被認(rèn)為是其所在組織中最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者。多才多藝領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)表日期：2004年09月16日在戰(zhàn)略與實(shí)務(wù)中找尋平衡

28、，在集權(quán)與授權(quán)間實(shí)現(xiàn)雙贏。Robert E. Kaplan、Robert B. Kaiser 調(diào)整不平衡的領(lǐng)導(dǎo)技能二元結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)力模式之所以大有用處，是因?yàn)樗鼏酒鹑藗內(nèi)リP(guān)注隱藏在管理者工作方法之下的個(gè)人信仰與感受。管理者由此而獲取的自我認(rèn)知使他們得以站在一個(gè)更堅(jiān)實(shí)的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。認(rèn)識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)技能的不平衡性,要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力的不平衡，第一步就是要讓管理者認(rèn)識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)技能的不平衡。研究表明，高層管理者很難認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：他們不能準(zhǔn)確解讀自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性及其缺失。他們針對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性、工作的有效性以及這兩者之間的聯(lián)系所做的自我評(píng)級(jí)，往往和同事對(duì)他的評(píng)價(jià)差之

29、千里。他的上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)針對(duì)這些方面對(duì)他所做的評(píng)級(jí)卻有一致之處。另外，管理者對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性與自身工作的有效性所做的評(píng)級(jí)事實(shí)上也沒有任何關(guān)系。這樣看起來，似乎每個(gè)人都看出了管理者領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展的不平衡，并因此導(dǎo)致了工作的無效性，惟獨(dú)出問題的管理者自己沒有意識(shí)到。 不管某個(gè)管理者對(duì)某件事情是做過頭了還是做得不夠，他都認(rèn)為這是最恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞健Ｒ驗(yàn)樗鲞^頭的是他擅長(zhǎng)的事情，他對(duì)此給予了高度重視，并且很難理解好事也會(huì)做過頭的說法。他少做的是他不重視的事情，他難以發(fā)現(xiàn)由此引發(fā)的問題。績(jī)效問題不會(huì)輕易得到解決，這也不足為怪?？朔e(cuò)覺、偏見、成見、恐懼感如果管理者不夠仔細(xì)，他們可能自欺欺人地以為，要彌補(bǔ)才藝方面的欠缺只需掌握一門技能。