企業(yè)營銷渠道沖突及管理戰(zhàn)略研究

1、 中國企業(yè)營銷渠道沖突與管理戰(zhàn)略研究一、中國企業(yè)營銷渠道沖突的現(xiàn)狀中國企業(yè)分銷渠道模式正處于從傳統(tǒng)的分銷模式向現(xiàn)代分銷模式轉(zhuǎn)變的過程中，但不少企業(yè)仍運(yùn)用傳統(tǒng)的、粗放式的經(jīng)驗(yàn)管理方式，尚無渠道網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的概念，把企業(yè)渠道成員之間的關(guān)系視作一種短期利益關(guān)系，而非長期的合作關(guān)系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象。其表現(xiàn)主要為兩大類沖突：即分銷商之間的沖突和企業(yè)與下游渠道成員之間的沖突。首先，從企業(yè)分銷商之間的沖突看，主要是惡性的價(jià)格競爭和竄貨。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后期尤其是最近幾年來，我國不少產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭進(jìn)入白熱化狀態(tài)，價(jià)格大戰(zhàn)此起彼伏，許多原有的游戲規(guī)則被打破，開始了無序的價(jià)格戰(zhàn)，

2、表現(xiàn)為同一地區(qū)的多家代理商為了爭奪客戶或基于不同的庫存壓力，而進(jìn)行殘酷的價(jià)格“搏殺”。無論是在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)如彩電、空調(diào)等，還是IT等高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，紛紛陷入了價(jià)格大戰(zhàn)之中。應(yīng)該說，這種以分銷商之間的價(jià)格競爭所表現(xiàn)出來的是一種無序的市場(chǎng)競爭，它造成了極為嚴(yán)重的后果：增加了分銷渠道的共同成本，使利潤不正常，嚴(yán)重制約品牌成長、分銷商壯大和良好市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的建立。而竄貨，作為當(dāng)前企業(yè)營銷渠道中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，雖然有不同的類型，人們對(duì)之也有不同的認(rèn)識(shí)，但總體來看，我國市場(chǎng)上目前大量的竄貨已演變成為惡性竄貨，不少經(jīng)銷商為了獲得非正常的利潤，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷產(chǎn)品（即以低于廠家規(guī)定的銷售價(jià)格向非轄區(qū)

3、銷貨）。這種行為，其危害是嚴(yán)重的：降低營銷渠道的運(yùn)行效率，導(dǎo)致企業(yè)渠道價(jià)格體系的紊亂，渠道受阻，經(jīng)銷商對(duì)所經(jīng)銷產(chǎn)品品牌喪失信心，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)毀于一旦。如昔日長虹因?yàn)槠涑?jí)代理商鄭百文瘋狂竄貨，就幾乎毀掉了長虹的半壁營銷通道。其次，是制造商與其下游渠道成員之間的沖突。由于缺乏“雙贏”的觀念，制造商與其分銷商之間的沖突則主要表現(xiàn)在權(quán)利及其相關(guān)“利益”的沖突上。主要表現(xiàn)包括：分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢(shì)，向制造商討價(jià)還價(jià)；所謂的“大戶”稱霸問題；許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用；以及上游企業(yè)對(duì)其渠道成員的信任度和渠道成員對(duì)上游企業(yè)的忠誠度都在下降等。此外，從營銷渠道的角度看，還存

4、在一種令人矚目的渠道沖突現(xiàn)象，即顧客與企業(yè)之間的沖突，表現(xiàn)為消費(fèi)者或用戶狀告廠家、對(duì)簿公堂等。二、中國企業(yè)營銷渠道沖突的成因按照西方渠道管理理論的闡述，在渠道成員組成的“超組織”中，具有獨(dú)立所有權(quán)的各渠道成員追求自身經(jīng)濟(jì)利益最大化的結(jié)果必將導(dǎo)致渠道成員之間的沖突。經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)分工把這些渠道成員聯(lián)系在一起，使得他們相互依賴。而渠道沖突就根源于渠道成員之間所固有的相互依賴，作為一種功能性的相互依賴關(guān)系，需要渠道成員之間有最低層次上的合作。然而，各渠道成員都力圖獲得最大限度的自主權(quán)，于是依賴問題的建立就帶來了利益的沖突。但上述分析是建立在西方發(fā)達(dá)國家成熟市場(chǎng)的基礎(chǔ)上的，而國內(nèi)的市場(chǎng)還處于不成熟或向

5、成熟市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變階段，還存在更多誘發(fā)企業(yè)渠道沖突的誘因?？傮w看來，造成企業(yè)渠道沖突的原因主要包括兩方面：一是企業(yè)宏觀市場(chǎng)營銷渠道環(huán)境方面的因素；二是企業(yè)自身的因素。從企業(yè)所處的外部環(huán)境因素講。首先是因?yàn)橹袊袌?chǎng)目前還處于一個(gè)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)階段，或稱一個(gè)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)，而這個(gè)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)是一個(gè)不成熟的市場(chǎng)。與之相應(yīng)的是政府政策多變，法規(guī)不健全，管理缺位；市場(chǎng)秩序混亂，假冒侵權(quán)嚴(yán)重；商業(yè)信譽(yù)極度缺乏，商業(yè)信用低等。所有這些現(xiàn)存的問題使得國內(nèi)企業(yè)的渠道環(huán)境十分復(fù)雜，連國際上著名的美國Boston咨詢公司從跨國公司的角度說：中國的分銷通道令人頭痛。正是我國營銷渠道環(huán)境的復(fù)雜性為企業(yè)的渠道沖突提供了沃土。其次是渠道網(wǎng)絡(luò)基

6、礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展滯后。由于處于市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，中國企業(yè)市場(chǎng)營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展緩慢。一方面是因?yàn)橄鄬?duì)而言，國內(nèi)分銷領(lǐng)域?qū)ν忾_放的步伐較慢，國外許多新型的商業(yè)業(yè)態(tài)、渠道模式在國內(nèi)尚處于引進(jìn)和發(fā)展階段，從客觀上使得企業(yè)的營銷渠道模式過于單一、老化；另一方面也與我國企業(yè)長期不重視渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)有關(guān)。在此背景下，國內(nèi)渠道的變革帶有自發(fā)性質(zhì)，使整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)呈混亂狀態(tài)。同時(shí)，與營銷渠道的其他方面相比，中國企業(yè)物流配送系統(tǒng)的發(fā)展更加滯后。在國內(nèi)，物流成本過高已是不爭的事實(shí)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，運(yùn)輸和倉儲(chǔ)成本占到制成品總成本的3040%；占食品和家畜產(chǎn)品的60%；占某些化工產(chǎn)品的7080%。平均而言，存貨加運(yùn)貨周期超過30天”。

7、整個(gè)物流配送系統(tǒng)不僅落后、缺乏整合，而且由于歷史的原因，在一定程度上具有壟斷性，第三方物流產(chǎn)業(yè)還沒有真正興起。以致于麥卡錫公司在一篇報(bào)告中認(rèn)為中國物流業(yè)還處于一種“萌芽狀態(tài)”。三是渠道成員之間力量正在發(fā)生變化。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國內(nèi)企業(yè)營銷渠道基本上是一種以制造商為中心的傳統(tǒng)渠道模式。在這種模式下，制造企業(yè)成為渠道的領(lǐng)導(dǎo)者，中間商盡管擁有重要的渠道資源，但也不得不處于從屬地位。而在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，特別是在90年代后期，隨著買方市場(chǎng)的形成，在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如家電、服裝等，生產(chǎn)能力過剩引致過度競爭。在此背景下，渠道權(quán)力中心呈現(xiàn)向渠道下游轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。Philip.Kotler在評(píng)價(jià)當(dāng)前分銷商和制造商的關(guān)系

8、時(shí)認(rèn)為，因?yàn)榉咒N商更接近市場(chǎng)，所以傳統(tǒng)的生產(chǎn)廠商和分銷商的關(guān)系正在發(fā)生改變，分銷商的力量逐漸顯示出比制造商更大的成長性。確實(shí)，在市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型過程中完成了原始積累的渠道中間商，由于擁有豐富的渠道資源，使得渠道上游企業(yè)對(duì)它的依賴性更強(qiáng)了。依賴性越強(qiáng)，被依賴方獲得的權(quán)力就越大。這些渠道新貴們要求渠道中的權(quán)力重新分配。然而渠道下游成員關(guān)于權(quán)力方面的要求很難為渠道上游的企業(yè)所接受，因?yàn)殚L期在渠道中處于領(lǐng)袖地位使他們已經(jīng)形成了一種思維定勢(shì)，在他們看來，由制造企業(yè)控制產(chǎn)品的分銷渠道是天經(jīng)地義的事情，并且企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也需要企業(yè)加大對(duì)渠道的控制力。于是廠商之間控制與反控制勢(shì)在必然，分歧產(chǎn)生了。從企業(yè)自身原因講，

9、主要在于制造企業(yè)對(duì)自己與渠道下游成員之間的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清。廠商之間究竟是一種交易關(guān)系還是一種合作伙伴關(guān)系？或者是一種戰(zhàn)略同盟關(guān)系？實(shí)際上，從目前國內(nèi)企業(yè)渠道沖突的表現(xiàn)及他們?cè)谇乐械木唧w行動(dòng)看，大多數(shù)渠道成員之間實(shí)質(zhì)上還是一種交易關(guān)系，是一種控制和反控制的關(guān)系，雖然也有合作關(guān)系存在，但成員之間關(guān)系松散，利益相對(duì)獨(dú)立，短期行為嚴(yán)重。許多企業(yè)還把渠道成員之間的關(guān)系看成是一種博弈關(guān)系，因此還遠(yuǎn)未形成真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。由于上述原因，企業(yè)對(duì)自己角色無法準(zhǔn)確界定，使渠道管理存在誤區(qū)，造成渠道管理工作滯后。主要表現(xiàn)為：由于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形成的優(yōu)勢(shì)角色轉(zhuǎn)換不及時(shí)，企業(yè)對(duì)自己是渠道的領(lǐng)導(dǎo)者還是建設(shè)者認(rèn)識(shí)不清或模糊，造

10、成兩個(gè)極端要么在渠道中濫用權(quán)力，管得過多；要么放任自流，撒手不管，最終導(dǎo)致企業(yè)渠道體系的不穩(wěn)定。在渠道設(shè)計(jì)、分銷商的選擇方面缺乏科學(xué)性和統(tǒng)一規(guī)劃；企業(yè)渠道運(yùn)作和維護(hù)管理缺位，包括在企業(yè)渠道成員角色和權(quán)力分配上，沒能承擔(dān)起其應(yīng)盡的職責(zé)，信息管理不到位以及對(duì)營銷人員特別是銷售人員管理不力等。諸如此類的問題與原因，為企業(yè)的渠道沖突埋下了禍根。三、中國企業(yè)營銷渠道沖突管理的戰(zhàn)略構(gòu)架如前所述，企業(yè)渠道沖突是不可避免的。但如果渠道運(yùn)行中存在的沖突和障礙長期發(fā)展下去，勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)作，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機(jī)進(jìn)而危及整個(gè)企業(yè)的生存。從我國當(dāng)前企業(yè)沖突管理的現(xiàn)狀

11、以及對(duì)其成因分析來看，在企業(yè)分銷活動(dòng)中建立一整套渠道沖突管理運(yùn)行機(jī)制或者說一整套預(yù)防沖突和消除障礙的機(jī)制來保障企業(yè)營銷渠道系統(tǒng)的正常健康運(yùn)行是非常必要的。基于上述分析，我們初步擬定了企業(yè)營銷渠道沖突管理的戰(zhàn)略構(gòu)架。它主要由三部分組成：渠道沖突管理的目標(biāo)、系統(tǒng)（原則、步驟）、策略等（一）渠道沖突管理的目標(biāo)渠道沖突管理就是指企業(yè)通過分析和研究渠道合作關(guān)系，對(duì)預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。企業(yè)渠道沖突的不可避免性決定了企業(yè)渠道沖突管理是一項(xiàng)長期、持久的工作，必須結(jié)合我國現(xiàn)有渠道中存在的問題制定明確的渠道沖突管理目標(biāo)。從長遠(yuǎn)的角度講，企業(yè)渠道沖突管理的目標(biāo)應(yīng)該是一致的，即：預(yù)

12、防渠道沖突和及時(shí)有效的處理現(xiàn)實(shí)沖突問題，確保渠道的整體運(yùn)作效率不斷接近理想狀態(tài)，有助于實(shí)現(xiàn)渠道管理目標(biāo)。由于企業(yè)以及渠道面臨的外部環(huán)境和發(fā)展階段不同，渠道沖突的表現(xiàn)各異，因此企業(yè)渠道沖突管理的近期目標(biāo)不盡相同。而從對(duì)我國企業(yè)渠道沖突現(xiàn)狀的分析來看，緩解和降低企業(yè)渠道沖突的水平應(yīng)成為當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的重點(diǎn)。另一方面，企業(yè)渠道沖突管理目標(biāo)應(yīng)是由一系列目標(biāo)所構(gòu)成的一個(gè)目標(biāo)體系，從總體上看，可以包括預(yù)防性目標(biāo)、緩解性目標(biāo)、化解性目標(biāo)和無沖突目標(biāo)等四類目標(biāo)。預(yù)防性目標(biāo)實(shí)質(zhì)上是預(yù)防沖突發(fā)生和預(yù)防沖突惡化的目標(biāo)；緩解性目標(biāo)是指降低沖突水平的管理目標(biāo)；化解性目標(biāo)是指消除和解決沖突問題的目標(biāo)；無沖突目標(biāo)

13、可能是擴(kuò)張性的，即通過并購而使渠道成員之間的合作關(guān)系變?yōu)榍莱蓡T的歸屬關(guān)系，也可能是緊縮性的，即中斷與某渠道成員的合作關(guān)系甚至摒棄該渠道系統(tǒng)，根除產(chǎn)生沖突的基礎(chǔ)和條件。（二）國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的系統(tǒng)構(gòu)架1國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的基本原則首先是效率原則。不斷減少渠道的沖突成本、提高渠道運(yùn)行效率是企業(yè)渠道管理的目標(biāo)之一，同時(shí)也是企業(yè)渠道沖突管理的終極目標(biāo)。其次是系統(tǒng)性原則。渠道管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，它貫穿于整個(gè)渠道管理過程。因此國內(nèi)企業(yè)從渠道的戰(zhàn)略計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)到渠道資源的配置和運(yùn)用管理，都應(yīng)體現(xiàn)渠道沖突管理的思想并落實(shí)有關(guān)的沖突管理措施。第三，創(chuàng)新原則。這一原則要求國內(nèi)企業(yè)在解決渠道沖

14、突問題時(shí)要體現(xiàn)出必要的靈活性和創(chuàng)造性。從戰(zhàn)略的角度看待渠道沖突問題，充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)革命的成果（如SCM、CRM等現(xiàn)代信息管理工具）來解決渠道沖突問題。第四，權(quán)變?cè)瓌t。在轉(zhuǎn)型市場(chǎng)環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)在渠道沖突管理過程中，應(yīng)隨著渠道環(huán)境的變化不斷調(diào)整沖突管理的對(duì)策，靈活處理渠道沖突問題。2國內(nèi)渠道沖突管理的基本步驟按照以上原則，我國企業(yè)渠道沖突管理系統(tǒng)的基本架構(gòu)和步驟大體如下：第一步，渠道沖突防御。盡管渠道沖突是不可避免的，但并不意味著渠道沖突完全不可預(yù)防。我們可以通過分析現(xiàn)成的渠道關(guān)系，找出可能引起渠道沖突的各種直接因素并制定相應(yīng)的對(duì)策，達(dá)到預(yù)防渠道沖突的目的。從當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的水平

15、來看，這是一項(xiàng)亟待加強(qiáng)的工作。第二步，渠道沖突預(yù)警。即企業(yè)建立一套渠道沖突預(yù)警系統(tǒng)，在渠道沖突轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)沖突或進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)椴B(tài)沖突之前及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取對(duì)策。第三步，渠道沖突診斷。即對(duì)感受到的渠道沖突進(jìn)行診斷，包括確定沖突問題和分析沖突問題等兩個(gè)方面。第四步，渠道沖突處理。主要應(yīng)考慮的思路是：制定并優(yōu)選渠道沖突管理方案和執(zhí)行沖突管理方案等。第五步，渠道沖突管理的效果及反饋。在這一階段，主要是檢查、評(píng)估渠道沖突管理工作，進(jìn)一步晚上沖突管理措施，提高沖突管理水平。（三）國內(nèi)企業(yè)沖突管理的基本策略結(jié)合西方渠道沖突管理理論、策略的研究和我國企業(yè)渠道沖突管理的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，有二種基本的沖突管理策略可供國內(nèi)

16、企業(yè)選擇：1關(guān)系型渠道策略即為了提高整條營銷渠道的質(zhì)量和效率，在保證企業(yè)與分銷商雙贏局面的基礎(chǔ)上，企業(yè)從團(tuán)隊(duì)的角度來理解和運(yùn)作企業(yè)與分銷商的關(guān)系，以協(xié)作、雙贏、溝通為基點(diǎn)來加強(qiáng)對(duì)企業(yè)營銷渠道的控制力，為消費(fèi)者創(chuàng)造更具價(jià)值的服務(wù)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)渠道管理目標(biāo)。這是鑒于當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)分銷渠道沖突在很大程度上是因?yàn)榕c下游渠道成員之間關(guān)系惡化的事實(shí)而采取的策略，其實(shí)質(zhì)是通過加強(qiáng)企業(yè)與渠道下游其他成員之間的關(guān)系來預(yù)防和化解渠道沖突。具體包括：信息加強(qiáng)型策略。企業(yè)可通過加強(qiáng)自己與其他渠道成員之間的信息交流與溝通，實(shí)現(xiàn)信息共享，從而增進(jìn)相互了解和信任，達(dá)到弱化和降低渠道沖突的目的，并起到預(yù)防渠道沖突的作用。設(shè)立

17、“超組織”目標(biāo)。這一方法通常是處理渠道矛盾和沖突的主要方法。其實(shí)質(zhì)就是由合作者確立共同的奮斗目標(biāo)以及共同的價(jià)值觀，共同價(jià)值觀的核心是增進(jìn)各個(gè)成員對(duì)渠道合作、相互依賴的認(rèn)識(shí)。它特別適用于渠道成員感覺到環(huán)境威脅，而且又對(duì)它方力量有明顯依賴需要的場(chǎng)合。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是一種典型的關(guān)系營銷形式，主要以產(chǎn)銷聯(lián)盟的形式出現(xiàn)。產(chǎn)銷聯(lián)盟由低到高有多種形式：會(huì)員制、獨(dú)家銷售代理制、聯(lián)營公司等。2渠道的整體優(yōu)化策略渠道的整合策略。即企業(yè)在對(duì)現(xiàn)有的渠道模式、渠道關(guān)系以及企業(yè)運(yùn)作渠道的管理方式進(jìn)行重新審視、分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的渠道進(jìn)行重新組合、優(yōu)化，簡化渠道關(guān)系，提高渠道整體運(yùn)行的效率，以此來適應(yīng)渠道環(huán)境變化，增進(jìn)渠道成員彼此之間的合作，從而預(yù)防和控制渠道沖突。渠道扁平化策略。主要圍繞減少和消除多余的中間環(huán)節(jié)，避免信息傳遞的失真和失效，降低渠道運(yùn)行和管理成本，減少利益糾紛。在信息技術(shù)不斷發(fā)展與成熟的年代，這種策略實(shí)施的可能性正在不斷加大。 DATE M.d.yyyy 9.16.2022 DATE HH:mm DATE M.d.yyyy