公司企業(yè)管理-如何融合“新老”力量

1、企業(yè)管理-如何融合“新老”力量企業(yè)管理-如何融合“新老”力量PAGE6企業(yè)管理-如何融合“新老”力量企業(yè)管理 如何融合“新老”力量 就像人體時刻不停地新陳代謝一樣，企業(yè)也總是要在“不斷招募新人以獲得新鮮血液”與“留住老員工、并挖掘其深度價值”之間保持人才儲備的動態(tài)平衡。 而新老員工這一對生活在同一個屋檐下的兩類人，則“天生”就具有不同的特質(zhì)和能量。工作經(jīng)驗、心理特點、價值觀，很多不可忽視的方面，拉開了他們之間的距離。 但是，從企業(yè)運作的角度看，新員工與老員工歸根結(jié)底不是一對矛盾，起碼企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定不希望是這樣的，而更希望兩者能夠在各具特點的同時相互融合，為企業(yè)提供最大的價值。而如何做到這一點

2、，這對于管理者來說，無疑是一門高深的學(xué)問。 新老員工各自有哪些缺點和優(yōu)勢管理者如何協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系，激發(fā)他們的工作熱情在信息化部門當(dāng)中的新老員工問題又與其他部門有著什么樣的差別 帶著這樣的問題，記者采訪了包括人力資源專家、IT經(jīng)理和職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)專業(yè)人士在內(nèi)的三位嘉賓，他們分別是來自中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授林新奇、中國農(nóng)業(yè)銀行山東省分行信息科技部經(jīng)理呂渤海，以及職獵網(wǎng)總裁王輝。希望通過他們的討論，能讓我們多角度地了解這個問題。 記者：討論之前，先請大家談?wù)?，如何給新員工和老員工這兩個概念下定義。 林新奇：我認(rèn)為劃分所謂新老員工的方法，應(yīng)該是站在企業(yè)的角度，看員工在一個企業(yè)里對業(yè)務(wù)流程、管理

3、制度、企業(yè)文化的熟悉和掌握程度，而這就與員工進入企業(yè)的時間長短有關(guān)系。 一般來講，新員工進入企業(yè)有一個適應(yīng)的周期。日本管理界曾經(jīng)做過一個研究，認(rèn)為一個員工進入企業(yè)之后，大概需要3?7年時間來熟悉企業(yè)的方方面面，成長為“老員工”?？靹t3年，慢則5年，再慢的話，7年怎么也成熟了。 而這也導(dǎo)致一個結(jié)果，隨著人員的流動，企業(yè)中有些年輕人已經(jīng)是老員工了，而一些年紀(jì)較大、進入企業(yè)較晚的人，卻是新員工。所以，新老員工的概念是相對的，處在一個變動過程中，沒有絕對劃分，是一種動態(tài)的關(guān)系，我覺得這是定義新老員工比較合理的方法。 王輝：新老員工的確是兩個相對的概念，除了根據(jù)在同一種崗位上進入企業(yè)時間的長短之外，還得

4、考慮到在不同崗位上的新與老的問題。 例如，如果企業(yè)來了一位新領(lǐng)導(dǎo)，相對于基層員工來講，他確實來得比較晚，但是你能把他當(dāng)成一位純粹的新員工嗎？顯然不能。所以，這就涉及到了職場上一個人的綜合素質(zhì)、能力對于“新”、“老”這兩個概念的影響。因為對于一些具有多年豐富工作經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者來說，無論是在一個企業(yè)還是多個企業(yè)供職多年，他實際上已經(jīng)積累了一些普遍適用的職業(yè)能力，這使得他們無論到哪個企業(yè)，都有可能以一個老員工的姿態(tài)出現(xiàn)，起碼是能夠很快顯現(xiàn)出與企業(yè)老員工一樣的特質(zhì)。 記者：新員工與老員工分別又有哪些特質(zhì)呢？先說說老員工吧。 林新奇：老員工有一些明顯的優(yōu)勢。首先，他們有經(jīng)驗。這使得他們對業(yè)務(wù)、技術(shù)、各方面

5、規(guī)章制度、人脈關(guān)系都比較熟悉，還積累了一些“資格”。 其次，老員工的工作能力相對強一些，這是他進入企業(yè)之后，通過一系列熟悉過程、接受培訓(xùn)，積累一系列資源之后獲得的。從個人角度來說，這是他們“經(jīng)驗”的外在表現(xiàn)，而對于企業(yè)來說，這意味著他們對企業(yè)的貢獻更大，是企業(yè)最重要的力量。 第三，老員工對企業(yè)乃至對整個社會的洞察力，都比新員工更強，對企業(yè)運作方方面面的把握也進入到了最佳狀態(tài)，同時也占據(jù)了一些關(guān)鍵的崗位。如果按照人力資源理論中的“核心人才”和“可替代人才”等概念來理解的話，很多老員工大多已經(jīng)進入了企業(yè)“核心人才”的行列。所以，他們的價值更高，企業(yè)失去他們的損失也更大。 王輝：的確，老員工經(jīng)驗豐富

6、，熟悉業(yè)務(wù)流程是他的重要優(yōu)勢，比如同一件工作，如果讓一個老員工來做，可能需要幾個小時就可以完成，但如果讓一個新員工做，可能兩天都還沒有做完。而這還不僅僅是時間成本的問題，正所謂夜長夢多，在新員工花費更長時間完成一項工作的過程中，還有時間以外的很多因素要考慮進來，例如需要其他人員的配合程度、工作進展是否順利、對其他人產(chǎn)生的感情，甚至情緒影響等等，都是不能忽視的。而老員工所具備的這些優(yōu)勢，也確實使他們在工作中的表現(xiàn)更受企業(yè)的青睞。 呂渤海：我想舉一個實際的例子，在我們過去進行過的項目實施過程中，一個供應(yīng)商為我們派來了一位經(jīng)驗豐富的老員工，他的工作讓我們很放心，而且實施效果也很好。但是不久之后，由于

7、老員工被抽調(diào)，供應(yīng)商給我們換來了一位經(jīng)驗相對不夠豐富的新手。與老員工相比，不僅工作效率不夠高，甚至有些東西我們還要教給他，這反倒給我們帶來了麻煩，最后我只好把這個新手“趕”了回去。所以說，新老員工給“用戶”帶來的體驗是不一樣的。 記者：那么老員有哪些不足的地方 呂渤海：我覺得老員工最大的不足，就是容易犯吃老本的毛病。在一切工作步入正軌之后，老員往往學(xué)習(xí)新事物的能力會下降，做事也喜歡按部就班，而這些最終導(dǎo)致他們的創(chuàng)新能力表現(xiàn)不出來。注意，我是說表現(xiàn)不出來，而不是說他們沒有創(chuàng)新能力。 這個時候，老員工的一些優(yōu)點反倒會變成缺點，而這些優(yōu)點，也就是經(jīng)驗、知識積累，如果不用就會過時，價值就會縮減，這對于

8、個人和企業(yè)都是損失。所以，這就需要企業(yè)管理者激發(fā)老員工的創(chuàng)造力，充分挖掘他們的價值。但是不可否認(rèn)，有時候越是“深厚”的一些東西，激發(fā)起來越難。 林新奇：是的，優(yōu)勢有時候也能轉(zhuǎn)變成包袱。如果老員工不能正確看待自己的位置和價值，就很容易變得喜歡擺老資格、倚老賣老，自然而然地按照老經(jīng)驗辦新問題。甚至還有可能不思進取，最終制約他們的發(fā)展記者：相比之下，新員工有什么樣的優(yōu)點和不足呢 林新奇：形容新員工有一個比較形象的詞匯，那就是“新手上路”。而新手上路，有好處也有問題。 首先，我認(rèn)為新員工有三個明顯的優(yōu)點。首先是有闖勁，正所謂“初生牛犢不怕虎”，他們敢于嘗試；其次，他們往往擁有很多新鮮的思想，思維開闊，

9、在一張白紙上畫畫的想象空間是更大的；另外從個人發(fā)展角度來講，新員工為了獲得認(rèn)可，往往很有進取心，對工作很有熱情。這些都是新員工很寶貴的特質(zhì)。 如果把新員工的概念細(xì)化到“年輕人”這個具體的層面上，他們還有一些優(yōu)勢，例如他們比較能夠適應(yīng)快速變化的市場競爭和國際化趨勢的需要。因為，對于年輕人來說，他們晚進入職場一年，就意味著他們受到的教育就更新一年，也有多一年的時間吸收外部“營養(yǎng)”。 比如，現(xiàn)在年輕人外語就要比老員工好，而對于他們熱衷的一些新鮮科技事物，例如電腦軟件、新的網(wǎng)絡(luò)游戲、新的手機功能等等，這些可能是早早進入職場的老員工聽都沒有聽說過的。這些東西對工作來說沒用嗎？很難說，因為很多影響都是潛移

10、默化的。 當(dāng)然，與此相反，新員工的不足也很明顯。例如在工作經(jīng)驗、個人定位、對企業(yè)的了解、人脈積累、人際關(guān)系處理方法等方面，他們都不如老員工。甚至在責(zé)任心方面，也都存在一些問題。 具體來說，他們?nèi)狈?jīng)驗，在進入一個企業(yè)不久的情況下，很可能東西南北都分不清，這個時候，闖勁與進取心很有可能演變成急功近利、好高騖遠(yuǎn)。 而如果這種熱情與現(xiàn)實之間的差距超過他們的預(yù)期，例如進入企業(yè)之后可能只能打打雜、倒倒水等，他們的熱情就有可能從一個極端走向另一個極端，有些人就容易消沉下去，認(rèn)為自己是被打壓、熬不到頭，如此等等。歸根結(jié)底還是在于他們的思想不夠成熟，不能夠正確地認(rèn)識自己，甚至缺乏毅力。 記者：各位談?wù)撔聠T工時

11、，總體是認(rèn)為新員工的闖勁、活力、創(chuàng)造力更高。這一點對于信息技術(shù)工作來說，是不是更重要信息化部門是不是更需要新員工 林新奇：世界是日新月異的，特別是在信息技術(shù)廣泛應(yīng)用之后。所以，對于身處IT產(chǎn)業(yè)的新員工來說很有優(yōu)勢。我記得在上個世紀(jì)90年代末IT泡沫之前流行一句話是：軟件開發(fā)人員的退休年齡是35歲。而到了這個年齡的軟件開發(fā)人員，就不應(yīng)該再做軟件開發(fā)，而是應(yīng)該從事管理或其他工作，因為軟件更新實在太快，這種快速的發(fā)展，讓技術(shù)開發(fā)人員必須不斷地更新知識，也迫使IT人才看起來像是在吃青春飯。 這樣的環(huán)境，就使得年輕人由于在對新事物理解和接受能力方面具有優(yōu)勢，而更加適合從事IT工作，也使得IT企業(yè)新老員工

12、的交替更具動態(tài)性。所以，對于IT企業(yè)來說，新老員工的問題也更加重要。 呂渤海：對于這個問題，我也曾經(jīng)跟我們的一些IT供應(yīng)商交流過，他們的確也經(jīng)歷著這樣的過程，不斷裁減老員工，招聘新員工。我認(rèn)為這就像人的新陳代謝，無可厚非。但是，我們必須認(rèn)識到，這樣做也是有正反兩方面的作用的。不斷更新人力資源，很可能讓企業(yè)在縮減一定的有形人力成本的同時，流失掉很多老員工無形的價值。 一般來講，由于IT發(fā)展很快，老員工在掌握新技術(shù)方面不如新員工，趕不上技術(shù)發(fā)展的趨勢，這是一般意義上肯定要面臨的問題。 但是，IT產(chǎn)業(yè)與普通企業(yè)里的信息化部門里的新老員工價值觀念還是存在差別的。因為信息化并不僅僅是技術(shù)問題，而是跟業(yè)務(wù)

13、緊密結(jié)合在一起的，解決企業(yè)信息化過程中的“技術(shù)問題”，實際上還是需要IT人員具有豐富的業(yè)務(wù)知識、多年的經(jīng)驗積累。對于一些軟件編程類的技術(shù)問題，一旦涉及到業(yè)務(wù)，不是靠腦子好使就能解決的。在企業(yè)里，任何技術(shù)問題，都要跟企業(yè)運營達到最佳效果緊密掛鉤。 記者：您的意思是在信息化工作中，老員工的創(chuàng)新能力，并不一定就不如新員工 呂渤海：是的，對于信息化當(dāng)中的創(chuàng)新，一定要把IT與業(yè)務(wù)相融合。新員進入企業(yè)之后，很可能連東西南北還找不到，他們的創(chuàng)新能力也很可能打不到點上。 雖然老員工可能由于對公司的流程、方法非常熟悉，做事容易按部就班，創(chuàng)造力差一點，但是老員工在企業(yè)往往接觸甚至歷經(jīng)過很多部門，對企業(yè)有一個更全面

14、的認(rèn)識，在創(chuàng)造力方面，他會發(fā)揮另外一種作用。那就是提出一些整體性更強的創(chuàng)新意見。 每一個企業(yè)都會有自己的一套管理理論和管理方法、有一套成熟的運作體制，在這套體制上想搞創(chuàng)新、突破時，一個老的IT員工在創(chuàng)新過程中，就會選擇更加適合企業(yè)現(xiàn)有體制和管理模式的方式，并且更有可能實現(xiàn)。有些企業(yè)的一些老舊模式，實際上是經(jīng)過幾代人形成的有效、成熟的模式，老員工根據(jù)自己對企業(yè)的理解所產(chǎn)生的想法，與企業(yè)原有的東西不會發(fā)生很大沖突。而對于新員工來說，有些想法雖然很好，但并不一定適合企業(yè)，做出的一些突破不一定是有效的，不一定能提升企業(yè)績效。 當(dāng)然，我不是認(rèn)為新員工沒有創(chuàng)新力，只是認(rèn)為從綜合角度考慮，新員工的創(chuàng)新能力并

15、不一定就比老員工強。而這也引出兩個問題，一個是新員工的闖勁與新思維如何與老員工的經(jīng)驗結(jié)合在一起；另一個是我前面提到的，如何激發(fā)老員工的創(chuàng)造力和工作熱情，讓他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)揮更大的價值。記者：這的確是兩個非常重要的問題，那么該如何讓新老員工融合在一起為企業(yè)提供價值呢 呂渤海：首先，新老員工互相都有需求。老員工希望在自己所做的工作上得到認(rèn)可，得到新員工尊敬，而新員工也希望得到老員工指導(dǎo)。過去中國工廠里師傅帶徒弟的時候，有一個說法叫“傳、幫、帶”，我覺得這三個字就很好地從一個側(cè)面說出了新老員工的關(guān)系。 所謂的“傳”，我認(rèn)為是老員工要將企業(yè)的文化傳承下來，讓新員工感覺得到，傳承企業(yè)的文化、理念；“幫”，是

16、由于新員工進入企業(yè)之后，欠缺經(jīng)驗，在工作中遇到問題的時候，需要老員工來幫助彌補；“帶”則更具有一些主動性，就是要老員工在人際關(guān)系方面、熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程等方面給新人起到帶領(lǐng)示范作用，同時帶新人進入企業(yè)中的各種圈子，建立他自己的工作生態(tài)環(huán)境。 林新奇：“傳、幫、帶”，也就是企業(yè)內(nèi)部的合作，這對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展確實非常重要。怎么樣“傳、幫、帶”呢？我覺得日本的一些企業(yè)管理經(jīng)驗很值得借鑒。 在日本，新老員工的界限很分明，甚至是按年算，就算我比你小，但只要我比你先進企業(yè)，我就是你的前輩，而企業(yè)中的“后輩”無論年齡多大，對前輩都非常尊重。 我在日本讀博士時，就遇見過師從于同一個導(dǎo)師的年齡很大的MBA，他們甚

17、至是一些企業(yè)的高管，開始我還以為他們是教授，但后來發(fā)現(xiàn)他們是我的“后輩”。在平日吃飯或喝酒的過程中，他們非常尊重我，弄得我都有些不好意思，但是這就是人家的傳統(tǒng)，而且是確實對企業(yè)發(fā)展起到積極作用的傳統(tǒng)。 在日本，在后輩尊重前輩的同時，老員工都負(fù)有“傳、幫、帶”的責(zé)任，老員工不能欺負(fù)新員工，更不能搞信息封閉，而是要把自己的知識、經(jīng)驗毫無保留地傳遞給后輩。這在西方甚至在中國，都有點不可思議，我們中國人的想法是：師傅都給了徒弟，那師傅靠什么吃飯 但是，企業(yè)中的信息共享又是一個很重要的課題，因為只有共享才能創(chuàng)新。今天已經(jīng)是團隊奮斗而不是個人奮斗的時代了。日本的企業(yè)管理理念恰恰促進了這種團隊奮斗。 這種促

18、進也不僅僅是相互尊重的問題，不僅僅是文化層面上的，而是需要制度保障。老員工把信息共享給新員工之后，并不擔(dān)心被新員工取代甚至超越，因為日本的企業(yè)制度保證老員工沒有后顧之憂，在無私培育新人之后，自身仍能繼續(xù)獲得發(fā)展，有很好的物質(zhì)保障和發(fā)展前途，這樣他就不怕了。否則，老員工都要留一手，沒人敢把自己的看家本事傳遞給新人。 記者：看來，企業(yè)制度方面的保障對于融合新老員工來說非常重要，還有其他的保障措施嗎 王輝：我認(rèn)為，企業(yè)需要從員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、能力考核、員工激勵以及培訓(xùn)等方面做一些制度安排，并通過企業(yè)文化引導(dǎo)一個既有團結(jié)協(xié)作，又有積極競爭的良好文化氛圍。比如，針對新員工、老員工，激勵機制就不一樣

19、。 對老員工，薪酬和福利激勵更重要一些，要滿足他們的基本需求保障，一些福利可能要越來越大；而對于新員工，在薪酬方面要把績效薪酬作為激勵重點，以引導(dǎo)他們把優(yōu)點和價值最大限度地發(fā)揮出來。 而在績效考核方面也是一樣的，對于新老員工要給予不同的指標(biāo)和權(quán)重。比如以入職5年、10年等期限作為劃分，對于處于這個階段的員工給予不同的績效衡量指標(biāo)。 記者：另外一個重要的問題是對老員工的激勵，這一點是不是很難 呂渤海：在我們這樣的國企環(huán)境里，員工流動比率很小，沒有經(jīng)常出現(xiàn)流入流出的情況，老員工比較多，這就使激勵老員工成為更重要的問題。 一方面老員工自身的特點決定對他們的激勵并不像對新員工那樣容易，而另一方面，在包括國企在內(nèi)的很多企業(yè)中，老員工從職位上升遷的機會肯定越來