降成本、控風險、謀轉型

1、降成本、控風險、謀轉型山東能源集團公司總經(jīng)理助理兼財務部部長張波2013年3月份以來，煤炭市場出現(xiàn)了急劇下滑，嚴重影響了企 業(yè)的經(jīng)濟運行質量。根據(jù)會議要求，現(xiàn)將山東 能源集團近期經(jīng)濟運行 情況匯報如下：一、山東能源基本情況山東能源集團是山東省委、省政府、省國資委根據(jù)國家煤炭產(chǎn)業(yè) 政策的要求，站在建設具有國際競爭力大型企業(yè)集團的高度出發(fā)，重組新礦、棗礦、淄礦、肥礦、臨礦、龍礦六家煤炭企業(yè)成立的省屬國有 獨資公司。集團于2010年12月完成工商注冊登記，2011年3月正式掛 牌運營，注冊資本人民幣100億元，現(xiàn)有員工24萬人。當前，集團產(chǎn) 業(yè)布局橫跨山東、內蒙古、新疆、貴州、陜西、山西等11個省、

2、自治 區(qū)，以及加拿大、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)，形成了能源 （煤炭、油母頁巖煉油、煤制天然氣、電力）、裝備制造、煤化工、現(xiàn) 代服務四大產(chǎn)業(yè)板塊。2012年，煤炭產(chǎn)量1.23億噸，營業(yè)收入1817億元，期末資產(chǎn)2062 億元，利潤103億元，上繳稅費185億元，并首次進入世界500強。2013 年上半年，煤炭產(chǎn)量、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額逆勢增長，分別實現(xiàn) 5099 萬噸、1131億元、2202億元，同比分別增長4% 30% 6%在上半年煤 價同比下降137.56元/噸的情況下，實現(xiàn)利潤32.7億元，占山東省管 企業(yè)利潤總額的50% 2013年集團在世界500強中實現(xiàn)了提檔進位，排 名由46

3、0位攀升至373位，前移87個位次。二、當前企業(yè)經(jīng)營存在的困難和難題（一）銷售困難，庫存增加。由于關聯(lián)行業(yè)不景氣，用戶采取壓庫存、緩發(fā)、停發(fā)等措施逼迫煤炭降價，造成銷售非常困難。上半年 能源集團電煤發(fā)運同比減少204.43萬噸，省內煤炭庫存比年初增加 50.69萬噸。（二）煤炭價格快速下滑，盈利能力大幅下降。3月中旬開始，價 格呈迅速下滑走勢，3個多月的時間，精煤累計下調250-300元/噸（含 稅價），動力煤下調80-150元/噸（含稅價），上半年能源集團商品煤 綜合售價比去年同期下降137.56元/噸。截至6月底，礦井虧損面進一 步擴大，虧損面達49%在煤炭板塊利潤大幅下降的同時，非煤板塊

4、 利潤也普遍降低，而且虧損企業(yè)越來越多，上半年利潤總額同比降幅 達 63.08%（三）成本管控壓力加大。 面對嚴峻的市場形勢，能源集團深挖 內潛，苦練內功，出臺多項降本增效措施。但是，成本費用的不合理 性依然突出。一是融資成本過高，2012年能源集團全年利息費用支出 高達42.27億元。今年上半年凈增貸款 97億元，利息支出24.39億元。 二是稅收負擔過重。2012年，能源集團噸煤稅費負擔為160元到180 元，繳納各類稅費180.91億元（不含個稅），稅費與利潤比為1.8 : 1。 2013年上半年，能源集團共繳納各類稅費84.09億元（含個稅），稅費 與利潤比超過了 2.5:1。按煤炭生

5、產(chǎn)成本項目支出分析，上半年地方 規(guī)費總支出7.62億元，同比增加3.60億元，單位完全成本14.94元/ 噸，同比增加6.72元/噸，增幅81.75%。三是人工成本過高。由于山 東省內礦井開采年限增加，戰(zhàn)線較長，企業(yè)人員眾多，人工成本高居不下。2012年，能源集團噸煤人工成本占總成本的比例達到 37.51%。 2013年上半年，能源集團噸煤人工成本占總成本的37.58%,部分老礦 井，這一比例已經(jīng)超過40%甚至接近50%（四）現(xiàn)金流形勢異常緊張。 上半年現(xiàn)金凈流量比去年同期減少 97.47億元，其中經(jīng)營活動凈流入同比減少流入44.34億元。經(jīng)營性現(xiàn) 金凈流量流出意味著能源集團在為客戶融資、墊資

6、，風險越來越大， 而自己的“口袋”越來越癟。（五）風險持續(xù)攀升。一是資產(chǎn)負債率不斷升高，6月底能源集 團資產(chǎn)負債率比年初上升近1個百分點。其中集團下屬部分企業(yè)已經(jīng) 超過了 70%二是“四金”占用不斷攀升，6月底，能源集團應收賬 款比年初增幅63.36%;期末存貨比年增幅21.53%;預付賬款比年初 增幅30.66%;其他應收賬款比年初增幅13.50%, “四金”占用的攀升 嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)營質量。三、米取的應對措施當前，煤炭市場供需矛盾日益嚴峻。從供給來講，國內黃金十年間 大量投資形成的產(chǎn)能持續(xù)釋放，國外進口低價煤不斷涌入，煤炭企業(yè)面 臨著“被國際化”的境地；從需求看，國家投資拉動經(jīng)濟發(fā)展的

7、空間已 經(jīng)不大，生態(tài)文明建設推進環(huán)境約束卻逐步加大，鋼鐵、焦化等下游行 業(yè)正在進行深度調整，天然氣以及頁巖氣、可燃冰等清潔能源已經(jīng)或者 將要對煤炭產(chǎn)生顛覆式影響。以上種種因素，決定了煤炭市場低迷將呈 常態(tài)化趨勢。我們認為，煤炭企業(yè)必須放棄幻想、痛下決心，加快推進 轉型升級步伐，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路。針對嚴峻的形勢，結合山東能源集團自身實際，我們理清了下一步 企業(yè)改革發(fā)展的總體工作思路。即，既要堅守底線、苦練內功，確保當前危機可承受；更要解放思想、轉型發(fā)展，確保未來發(fā)展可持續(xù)?？傮w 概況為“降成本、控風險、謀轉型”（一）降成本面對嚴峻的市場形勢，能源集團采取積極應對措施，在集團上下 全面實施了

8、以降本降耗、提質提能、保利潤?，F(xiàn)金流為主要內容的“雙 降雙提雙?！惫ぷ鳎闪⒘?“兩金”占用專項治理、產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化轉 調、科技降本攻關、挖潛堵漏增效、重點項目建設推進、企業(yè)運營診 斷、存量資產(chǎn)清查、非生產(chǎn)性支出管控、安全生產(chǎn)和宣傳維穩(wěn)等10個專業(yè)工作組，全方位保障企業(yè)經(jīng)濟運行質量。尤其是在成本管理上， 山東能源集團不斷創(chuàng)新工作思路與方式，努力推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā) 展。當前，能源集團已基本形成了以管理提升降本為總抓手，以生產(chǎn) 優(yōu)化降本、集中購銷降本、財務籌劃降本為主要方式的“四位一體” 的戰(zhàn)略成本管理模式，致力于通過全面成本管理來提升集團的整體競 爭力。1.管理提升降本依靠管理體制及方式的創(chuàng)新，帶

9、動生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，進而促 進成本的降低和效率的提升。能源集團在管理降本主要形成了全面預 算管理、全面對標管理、全員業(yè)績考核、內部市場化等四大管理體系。 一是構建四級全面預算管理體系。嚴格執(zhí)行能源集團、礦業(yè)集團、礦 廠、車間（班組）四級全面預算管理體系，整體引導成本管理，基層單位進一步深化預算編制與控制層次， 將預算深入到班組層次和崗 位層次預算，按材料的類別分別制定科學定額標準， 加強關鍵指標的 預算控制，層層落實預算目標，形成了礦、口、分管部門、區(qū)隊、班 組、崗位的多級成本費用預算精細化控制模式，實現(xiàn)了預算的事前、 事中、事后全過程控制監(jiān)督。二是推進全面對標管理。加強與集團外部優(yōu)秀企業(yè)集

10、團對標，對成本分項與先進企業(yè)相比，查找分析差距原 因；加強內部礦業(yè)集團之間對標，定期召開季度經(jīng)濟運行分析會等活 動，對成本相關指標分項對標排名，總結優(yōu)秀礦廠經(jīng)驗加以推廣；深 化礦廠內部區(qū)隊、班組之間的對標，圍繞安全、成本、效益、質量等 要素，在區(qū)隊與區(qū)隊、科室與科室、班組與班組、崗位與崗位之間樹 立標桿值，形成“對標-追標-達標-創(chuàng)標”的競爭局面。三是強化全 員業(yè)績考核剛性約束。建立了權屬單位、企業(yè)領導、職能部室、崗位 等多層次多維度的全員業(yè)績考核網(wǎng)絡，在考核指標設計中重點突出成 本控制指標，將固定資產(chǎn)折舊、設備修理費、維簡費等單項成本控制 與企業(yè)負責人、職能部室、員工個人薪資進行全面對接，一

11、級考一級， 確保了全員全覆蓋，以考核的剛性約束確保成本控制壓力有效傳遞。 四是全面推行內部市場化管理。在礦廠等三級企業(yè)構建了礦、口、區(qū) 隊、班組、崗位等各級市場主體，層層分解經(jīng)營指標，健全組織體系、 價格體系、制度體系、計量體系、結算體系、信息化體系，深形成了“人人都是經(jīng)營者、崗位都是利潤源”的內部市場管理體系，滲透到企業(yè)管理的每一個角落，充分運用市場“無形手”推動成本降低和效 率提高。四大管理體系在運行中并不是孤行獨立， 而是相輔相成的，全面 預算管理重點分解指標，對標管理重在查找問題和差距，內部市場化 重在優(yōu)化資源配置，全員業(yè)績考核則不斷產(chǎn)生激勵促進作用，四大管 理體系相互銜接，形成了較為

12、完善的成本管理機制， 起到了總抓手的 作用。2,生產(chǎn)優(yōu)化降本生產(chǎn)環(huán)節(jié)是成本控制的核心環(huán)節(jié)，也是全面成本管理的關注焦 點。一是優(yōu)化設計降本。樹立“設計浪費是最大的浪費”的思想，從 項目源頭入手，優(yōu)化工程設計，提高設計科學性，加強工程管理，嚴 格控制工程造價、質量，嚴禁過剩工程，最大限度節(jié)約建設成本。二是大力推行科技降本。堅持“寧化百萬上裝備，不花十萬上一人”，積極推行生產(chǎn)管理信息化、系統(tǒng)自動化、崗位無人化，推進“技術減 人”和“裝備換人”，提高工效水平。三是控員提效降成本。實施“瘦 身計劃”，通過對口支援、剝離非優(yōu)質項目人員、清理“四長”人員、 減少工程外包、制度性退出、嚴控職工招聘等措施，減少

13、勞動用工， 降低勞動用工成本，今年以來用工比年初減少4681人，降低人工費用 1.36億元。四是優(yōu)化設備管理降本。堅持“樸素的質量標準化”理念, 推行設備生命周期管理，加大修舊利廢力度，延長設備服務年限。積 極推廣再制造技術，加大現(xiàn)有設備調劑力度，提高設備的利用率。3.集中供銷降本供銷是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的“入口”和“出口”，能源集團堅持集 中供應和統(tǒng)一營銷，從“進出兩口”嚴控成本。一是大力推行大宗物 資集中采購。大宗物資、通用物資和重要物資設備由能源集團集中采 購、統(tǒng)一招標，通過規(guī)模經(jīng)濟和公開的競爭機制降低采購成本。上半 年大宗物資集中采購達到80個品種，比年初增加31個，集中采購節(jié)約資 金358

14、go二是加強供應鏈管理。加強與供應商的戰(zhàn)略合作，優(yōu)化供 應商隊伍，健全了倉儲、采購、銷售等物流管理機制，多渠道降低物 流成本。三是建立統(tǒng)一營銷體制。煤炭銷售打破單位行政界限，形成 了訂貨、計劃、調運、結算、價格、市場布局“六統(tǒng)一”管理體制， 統(tǒng)一行動、統(tǒng)一部署，降低銷售費用和供貨成本。四是降低“兩金” 占用。優(yōu)化生產(chǎn)節(jié)奏，以銷定產(chǎn)，積極采用“代儲代銷”模式，切實 降低各類物資儲備，減少庫存占用。加強營銷管理，嚴格賒銷制度， 加大清欠力度，控制應收賬款，減少資金成本。4,財務籌劃降本充分發(fā)揮財務部門的價值管理和增值作用，推行財務籌劃降本， 力求企業(yè)價值最大化。一是實施資金集中管理。成立資金管理中

15、心， 推行“收支兩條線”的資金集中管理模式，對下屬單位采取統(tǒng)一資金 預算，統(tǒng)一結算，統(tǒng)一資金調度，統(tǒng)一融資，統(tǒng)一監(jiān)控，通過嚴格的 資金的預算管理，提高了資金的計劃性。同時，在能源集團建立“資 金池”，積極盤活沉淀資金，提高了資金的使用效率，降低了資金成 本。上半年，共盤活存量資金23億元，年節(jié)約利息費用1.12億元。二是 實施融資統(tǒng)一管理。能源集團對權屬企業(yè)債務融資實行統(tǒng)一管理，融 資預算由能源集團統(tǒng)一審批，充分發(fā)揮了能源集團規(guī)模效益和資信優(yōu) 勢，降低融資成本。上半年，通過降低新增融資利率水平，年節(jié)約利 息310go三是開展稅收籌劃。加大稅收政策研究，推動企業(yè)組織及 業(yè)務流程優(yōu)化，不斷爭取物流

16、企業(yè)、新能源、新裝備稅收優(yōu)惠政策， 減少稅務成本。除建立上述“四位一體”的戰(zhàn)略成本管理模式之外，能源集團 強 化“勤儉辦企”理念，開展了多種形式的成本管理活動和群眾活動， 嚴控非生產(chǎn)性費用及管理費用支出，嚴控職務消費，降低辦公費、差 旅費、會議費等可控開支，相關費用支出得到了嚴格的控制。通過以 上措施，能源集團的成本不斷降低，2013年上半年原煤完全成本同比 減少12.28元/噸，減幅3.64%o（二）控風險以持續(xù)健康發(fā)展為目標，積極開展了全面風險和內部控制體系 建設。按照“統(tǒng)一風險內控理念，統(tǒng)一風險分類框架，統(tǒng)一風險內控 的管理行為，統(tǒng)一工作基本流程，明確風險內控組織及職責權限要求， 明確風

17、險內控實施過程”四個統(tǒng)一、兩個明確的基本原則，編制了山 東能源集團全面風險管理與內部控制指引和內部控制手冊，上 線了全面風險管理信息系統(tǒng)，建立了風險分類框架和風險事件庫， 定 期評估確立年度重大風險，全面辨識企業(yè)內外部風險。同時，還建立 預警指標框架，加強重大風險定量分析與預判，為經(jīng)營決策提供有力 的支撐。針對當前煤炭市場惡化的形勢，能源集團還采取了具體防控措 施，嚴防經(jīng)營風險。一是嚴防投資風險。規(guī)范“三重一大”事項決策 程序，建立科學民主的決策機制，提出“五個不上”投資原則，不在 戰(zhàn)略規(guī)劃之內的項目堅決不上、投資回報率低于行業(yè)平均水平的堅決 不上、投資回報周期超過合理年限的堅決不上、超出企業(yè)

18、承受范圍的 項目堅決不上、低端、低質、低水平重復建設的項目堅決不上，嚴控 低效無效增量。同時，按照“保一批、控一批、緩一批”的原則，對 投資項目進行重新梳理，暫緩了 17個投資項目，壓縮投資50億元， 確保把有限的資金用在“刀刃”上。止匕外，在部分非優(yōu)勢項目上積極 引進戰(zhàn)略合作者，發(fā)揮協(xié)同作用，分擔投資風險。二是嚴控資金風險。 高度重視現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負債率，采取股權融資、信貸融資、中長期 票據(jù)、企業(yè)債等方式，優(yōu)化負債結構，設定了資產(chǎn)負債率紅線，并嚴 格執(zhí)行。成立了 “四金”占用專項治理組，清查各項占用，力爭“四 金”占用水平比年初降低20%確保資金鏈安全。三是加強虧損企業(yè) 治理。認真查找虧損源

19、，按照“一點一策”要求，逐一制定虧損企業(yè) 治理方案，采取“關、停、并、轉”等方式，力求止住出血點。上半 年87個單位實現(xiàn)扭虧減虧，同比減虧7.36億元。四是嚴防安全穩(wěn)定風險。樹立“越是困難越要抓安全，抓不好安全就更困難”的思想,層層落實安全生產(chǎn)責任制。先后開展安全督查100余次，查出問題400余條，提出建議和要求300余條，安全生產(chǎn)形勢持續(xù)穩(wěn)定。深入 開展“信訪積案化解年”活動，有效避免了重大輿情和不利輿情發(fā)生， 沒有發(fā)生集體上訪、越級上訪及其他較大的群體性事件，為企業(yè)改革 發(fā)展營造了良好的發(fā)展環(huán)境。（三）謀轉型以打造“能源綜合解決方案供應商”為總目標，加大智力資源投入, 創(chuàng)新商業(yè)模式，推進從

20、生產(chǎn)商向服務商轉變，重點做四個方面的服務商: 一是能源供應方案服務商。優(yōu)化煤炭產(chǎn)能結構，加快省內外高產(chǎn)高效礦 井建設，逐步退出一批井型小、災害重的小礦井，形成以大型礦井、優(yōu) 質煤種為主體的產(chǎn)能結構；實施“綠煤戰(zhàn)略”，開展煤炭改性提質、煉 焦配比、煤炭清潔利用課題攻關，大力推進洗選加工，優(yōu)化配煤方案， 滿足客戶多元化能源需求。同時加快布局大型煤炭轉化和新能源項目， 延伸煤、電、油、氣產(chǎn)業(yè)鏈條。加快物流節(jié)點、能源儲配基地和電子商 務平臺建設，形成集倉儲、加工、配送、信息、網(wǎng)上交易等功能一體化 的能源物流產(chǎn)業(yè)鏈。通過以上措施，為客戶提供從“井口”向“爐口” 延伸的一站式能源供應服務。二是生產(chǎn)技術解決方案服務商。發(fā)揮煤炭 開采技術、管理和人才優(yōu)勢，為客戶提供勘探、設計、建井、運營一體 化“管家式集成服務”，全力做大做強生產(chǎn)服務業(yè)，打造“沒有資源的 資源開發(fā)企業(yè)”。加快裝備制造業(yè)智能化、高端化、成套化發(fā)展，向核 心部件、設計、再制造、運營服務等高附加值環(huán)節(jié)延伸，依托技術和服 務優(yōu)勢，為客戶提供設備租賃、交鑰匙工程及委托運營等服務，實現(xiàn)裝 備制造與現(xiàn)代服務業(yè)融合發(fā)展。三是城市清潔能源服務商。積極推進山東省天然氣產(chǎn)業(yè)鏈整體布局，