品質(zhì)管理精益生產(chǎn)與七大浪費(fèi)

1、精益系列課程之精益級的浪費(fèi)排除法（如何徹底排除現(xiàn)場七大浪費(fèi)）破譯豐田密碼 克隆精益基因精益級的浪費(fèi)排除法精益系列課程之二制造業(yè)常見的管理誤區(qū)離島式的車間布局機(jī)器位置固定不動(dòng)只懂得事后管理從幾個(gè)制造業(yè)常見的管理誤區(qū)所引發(fā)的問題說起靠提前投產(chǎn)來保證交期由前道工序依序推進(jìn)的派活方式離島式的車間布局1247368591310111215141620171918投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車間)(B車間)(C車間)(D車間)離島式車間所引發(fā)的問題加工地點(diǎn)分散各地A車間不知B車間的生產(chǎn)計(jì)劃只好先進(jìn)中轉(zhuǎn)倉庫儲(chǔ)存等待等來等去拉長生產(chǎn)周期時(shí)間半成品庫存一大堆前后進(jìn)度難實(shí)時(shí)銜接注定要搬來搬去為了搬運(yùn)效率只好大批量搬運(yùn)只好

2、靠提前投產(chǎn)來保證交期擠占物料整備時(shí)間擠占工藝整備時(shí)間愈急愈草率質(zhì)量事故頻生因批量返工而變更生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃難以控制經(jīng)常停工待料機(jī)器位置固定不動(dòng)1247368591310111215141620171918投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車間)(B車間)(C車間)(D車間)機(jī)器位置固定所引發(fā)的問題機(jī)器位置固定不變扯皮容易蒙混過關(guān)花金錢時(shí)間精力去追查或控制亂流生產(chǎn)質(zhì)量責(zé)任難追溯注定要搬來搬去問題被隱藏陷入事后管理的漩渦拉長生產(chǎn)周期時(shí)間派活時(shí)由現(xiàn)場主管視各崗位忙閑情況見縫插針每一批次的加工路線(經(jīng)手人)都不一樣同樣問題一再重復(fù)發(fā)生救火/ 善后變成家常便飯由前道工序依序推進(jìn)的派活方式車間接活后，班組長就視組員忙閑情況

3、見縫插針，機(jī)動(dòng)派活，接活者不管后道工序消化能力全力趕活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆積等待或再次見縫插針；當(dāng)物料、工藝等等出現(xiàn)問題必須暫停生產(chǎn)，就得拉下舊款，緊急補(bǔ)上新款或重新派活；等待時(shí)間拉長了生產(chǎn)周期時(shí)間，換款換線增加了搬上搬下的動(dòng)作，提高了班組長的管理壓力，也增加了物料的堆積，占用了空間也影響了動(dòng)線，搬運(yùn)、堆積又會(huì)再衍生尋找、誤拿誤用、污損、造殘等問題。陷入事后管理的漩渦怕后遺癥擴(kuò)大只好采取圍堵措施垃圾流程叢生事后管理就是等事情發(fā)生之后再處理同樣問題一再重復(fù)發(fā)生擠在一起發(fā)生只好忙于救火救火/ 善后變成家常便飯只治標(biāo)不治本經(jīng)常產(chǎn)生一人錯(cuò)誤百人忙的連鎖反應(yīng)習(xí)慣先追究責(zé)任沒空/不愿追

4、查發(fā)生的原因懲罰扣款多于獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)閉心門消極抵抗制造過多(過早)的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)加工作業(yè)的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)制造不良品的浪費(fèi)人的智慧潛能的浪費(fèi)各種浪費(fèi)因此產(chǎn)生！破譯豐田密碼 克隆精益基因精益級的浪費(fèi)排除法精益系列課程之二第二講：淺說八大浪費(fèi)為什么制造過多/過早是一種浪費(fèi)？豐田的痛苦經(jīng)驗(yàn)：1948年的大爭議事件大爭議事件堅(jiān)定了豐田及時(shí)生產(chǎn)的信念JIT (Just in time) 及時(shí)生產(chǎn)觀念就是：只有在顧客需要的時(shí)候，才生產(chǎn)顧客所需質(zhì)量和數(shù)量的產(chǎn)品！正確的時(shí)間(顧客需要的)、正確的數(shù)量(顧客需要的)、正確的產(chǎn)品(顧客需要的)！違反這個(gè)原則就會(huì)產(chǎn)生：多余的庫存、多余的搬運(yùn)、多余的等待

5、等等各種浪費(fèi)！為什么會(huì)生產(chǎn)過多？追求生產(chǎn)部門的局部效率盲目超量生產(chǎn)/多放一些余量生產(chǎn)過多賣不完(計(jì)劃式生產(chǎn)最容易產(chǎn)生的)生產(chǎn)過多的浪費(fèi)！追求局部效率犧牲總體效益的例子：換模換線時(shí)間長多生產(chǎn)一點(diǎn)比較有效率產(chǎn)生大量庫存、搬運(yùn)、其它等待的浪費(fèi)犧牲總體效益(全局觀快速換模換線！)關(guān)鍵設(shè)備的停機(jī)成本太昂貴工人有空閑就是一種浪費(fèi)？超產(chǎn)有獎(jiǎng)金(錯(cuò)誤的績效指標(biāo))為什么會(huì)生產(chǎn)過早？擔(dān)心工人沒活干+擔(dān)心各種人算不如天算的事情會(huì)發(fā)生(計(jì)劃跟不上變化) 提前投產(chǎn)占用工藝和物料的整備時(shí)間引發(fā)亂象陷入惡性循環(huán)產(chǎn)生生產(chǎn)過早的浪費(fèi)！莫菲定律(Merphys Law)：愈害怕它會(huì)發(fā)生的事情，它偏偏就是要發(fā)生！莫菲定律陷入惡性循

6、環(huán)的其它例子：害怕發(fā)生批量性的質(zhì)量事故會(huì)影響生產(chǎn)進(jìn)度提前投產(chǎn)擠占工藝準(zhǔn)備時(shí)間/擠占進(jìn)料檢驗(yàn)時(shí)間遇急就愈草率所以就庫存的浪費(fèi)零部件、原材輔料、在制品、半成品、成品的庫存是所有浪費(fèi)的首惡，因?yàn)椋哼^度的庫存會(huì)嚴(yán)重積壓流動(dòng)資金；產(chǎn)生不必要的入庫、出庫、登帳、盤點(diǎn)、防護(hù)、尋找、搬運(yùn)等管理成本浪費(fèi)；不必要的庫房空間、料架、堆高機(jī)、自動(dòng)搬運(yùn)系統(tǒng)等投資浪費(fèi)；使用時(shí)的重新整理，價(jià)值衰減，或因訂單或設(shè)計(jì)變更而變成呆料廢料；堆積的庫存最容易掩蓋管理問題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。要求降低庫存，讓管理問題自動(dòng)水落石出！訂單變更質(zhì)量不良物料未到設(shè)備故障庫存水平技能不足人手不夠搬運(yùn)的浪費(fèi)物品的取放、堆積、排列、移動(dòng)

7、、整列等等搬運(yùn)的動(dòng)作大都是無附加價(jià)值的動(dòng)作；搬運(yùn)的動(dòng)作會(huì)直接造成時(shí)間、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等，以及間接造成庫存、管理上的浪費(fèi)；更糟糕的是：搬運(yùn)過程經(jīng)常發(fā)生物品的損傷，也會(huì)產(chǎn)生許多質(zhì)量性連鎖浪費(fèi)。廠房布局、設(shè)備布置、生產(chǎn)過多/過早、庫存中轉(zhuǎn)、波動(dòng)干擾、流量失衡、計(jì)劃變更等等都是造成搬運(yùn)浪費(fèi)的主要原因。企業(yè)各種資源彼此等來等去，就是一種浪費(fèi)！企業(yè)資源包括：資金、廠房空間、機(jī)器設(shè)備、原材輔料、人員、信息這就是等待的浪費(fèi)！等待的產(chǎn)生原因淡旺季變化淡季資源閑置接單不力訂單不足資源閑置牛鞭效應(yīng)+被動(dòng)接單單量波動(dòng)大，來單時(shí)間不一定排程困難忙閑不均接單排單不良排程像蛇吞蛋忙閑不均外部干擾+內(nèi)部失調(diào)

8、干擾計(jì)劃排程+計(jì)劃邏輯不當(dāng)變來變?nèi)サ葋淼热ルx島式的車間布局搬來搬去等來等去現(xiàn)場管理不當(dāng)生產(chǎn)線不安定等來等去流線設(shè)計(jì)不當(dāng)生產(chǎn)線不平衡等來等去多余加工作業(yè)的浪費(fèi)加工浪費(fèi)是指在制程中隱藏著的看似需要但實(shí)際上卻是不必要的加工作業(yè)而言；例如：規(guī)格公差要求過度(加嚴(yán)、增序)、余量放置過多(切掉、銑掉)、技術(shù)交代不足(挖孔：定寸、劃線)等等原因所造成的各種浪費(fèi)性加工作業(yè)；加工浪費(fèi)是七大浪費(fèi)中較難觀察發(fā)現(xiàn)的一種，因?yàn)樗此票匾獏s又實(shí)無必要，除非具備向設(shè)計(jì)/技術(shù)部門追溯的經(jīng)驗(yàn)和能力，否則是察覺不出來的。動(dòng)作的浪費(fèi)不產(chǎn)生價(jià)值的、違反動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的、有方法可以免除的動(dòng)作就是浪費(fèi)動(dòng)作！執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)時(shí)，諸如：拆箱、拆包

9、、取放、換手、反轉(zhuǎn)、對準(zhǔn)、彎腰、轉(zhuǎn)身等等都是比較容易被發(fā)現(xiàn)的無價(jià)值動(dòng)作；不產(chǎn)生價(jià)值的動(dòng)作都會(huì)造成人力、體力、設(shè)備效率、時(shí)間等浪費(fèi)；排除動(dòng)作浪費(fèi)可以降低勞動(dòng)強(qiáng)度、提高士氣、縮短交期、降低成本、創(chuàng)造效益。制造不良品的浪費(fèi)當(dāng)不良品產(chǎn)生時(shí)：原材輔料、人工、設(shè)備、能源、管理費(fèi)用白白浪費(fèi)；返工修補(bǔ)時(shí)：額外的修復(fù)、選別、檢驗(yàn)等成本還要再花一次；或者：報(bào)廢；若訂單交期可能因此而延誤，則所采取的：緊急換線、緊急調(diào)貨、加班、海運(yùn)變空運(yùn)等等的救火成本；假如不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后流出產(chǎn)生更可怕的一人錯(cuò)誤百人忙的連鎖效應(yīng)正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常管銷/制造成本救火、防火、多余監(jiān)督、過度控制、多余檢驗(yàn)、投

10、訴處理、退貨維修、商譽(yù)損失、顧客流失等效應(yīng)連鎖擴(kuò)大成本！重工、返修、報(bào)廢成本更多的防火成本一人錯(cuò)誤百人忙的成本暴增曲線所有這些浪費(fèi)都是來自于：忽視員工智慧潛能的浪費(fèi)！許多管理者可能是礙于自己的管理能力、或者只是為了貪圖管理上的方便，他們通常只會(huì)要求員工的順從、只在乎員工的勞動(dòng)力.，往往忽略了員工的智慧；所以有人說管理上的七大浪費(fèi)，追根究底就是來自于管理者無視于或不懂得運(yùn)用員工的智慧和潛能以改善這些浪費(fèi)；所以有人說：這就是第八大浪費(fèi)！也是最嚴(yán)重、最無知的浪費(fèi)！破譯豐田密碼 克隆精益基因精益級的浪費(fèi)排除法精益系列課程之二第三講：集結(jié)式流水線、單件流動(dòng)與后拉式看板系統(tǒng)精益(Lean)生產(chǎn)系統(tǒng) = 豐

11、田生產(chǎn)系統(tǒng)豐田汽車是當(dāng)今世上最賺錢的汽車廠(2005年凈賺 100 億美金)豐田公司賺錢的絕活是：排除浪費(fèi)！尋找最有效、最便宜的管理方法，要向豐田公司學(xué)習(xí)！尋找最便宜的管理方法要向豐田公司學(xué)習(xí)精益級浪費(fèi)排除策略(一)：離島式車間集結(jié)式流水線流線化1247368591310111215141620171918投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車間)(B車間)(C車間)(D車間)1234561011131819打破現(xiàn)制，重新串聯(lián)成集結(jié)式流水線精益級浪費(fèi)排除策略(二)：降低移動(dòng)批量單件流動(dòng)化轉(zhuǎn)換成(中轉(zhuǎn)庫存400個(gè)，成品庫存100個(gè))裁剪沖壓加工拋光1分鐘1分鐘1分鐘1分鐘+100分鐘=104分鐘100(周期時(shí)間

12、縮短成104分鐘，中轉(zhuǎn)庫存4個(gè)，成品庫存100個(gè))裁剪100沖壓0100加工0100拋光0100100分鐘100分鐘100分鐘100分鐘+=400分鐘100(單件流)采用單件流流水化生產(chǎn)的好處(釜底抽薪、徹底排除七大浪費(fèi))以緊湊的工段排程，清除所有無效用的搬運(yùn)、等待動(dòng)作，節(jié)省時(shí)間、空間、人力和物力；同時(shí)又能大幅降低庫存，縮短交期；順活時(shí)，工藝和質(zhì)量問題一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能夠減少檢驗(yàn)、監(jiān)督和管理成本，同時(shí)又能大幅降低勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工作士氣和效率；生產(chǎn)時(shí)，加工、動(dòng)作、質(zhì)量、等待等浪費(fèi)問題一覽無遺，容易發(fā)現(xiàn)就容易改進(jìn)；遇到問題立即處理，可避免問題擴(kuò)大也避免事后扯皮，降低管理強(qiáng)度及救

13、火壓力；采用單件流流水化生產(chǎn)的好處安定化之后，意外、突發(fā)的驅(qū)變因素減少，所以容易預(yù)估產(chǎn)能；產(chǎn)能負(fù)荷清晰、可靠，自然能夠簡化生產(chǎn)計(jì)劃與排程；今日計(jì)劃今日畢，現(xiàn)場物料不堆積；免找免記少出錯(cuò)，清清爽爽好管理；能夠因此建立清晰的工作交接邏輯，順利導(dǎo)入和建立兩班制；提高人均生產(chǎn)力，不但降低成本，同時(shí)不用投入鉅資、擴(kuò)充產(chǎn)能，就能增加產(chǎn)量，這就是競爭力。成功組建暢流式流水線必須花時(shí)間提前做好以下規(guī)劃分解產(chǎn)品的工藝流程；測量或估計(jì)每道工序所需要的工作時(shí)間；按照工藝流程中每道工序的工作時(shí)間來設(shè)計(jì)制造流程(含設(shè)備、工位、工序分配)；按照分工后的工作職責(zé)來定義對每個(gè)工位的工作要求(物料在手?jǐn)?shù)量、工作順序、工作要點(diǎn)、

14、節(jié)拍時(shí)間和質(zhì)量要求)；重新排列機(jī)器設(shè)備，開始生產(chǎn)；持續(xù)解決出現(xiàn)的問題的方法(安定化)，進(jìn)一步朝平衡化、平準(zhǔn)化、柔性化邁進(jìn)。制程流線化的補(bǔ)充說明(一)制程流線化是一步到位走向精益的最佳途徑，但是為了免除立即面對心理和習(xí)慣障礙的壓力，以及顧及大面積改變必然失敗的風(fēng)險(xiǎn)，我們通常建議先從設(shè)計(jì)一條實(shí)驗(yàn)性的示范流水線開始；一方面藉此先行解決所有管理上和工藝技術(shù)上的歷史遺留問題(安定化的必由之路)；另一方面可藉此過程先行培養(yǎng)一批熟悉新章法的管理干部；只要拿得出成績，自然就會(huì)有說服力！制程流線化的補(bǔ)充說明(二)一般企業(yè)常常礙于離島式及功能式廠房布置的習(xí)慣難以改變，或因設(shè)備笨重難以移動(dòng)而無法直接跨出流線化這一步

15、；碰到這種情況只好退而求其次，從傳統(tǒng)的排除浪費(fèi)開始，先藉此過程建立管理干部對浪費(fèi)的問題意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，一步一腳印逐步改善，路途雖漫長，還是會(huì)有成績！同時(shí)改采后拉式Kanban系統(tǒng)，把離散分布的工序和設(shè)備之間的生產(chǎn)指令串連起來，也不失是一個(gè)次佳的解決方案！精益級浪費(fèi)排除策略(三)：需求信息由后向前拉動(dòng)化看板(Kanban)制度是豐田的后拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，用以管理制程間的材料物流與傳遞生產(chǎn)指令的一種工具；它是地理位置分隔較遠(yuǎn)的工段之間降低中轉(zhuǎn)庫存、壓縮制程周期時(shí)間的利器！看板泛指生產(chǎn)工序需要補(bǔ)充物料時(shí)所發(fā)出的一種需求信號，它可以是：一張卡片、一只空箱子、一臺(tái)空的手推車、或者是任何可以傳遞信息的告示版

16、、布告欄、銘牌、燈號、電子顯示板?？窗逑到y(tǒng)后拉式看板系統(tǒng)是如何被設(shè)計(jì)出來的？分解產(chǎn)品的工藝流程(流程透明化)；測量或估計(jì)每道工序所需要的作業(yè)時(shí)間；按計(jì)劃日產(chǎn)量計(jì)算節(jié)拍時(shí)間和所需工位數(shù)；選定人員和設(shè)備，按節(jié)拍時(shí)間分配工作量；將選定的人員和設(shè)備串聯(lián)成一條虛擬的流水線，定義每個(gè)工位的：工作項(xiàng)目/順序、每項(xiàng)工作的要點(diǎn)和質(zhì)量要求、在手?jǐn)?shù)量；決定移動(dòng)批量及中轉(zhuǎn)用半成品的緩沖數(shù)量，計(jì)算KB數(shù)量及制定KB傳遞路線圖；按KB傳遞指令，由跟單或調(diào)度統(tǒng)籌跟蹤。破譯豐田密碼 克隆精益基因精益級的浪費(fèi)排除法精益系列課程之二第四講：目視化、安定化、自働化單件移動(dòng)的集結(jié)式流水線除了可以排除等待、縮短生產(chǎn)周期時(shí)間、降低庫存之

17、外豐田公司認(rèn)為它最大的貢獻(xiàn)是：目視化快速暴露種種管理問題！有效捕捉各種改善機(jī)會(huì)！藉此解決潛藏的管理問題，以保證這個(gè)流水線的穩(wěn)定，這個(gè)過程精益把它稱作安定化！只有安定化，才有機(jī)會(huì)進(jìn)入平衡化、平準(zhǔn)化！進(jìn)入改善之門是邁向精益之路的成功關(guān)鍵！1234561011131819精益級浪費(fèi)排除策略(四)：目視化(暴露問題)安定化(解決問題)為安定化創(chuàng)造條件(1)心態(tài)由事后管理向事前管理轉(zhuǎn)變亂源發(fā)生發(fā)現(xiàn)處理善后緊急應(yīng)變圍堵擴(kuò)散典型的事后管理關(guān)水龍頭改成事前管理=源流管理為安定化創(chuàng)造條件(2)把管理流程和工藝章法標(biāo)準(zhǔn)化為重復(fù)性工作提煉通則，以提高工作效率鍛煉管理干部透視流程章法的眼力方便透過這些游戲規(guī)則來授權(quán)統(tǒng)

18、一管理語言，形成管理共識(shí)為貫穿執(zhí)行力通道建立起跑點(diǎn)建立一個(gè)能夠判斷是非對錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，可以藉此強(qiáng)化員工的問題意識(shí)有利于對問題原因的逆向追溯為改善成果建立績累平臺(tái)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化的四個(gè)步驟CW：Challenging Works：挑戰(zhàn)性工作RW：Routine Works ：例行性工作MW1：Mechanical Works：機(jī)械性工作MW2：Machine Works：機(jī)器的工作CWRWMW1MW2透明化結(jié)構(gòu)化標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)奏化機(jī)械化自動(dòng)化改善目標(biāo)為安定化創(chuàng)造條件(3)全力打造可目視化的工作環(huán)境人類的視覺神經(jīng)反應(yīng)有多快，目視管理的信息傳遞速度就有多快！這就是目視管理存在的精義！哪些對象可以目視管理？人員(

19、今天誰缺席？人在哪里？QCC活動(dòng)參與率、個(gè)人提案數(shù)、技能看板等等)設(shè)備(稼働狀態(tài)、停機(jī)待修標(biāo)示、潤滑油的液位與種類、量規(guī)校正狀態(tài)等等)物料(數(shù)量、合格與否、儲(chǔ)存地址、料號、移動(dòng)方向等等)方法(工作流程、作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、安全事項(xiàng)、關(guān)鍵控制點(diǎn)等)信息(生產(chǎn)指令看板、合格標(biāo)準(zhǔn)、SPC控制圖、改善成果、日常管理看板等)?，F(xiàn)場的作業(yè)難題技術(shù)層次高手續(xù)、工序繁雜注意力須集中易發(fā)生人為疏忽異常重復(fù)發(fā)生查檢疏漏發(fā)生前預(yù)知異常結(jié)果檢出使作業(yè)簡單化使作業(yè)效率化防止疲勞/疏忽/情緒化的誤動(dòng)作徹底防止再發(fā)鞏固執(zhí)行力度提高檢查正確性預(yù)警、提示作業(yè)自動(dòng)停止糾正、限制自動(dòng)檢出、剔除使零不良/零失誤變成可能現(xiàn)場常見的

20、作業(yè)難題防呆手法的功效為安定化創(chuàng)造條件(4)：防呆化防呆法的機(jī)能(目的)與手段目的/機(jī)能手段/方法為安定化創(chuàng)造條件(5) 以自働化讓問題自動(dòng)浮現(xiàn)自働化原本只是指：讓設(shè)備對產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間，設(shè)備的安全隱患等等信息具備跟人一樣的判斷能力；后來這種自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題的概念從一臺(tái)設(shè)備被延伸到一條流水線、甚至整個(gè)車間，所以有了安燈的手法；任何一位員工發(fā)現(xiàn)問題都可以拍下紅燈，讓整條生產(chǎn)線暫停生產(chǎn)！自働化是為了：養(yǎng)成就地整改的習(xí)慣！豐田公司要求員工：遇到在節(jié)拍時(shí)間之內(nèi)自己無法解決的問題時(shí)，就應(yīng)該按下按鈕立即停止生產(chǎn)！遇到問題就立即停止生產(chǎn)，是為了要讓員工充分了解：第一時(shí)間就地整改是最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法！

21、只有立即找出問題的根源和相應(yīng)的解決方案，并且把控制質(zhì)量的手段內(nèi)建于制程之中，才是一勞永逸的做法！只需一臺(tái)電腦，在家月入6萬元，了解項(xiàng)目請?jiān)L問。破譯豐田密碼 克隆精益基因精益級的浪費(fèi)排除法精益系列課程之二第五講：平衡化、平準(zhǔn)化、柔性化及擴(kuò)大應(yīng)用浪費(fèi)產(chǎn)生的原因制程不平衡(塞來塞去)制程不安定(改來改去)訂單不穩(wěn)定(忙閑不均)物流配送(中轉(zhuǎn)調(diào)度)質(zhì)量波動(dòng)(返工修補(bǔ))內(nèi)部失調(diào)(扯來扯去)管理不當(dāng)(見縫插針)排程不當(dāng)(像蛇吞蛋)被動(dòng)接單改來改去變來變?nèi)グ醽戆崛サ葋淼热ネ獠坎▌?dòng)(變來變?nèi)?季節(jié)波動(dòng)牛鞭效應(yīng)銷售臆測產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)開發(fā)流線設(shè)計(jì)車間布局生產(chǎn)線不平衡1234561011131819作業(yè)時(shí)間

22、31”47”28”20”40”55”38”34”50”44”40”平衡率=瓶頸工位作業(yè)時(shí)間x工位數(shù)各工位實(shí)際作業(yè)時(shí)間總和=55x11427=70.6%因不平衡而造成的等待平衡損失率 = 100% - 70.6% = 29.4%精益級浪費(fèi)排除策略(五)： 打破瓶頸平衡化1234561011131819作業(yè)時(shí)間31”47”28”40”55”38”34”49”40”刪除(多余步驟)44”簡化(工裝治具)25”重組(重排工序)20”20”20”合并(少人化)降低節(jié)拍時(shí)間，提高生產(chǎn)效率進(jìn)程 3：進(jìn)程 1：進(jìn)程 2： D A B A C A B A D A B A C A B A 400A 200B 10

23、0C 100D A A A A B B C D A A A A B B C D 豐田目前的平準(zhǔn)化排程方式！當(dāng)月中的每天都一樣精益級浪費(fèi)排除策略(六)：生產(chǎn)排程平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化的成功關(guān)鍵市場需求信息的采集點(diǎn)，愈接近消費(fèi)者，信息就愈真實(shí)(被臆測迭加的風(fēng)險(xiǎn)越低)，可以用來組織生產(chǎn)的時(shí)間愈充分，下達(dá)生產(chǎn)決策的效率和正確性就愈高；從接單到出貨的時(shí)間(OTD)愈短，被預(yù)測/臆測迭加的風(fēng)險(xiǎn)和數(shù)量就越低；平準(zhǔn)化接單的意識(shí)和行動(dòng)愈清晰，組織生產(chǎn)的時(shí)間愈充分，生產(chǎn)計(jì)劃就愈容易達(dá)到平準(zhǔn)化；平準(zhǔn)化程度愈高，生產(chǎn)資源閑置或等待的浪費(fèi)機(jī)會(huì)就愈??；忙月：九個(gè)人(一帶二，臨時(shí)工來自人才派遣)每分鐘一個(gè)產(chǎn)品淡季：三個(gè)多能工每三分鐘

24、一個(gè)產(chǎn)品入口出口R入口出口YS精益級浪費(fèi)排除策略(七)：U型流水線彈性化/柔性化離島式的車間布局遮蔽了總體生產(chǎn)流程的透明度1247368591310111215141620171918投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車間)(B車間)(C車間)(D車間)車間之間的圍墻阻絕了工作的能見度，所以必須成立中轉(zhuǎn)部門來負(fù)責(zé)信息和物料的傳遞，提高了半成品庫存，也延長了生產(chǎn)周期時(shí)間功能式的部門分工遮蔽了整體流程的透明度1247368591310111215141620171918啟動(dòng)指令產(chǎn)品交付(A部門)(B部門)(C部門)(D部門)部門之間的圍墻阻絕了工作流程的能見度，所以必須由部門主管來確認(rèn)工作的質(zhì)量(決策)、追蹤工

25、作流的轉(zhuǎn)移，提高了工作的積壓，也延長了流程周期時(shí)間精益級浪費(fèi)排除法一樣可以用來改善企業(yè)運(yùn)營管理流程功能式的部門分工必然也存在著許多像離島式車間一樣的浪費(fèi)；例如：等待、信息產(chǎn)生(制造過多/過早)、信息管理(庫存)、信息傳遞(搬運(yùn))、工作錯(cuò)誤(制造不良)、多余的中間環(huán)節(jié)(多于加工作業(yè)及動(dòng)作)等等的浪費(fèi)！精益級的浪費(fèi)排除策略一樣可以用來排除這些存在于運(yùn)營流程之中的各種浪費(fèi)！顧客營銷研發(fā)/采購技術(shù)生管質(zhì)保倉庫生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)產(chǎn)品試做營銷計(jì)劃工藝輸出入庫生產(chǎn)質(zhì)檢結(jié)帳回轉(zhuǎn)發(fā)貨包裝付款備料生產(chǎn)計(jì)劃BOM核算需求調(diào)研合格標(biāo)準(zhǔn)市場測試采購產(chǎn)品定位/研發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)大流程(例)算料驗(yàn)料入庫出貨渠道組建鋪貨上市產(chǎn)前準(zhǔn)備技術(shù)開發(fā)

26、合格標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計(jì)你的流程和分工方式排除流程浪費(fèi)的五個(gè)基本原則：刪除：刪除垃圾流程、徹底排除等待、信息傳遞、檢驗(yàn)等不必要的中間環(huán)節(jié)；鏈接：重新銜接失落的環(huán)節(jié)，例如：平準(zhǔn)化接單、初期流動(dòng)管理；合并：把過度的分工進(jìn)行合并，例如：與客戶的接觸點(diǎn)改成單一窗口、產(chǎn)前協(xié)調(diào)會(huì)議(信息傳遞動(dòng)作集中處理)；重組：把前工后作的順序重新排列組合，例如：同步設(shè)計(jì)、彈性流程；簡化：讓事情更簡單、更好做，例如：防呆手法、軟件、工具的運(yùn)用。破譯豐田密碼 克隆精益基因精益級的浪費(fèi)排除法精益系列課程之二第六講：激活潛能、挑戰(zhàn)無限豐田之屋：精益生產(chǎn)的核心架構(gòu)自働化使問題易于浮現(xiàn)，出現(xiàn)問題便自動(dòng)停產(chǎn)安燈(Andon)人機(jī)分離防止錯(cuò)誤

27、就地品管解決問題的根本原因即時(shí)生產(chǎn)(JIT)在正確時(shí)間里生產(chǎn)正確數(shù)量的正確產(chǎn)品花時(shí)間作規(guī)劃連續(xù)暢流式流水線后拉式Kanban系統(tǒng)快速切換后勤整合豐田模式的長期理念5S及目視化管理穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程平衡化/平準(zhǔn)化生產(chǎn)員工與團(tuán)隊(duì)挑選人才目標(biāo)共有廩議決策交叉訓(xùn)練持續(xù)改善減少浪費(fèi)關(guān)注浪費(fèi)現(xiàn)地現(xiàn)物解決問題五個(gè)Why透過杜絕一切浪費(fèi)以精簡生產(chǎn)流程，達(dá)成下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高員工士氣( P、Q、C、D、S、M )以長期的、全局的眼光，追求長期的、整體的最大效益豐田的所有作為始終都是為了長期利益：為了長期利益，他始終愿意費(fèi)神培養(yǎng)員工和供貨商、花時(shí)間等待他們的成長，因?yàn)樗褑T

28、工的智慧和創(chuàng)造力視為是企業(yè)的寶貴財(cái)富和未來發(fā)展的核心原動(dòng)力，把供貨商的忠誠合作視為是整合總體戰(zhàn)力的憑借。為了長期利益，他始終愿意費(fèi)神去做一些只能螞蟻搬家式的小改善活動(dòng)，因?yàn)樗冷傅慰梢猿闪鳎托母疟赜惺斋@！為了長期利益，他愿意去做這么多！創(chuàng)造勇于和樂于面對問題的氛圍等于是再創(chuàng)建改善的文化，它必須仰賴領(lǐng)導(dǎo)者在堅(jiān)持改善的價(jià)值觀、持續(xù)鼓吹改善意識(shí)、獎(jiǎng)勵(lì)改善行為、宣揚(yáng)改善成果，建立改善團(tuán)隊(duì)等等方面持續(xù)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作為始能克竟全功；改善文化的形成：播下改善種子只是起步，要為它創(chuàng)造滋長的環(huán)境和條件，種子才能長出苗頭；有了苗頭更要不斷地幫它灌溉、施肥、除草、殺蟲，不但要如此呵護(hù)著它，而且要耐心等著它長大，直

29、到擁有一片茂密的果林，等到開花結(jié)果，才會(huì)有收成！建立改善文化的前提：創(chuàng)造勇于和樂于面對問題的氛圍再次強(qiáng)調(diào)：豐田觀點(diǎn)：全力激活員工的智慧和潛能！豐田認(rèn)為員工身上最有價(jià)值的不是他們的雙手或勞動(dòng)力，而是取之不竭的智慧、渴望追求成就和自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在潛能！因此豐田想盡一切辦法，鼓勵(lì)員工以個(gè)人或團(tuán)隊(duì)方式提出改善提案、參予各種持續(xù)改善活動(dòng)，這種螞蟻搬家式的改善活動(dòng)經(jīng)年累月、積沙成塔、涓滴成流，自然而然積累出今日的傲人成就！40-45持續(xù)擴(kuò)大精益化的范圍全制程的精益化(流線化安定化平衡化平準(zhǔn)化柔性化)全公司營運(yùn)的精益化全供應(yīng)鏈營運(yùn)的精益化因?yàn)橄胍s短設(shè)計(jì)開發(fā)周期、降低設(shè)計(jì)開發(fā)及技術(shù)交代成本降低采購價(jià)格、采購活

30、動(dòng)成本、縮短采購周期降低庫存及物料整備成本降低質(zhì)量鑒定成本、降低質(zhì)量對生產(chǎn)造成的波動(dòng)成本降低因企業(yè)形象傷害所造成的損失及彌補(bǔ)成本其它更多更多所以要求配合參與同步設(shè)計(jì)、同步開發(fā)、全球供貨(Q/D)配合年度降價(jià)、安裝使用EDI/ERP系統(tǒng)(C/D/S)配合同步交貨(D/S) 配合質(zhì)量保證系統(tǒng)審核、免檢上線(M/Q/D) 符合人權(quán)/環(huán)保/安衛(wèi)法規(guī)要求、接受懲罰條款(M)但都離不開PQCDSM！豐田公司不斷挑戰(zhàn)它的供應(yīng)商目的也是：激發(fā)他們的智慧與潛能！要要求也要給于支持與援助要求同步交貨，同時(shí)給予平準(zhǔn)化的訂單需求，并對變更超過基準(zhǔn)的訂單給予波動(dòng)補(bǔ)助；要求參與同部設(shè)計(jì)，同時(shí)承諾給予參與同步設(shè)計(jì)的一級供貨

31、商全球供貨的權(quán)利，甚至主動(dòng)協(xié)助他們在全球?qū)ふ液献骰锇?；要求配合年度降價(jià)、免檢上線，同時(shí)也給與最佳的技術(shù)支持，豐田公司在全球主要地區(qū)都設(shè)有豐田供貨商支持中心(Toyota Supplier Support Center，TSSC)，向其供貨商傳授豐田生產(chǎn)方式，協(xié)助其實(shí)施精益方案，降本增效。所以豐田能夠做到：(英國汽車工業(yè)vs日本汽車工業(yè)的比較)01234567893031323334353637383940102030405060708090100110120130140150累計(jì)庫存(工作日)英國供應(yīng)鏈敏感度庫存:周期時(shí)間:生產(chǎn)時(shí)間:127.70天39.47天2.07天累計(jì)交付日期(工作日)日

32、本供應(yīng)鏈敏感度庫存:周期時(shí)間:生產(chǎn)時(shí)間:20.74天4.86天0.57天原料交付二級供應(yīng)鏈一級供應(yīng)鏈汽車組裝線原料二級一級組裝困難是成功的階梯！愈難做到的就代表愈難被模仿！也就是說：阻擋對手的競爭障礙/壁壘越高！所以說愈是困難的，就愈值得去做！困難原本就是成功的階梯！下定決心、鼓起勇氣踩著困難逐級向上，是成功的必然途徑！裹足不前的人永遠(yuǎn)在山腳下徘徊！50-52天道酬勤！行動(dòng)是金！成功的過程都是：先用走的，再用跑的，不斷厚植實(shí)力、直到速度夠快，才可能起飛！我的建議是：垂手可得的不妨先摘取！展開行動(dòng)、耐心耕耘必有收獲！52-55一. IE 起源及發(fā)展歷程;二. IE 定義;三. IE 七大手法;四

33、. 時(shí)間研究.簡介IE : Industrial Engineering 工業(yè)工程學(xué).IE 日常工作內(nèi)容Flow Chart & WI .Layout . 標(biāo)準(zhǔn)人力工時(shí)制定 .產(chǎn)能評估, 規(guī)劃和產(chǎn)能提升計(jì)劃與執(zhí)行 .治工具設(shè)計(jì), 制作和改善.制程異常解決 工程研究和工作簡化 .INDUSTRIAL 工業(yè)ENGINEERING 工程1. 泰勒 科學(xué)的管理法 時(shí)間研究2. 吉爾布雷斯 動(dòng)作研究 泰勒以鐵鍬研究與吉爾布雷斯對砌牆動(dòng)作的研究等事例,發(fā)現(xiàn)了科學(xué)的管理方法:不依賴直覺,而以扎實(shí)的資料作根據(jù);以科學(xué)方法分析,提高生產(chǎn)性.IE 起源議題Flow & WI 簡介時(shí)間研究: 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定目的和測

34、定方法.Layout 規(guī)劃一般原則工作簡化的內(nèi)涵和作用.工作簡化常用手法.實(shí)施工作簡化的步驟.工作簡化的四大要點(diǎn).工業(yè)工程是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng),進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科.它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會(huì)科學(xué)方面的專門知識(shí)和技術(shù),以及工程分析和設(shè)計(jì)的原理與方法,對該系統(tǒng)所取得的成果進(jìn)行確定、預(yù)測和評價(jià).-美國 工業(yè)工程師學(xué)會(huì)(AIIE) 1995年定義 1:工業(yè)工程是對一個(gè)組織中人、物料和設(shè)備的使用及其費(fèi)用作詳細(xì)分析研究,這種工作由工業(yè)工程師完成,目的是使組織能夠提高生產(chǎn)率、利潤率和效率.-美國 大百科全書 1982年版定義 2:工業(yè)工程的目標(biāo)就是設(shè)計(jì)一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)及

35、該系統(tǒng)的控制方法,使它以最低的成本生產(chǎn)具有特定質(zhì)量水平的某種或幾種產(chǎn)品,並且這種生產(chǎn)必須是在保證工人和最終用戶的健康和安全的條件下進(jìn)行.-著名的工業(yè)工程專家 P.希克斯 (PHILIP E. HICKS)定義 3:提高效率,降低成本的知識(shí)、原理和方法產(chǎn)生和應(yīng)用的歷史.1. 科學(xué)管理時(shí)代 ( 本世紀(jì)初 30年代中期)2. 工業(yè)工程時(shí)代 (20年代后期現(xiàn)在)3. 運(yùn)籌學(xué) Operations Research (40年代中期70年代)4. 工業(yè)與系統(tǒng)工程 System Engineering (70年代 現(xiàn)在 未來)工業(yè)工程的發(fā)展歷程 :對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行:1. 規(guī)劃2. 設(shè)計(jì)3. 評價(jià)4. 創(chuàng)新工業(yè)

36、工程的功能的具體表現(xiàn) :1. 研究對象和應(yīng)用範(fàn)圍擴(kuò)大到系統(tǒng)整體;2. 采用計(jì)算機(jī)和管理信息系統(tǒng)(MIS)為支撐條件;3. 重點(diǎn)轉(zhuǎn)向集成制造; 4. 突出研究生產(chǎn)率和質(zhì)量;5. 探索有關(guān)新理論,發(fā)展新方法.現(xiàn)代工業(yè)工程的發(fā)展趨勢 :提高生產(chǎn)力和效益降低成本保證質(zhì)量和安全獲取多方面的綜合效益.IE的目標(biāo) :以前 管理者 (傳統(tǒng)式)現(xiàn)在 現(xiàn)場人員未來 全體人員 (豐田式)IE的責(zé)任 :1.工業(yè)心理 : 訓(xùn)練、人體工學(xué).2.作業(yè)研究:方法研究、產(chǎn)品評價(jià)、作業(yè)衡量、組織學(xué).3.計(jì)劃及控製:要徑分析、作業(yè)研究、品質(zhì)管製.4.物料搬運(yùn):自動(dòng)運(yùn)輸、包裝.IE的範(fàn)疇 :1.成本和效益意識(shí).2.問題和改善意識(shí).3

37、.工作簡化和標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí).4.全局和整體意識(shí).5.以人為中心的意識(shí).省錢的IEIE的意識(shí)1.工作研究.2.生產(chǎn)計(jì)劃與控制.3.設(shè)施規(guī)劃與設(shè)計(jì).4.質(zhì)量控制與可靠性技術(shù).5.工程經(jīng)濟(jì).6.工效學(xué).7.組織行為學(xué).8.集成信息系統(tǒng).IE 常用技術(shù)抽查法:協(xié)助我們?nèi)フJ(rèn)清問題的地點(diǎn)以及問題的事實(shí)真象.雙手法、人機(jī)法、流程法:協(xié)助我們做進(jìn)一步的認(rèn)清事實(shí)的狀況,以及建立其改善的基礎(chǔ)及啟發(fā)點(diǎn).五五法、防呆法、動(dòng)改法:協(xié)助我們對已知的問題,質(zhì)問探尋改善的具體方法,以實(shí)現(xiàn)改善的目標(biāo).IE 七大手法意義:防止愚笨的人做錯(cuò)事.亦即連愚笨的人也不會(huì)做錯(cuò)事的設(shè)計(jì)方法.應(yīng)用範(fàn)圍:1.機(jī)械操作;2.工具使用;3.設(shè)計(jì); 4.

38、文書處理;5.物料搬運(yùn).基本原則:1.使動(dòng)作輕松;2.不要技能與直覺;3.不會(huì)有危險(xiǎn);4.不依賴感官.1. 防 呆 法斷根原理;保險(xiǎn)原理;相符原理;自動(dòng)原理;順序原理;隔離原理;復(fù)製原理;警告原理;層別原理;緩和原理;防 呆 法 應(yīng) 用 原 理意義:應(yīng)用動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則,改善工作,以達(dá)到省力、省時(shí)、舒適、有效的境界.應(yīng)用範(fàn)圍:1.生活上個(gè)人及家庭內(nèi)之工作改善. 2.工廠或辦公室,關(guān)於人體工作方面的改善.2. 動(dòng) 改 法1.兩手同時(shí)開始及完成動(dòng)作.2.除休息時(shí)間外,兩手不應(yīng)同時(shí)空開.3.兩臂之動(dòng)作應(yīng)反向同時(shí)對稱.4.盡可能以最低級動(dòng)作工作.5.物體之“動(dòng)量”盡可能利用之.6.連續(xù)曲線運(yùn)動(dòng)較方向突變直

39、線運(yùn)動(dòng)為佳.7.彈道式運(yùn)動(dòng)較快.動(dòng) 作 經(jīng) 濟(jì) 原 則8.動(dòng)作宜輕松有節(jié)奏.9.工具物料應(yīng)置於固定處所.10.工具物料應(yīng)裝置應(yīng)依工作順序排列並置於近處.11.利用重力喂料,愈近愈佳.12.利用重力墜送.13.適當(dāng)之照明.動(dòng) 作 經(jīng) 濟(jì) 原 則14.工作臺(tái)椅高度適當(dāng)舒適.15.盡量以足踏/夾具替代手的工作.16.盡可能將二種工具合並.17.工具物料預(yù)放在工作位置.18.依手指負(fù)荷能力分配工作.19.手柄接觸面應(yīng)盡可能加大.20.操作員應(yīng)盡可能少變更姿勢.動(dòng) 作 經(jīng) 濟(jì) 原 則意義:利用流程圖,以特定的符號做有系統(tǒng)的觀察及記錄整個(gè)工作完成的過程並加以質(zhì)問以尋求改善.應(yīng)用範(fàn)圍:關(guān)於人或物的所有流動(dòng)過

40、程.3. 流 程 法加工:給原料、材料、零件、製品形狀,性質(zhì)變化的過程.運(yùn)搬:給原料、材料、零件、製品位置變化的過程.貯藏:依照計(jì)劃貯藏原料,材料及零件.滯留:表示原料、材料、零件、製品違反計(jì)劃滯留的狀態(tài).數(shù)量檢查:測出原料、材料、零件、製品量,或者個(gè)數(shù),把結(jié)果跟基準(zhǔn)作比較,以測知差異的結(jié)果.品質(zhì)檢查:試驗(yàn)原料、材料、零件、製品的品質(zhì)特性,把其結(jié)果跟基準(zhǔn)比較,藉此判斷製品單位合格與否,或者個(gè)品優(yōu)良與否的過程.常用工程符號意義:反復(fù)多次探討問題質(zhì)疑的技巧,以協(xié)助發(fā)掘問題的真正根源.應(yīng)用範(fàn)圍:任何階層,任何對象的任何問題上.應(yīng)用原則: 4W1H.4. 五 五 法五五法意義:利用人機(jī)配合圖來研究工作

41、人員及工作機(jī)器間的組合運(yùn)用,改善機(jī)器與人員的等待時(shí)間,提高團(tuán)隊(duì)的工作效率.應(yīng)用範(fàn)圍:1. 1人操作1部或多部機(jī)器.2. 數(shù)人操作1部或多部機(jī)器.3. 數(shù)人操作一共同工作. 5. 人機(jī)法1. 發(fā)掘空間與等待時(shí)間.2. 使工作平衡.3. 減少周程時(shí)間.4. 獲得最大的機(jī)器利用率.5. 合適的指派人員與機(jī)器.人機(jī)法的運(yùn)用意義:利用雙手操作分析圖,研究雙手在操作時(shí)閑置的狀況,並尋求改善的方法,以充分發(fā)揮雙手的能力.應(yīng)用範(fàn)圍:高度重復(fù)性,且以人為主的工作,研究對象為人體的雙手.6. 雙手法1.研究雙手的動(dòng)作,以求其互相平衡.2.顯現(xiàn)出伸手找尋,以及笨拙而無效的動(dòng)作.3.發(fā)現(xiàn)工具、物料、設(shè)備等不合適的位置

42、.4.改善工作布置.5.協(xié)助操作技術(shù)的訓(xùn)練.雙手法的運(yùn)用意義:利用抽樣原理,以推測人或物之作業(yè)真象,以利進(jìn)行分析改善.應(yīng)用範(fàn)圍:1.辦公室人員工作時(shí)間所占之百分率.2.機(jī)器設(shè)備之維修百分率或停機(jī)百分率.3.現(xiàn)場操作人員從事有生產(chǎn)性工作之百分率.4.決定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)之寬放時(shí)間百分率.5.用以決定工作之標(biāo)準(zhǔn)工時(shí).6.商店顧客類別或消費(fèi)金額或光顧時(shí)刻次數(shù)等之分配比例資料.7.其他可應(yīng)用抽樣調(diào)查以收集資料的場合.7. 抽查法1.觀測時(shí)間短,並可同時(shí)觀測多個(gè)機(jī)器或操作人員的狀況.2.調(diào)查時(shí)間較長,可去除因每日不同之個(gè)別情況所造成之差異現(xiàn)象,因此其結(jié)果較為客觀可靠.3.所被觀測的對象所產(chǎn)生的干擾次數(shù)及時(shí)間較短

43、.工作抽查的好處1.確定抽查的工作項(xiàng)目.2.調(diào)查觀測記錄表格之設(shè)計(jì).3.抽查觀測次數(shù)之決定.4.抽查行程之安排.5.決定觀測時(shí)間.6.現(xiàn)場觀測.7.資料分析與整理.工作抽查的步驟時(shí)間研究的目的:1.作業(yè)改善.2.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)製定.時(shí)間研究在適宜的操作條件下用最合適的操作方法以普通熟練工人的正常速度完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)所需的勞動(dòng)時(shí)間.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)1.實(shí)質(zhì)時(shí)間 測定時(shí)間2.寬裕時(shí)間 也叫寬放時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) = 實(shí)質(zhì)時(shí)間*(1+寬裕率)寬裕率 = 寬裕時(shí)間 / 實(shí)質(zhì)時(shí)間.(1)作業(yè)寬率:非正規(guī)的作業(yè)要求時(shí)間.(2)生理寬率:因生理上的需要而產(chǎn)生的中斷時(shí)間.(3)疲勞寬率:工作疲勞對工作速度的影響.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的構(gòu)成:一.

44、直接法:1.秒表測時(shí)法:測定結(jié)果受作業(yè)者、測定者的因素影響較大.2.工作抽樣法.二.合成法.1.預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法.2.標(biāo)準(zhǔn)資料法.作業(yè)測定:總投入工時(shí)=人數(shù)*上班時(shí)間 (+人數(shù)*加班時(shí)間)總實(shí)際用時(shí) = 總投入工時(shí) - 總損失工時(shí)產(chǎn)出工時(shí) = 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*實(shí)際產(chǎn)量/60 (換算成分鐘)工作效率 = 總產(chǎn)出工時(shí) / 總實(shí)際用時(shí)工時(shí)損失率 = 總損失工時(shí) / 總投入工時(shí)(以上注意單位之換算)工 時(shí) 演 算 :1.作業(yè)方法的比較選擇.2.工廠布置之依據(jù).3.可預(yù)估工廠負(fù)荷產(chǎn)量.4.生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ).5.作為人力增減之依據(jù).6.新機(jī)器設(shè)備引進(jìn)的依據(jù).7.流水線生產(chǎn)之平衡.8.決定人工成本.9.作為效率分析的

45、基礎(chǔ).10.工作人員效率獎(jiǎng)金的計(jì)算基礎(chǔ).11.減少管理依存.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的用途Flow Chart & WI 簡介 Flow Chart :制造流程圖 : . WI :作業(yè)指令集: 規(guī)範(fàn)作業(yè)者的操作步驟和操作動(dòng)作 , 以求在一定的操作條件下, 製造出具備產(chǎn)品設(shè)計(jì)功能, 符合品質(zhì)要求的產(chǎn)品.1.WI經(jīng)發(fā)行至制造后, 應(yīng)與生產(chǎn)時(shí)掛在作業(yè)者前 面,為生產(chǎn)作業(yè)之依據(jù);2.WI由資料中心或指定專人發(fā)放與保存;3.工程、品保人員應(yīng)時(shí)常對WI在線使用狀況作稽 核,確認(rèn)生產(chǎn)實(shí)際作業(yè)與WI相一致;4.如實(shí)際作業(yè)與WI不相符,工程人員應(yīng)依據(jù)產(chǎn)品 品質(zhì)要求與作業(yè)條件確定是否修改或修訂WI;WI的使用與維護(hù)(一)5.WI

46、修改只能由工程人員來完成,制造部門不能 擅自修改;6.WI的修改必須經(jīng)過二級簽核; 7.當(dāng)制程條件在變更時(shí),一般需要重新修訂WI,如 為重要的制程變更,應(yīng)對變更后對產(chǎn)品的品質(zhì)造 成何種影響作詳細(xì)驗(yàn)證(可會(huì)簽各相關(guān)部門)並 出具評估報(bào)告;8.WI修訂應(yīng)依據(jù)ECN作業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行;WI的使用與維護(hù)(二)1. 工程: WI之制訂、修改、修訂、稽核;2. 品保: 審查WI之制訂、修改、修訂,持續(xù)對WI 之執(zhí)行程度的稽核;3. 制造: 依WI之規(guī)定進(jìn)行生產(chǎn)、提供對WI制作 的意見、WI的會(huì)簽;各單位職責(zé): 合理 清晰 完整 與實(shí)際作業(yè)一致製訂工時(shí)的目的 - 製訂工作標(biāo)準(zhǔn) , 調(diào)整工作分配 , 測定工作效率

47、, 計(jì)算成本 , 幫助訓(xùn)練 測量工時(shí)的方法 - 馬錶測時(shí)法 (Stop watch) - 預(yù)定動(dòng)作時(shí)間法 (Predetermined time system , PTS) - 工作抽查法 (Work sampling) 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的目的和測定方法馬錶測時(shí) 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) = 觀測時(shí)間 評比 + 寬放預(yù)定動(dòng)作時(shí)間法 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) = 正常工時(shí) + 寬放 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)測定公式 - 符合下列條件之實(shí)際作業(yè)工時(shí) a. 標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境 . b. 依據(jù)預(yù)定工作方法作業(yè) . c. 一定的品質(zhì) . d. 一般有經(jīng)驗(yàn)的作業(yè)員 . e. 一般技術(shù)與一般努力程度 .標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的定義個(gè)人寬放 (Personal allowance)

48、- 如: 洗手 , 如廁 , 喝水b. 延擱寬放 (Unavoidable allowance) - 如: 工作中撿起掉落的零件 , 調(diào)整烙鐵 , 主管問話 c. 疲勞寬放 (Fatigue allowance) - 如: 工作中產(chǎn)生疲勞 附註 : 寬放率 = 寬放時(shí)間 (出勤工時(shí) 寬放) 寬放 ( Allowance )Layout 規(guī)劃一般原則 物流單向原則確保物流暢通 . 位移最短原則確保物流運(yùn)送距離最短.工作簡化的內(nèi)涵目地: 利用科學(xué)的方法尋求最經(jīng)濟(jì)有效的工作方法; 以求工作效率的增加; 且使工作者輕鬆愉快.工作簡化的內(nèi)涵作用: 是要使作業(yè)者能更有效的運(yùn)用其體力, 在相同或更小的努力下

49、, 而得到更多的工作成果. 故, 除去作業(yè)者勞苦的, 困難的, 易錯(cuò)的, 浪費(fèi)的動(dòng)作, 而代之以輕鬆而有效的動(dòng)作, 使工作人員的任何努力, 都能在工作成果上發(fā)生作用, 在保證工作人員的努力都能得到應(yīng)得的最大利益, 同時(shí)也可保證得到較多的工作成果. 節(jié)省動(dòng)作 減少工時(shí) 提高效率 降低成本 增加利潤 提高工資實(shí)施工作簡化:積極性管理人員材料機(jī)器積極性管理工作簡化工作簡化的對象工作簡化的目標(biāo)工作簡化的結(jié)果縮短工時(shí)提高效率輕鬆愉快改善材料之種類用量及供應(yīng)盡量利用每一機(jī)器之能力第一步驟: 選 擇第二步驟: 記 錄第三步驟: 分 析第四步驟: 建 立第五步驟: 實(shí) 施第六步驟: 維 持成功之門實(shí)施工作簡化

50、的六大步驟全體的了解與合作主管的熱心支持工作簡化的四大要點(diǎn)剔除剔除不必要的動(dòng)作 是改善的最高原則合併合並不必要的動(dòng)作 節(jié)省辦事手續(xù)排列排列必要的動(dòng)作 工作成線 辦事有序簡化簡化必要的動(dòng)作 節(jié)省人力時(shí)間設(shè)備何地何時(shí)何人何事如何安全經(jīng)濟(jì)實(shí)用高低8D：8 DISCIPLINES 8D: 8 Disciplines of Problem Solving步驟解決問題的8個(gè)步驟 8D 是解決問題一種工具,通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法比如改善行動(dòng)報(bào)告 (Corrective Action Report) 更加地嚴(yán)謹(jǐn).8D 的本質(zhì): 問題解決程序?qū)?策衡量追蹤及控制改善成效例

51、如：人員出勤率93%現(xiàn) 象問 題原 因當(dāng)我們觀察到或發(fā)現(xiàn)時(shí)確認(rèn)并定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現(xiàn)象是否正常 跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較的差異異（偏差程度）其差異是否不該在 人員出勤率的目標(biāo)為95%低了2個(gè)百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數(shù)太多為什么會(huì)發(fā)生異常 ?設(shè)定改善目標(biāo)并形成解決方案如何改善異常 ?如何控制發(fā)生異常的原因 ?處置：問題發(fā)生立即采用公布人員出勤狀況的措施分析原因WHY治標(biāo)：解決問題的手段的手段強(qiáng)化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強(qiáng)員工向心力的方法.G8D 步驟成立改善小組暫時(shí)性的對策實(shí)施及確認(rèn)描

52、述問題D1D2D3原因分析及證實(shí)D4D5永久改善行動(dòng)效果確認(rèn)D6永久改善行動(dòng)的對策實(shí)施及效果確認(rèn)D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預(yù)防建議完成D8完成征兆/ 緊急反應(yīng)措施D0G8D Additional Portions成立改善小組暫時(shí)性的對策實(shí)施及確認(rèn)描述問題D1D2D3原因分析及證實(shí)D4D5永久改善行動(dòng)效果確認(rèn)D6永久改善行動(dòng)的對策實(shí)施及效果確認(rèn)D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預(yù)防建議完成D8完成征兆/ 緊急反映措施D0% Effective% Contribution% EffectiveValidation% Effective掌握“問題”之要領(lǐng)1)什么是“問題”? 問題是實(shí)際與理想之間的差距 (Gap).

53、2)什么是問題的形態(tài)? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結(jié)構(gòu)性問題 (Xbar 太低)3)如何發(fā)掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關(guān)聯(lián)圖法.)先提升制程水準(zhǔn) (Xbar )還是降低異常 (s )變異很小, 但卻不準(zhǔn)確準(zhǔn)確, 但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565把問題想像成一座冰山現(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對策 (暫時(shí))n 次因(遠(yuǎn)因)治本對策(永久

54、)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象5 Why 1H 工具豐田生產(chǎn)方式: “反復(fù)提出五次為什么”垂直式, 針對問題一層又一層地深入通常第一個(gè)答案不會(huì)是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但復(fù)雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H,How to fix it.5 Why 范例: 為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險(xiǎn)絲斷了5 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險(xiǎn)絲斷了答2: 因

55、為軸承的潤滑不足5 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?問3:為什么軸承的潤滑不足?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險(xiǎn)絲斷了答2: 因?yàn)檩S承的潤滑不足答3: 因?yàn)闈櫥檬ъ`了5 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?問3:為什么軸承的潤滑不足問4:為什么潤滑泵失靈了?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險(xiǎn)絲斷了答2: 因?yàn)檩S承的潤滑不足答3: 因?yàn)闈櫥檬ъ`了答4: 因?yàn)闈櫥玫妮S磨損了5 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?問3:為什么軸承的潤滑不足?問4:為什么潤滑泵失靈了?問5:為什么潤滑泵的軸磨損了?答1:

56、因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險(xiǎn)絲斷了答2: 因?yàn)檩S承的潤滑不足答3: 因?yàn)闈櫥檬ъ`了答4: 因?yàn)闈櫥玫妮S磨損了答5: 因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了5 Why 的分布層次現(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對策 (暫時(shí))n 次因(遠(yuǎn)因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行動(dòng)防呆設(shè)計(jì)為什么機(jī)器停了?為什么機(jī)器會(huì)超載?問什么軸承會(huì)潤滑不足?為什么潤滑泵會(huì)失靈?問什么潤滑泵的軸會(huì)磨損? 5 Why & 關(guān)聯(lián)圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客

57、戶一直未回復(fù)客戶要求作工程分析工程師太忙沒時(shí)間處理PC/MFG滿載排不上縣測試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓(xùn)或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師平面度不佳關(guān)聯(lián)圖解析平面度良率不佳人員疏失設(shè)備問題方法缺失BUY OFF 檢查動(dòng)作不確實(shí)職前訓(xùn)練不足疏忽規(guī)格認(rèn)識(shí)不夠Loading 過多加班精神不佳模具異常產(chǎn)品定位不良機(jī)臺(tái)操作不熟悉材料問題TRAY 設(shè)計(jì)不良QA未執(zhí)行分散抽樣打帶動(dòng)作不確實(shí)工作不專心熬夜磨損Rework產(chǎn)品未確認(rèn)checkPDCA 的介紹QUALITY CONSCIOU

58、SNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?P-D-C-A計(jì)劃Plan-實(shí)行Do-檢查Check-行動(dòng)Action是課題達(dá)成型QC改善歷程是一種對新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不斷挑戰(zhàn),修正, 并以更新的標(biāo)準(zhǔn)替代的過程運(yùn)用PDCA改善之前, 應(yīng)以SDCA來做標(biāo)準(zhǔn)化四個(gè)步驟是一體的,連續(xù)的.由相同人或單位所負(fù)責(zé),否則常會(huì)導(dǎo)致無法銜接改善行動(dòng)要有“有效性”驗(yàn)證7.效果維持8.反省及今后計(jì)劃6.效果確認(rèn)3.方案擬訂2.課題明確化與目標(biāo)設(shè)定1.主題選定4.最適策研究5.最適策實(shí)施P

59、管理人員D作業(yè)人員A管理人員C檢驗(yàn)人員PDCA 循環(huán)輪C-A-P-D-C-A 檢視現(xiàn)狀-再對策-企劃=實(shí)行-檢查-行動(dòng)是問題解決型QC改善歷程注重在已發(fā)生問題的處理在PDCA循環(huán)注重在Do, 故Do的內(nèi)部尚有小型的PDCA循環(huán),直到問題改善為止小規(guī)模的改進(jìn),非大刀闊斧的改革3.要因解析2.現(xiàn)狀的把握1.主題選定6.效果確認(rèn)5.對策實(shí)施4.對策擬訂8.反省及今后計(jì)劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA 循環(huán)輪ACPDS-D-C-A標(biāo)準(zhǔn)化Standardization-實(shí)行-檢查-行動(dòng)所有制程在開始運(yùn)作時(shí)都會(huì)不穩(wěn)定, 在這個(gè)階段, 穩(wěn)定制程使產(chǎn)量固定是很重要的待標(biāo)準(zhǔn)建立

60、了并且穩(wěn)定了, PDCA 則是用來改變制程提升水平. 但是一旦制程一改變, 又會(huì)馬上變得不穩(wěn)定, 需要以SDCA加以穩(wěn)定化ACPDACPDACSDACSD屬于兵力的維持(將制程穩(wěn)定化)屬于兵力的提升(提升制程的能力)PDCA 與 SDCAACPDACSDPDCA , CA-PDCA 與 SDCA列出問題點(diǎn)GAPAnalysisACPD(-)(+)1.主題選定PDCA活動(dòng)計(jì)劃的制作CA-PDCA活動(dòng)計(jì)劃的制作2. 現(xiàn)況把握2. 課題的明確化3. 方案擬訂3. 要因分析6. 效果確認(rèn)5.最適策實(shí)施4. 最適策追究7. 效果維持5. 對策實(shí)施4. 對策擬訂8. 反省及今后計(jì)劃適用何種 QC STOR