人力資源基于量化培訓(xùn)需求的培訓(xùn)體系構(gòu)建

1、基于量化培訓(xùn)需求的培訓(xùn)體系構(gòu)建第一講培訓(xùn)管理概述建立以需求為導(dǎo)向的量化培訓(xùn)管理體系有兩個(gè)要點(diǎn)：u以需求為導(dǎo)向；u量化培訓(xùn)。在我們國(guó)家的經(jīng)濟(jì)管理當(dāng)中也存在著兩種導(dǎo)向，第一種是毛澤東年代推行的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人沒(méi)有任何獨(dú)立性，完全依附于政府和其所在單位。無(wú)論在農(nóng)村，還是在城市，個(gè)人對(duì)單位的依附，就像單個(gè)蜜蜂離不開(kāi)蜂群一樣。我剛好趕上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的晚期，1981年考上北京航空航天大學(xué)，剛剛進(jìn)大學(xué)的時(shí)候每個(gè)月由學(xué)校給我們分發(fā) 26斤的糧票。到了 1985年畢業(yè)的時(shí)候，那些糧票只能拿來(lái)?yè)Q雞蛋了，慢慢退出了市場(chǎng)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)家庭每個(gè)月的基本生活幾乎都要糧票，吃大米、吃豬肉要

2、糧票，買(mǎi)衣服要布票，買(mǎi)白糖要糖票，甚至買(mǎi)喂豬用的米糠都要糠票。所有的市場(chǎng)都是通過(guò)計(jì)劃分配的票據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格管理，所以很多人即使有錢(qián)也買(mǎi)不到東西。后來(lái)到了鄧小平年代開(kāi)始推行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境當(dāng)中商品流通得到了前所未有的發(fā)展，在物質(zhì)生活方面只要有錢(qián)，幾乎什么都能買(mǎi)得到。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)兩者之間有著非常明顯的區(qū)別，兩種模式比較而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，毫無(wú)疑問(wèn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式更有活力。培訓(xùn)管理的兩種導(dǎo)向：u一種是以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式；u一種是以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式?！景咐坑幸淮挝以谝患夜咀鰞?nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)過(guò)程當(dāng)中，一個(gè)工廠(chǎng)的主管過(guò)來(lái)跟我說(shuō)：“許老師，我向您請(qǐng)教一個(gè)問(wèn)題?！蔽艺f(shuō)：“

3、什么問(wèn)題？”他說(shuō)到：“我們公司那幾個(gè)搞培訓(xùn)的人像不像飯桶？”雖然用語(yǔ)比較無(wú)禮，我還是繼續(xù)問(wèn)他：“為什么叫人家飯桶呢？”他說(shuō)：“我實(shí)話(huà)告訴你，我前年就已經(jīng)加入了公司，三年過(guò)去了那些做培訓(xùn)的人還在推行與三年前相同的課程。他們推的那些課程內(nèi)容已經(jīng)不是我想要的了，但是我需要的培訓(xùn)課程他們又沒(méi)有。”這個(gè)小案例中反映的問(wèn)題就是供需脫節(jié)，類(lèi)似這種培訓(xùn)管理模式可以統(tǒng)一總結(jié)為以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。大部分情況下都是企業(yè)的培訓(xùn)管理人員坐在辦公室里拍腦袋想出來(lái)的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)課程。雖然案例中的主管說(shuō)話(huà)有點(diǎn)過(guò)激，卻也真實(shí)地反映了工廠(chǎng)中存在的培訓(xùn)問(wèn)題。培訓(xùn)的接受方在認(rèn)定不需要這種培訓(xùn)課程之后，采取了消極被動(dòng)地抵抗策

4、略，所以培訓(xùn)主管會(huì)覺(jué)得很難在員工當(dāng)中推行自己的培訓(xùn)計(jì)劃，歸根結(jié)底就是你所做的計(jì)劃并不是員工真正需要的。下面的員工通常找借口說(shuō):“我們最近工作特別忙，沒(méi)時(shí)間來(lái)參加你的課程。”之類(lèi)，消極抵抗的惡果不僅是培訓(xùn)計(jì)劃得不到推行，還浪費(fèi)了企業(yè)的資源，耽誤員工接受真正需要的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。今天介紹的就是第二種方式，這是一種全新的培訓(xùn)方式，是以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。從傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理模式到這種管理模式，好比從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過(guò)渡到嶄新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一樣，需要一個(gè)大的跨越。如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓(xùn)只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認(rèn)同。一、量化培訓(xùn)現(xiàn)在很多公司都會(huì)為員工提供一定的福利，包括每一

5、年一次的免費(fèi)體檢，其中涉及到一些基本的醫(yī)學(xué)常識(shí)。一般情況下一個(gè)健康的人的血壓是上壓 90到120，下壓 60到 90；心跳每分鐘 60到 100次；體溫在 36到 37度；每分鐘呼吸次數(shù) 16到 20次。也就是醫(yī)學(xué)中已經(jīng)找出了關(guān)于人體的一整套數(shù)字，用來(lái)衡量一個(gè)人身體健康狀況。如果一個(gè)人的血壓上壓是 180，下壓是 75，就可以斷定這個(gè)人屬于高血壓的癥狀。再比如醫(yī)生安排你去體檢之前會(huì)交代第二天早上要空腹。體檢之后醫(yī)院會(huì)出具一份體檢報(bào)告，化驗(yàn)的項(xiàng)目都能用數(shù)據(jù)表示，如果超出參考范圍之內(nèi)，就是不正常的表現(xiàn)。血液化驗(yàn)報(bào)告當(dāng)中如果所有項(xiàng)目都是陰性，就表示身體是正常的，但是沒(méi)有抗體，醫(yī)生會(huì)建議打乙肝疫苗。從

6、非常普遍的體檢就可以看出，隨著科技的進(jìn)步，醫(yī)生已經(jīng)變得越來(lái)越“傻瓜”，不需要自己去掌握各種深?yuàn)W的知識(shí)，只需要觀察一些檢查數(shù)據(jù)就能判斷出一個(gè)人的身體狀況。以前在老郎中的看病時(shí)代，醫(yī)學(xué)的診斷條件是非常不好的，大部分情況下靠醫(yī)生號(hào)脈，通過(guò)觀察病人的氣色診斷身體。而人們的身體健康也有了很大的提升，平均壽命延長(zhǎng)了很多。不僅是醫(yī)學(xué)界，自然科學(xué)界已經(jīng)做到了完全信賴(lài)數(shù)據(jù)，依靠數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。回頭再看看管理領(lǐng)域，尤其是培訓(xùn)管理領(lǐng)域用數(shù)字說(shuō)話(huà)的情況還比較少，雖然很多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到數(shù)據(jù)管理的問(wèn)題，也采用了一些 KPI指標(biāo)。但是數(shù)據(jù)的有效性和可信度還需要進(jìn)一步斟酌。培訓(xùn)部門(mén)每個(gè)月做出的培訓(xùn)報(bào)告、培訓(xùn)報(bào)表中用到的數(shù)據(jù)都是非

7、常基礎(chǔ)的，比如有人均培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)、出勤率指標(biāo)、培訓(xùn)費(fèi)用指標(biāo)、計(jì)劃完成率指標(biāo)、滿(mǎn)意度指標(biāo)、普及率指標(biāo)等。這些指標(biāo)都是企業(yè)中常用的培訓(xùn)指標(biāo)，仔細(xì)研究你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)都是在培訓(xùn)之后才能夠得到的，在培訓(xùn)之前無(wú)法得到這些數(shù)據(jù)。所以可以把這一類(lèi)指標(biāo)歸納總結(jié)為馬后炮指標(biāo)。馬后炮很容易理解，事情已經(jīng)發(fā)生了才去想辦法。在管理領(lǐng)域當(dāng)中，我們不僅要關(guān)注馬后炮指標(biāo)，更要關(guān)注事前的指標(biāo)。前幾年國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督總局的一些官員就是馬后炮指標(biāo)的實(shí)踐者，當(dāng)山西某地發(fā)生礦難之后才急急忙忙趕到現(xiàn)場(chǎng)。明天河南某地又發(fā)生了礦難，官員們一刻不停地又飛到河南。往往是一邊的問(wèn)題沒(méi)有得到解決，另一邊的問(wèn)題又冒了出來(lái)，這些官員永遠(yuǎn)都在追逐于事

8、后的指標(biāo)，一天到晚被形勢(shì)牽著鼻子著走，缺乏前瞻性的指標(biāo)。管理就是要從根源上杜絕這類(lèi)事情的發(fā)生。在管理領(lǐng)域馬后炮指標(biāo)并不是說(shuō)不重要，但是真正的管理還應(yīng)當(dāng)關(guān)注事情未發(fā)生之前的指標(biāo)，通過(guò)這樣的指標(biāo)對(duì)事件進(jìn)行分析、比較，對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向和趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)判斷，就能夠把隱患消除在搖籃中。這一類(lèi)指標(biāo)稱(chēng)為“諸葛亮指標(biāo)”。在培訓(xùn)管理領(lǐng)域不僅要關(guān)注馬后炮指標(biāo)，一系列前瞻性的諸葛亮指標(biāo)更應(yīng)該成為關(guān)注的對(duì)象。一前一后的一系列指標(biāo)構(gòu)成了培訓(xùn)管理的 KPI數(shù)字模型。在績(jī)效管理領(lǐng)域，KPI（key performance indicator）就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是進(jìn)行績(jī)效考核的一種數(shù)字模型。二、培訓(xùn)百分比作為從事培訓(xùn)工作的人員

9、，你是否記得貴公司去年的人均培訓(xùn)小時(shí)是多少？如果你不記得或者根本沒(méi)有印象，這就能提醒你在培訓(xùn)工作上面做得不是很到位。如果一個(gè)市長(zhǎng)對(duì)本市的人均 GDP數(shù)據(jù)一無(wú)所知，很明顯他的工作有重大疏漏問(wèn)題。所以，既然做這樣的工作，就必須對(duì)衡量你所從事的工作成績(jī)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行掌握。比如人均培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)，在大量做培訓(xùn)的公司中進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，基本上是人均 40小時(shí)/每年?？吹竭@樣一個(gè)數(shù)字之后你必須了解這個(gè)數(shù)據(jù)是正常還是不正常。就像人體的血壓，上壓在 90到 120之間、下壓在 60到 90之間就屬于正常。培訓(xùn)的指標(biāo)同樣如此，數(shù)據(jù)達(dá)到多少才是適合？到底培訓(xùn)的量做到多少為宜？培訓(xùn)百分比是指培訓(xùn)時(shí)間占工作時(shí)間的比重。培訓(xùn)

10、百分比與人均培訓(xùn)小時(shí)之間有一定的關(guān)系。有一種快速折算法能夠說(shuō)明二者之間的關(guān)系。比如人均培訓(xùn)小時(shí)為 40小時(shí)，相當(dāng)于五個(gè)工作日，相當(dāng)于一周。也就是全年的培訓(xùn)時(shí)間是 1周。再計(jì)算全年是 52周，扣掉“十一”、“五一”、“元旦”、“春節(jié)”等公共假期的兩周時(shí)間，剩下 50周就是工作時(shí)間。培訓(xùn)百分比就是培訓(xùn)時(shí)間占工作時(shí)間的比重，上面的培訓(xùn)時(shí)間是 1周，工作時(shí)間是50周。二者相除得到的數(shù)據(jù)就是 2%。40小時(shí)相當(dāng)于 2%，20小時(shí)相當(dāng)于 1%。快速折算法的具體做法就是用全年的人均培訓(xùn)小時(shí)除以 20，得到的數(shù)據(jù)就是培訓(xùn)百分比。在上世紀(jì) 90年代國(guó)外有機(jī)構(gòu)對(duì)世界 500強(qiáng)企業(yè)做過(guò)一個(gè)研究，這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)世界 5

11、00強(qiáng)企業(yè)的培訓(xùn)百分比在 1.5%到 3.5%之間，位于這個(gè)區(qū)間的指標(biāo)就是健康的指標(biāo)。相當(dāng)于 100個(gè)工作日里有一天半到三天半用在培訓(xùn)上。如果數(shù)據(jù)高于 3.5%就表示培訓(xùn)量多了，帶來(lái)的后果就是影響正常的工作，還有可能導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，員工忽視培訓(xùn)，培訓(xùn)課程也達(dá)不到預(yù)期的效果，老板和主管同樣會(huì)對(duì)此有意見(jiàn)。如果數(shù)據(jù)低于 1.5%，表示培訓(xùn)的量還不夠，這時(shí)候企業(yè)做員工滿(mǎn)意度調(diào)查，會(huì)得出一個(gè)結(jié)論就是員工抱怨公司缺少培訓(xùn)，缺少學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。所以企業(yè)必須控制培訓(xùn)的度，盡量保持培訓(xùn)百分比的數(shù)值位于 1.5%到 3.5%之間。當(dāng)然這個(gè)數(shù)值區(qū)間只是一個(gè)行業(yè)內(nèi)的參考值，是經(jīng)過(guò)很多優(yōu)秀的公司多年經(jīng)驗(yàn)提煉出來(lái)的。我

12、在十多年的培訓(xùn)管理工作當(dāng)中也一直在驗(yàn)證 1.5%和 3.5%這兩個(gè)數(shù)值，在很多企業(yè)里面都是比較適用的。三、課程重點(diǎn)u描述組成培訓(xùn)體系的要素和課程體系，了解建立培訓(xùn)體系的基本原則培訓(xùn)課程體系的來(lái)源有分為兩種，第一種是通用課程體系，比如外面培訓(xùn)公司開(kāi)發(fā)的一些標(biāo)準(zhǔn)化課程，這樣的課程企業(yè)拿來(lái)就可以用。另外一種是專(zhuān)業(yè)課程，根據(jù)公司的不同要求，需要一些專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)課程。專(zhuān)業(yè)課程體系的建立大多需要企業(yè)自己去做，市場(chǎng)上沒(méi)有成型的課程能夠拿來(lái)使用。u有效鑒定培訓(xùn)需求的方法和工具u量化培訓(xùn)需求方法u內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)管理的有效方法u甄選外部培訓(xùn)師的方法和技巧u培訓(xùn)管理常見(jiàn)的 KPI指標(biāo)的公式及意義培訓(xùn)不需要太多的理論，更

13、重要的是一些操作方法技巧。在實(shí)際工作中解決了操作方法和技巧問(wèn)題，才能夠真正做好培訓(xùn)。第二講培訓(xùn)常見(jiàn)的誤區(qū)一、培訓(xùn)到底是誰(shuí)的事情？在企業(yè)里往往是人力資源部的培訓(xùn)管理者在忙忙碌碌，為了做培訓(xùn)焦頭爛額。人們都認(rèn)為培訓(xùn)是培訓(xùn)部門(mén)的事情，一個(gè)公司的培訓(xùn)部門(mén)的人員大多有三五個(gè)人，如果培訓(xùn)僅僅是這個(gè)部門(mén)的事情的話(huà)，全公司上下幾千人甚至上萬(wàn)人需要接受培訓(xùn)，單純依靠那三五個(gè)人對(duì)全公司的培訓(xùn)進(jìn)行全面管理，即使這些人有三頭六臂也管不過(guò)來(lái)。達(dá)能公司對(duì)培訓(xùn)的定義就值得借鑒，它說(shuō)：“培訓(xùn)是學(xué)員本人和他的上司共同負(fù)責(zé)的事情?！边@樣的定義有一定的道理，這是一種自己和上司共同承擔(dān)責(zé)任的做法，其他部門(mén)包括培訓(xùn)部門(mén)主要起到支持和配

14、合的作用。比如培訓(xùn)部門(mén)提供的支持包括幫助你選擇各種培訓(xùn)資源，提供各種各樣的報(bào)表方案，幫助解決培訓(xùn)師、培訓(xùn)場(chǎng)地等問(wèn)題。只有這樣做才能真正在公司內(nèi)部建立起有效的培訓(xùn)體系。一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)做的事情可以分為兩塊，一塊是業(yè)務(wù)，比如銷(xiāo)售經(jīng)理做銷(xiāo)售，生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)生產(chǎn)，采購(gòu)經(jīng)理做采購(gòu)等；另外一塊是人的事情，管理的主要任務(wù)就是對(duì)人進(jìn)行管理。在二者的時(shí)間比例上進(jìn)行比較分析，通常情況下業(yè)務(wù)占了工作量的百分之七八十左右，剩下的 20%到 30%的時(shí)間用在做人的工作上面。或許你認(rèn)為這是眾多企業(yè)總結(jié)實(shí)踐出來(lái)的正確經(jīng)驗(yàn)，但是其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的分配方法。有人把世界 500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)編寫(xiě)成了一本書(shū)，叫首先打破一切常規(guī)，里面介紹了

15、很多我們認(rèn)為是正確的做法其實(shí)是一種誤區(qū)。比如達(dá)能有一個(gè)硬性規(guī)定，一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)或者部門(mén)經(jīng)理的業(yè)務(wù)時(shí)間占 50%，還有另外一半的時(shí)間是做人的管理工作。這就打破了人們傳統(tǒng)中對(duì)時(shí)間概念的分配習(xí)慣，強(qiáng)迫你去做管理人的事情。對(duì)人員進(jìn)行管理，主要有四個(gè)方面的內(nèi)容：u招聘把合適的人放到合適的位置上去是部門(mén)主管首先要解決的問(wèn)題。有一句話(huà)叫做“我們要讓松鼠去爬樹(shù)，不要讓豬去爬樹(shù)。”說(shuō)的就是人和工作匹配的問(wèn)題。這就需要企業(yè)給部門(mén)主管提供培訓(xùn)，講授招聘技巧。u明確工作職責(zé)、工作目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)估現(xiàn)在非人力資源經(jīng)理的人力資源管理是部門(mén)主管們經(jīng)常要參加的一個(gè)課程，課程的主要目的就是教他如何確定工作目標(biāo)，明確工作職責(zé)，對(duì)下屬的

16、工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，找出差距并提供相應(yīng)的后續(xù)輔導(dǎo)。u激勵(lì)人是一種高級(jí)動(dòng)物，需要不斷有激勵(lì)因素來(lái)促使人去追求更高的成就。下屬最需要來(lái)自上司的不斷激勵(lì)，所以部門(mén)主管要學(xué)會(huì)下屬適當(dāng)?shù)募?lì)，讓他充滿(mǎn)干勁去工作。u培訓(xùn)發(fā)展下屬人才就像竹筍，竹筍是從地底下冒出來(lái)的，最開(kāi)始冒出來(lái)一個(gè)小尖，之后慢慢的長(zhǎng)大。如果雨水充足，天氣好，竹筍會(huì)更加茁壯成長(zhǎng)。人才也是這樣，開(kāi)始冒點(diǎn)尖，有成長(zhǎng)的跡象。這時(shí)候部門(mén)主管應(yīng)該及時(shí)給予培育、給予幫助，給他培訓(xùn)，讓他發(fā)展。有了這些養(yǎng)料之后他這顆小牙才會(huì)迅速長(zhǎng)大，成為企業(yè)所需要的人才。上面四點(diǎn)就是各部門(mén)主管要掌握的四大基本功，有人會(huì)認(rèn)為這幾點(diǎn)看起來(lái)有道理，但是實(shí)際操作起來(lái)比較困難。比如培

17、訓(xùn)是自己和上司共同承擔(dān)的事，但是有時(shí)候員工會(huì)說(shuō)工作很忙，沒(méi)時(shí)間去做培訓(xùn)。而管理培訓(xùn)的工作人員沒(méi)有足夠的權(quán)力，也沒(méi)辦法強(qiáng)迫員工去參加培訓(xùn)。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)就需要在內(nèi)部創(chuàng)建培訓(xùn)文化，依靠培訓(xùn)文化對(duì)這些人進(jìn)行管理。培訓(xùn)是員工和上司的事情，我們需要在公司里創(chuàng)建培訓(xùn)文化，讓培訓(xùn)在員工中間生根開(kāi)花結(jié)果，而不是靠培訓(xùn)部門(mén)的幾個(gè)人單打獨(dú)斗。二、培訓(xùn)到底是投資還是消費(fèi)？培訓(xùn)到底是投資還是消費(fèi)？稍有常識(shí)的人都應(yīng)該知道，培訓(xùn)肯定是投資?！景咐?002年我在上海參加過(guò)一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理沙龍，在那次沙龍活動(dòng)上，我遇到了一位在公司做培訓(xùn)主管的?；ミf名片之后我們開(kāi)始交流一些工作中的問(wèn)題，他就問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)：“許經(jīng)理，你

18、有沒(méi)有遇到我這樣的問(wèn)題，我們公司的人不多，就一千多人，但是我的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有很多，每年公司能提供 500萬(wàn)?？墒且呀?jīng)到了 9月底，我的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)才只花了 120萬(wàn)，還剩下 380萬(wàn)沒(méi)有花出去。在我每年的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)中又有這一項(xiàng)，所以沒(méi)有花掉這 500萬(wàn)就是我的績(jī)效不好。現(xiàn)在我正在著急，接下來(lái)是十一黃金周，全體放假不能搞培訓(xùn)，在剩下的兩個(gè)半月時(shí)間內(nèi)花掉 380萬(wàn)，困難可是非常大。你能不能告訴我究竟應(yīng)該怎么花培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)？”我聽(tīng)了以后回答他說(shuō)：“我以前真的沒(méi)有遇到過(guò)這種問(wèn)題。一時(shí)不知道如何回答才算是合理。”到了圣誕節(jié)那天我給他打了一個(gè)電話(huà)，問(wèn)候圣誕快樂(lè)，緊跟著問(wèn)他：“張經(jīng)理，你上次所說(shuō)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)花不出去的問(wèn)

19、題后來(lái)怎么樣了？”他輕描淡寫(xiě)地回答說(shuō)：“那還不簡(jiǎn)單，我請(qǐng)的是世界上最著名的培訓(xùn)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)來(lái)給公司做培訓(xùn)，人家用登機(jī)牌計(jì)算時(shí)間，一天 3萬(wàn)美金。我在全國(guó)搞了五次培訓(xùn)就花掉了。分別在三亞、哈爾濱、成都的青城山（道教發(fā)源地）、杭州的西子湖畔和蘇州太湖游艇上面。我還請(qǐng)來(lái)了曾經(jīng)在聯(lián)合國(guó)工作過(guò)的同聲翻譯，再加上全國(guó)主管、經(jīng)理的來(lái)回機(jī)票、酒店等各種費(fèi)用，那些經(jīng)費(fèi)很容易就花掉了?！蔽揖蛦?wèn)：“那你這錢(qián)是不是不夠花了？”他說(shuō)：“沒(méi)有，昨天看了一下還剩下四五萬(wàn)塊錢(qián)沒(méi)有花出去。只要在指標(biāo)內(nèi)的正負(fù)誤差 2%之內(nèi)就達(dá)標(biāo)了?！毕駨埥?jīng)理這種情況所做的培訓(xùn)應(yīng)該算是消費(fèi)，甚至是浪費(fèi)。培訓(xùn)主管的使命就是讓培訓(xùn)成為投資，而不應(yīng)該是消費(fèi)

20、。南航一年有 3000萬(wàn)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，有時(shí)候甚至能達(dá)到 1億人民幣左右。這么多錢(qián)用于培訓(xùn)工作上，說(shuō)明了企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重視，另一方面也給培訓(xùn)主管們提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，想辦法讓這么一筆龐大的資金變成一種投資。培訓(xùn)主管的使命：讓培訓(xùn)成為投資！三、培訓(xùn) VS教育，發(fā)展，演講，娛樂(lè)1.培訓(xùn)與教育教育強(qiáng)調(diào)的是理論性、體系性。用兩個(gè)英語(yǔ)單詞就可以把二者的區(qū)別弄清楚。教育強(qiáng)調(diào)的是 why（為什么），培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是 how（如何做）。比如到駕駛學(xué)校學(xué)習(xí)開(kāi)車(chē)拿駕照的過(guò)程當(dāng)中，教練教你應(yīng)該干什么，如何做，而不會(huì)教你汽車(chē)為什么四個(gè)轱轆。設(shè)計(jì)汽車(chē)是教育領(lǐng)域需要解決的問(wèn)題，培訓(xùn)就是教你如何踩油門(mén)剎車(chē)、如何把握方向盤(pán)和離合器?，F(xiàn)在

21、很多公司做的培訓(xùn)都是教育形式，有太多的理論在里面。員工聽(tīng)了之后也是云里霧里，一頭霧水搞不清楚，到最后什么效果都沒(méi)有。這就是把教育跟培訓(xùn)搞混了?！景咐坑幸淮我患夜镜墓S(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)告訴我說(shuō)：“今年培訓(xùn)做得挺多，除了正常的 5S培訓(xùn)，我們還搞了些理論知識(shí)培訓(xùn)，比如電工知識(shí)、機(jī)械原理?！边@些課程就像大學(xué)里的基本知識(shí)培訓(xùn)一樣，讓初中畢業(yè)的人學(xué)這些復(fù)雜的理論知識(shí)，肯定會(huì)覺(jué)得很暈。當(dāng)他學(xué)不會(huì)的時(shí)候就越來(lái)越?jīng)]有自信，越來(lái)越害怕操作機(jī)器，工作效率也就沒(méi)辦法提升。2.培訓(xùn)與發(fā)展比如有一個(gè)叫張三的人來(lái)做培訓(xùn)主管的職位，培訓(xùn)主管肯定有工作職責(zé)要求。當(dāng)他剛剛上任之時(shí)，能力跟崗位要求之間肯定還有一段距離。張三現(xiàn)在的水平線(xiàn)與

22、崗位要求線(xiàn)之間的差距就需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。所以培訓(xùn)就是解決兩條線(xiàn)之間的問(wèn)題，第一條線(xiàn)是崗位要求線(xiàn)，第二條線(xiàn)是現(xiàn)在的水平線(xiàn)。假設(shè)張三這個(gè)人在培訓(xùn)主管的位置干了十年，一直沒(méi)有得到更高的升遷，他的表現(xiàn)肯定是感覺(jué)到工作乏味，有了跳槽的傾向。原因就在于還有另外一條線(xiàn)，這條線(xiàn)是潛力線(xiàn)。張三的潛力可能是 HR總監(jiān)，如果讓他一直在培訓(xùn)主管這個(gè)比較低的位置上干，時(shí)間長(zhǎng)了他的潛力就沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。所以跳開(kāi)現(xiàn)有的崗位去挖掘員工潛力線(xiàn)，把這定義成發(fā)展的范疇。從上面分析來(lái)看，培訓(xùn)解決的是當(dāng)前的問(wèn)題，發(fā)展解決的是未來(lái)的問(wèn)題。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個(gè)模塊當(dāng)中，應(yīng)該先解決培訓(xùn)問(wèn)題，再解決發(fā)展問(wèn)題。員工的發(fā)展必須與企業(yè)發(fā)展同步進(jìn)行。在

23、挖掘員工潛力方面有一種說(shuō)法叫職業(yè)錨，就是先搞清楚這個(gè)人未來(lái)適合做什么工作，潛力是哪個(gè)方向，然后在去挖掘他的潛力。所以在發(fā)展當(dāng)中解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，你的潛力跟公司的發(fā)展是不是能結(jié)合起來(lái)；第二，解決職業(yè)錨問(wèn)題。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個(gè)模塊當(dāng)中，假設(shè)公司沒(méi)有大規(guī)模的擴(kuò)張，人員流失率不高，培訓(xùn)的工作就會(huì)越做越少，成就感也越來(lái)越小。通常你在一家企業(yè)做了五年培訓(xùn)之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題。這是第一個(gè)瓶頸，遇到接下來(lái)做什么的問(wèn)題，找不到自己的方向和位置。一旦遇到這個(gè)問(wèn)題，接下來(lái)該做發(fā)展，比如員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任能力模型、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn)等。一般來(lái)說(shuō)發(fā)展需要做10年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，比培訓(xùn)更難做。3.培訓(xùn)與演

24、講可能很多人都有過(guò)這樣的經(jīng)歷，在培訓(xùn)的時(shí)候聽(tīng)得很激動(dòng)，聽(tīng)完很沖動(dòng)，想想不知怎么動(dòng)，三天之后不動(dòng)。現(xiàn)在市面上百分之七八十以上都是演講，不是真實(shí)的培訓(xùn)。企業(yè)里受這樣的誤導(dǎo)，內(nèi)訓(xùn)百分之九十都做成了演講，不是真實(shí)的培訓(xùn)。培訓(xùn)跟演講最主要區(qū)別：首先演講的主角是演講者，以演講人為中心，比如美國(guó)進(jìn)行每四年一次的總統(tǒng)大選的時(shí)候，競(jìng)選者進(jìn)行激昂的演講，成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。而培訓(xùn)應(yīng)該以學(xué)員為中心，就像劉翔跟他的教練孫海平，劉翔是永遠(yuǎn)的主角。孫海平做的所有事情目的只有一個(gè)，就是幫助劉翔提高業(yè)績(jī)。提高業(yè)績(jī)需要一個(gè)過(guò)程，光孫海平較沒(méi)用，還需要?jiǎng)⑾枞?shí)踐訓(xùn)練。培訓(xùn)與演講的第二點(diǎn)不同就是過(guò)程不一樣。演講是單向，培訓(xùn)應(yīng)該是雙

25、向。培訓(xùn)的第一步是講解，第二步是演示，第三步是練習(xí)，第四步指點(diǎn)。只有把這四步都做到位才是真正的培訓(xùn)。4.培訓(xùn)與娛樂(lè)娛樂(lè)的目的是讓大家開(kāi)心。去年春晚的小沈陽(yáng)一下紅透了半邊天，就是因?yàn)樗哪康倪_(dá)到了，讓大家開(kāi)心。培訓(xùn)當(dāng)然也需要開(kāi)心，但是開(kāi)心僅僅是手段。培訓(xùn)中的娛樂(lè)就相當(dāng)于潤(rùn)滑劑，起到潤(rùn)滑的效果。很多企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)總結(jié)起來(lái)就是：剛開(kāi)始就讓你覺(jué)得疲憊，沒(méi)多久讓你覺(jué)得很累，接下來(lái)讓你呼呼大睡。第三講培訓(xùn)體系的構(gòu)成一、培訓(xùn)體系對(duì)于培訓(xùn)體系的理解每個(gè)人都有不同的看法，也請(qǐng)您自己思考一下，培訓(xùn)體系在你心目當(dāng)中到底是什么樣子的，我們能不能把它描述出來(lái)。1.盲人摸象做一個(gè)比喻，盲人摸象這個(gè)寓言故事家喻

26、戶(hù)曉，培訓(xùn)體系也經(jīng)常有盲人摸象的結(jié)果。每個(gè)人摸到的一塊是什么，就把培訓(xùn)形容成什么。對(duì)培訓(xùn)缺少一個(gè)系統(tǒng)的、形象的、具體的、徹底的描述。2.完善的培訓(xùn)體系首先對(duì)培訓(xùn)體系從三個(gè)層面進(jìn)行定義：u第一是制度層面，沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。一個(gè)培訓(xùn)體系首先離不開(kāi)相應(yīng)的培訓(xùn)制度。u第二個(gè)層面是資源層面，如果培訓(xùn)沒(méi)有了培訓(xùn)師，沒(méi)有了課程，就無(wú)法開(kāi)展培訓(xùn)。俗話(huà)說(shuō)巧婦難為無(wú)米之炊，即使有很好的制度，即使管理制度很到位，如果沒(méi)有培訓(xùn)師也是白費(fèi)力氣，所以培訓(xùn)必須要有相應(yīng)的資源。u第三個(gè)層面是培訓(xùn)的運(yùn)作層面。這三個(gè)層面綜合起來(lái)才構(gòu)成了一個(gè)完整的培訓(xùn)體系。為了更好地理解這三個(gè)層面，可以用一個(gè)非常形象的比喻來(lái)形容。如下圖3-1所示

27、。如果要建一條高速公路，首先應(yīng)該挖地基建橋墩，這里把橋墩比喻成制度，培訓(xùn)制度一般包括報(bào)名制度、學(xué)籍管理制度、內(nèi)部講師管理制度等。成立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍需要一定的制度與之配套，外部講師甄選要經(jīng)過(guò)怎樣的步驟也需要形成相應(yīng)的規(guī)范。還有費(fèi)用管理也是很重要的一塊制度內(nèi)容。圖中只是列舉了培訓(xùn)制度的一部分內(nèi)容，用來(lái)表示橋墩的重要性。橋墩是一種靜態(tài)的東西，建好以后就可以一勞永逸，不需要年年翻新，只需要定期的維護(hù)。培訓(xùn)制度也是這樣，一旦建立起來(lái)之后不需要推倒重來(lái)，只需要修改就夠了。圖 3-1培訓(xùn)管理系統(tǒng)圖建好橋墩之后的工作就是建橋面，橋面相當(dāng)于資源。培訓(xùn)資源有很多，其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。另外一塊叫學(xué)

28、員資源也是重要的資源，如果沒(méi)有學(xué)員，培訓(xùn)也就沒(méi)有推行的必要。硬件資源就是教室、投影儀等設(shè)備資源。有了這些資源就可以做培訓(xùn)了，但是單層橋面不夠牢，只能讓小車(chē)在上面行駛，一旦大的重型卡車(chē)來(lái)了就走不過(guò)去，因?yàn)闃蛎娌粔蚪Y(jié)實(shí)。在 HR模塊當(dāng)中除了培訓(xùn)以外的其它模塊都有相應(yīng)的、有規(guī)律的數(shù)據(jù)作為支撐。但是培訓(xùn)模塊的數(shù)據(jù)量挺大，規(guī)律性卻不強(qiáng)。培訓(xùn)數(shù)字挺難進(jìn)行分析。所以我們需要有一套相應(yīng)的 IT支持工具，把它支撐起來(lái)，這叫雙層橋面。有了雙層橋面，高速公路就可以開(kāi)重型卡車(chē)，甚至可以讓坦克通過(guò)。資源是靜態(tài)的東西，一旦建立起來(lái)不需要推到重來(lái)，培訓(xùn)師、培訓(xùn)課程都可以長(zhǎng)時(shí)間使用。但是在上面運(yùn)行的汽車(chē)是動(dòng)態(tài)的，在高速公路上

29、開(kāi)車(chē)首先要根據(jù)路況、車(chē)況甚至是天氣狀況來(lái)控制車(chē)速。所以我把高速公路上運(yùn)行的汽車(chē)比喻成運(yùn)作管理，培訓(xùn)的運(yùn)作管理屬于動(dòng)態(tài)的東西，比如每年的需求會(huì)做調(diào)整，需求調(diào)整了以后預(yù)算也會(huì)跟著變化。每年的培訓(xùn)計(jì)劃跟去年肯定不一樣，實(shí)施過(guò)程也會(huì)有所不同。針對(duì)培訓(xùn)的評(píng)估也要跟著調(diào)整。培訓(xùn)需求、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)估構(gòu)成了一套流程。你可以把每一部分看成是一個(gè)汽車(chē)的零件，汽車(chē)方向盤(pán)應(yīng)該是核心，對(duì)應(yīng)的就是培訓(xùn)需求。就相當(dāng)于矛盾論里的主要矛盾、次要矛盾之間的關(guān)系?！景咐?1】父親在我小時(shí)候給我進(jìn)行的兩個(gè)培訓(xùn)是非常成功的，第一個(gè)培訓(xùn)就交通安全知識(shí)培訓(xùn)，過(guò)馬路的時(shí)候經(jīng)常有大貨車(chē)來(lái)回行駛，所以父親教導(dǎo)我說(shuō)過(guò)馬路一

30、定要先停下來(lái)，左右都看看沒(méi)有車(chē)過(guò)來(lái)再穿過(guò)馬路。所以到現(xiàn)在我養(yǎng)成的習(xí)慣都是先看左，再看右，兩邊都掃描一遍確認(rèn)沒(méi)有來(lái)車(chē)，再看是綠燈的情況下快速過(guò)馬路。養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣讓我受益無(wú)窮，尤其是在海外生活了的幾年，更讓我感到這個(gè)習(xí)慣帶來(lái)的好處。父親給我的另外一個(gè)成功的培訓(xùn)就是防毒蛇。蛇要冬眠，到春天要出洞。蛇出洞的時(shí)候一般躲在草叢里頭，在我的家鄉(xiāng)有各種各樣的蛇，金環(huán)蛇、銀環(huán)蛇、竹葉青、眼鏡蛇、五步蛇，有時(shí)候吊到樹(shù)上的竹葉青跟葉子是一樣的顏色，對(duì)行人來(lái)說(shuō)很危險(xiǎn)。所以父親教導(dǎo)我說(shuō)過(guò)草地路邊的時(shí)候手上拿一根竹鞭子，要過(guò)草地之前要敲打兩下。打草會(huì)驚蛇，一般毒蛇不會(huì)主動(dòng)進(jìn)攻人，聽(tīng)到聲音就會(huì)趕緊溜掉。我還記得 12歲

31、那年又一次過(guò)草地的時(shí)候可能用竹鞭子打疼了毒蛇，結(jié)果毒蛇憤怒了，不但沒(méi)有溜掉，還立了起來(lái)，吐著舌頭對(duì)著我。這時(shí)候千萬(wàn)不能逃跑，據(jù)科學(xué)研究結(jié)果證明，毒蛇最快的速度可以達(dá)到每小時(shí) 60公里，人類(lèi)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上它。所以這時(shí)候竹鞭子起作用了，當(dāng)毒蛇對(duì)著你吐舌頭的時(shí)候，對(duì)著它的脖子一鞭子抽過(guò)去，就會(huì)立馬失去反抗能力，緊跟著幾鞭子下去它就死了。我所打到的這個(gè)地方就是毒蛇的七寸。做任何事情都有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在培訓(xùn)管理當(dāng)中我們也要抓七寸，培訓(xùn)需求就是所謂的七寸。只要抓住七寸，培訓(xùn)體系就會(huì)變得簡(jiǎn)單很多。3.培訓(xùn)的各階段目標(biāo)培訓(xùn)做久了以后會(huì)遇到瓶頸，當(dāng)所有的培訓(xùn)工作都做完之后不知道該開(kāi)發(fā)哪些培訓(xùn)課程。所以我們需要確

32、定培訓(xùn)目標(biāo)，不但要有短期的目標(biāo)，更要有長(zhǎng)期的培訓(xùn)目標(biāo)，這樣才知道未來(lái)的培訓(xùn)如何做。短期目標(biāo)短期的培訓(xùn)目標(biāo)要提高個(gè)人或者部門(mén)的業(yè)績(jī)，為了縮小崗位要求線(xiàn)和現(xiàn)在水平線(xiàn)之間的差距。短期目標(biāo)的客戶(hù)就是相關(guān)的部門(mén)經(jīng)理和相應(yīng)的員工，為了幫助他們提高績(jī)效。中期目標(biāo)有了短期的培訓(xùn)目標(biāo)之后，我們要知道五年之后該怎么繼續(xù)做培訓(xùn)。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)會(huì)在這幾年的發(fā)展中逐步調(diào)整，所以培訓(xùn)目標(biāo)必須跟上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的步伐。u第一個(gè)中期目標(biāo)就是資質(zhì)的提升。u第二就是工作技能的發(fā)展，這相當(dāng)于勝任能力模型。國(guó)家認(rèn)證的工程師會(huì)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)也可以學(xué)習(xí)這種標(biāo)準(zhǔn)定義，比如銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表可以分為一級(jí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表，二級(jí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表、三

33、級(jí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表，針對(duì)每一級(jí)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表都對(duì)應(yīng)相應(yīng)的資質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)操作工這個(gè)崗位，聯(lián)合利華就有非常細(xì)致的操作標(biāo)準(zhǔn)，在英國(guó)的一個(gè)學(xué)校專(zhuān)門(mén)幫公司設(shè)定崗位操作標(biāo)準(zhǔn)，操作性特別強(qiáng)，能夠非常適用企業(yè)的日常工作生產(chǎn)。除了上面的中期目標(biāo)之外還有職業(yè)生涯規(guī)劃。這些都需要企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間去做。真正做到中期目標(biāo)之后，幫助的不僅僅是 HR經(jīng)理，還有部門(mén)經(jīng)理和員工本人。長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)要達(dá)到中期目標(biāo)需要將近十年的時(shí)間，接下來(lái)之后需要做的就是長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)就是企業(yè)文化的建設(shè)和改變。一個(gè)企業(yè)真正做得長(zhǎng)久，一定離不開(kāi)企業(yè)文化。在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)把文化做成了口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)，口號(hào)喊得震天響，標(biāo)語(yǔ)貼得滿(mǎn)天飛。這叫浮在空中的

34、文化，沒(méi)有把它真正落到實(shí)處。達(dá)能公司文化推廣步驟：首先，用問(wèn)卷調(diào)查的方式，對(duì)六個(gè)維度進(jìn)行調(diào)查。歐盟對(duì)維度制定的標(biāo)準(zhǔn)：u第一個(gè)是員工維度，讓員工滿(mǎn)意很重要；u第二個(gè)是客戶(hù)維度，企業(yè)的產(chǎn)品必須是健康的、能夠讓客戶(hù)受益的產(chǎn)品；u第三個(gè)維度是供應(yīng)商維度；u第四個(gè)是環(huán)境緯度；u第五個(gè)是社區(qū)緯度，企業(yè)必須對(duì)當(dāng)?shù)赜兴暙I(xiàn)。比如依云礦泉水源自于法國(guó)一個(gè)叫依云的小地方，那里的水從幾百米深處直接冒上來(lái)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何處理就可以直接裝瓶。經(jīng)過(guò)測(cè)試發(fā)現(xiàn)那里的水的礦物質(zhì)含量絕對(duì)是又安全又健康，依云礦泉水銷(xiāo)往全世界各地，為當(dāng)?shù)氐男℃?zhèn)賺了很多錢(qián)，同時(shí)給當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。u第六個(gè)維度就是投資人維度，需要給投資人相應(yīng)的回

35、報(bào)。上面這六個(gè)維度中，最關(guān)鍵的就是員工緯度。員工是企業(yè)的寶貴資源，必須讓員工滿(mǎn)意，才能實(shí)現(xiàn)其他幾個(gè)維度?！景咐?2】按照上面的六個(gè)維度成立了一個(gè)幾十人的調(diào)查組，每個(gè)維度都有一個(gè)小組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，我是這個(gè)調(diào)查項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人。每個(gè)季度我們開(kāi)會(huì)討論項(xiàng)目的時(shí)候，都會(huì)抽查調(diào)查問(wèn)卷中的一兩個(gè)問(wèn)題。問(wèn)卷中設(shè)計(jì)的問(wèn)題都特別容易回答，比如在員工維度中有一個(gè)問(wèn)題是“公司在制定薪酬政策時(shí)會(huì)考慮到個(gè)人和集體的技能以及業(yè)績(jī)表現(xiàn)，你的薪酬是否與績(jī)效掛鉤？”答案有以下幾個(gè)供選擇：第一，沒(méi)有與績(jī)效掛鉤，公司雖然有流程，但是沒(méi)有包含這方面的內(nèi)容。如果選擇這個(gè)答案下面的問(wèn)題就是“公司有沒(méi)有這方面的計(jì)劃？”；第二，少于 50%的員工因能

36、力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)出色在薪酬方面得益。如果選擇這個(gè)答案就請(qǐng)指出這些員工的種類(lèi)，銷(xiāo)售類(lèi)還是采購(gòu)類(lèi)，以及占總員工總數(shù)的百分比；第三，公司制定薪酬政策會(huì)將大部分員工的技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)考慮在內(nèi)，同時(shí)確保公司管理層能夠貫徹執(zhí)行。選擇這個(gè)答案的意思就是公司有相應(yīng)的備忘錄、文件、政策、流程等內(nèi)容，需要你詳細(xì)列出來(lái)。第四，公司在薪酬管理方面處于領(lǐng)先地位，對(duì)員工的薪酬考核考慮到其技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。通過(guò)這樣的問(wèn)卷設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化了調(diào)查內(nèi)容，讓被調(diào)查者在回答問(wèn)卷時(shí)很容易做出選擇。第二個(gè)問(wèn)題是關(guān)懷員工方面，員工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司應(yīng)該根據(jù)員工這方面的需求提供適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。這在歐盟也有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。既要考慮到

37、員工的工作，也要考慮到員工的家庭生活。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的設(shè)計(jì)也有幾種答案：第一，在關(guān)懷員工方面沒(méi)有任何表現(xiàn)。接下來(lái)就要繼續(xù)問(wèn)為什么沒(méi)有？原因是什么？公司是否有關(guān)懷員工的時(shí)間表？第二，除非有不可克服的困難，否則公司都會(huì)將任何關(guān)于個(gè)人和集體的工作量、工作進(jìn)程的調(diào)整信息充分提前通知相關(guān)員工，以便使員工能適當(dāng)?shù)刈龀鏊饺税才?，并尋求個(gè)人解決方案。第三，公司采取措施達(dá)成員工工作和個(gè)人生活方面的平衡，并確保經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。如果選擇這個(gè)答案就表示公司會(huì)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和滿(mǎn)意度來(lái)檢查工作量和工作職責(zé)安排，在這方面公司鼓勵(lì)員工和代表意見(jiàn)，并為經(jīng)理們提供相關(guān)的目標(biāo)資源，比如培訓(xùn)、組織架構(gòu)的調(diào)整等。第四，公司進(jìn)行

38、例行檢查，以確保已經(jīng)采取了足夠的措施來(lái)達(dá)成員工工作和私人生活的平衡。這個(gè)答案意味著公司對(duì)這些努力的反饋是積極的，有相應(yīng)的調(diào)查和工作小組，能夠與其他公司進(jìn)行分享。達(dá)能將這樣的問(wèn)卷下發(fā)到員工手中，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，就可以畫(huà)出一張圖，清楚地看出員工最不滿(mǎn)意的是哪些，最滿(mǎn)意的是哪些。針對(duì)員工不滿(mǎn)意的項(xiàng)目進(jìn)行整改，三個(gè)月之后回顧一次，還要向總部匯報(bào)整個(gè)項(xiàng)目的推廣情況。而總部也會(huì)不定期對(duì)文化推廣進(jìn)行抽查，看公司的計(jì)劃是否真正落到實(shí)處。這樣來(lái)做文化建設(shè)才能夠讓計(jì)劃生根、發(fā)芽、開(kāi)花、結(jié)果。文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的工作，一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)離不開(kāi)企業(yè)文化的發(fā)展。我們國(guó)家胡錦濤總書(shū)記提出了創(chuàng)造和諧社會(huì)的發(fā)展目標(biāo)，這兩個(gè)字就

39、值得很多人奮斗終生。很多公司宣揚(yáng)“以人為本”，就為了實(shí)現(xiàn)這四個(gè)字的目標(biāo)，也能夠?yàn)橹畩^斗一輩子。第四講培訓(xùn)課程體系的建立一、培訓(xùn)的指導(dǎo)思想和策略1.培訓(xùn)的指導(dǎo)思想的“三個(gè)有利于”：u培訓(xùn)必須有利于業(yè)績(jī)的提升；u有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展；u有利于企業(yè)文化建設(shè)和推廣。第一個(gè)“有利于”的目的是做大；第二個(gè)“有利于”的目的是做強(qiáng)；第三個(gè)“有利于”的目的是做長(zhǎng)。企業(yè)的發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)過(guò)這三個(gè)階段，短期階段做大要靠提高業(yè)績(jī)；第二階段做強(qiáng)就要發(fā)展；第三階段做長(zhǎng)依靠的就是文化。2.培訓(xùn)策略的建立：u分級(jí)培訓(xùn)機(jī)制。每一家企業(yè)的培訓(xùn)工作人員只有幾個(gè)人，要管理上千甚至上萬(wàn)人的培訓(xùn)工作，需要建立分級(jí)培訓(xùn)機(jī)制，讓員工參與進(jìn)

40、來(lái)，協(xié)助完成培訓(xùn)工作。我們國(guó)家有三級(jí)安全培訓(xùn)機(jī)制，第一是廠(chǎng)級(jí)，第二是車(chē)間級(jí)，第三是班組級(jí)。通過(guò)層層培訓(xùn)落實(shí)安全。培訓(xùn)至少應(yīng)該分兩級(jí)，第一級(jí)是通用級(jí)，也可以叫做公司級(jí)，由公司總部來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)管理。第二級(jí)是專(zhuān)業(yè)級(jí)，把培訓(xùn)管理落實(shí)到各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)里面。u建立內(nèi)部培訓(xùn)師機(jī)制。3.培訓(xùn)主管需要克服四大誤區(qū)：u第一個(gè)誤區(qū)是沒(méi)有做需求調(diào)查就直接做培訓(xùn)計(jì)劃，或者是培訓(xùn)需求調(diào)查流于形式；u第二個(gè)誤區(qū)是只關(guān)注培訓(xùn)不關(guān)注發(fā)展；u第三個(gè)誤區(qū)是定位問(wèn)題，培訓(xùn)主管通常把自己定位在培訓(xùn)師而不是培訓(xùn)經(jīng)理的位置。這兩者之間是有差別的。【案例 1】曾經(jīng)一位學(xué)員跟我講：“許老師，我有自己的三年規(guī)劃，您幫我點(diǎn)評(píng)一下看看對(duì)不對(duì)？”我說(shuō)：“

41、好，你的規(guī)劃是怎樣的？”他說(shuō)：“我公司人不多，就 200多人，但是課程也不多，才 20多門(mén)課。我今年已經(jīng)會(huì)講 8門(mén)課了，準(zhǔn)備明年再學(xué) 8門(mén)，后年把剩下的其他所有課程都學(xué)完。您看我是不是一個(gè)超級(jí)培訓(xùn)經(jīng)理了？”案例中這位學(xué)員的誤區(qū)就是定位問(wèn)題，培訓(xùn)做得再好，但靠你一個(gè)人去給全公司做培訓(xùn)是沒(méi)辦法成功的。尤其是公司里很多的專(zhuān)業(yè)課程你無(wú)法講授。培訓(xùn)經(jīng)理的工作職責(zé)之一就是在公司內(nèi)部創(chuàng)建培訓(xùn)文化，讓大家來(lái)做培訓(xùn)，讓培訓(xùn)在公司里扎根。而做培訓(xùn)講授課程只是你工作職責(zé)的一部分。一般來(lái)說(shuō)培訓(xùn)經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任的課程不要超過(guò)兩門(mén)，講授的大多以通用課程為主，比如溝通技巧、時(shí)間管理等通用課程。u第四個(gè)誤區(qū)就是片面追求評(píng)估

42、效果。【案例 2】曾經(jīng)有學(xué)員問(wèn)：“許老師，我上周在公司剛搞了一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)，你能不能告訴我如何評(píng)估這個(gè)課程對(duì)員工的凝聚力產(chǎn)生了多大的影響？”這問(wèn)題可夠大，我就問(wèn)他：“你看對(duì)面是一座荒山，我們現(xiàn)在去搞綠化，種上一棵樹(shù)就停下來(lái)，評(píng)估一下這棵樹(shù)對(duì)荒山產(chǎn)生了多大的影響，對(duì)環(huán)境產(chǎn)生了多大的正面意義。這樣做可行嗎？”其實(shí)他存在的問(wèn)題是舍本逐末，我們應(yīng)該做的工作是做好前面的需求調(diào)查，如果我們知道在適當(dāng)?shù)募竟?jié)把該種的樹(shù)種栽下去，后續(xù)澆水灌溉，施肥治蟲(chóng)，荒山上的綠化自然能夠好起來(lái)。培訓(xùn)跟綠化很相像，有時(shí)候培訓(xùn)在短期內(nèi)看不到太大的業(yè)績(jī)，要等到很長(zhǎng)時(shí)間之后才能夠看到效果。二、課程體系1.課程分類(lèi)你肯定見(jiàn)過(guò)各種樣的

43、地圖，比如世界地圖、中國(guó)地圖、城市地圖等。在一張世界地圖上面，你一眼能看到世界的七大洲、四大洋?，F(xiàn)在全球有 200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如果要在一張圖紙當(dāng)中把所有的國(guó)家和地區(qū)都展示出來(lái)不太現(xiàn)實(shí)，即使全部展示出來(lái)也會(huì)是密密麻麻看不清楚。所以一張世界地圖首先是區(qū)分幾大洲和幾大洋，這是第一層的世界層面，然后進(jìn)入第二個(gè)層面國(guó)家層面。如果是一張中國(guó)地圖，首先會(huì)看到省級(jí)版圖，然后才是各個(gè)城市。介紹地圖的概念目的就是為了引入課程體系分類(lèi)的問(wèn)題。企業(yè)會(huì)把培訓(xùn)課程分為三類(lèi)：通用類(lèi)、企業(yè)文化類(lèi)和專(zhuān)業(yè)技能類(lèi)。這樣劃分固然沒(méi)錯(cuò)，但是如果一張世界地圖展現(xiàn)在你面前，只展示出四大洋，就會(huì)浪費(fèi)了第一眼的資源，其實(shí)第一眼可以看到更多

44、。同樣的道理培訓(xùn)在第一層面分為三類(lèi)有點(diǎn)少了，分類(lèi)它的目的不在于分類(lèi)本身，而在于分類(lèi)能夠得出一個(gè)結(jié)果，通過(guò)出來(lái)的結(jié)果對(duì)前面做的工作進(jìn)行判斷。近幾年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局經(jīng)常被人挖苦諷刺，總是統(tǒng)計(jì)出大家的工資“被增長(zhǎng)”了，其實(shí)是因?yàn)榉诸?lèi)有問(wèn)題，沒(méi)有對(duì)被統(tǒng)計(jì)人群進(jìn)行更詳細(xì)的劃分。一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題就是到底應(yīng)該分多少類(lèi)？我在這里推薦分為 10到 15類(lèi)，這才能夠真正能看到問(wèn)題，又不會(huì)分得太細(xì)。第一層面如果只分三類(lèi)發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，七大洲加四大洋加起來(lái)是 11，也在 10到 15之間。課程來(lái)源只有兩種，分別是通用課程和專(zhuān)業(yè)課程。2.案例分析通用課程體系的建立【案例 3】我在芬蘭讀書(shū)學(xué)習(xí)工作生活了四年多，當(dāng)時(shí)我已經(jīng)在國(guó)內(nèi)工作

45、了八年以后才出國(guó)讀書(shū)的。當(dāng)時(shí)我?guī)е鴨?wèn)題去芬蘭赫爾辛基工業(yè)大學(xué)求學(xué)，因?yàn)槲以趪?guó)內(nèi)工作累得不得了，但是收獲很少，所以我想要看看芬蘭人到底是怎樣工作的。到芬蘭以后我發(fā)現(xiàn)芬蘭人是世界上最懶的人，每年七月份全民休假，所有的公司只留幾個(gè)值班的人，它們是世界上最懂得享受的人但同時(shí)芬蘭又是世界上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的國(guó)家。芬蘭只有 500萬(wàn)人口，出了像諾基亞這樣世界級(jí)的企業(yè)。另外芬蘭的造紙行業(yè)也是全球第二大，紙漿出口全球第二大，造紙機(jī)械全球第一大。為什么芬蘭人能做到這樣？我很吃驚的發(fā)現(xiàn)芬蘭人很聰明，工作把事情分兩類(lèi)，一部分是人做的事情，一部分是不是人做的事情。它們只做人做的事情把剩下不是人做的事情交給機(jī)器去做。反思一下

46、我們自己是不是把 80%以上的時(shí)間做了不是人做的事情，真正人做的事情只占了 20%的時(shí)間。這告訴我們更應(yīng)該注重人力資源開(kāi)發(fā)這一塊，一定要把人的潛力發(fā)揮出來(lái)，讓人去做人做的事情，不需要人做的事情交給機(jī)器設(shè)備去做。企業(yè)有這樣的理念才真正有競(jìng)爭(zhēng)力。下面表 4-1是一家制造類(lèi)企業(yè)的培訓(xùn)課程體系簡(jiǎn)介，它有一句很響亮的口號(hào)“造人、造車(chē)、造企業(yè)”。造人是通過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)造就善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、富有使命感和成就感的員工，這是企業(yè)的宗旨。這家企業(yè)的培訓(xùn)理念如下：培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段；人力資源開(kāi)發(fā)跟產(chǎn)品開(kāi)發(fā)并行，造車(chē)更要造人；培訓(xùn)必須是投資；好領(lǐng)導(dǎo)首先是好老師；每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該會(huì)講課，越忙的人越需要學(xué)習(xí)，不能以忙

47、作為借口排擠培訓(xùn)。在這家公司的戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類(lèi)人才：u專(zhuān)業(yè)管理人員，也就是中層領(lǐng)導(dǎo)。u在汽車(chē)行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代很快，所以研發(fā)人員很重要。u還有對(duì)汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，操作工也是很關(guān)鍵的人才。企業(yè)應(yīng)該把人才進(jìn)行劃分定義，針對(duì)不同類(lèi)型的人才進(jìn)行培養(yǎng)，按層級(jí)設(shè)定相應(yīng)的管理發(fā)展課程。比如對(duì)中層干部的培訓(xùn)應(yīng)該以研討為主，輔以?huà)炻氬憻捯约肮ど坦芾韺?zhuān)業(yè)培訓(xùn)。另外一塊戰(zhàn)略體系是針對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃來(lái)說(shuō)的，企業(yè)要有培訓(xùn)的策劃能力、培訓(xùn)師發(fā)展能力、課程開(kāi)發(fā)、課程實(shí)施的能力，這樣做出來(lái)的培訓(xùn)才會(huì)有效果。還有一塊叫業(yè)務(wù)體系，首先確定集團(tuán)培訓(xùn)中心的服務(wù)對(duì)象、服務(wù)資源等，針對(duì)不同的對(duì)象進(jìn)行分層管理，把培訓(xùn)資源按照一定的劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)

48、行分類(lèi)。這家企業(yè)的實(shí)施體系：u一級(jí)培訓(xùn)是培訓(xùn)中心做計(jì)劃性的、共性的培訓(xùn)，比如通用性的培訓(xùn)。u第二個(gè)層面是全資控股子公司本部還有直屬分公司做計(jì)劃實(shí)施，也就是子公司的計(jì)劃性、共性的培訓(xùn)，可以是部門(mén)的培訓(xùn)、分公司的專(zhuān)業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等。u第三個(gè)層面是全資控股子公司底下的部門(mén)分廠(chǎng)做計(jì)劃實(shí)施，比如專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的崗位性培訓(xùn)。另外，外部培訓(xùn)是培訓(xùn)中心響應(yīng)的子公司委托培訓(xùn)。這家企業(yè)的培訓(xùn)支持體系包括管理的標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)設(shè)施建設(shè)、課程開(kāi)發(fā)、師資開(kāi)發(fā)等。在培訓(xùn)課程方面進(jìn)行分類(lèi)：分別是企業(yè)文化、基本技能、專(zhuān)業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力和經(jīng)營(yíng)管理。比如精益生產(chǎn)課程繼續(xù)細(xì)分為三級(jí)，分別是精益生產(chǎn)入門(mén)、精益生產(chǎn)實(shí)戰(zhàn)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)提升。精

49、益生產(chǎn)入門(mén)下面又包括精益生產(chǎn)概論、制造質(zhì)量、精益管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作等具體內(nèi)容。實(shí)踐和提升課程同樣也可以再細(xì)分為幾個(gè)層面。這樣劃分的話(huà)，通用課程加專(zhuān)業(yè)課程就能夠達(dá)到 10到 15類(lèi)了。第五講培訓(xùn)課程體系的建立與培訓(xùn)需求一、專(zhuān)業(yè)課程體系的建立在這里重點(diǎn)推薦一種運(yùn)作流程法，即按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程或者業(yè)務(wù)運(yùn)作模塊的方法來(lái)建立專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)課程體。在生產(chǎn)制造型企業(yè)會(huì)有一些運(yùn)作流程，在貿(mào)易公司或者超市也會(huì)分業(yè)務(wù)模塊。1.某電梯公司的運(yùn)作流程分析一家電梯公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程是先從銷(xiāo)售獲得訂單開(kāi)始，然后下一工序是工程處理，之后是采購(gòu)、工廠(chǎng)生產(chǎn)、后勤運(yùn)輸、安裝、調(diào)試、保養(yǎng)。這一系列的工作組合就構(gòu)成了業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。把業(yè)務(wù)運(yùn)作流

50、程變得立體化可以更容易理解，跟客戶(hù)打交道的是銷(xiāo)售，然后是工程處理部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、運(yùn)輸部門(mén)、安裝調(diào)試部門(mén)，調(diào)試之后直接交給客戶(hù)，這部分構(gòu)成了新電梯業(yè)務(wù)。另外一塊保養(yǎng)屬于老電梯業(yè)務(wù)。按照這個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，培訓(xùn)課程的基本分類(lèi)就按照發(fā)揮重要作用的模塊單獨(dú)劃分。比如銷(xiāo)售在這里重要，應(yīng)該有銷(xiāo)售類(lèi)，工程處理也重要，應(yīng)該有工程類(lèi)，采購(gòu)運(yùn)輸合在一起分為采購(gòu)物流類(lèi)，第四類(lèi)是生產(chǎn)類(lèi)，第五類(lèi)是安裝調(diào)試類(lèi)。另外保養(yǎng)類(lèi)也可以做出培訓(xùn)課程。我們關(guān)注每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，比如關(guān)注一下銷(xiāo)售做得怎么樣，要看銷(xiāo)售人員的能力如何，業(yè)績(jī)、培訓(xùn)怎樣，這三者之間成正比關(guān)系，將來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)做得好，培訓(xùn)也會(huì)做得好，能力也會(huì)相應(yīng)得到提升。如何

51、讓三者之間成正比是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，如果不成正比，就表示其中存在某些問(wèn)題。分類(lèi)是基礎(chǔ)，這樣按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程劃分每一個(gè)重點(diǎn)模塊，然后根據(jù)模塊來(lái)建立培訓(xùn)課程體系是一種可行的辦法。2.超市、貿(mào)易類(lèi)公司的運(yùn)作流程分析如果是其他行業(yè)的企業(yè)，比如超市、貿(mào)易公司等，這些公司沒(méi)有成型的業(yè)務(wù)流程，但是有成熟的業(yè)務(wù)模塊，所以可以按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行培訓(xùn)課程體系劃分與搭建。比如超市里有采購(gòu)模塊，營(yíng)運(yùn)模塊等。其中營(yíng)運(yùn)模塊里有食品類(lèi)、用品類(lèi)、專(zhuān)柜類(lèi)、收銀類(lèi)等。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行劃分，每個(gè)模塊都可以成為一門(mén)培訓(xùn)課程，這樣就可以搭建起企業(yè)的培訓(xùn)課程體系。貿(mào)易公司有服裝鞋帽類(lèi)出口，貿(mào)易部門(mén)是公司最大的一個(gè)部門(mén)，做這種貿(mào)易要關(guān)注它

52、的業(yè)務(wù)，也要關(guān)注它的能力和培訓(xùn)。所以先從培訓(xùn)入手，把它分為服裝鞋帽類(lèi)培訓(xùn)課程、玩具類(lèi)、機(jī)電類(lèi)、原材料類(lèi)培訓(xùn)課程。這些類(lèi)別的課程分類(lèi)下面還可以繼續(xù)細(xì)分，比如玩具類(lèi)可以分為電動(dòng)玩具和毛絨玩具等。我最近接觸了一家公司，這家公司的業(yè)務(wù)是做人造珠寶。公司的銷(xiāo)售部門(mén)就幾個(gè)人，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售公司產(chǎn)品。針對(duì)銷(xiāo)售的培訓(xùn)有三類(lèi)，一是銷(xiāo)售技巧；一是產(chǎn)品知識(shí)；還有一個(gè)是客戶(hù)服務(wù)。所以公司說(shuō)銷(xiāo)售培訓(xùn)分不出 10類(lèi)，其實(shí)任何東西不要教條化，既然這三類(lèi)已經(jīng)能夠解決企業(yè)銷(xiāo)售的培訓(xùn)問(wèn)題，就不要硬性分為10到 15類(lèi)。如果公司的業(yè)務(wù)流程或者業(yè)務(wù)模塊簡(jiǎn)單，就用簡(jiǎn)單的方法來(lái)處理。原則就是一眼不可能看到所有的東西，但是一眼也要盡可能多地看東

53、西。單元回顧：高速公路筑體系，培訓(xùn)運(yùn)作來(lái)駕馭，課程體系分流程，階段目標(biāo)掌大局。二、培訓(xùn)需求凡事都有開(kāi)端，需求就是培訓(xùn)的開(kāi)端。培訓(xùn)需求就是現(xiàn)在的水平線(xiàn)離崗位要求線(xiàn)水平之間的差距?！綢SO10015】文件是培訓(xùn)管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，其中就對(duì)培訓(xùn)需求做了如上的定義。需求理論分析的三個(gè)層面：u組織層面，公司的文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)是培訓(xùn)需求的來(lái)源之一；另外業(yè)務(wù)的重點(diǎn)、組織架構(gòu)也屬于組織層面。u崗位層面，崗位職責(zé)和崗位能力要求也是培訓(xùn)需求的來(lái)源。u個(gè)人層面，主要通過(guò)績(jī)效評(píng)估和員工個(gè)人發(fā)展兩個(gè)方面綜合考慮。1.調(diào)查問(wèn)卷絕大部分企業(yè)都是采取這樣的辦法來(lái)處理問(wèn)題的，首選培訓(xùn)部門(mén)設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，然后發(fā)到各個(gè)職能部門(mén)當(dāng)中，讓員

54、工填寫(xiě)這份問(wèn)卷。培訓(xùn)部門(mén)收集、整理并對(duì)這些問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析之后，最后制定未來(lái)的培訓(xùn)計(jì)劃，這是基本的工作流程，詳細(xì)流程如圖 5-1所示。圖 5-1傳統(tǒng)需求調(diào)查工作流程2.傳統(tǒng)調(diào)查問(wèn)卷的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：傳統(tǒng)調(diào)查問(wèn)卷的優(yōu)點(diǎn)是參與度很高，各個(gè)職能部門(mén)主管都能人手一份，每個(gè)人都能參與進(jìn)來(lái)。缺點(diǎn)：易走形式每年企業(yè)做需求調(diào)查的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)調(diào)查問(wèn)卷充滿(mǎn)抱怨，當(dāng)其他部門(mén)在年終最忙的時(shí)候，讓他去抽時(shí)間填寫(xiě)這些沒(méi)有實(shí)際用處的問(wèn)卷，效果可想而知。在逆反心理的驅(qū)動(dòng)下他們是不會(huì)認(rèn)真對(duì)待這項(xiàng)工作的，所以往往是應(yīng)付了事?；蛘咛顚?xiě)問(wèn)卷的員工會(huì)填對(duì)自己最有好處的課程，比如 MBA、EMBA等昂貴的課。既然是企業(yè)出錢(qián)，員工免費(fèi)享受

55、培訓(xùn)，為什么不填寫(xiě)好的課程呢？所以在占便宜的心理驅(qū)使下，也會(huì)讓調(diào)查問(wèn)卷流于形式。比如 2006年社會(huì)上流行余世維老師的贏在執(zhí)行力，結(jié)果在我走訪(fǎng)的所有公司里的培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷中都有一門(mén)備選課程叫贏在執(zhí)行。企業(yè)的培訓(xùn)也趕時(shí)髦，就像每年女孩們關(guān)注外面流行什么顏色、衣服流行什么樣式一樣。這些都是走形式的表現(xiàn)。填寫(xiě)者有負(fù)擔(dān)有的人在填寫(xiě)問(wèn)卷的時(shí)候有負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麑?duì)課程不了解，對(duì)自己的工作職責(zé)與哪些課程相比配也不清楚，所以不知道如何填寫(xiě)一些問(wèn)題。在這種情形下，問(wèn)卷屬于被動(dòng)的任務(wù)，為了交差只能硬著頭皮填完。填寫(xiě)者對(duì)課程等不了解，憑興趣還有的人是因?yàn)閷?duì)課程不了解，最多憑興趣選擇答案，這樣沒(méi)有結(jié)合自己切身的需求，也

56、是問(wèn)卷調(diào)查的一個(gè)弊端。工作量大另外還有一部分人因?yàn)樘顚?xiě)問(wèn)卷的工作量很大，公司有上千上萬(wàn)人，如果都來(lái)填寫(xiě)的話(huà)，針對(duì)性和實(shí)用性就不是很大了。比如趕時(shí)髦的 EMBA英語(yǔ)課程、出國(guó)培訓(xùn)課程等，到底對(duì)員工有沒(méi)有實(shí)際用處還需要打上一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。填寫(xiě)結(jié)果用處不大不管怎樣，員工填完了問(wèn)卷交上來(lái)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人卻發(fā)現(xiàn)這些答案沒(méi)辦法使用，這讓員工的積極性受到了打擊，下次再進(jìn)行這樣的調(diào)查工作就會(huì)更加敷衍了事了。如此就行成了惡性循環(huán)。3.現(xiàn)代需求調(diào)查的優(yōu)缺點(diǎn)為了解決上面的問(wèn)題，有人又提供了另外一套方案，叫現(xiàn)代需求調(diào)查?，F(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型的需求調(diào)查，操作如下：首先從職能部門(mén)開(kāi)始，這與傳統(tǒng)的調(diào)查問(wèn)卷不同，后者

57、是從培訓(xùn)主管那開(kāi)始的?，F(xiàn)在職能部門(mén)那邊首先要確定崗位的能力要求，建立起每一個(gè)崗位的能力模型。然后根據(jù)能力模型評(píng)估人員的能力差距，第三步就是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人收集分析這些人員的能力差距，然后選擇相應(yīng)的課程。操作流程圖如下所示。圖 5-2現(xiàn)代需求調(diào)查操作流程圖優(yōu)點(diǎn)：參與度高、精確度高。如果嚴(yán)格按照上面這套流程做下來(lái)，能夠很精確地知道員工需要哪些培訓(xùn)。缺點(diǎn)：這種辦法要求各個(gè)部門(mén)主管很專(zhuān)業(yè)，建立能力模型是一項(xiàng)操作起來(lái)專(zhuān)業(yè)性非常強(qiáng)的工作。有的公司有錢(qián)，花錢(qián)請(qǐng)外面的咨詢(xún)師來(lái)做這項(xiàng)工作，這樣不僅牽涉到費(fèi)用問(wèn)題，還有模型的可行性、適用性和操作性問(wèn)題。各崗位的勝任力模型。事實(shí)上在我國(guó)企業(yè)里面，各部門(mén)的主管都無(wú)法達(dá)到建立

58、能力模型的要求，往往是懂銷(xiāo)售的不懂人力資源管理，懂生產(chǎn)的不懂銷(xiāo)售，所以很多公司即使在企業(yè)內(nèi)部建立了能力模型，也很難起到應(yīng)有的效果。各崗位的職責(zé)說(shuō)明書(shū)需要很全、很專(zhuān)業(yè)。盡管建立能力模型有很大困難，但是各個(gè)崗位的職責(zé)說(shuō)明書(shū)相對(duì)來(lái)說(shuō)容易做出來(lái)。但是要把崗位說(shuō)明書(shū)做到專(zhuān)業(yè)性和全面性，還需要各部門(mén)花費(fèi)很大力氣去做。要求評(píng)估人的評(píng)估技巧要很高。如何根據(jù)崗位的情況對(duì)現(xiàn)有員工能力進(jìn)行評(píng)估，比如他的溝通技巧能夠達(dá)到三級(jí)還是更高的水平？每個(gè)人看問(wèn)題的角度不一樣，評(píng)估出來(lái)的結(jié)果可能也就不相同。所以，不同評(píng)估人員得出的結(jié)論會(huì)不同，如果誤差很大，就說(shuō)明他的評(píng)估技巧需要提高。人數(shù)越多，工作量越大。如果要對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)估，

59、起碼需要幾十分鐘的時(shí)間。但是面對(duì)公司上下上千上萬(wàn)名員工的時(shí)候，具備評(píng)估水平的人只有很少的幾個(gè)，是無(wú)法對(duì)全公司的人進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的，這將是一項(xiàng)工作量無(wú)法完成的任務(wù)。4.三層面需求分析的局限性對(duì)三個(gè)層面的需求分析進(jìn)行總結(jié)，缺點(diǎn)歸納為幾點(diǎn)：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可復(fù)制性差，好的系統(tǒng)應(yīng)該能夠進(jìn)行復(fù)制，節(jié)省工作量，提升工作效率；第四，只能反映當(dāng)前或過(guò)去的培訓(xùn)需求，無(wú)法跟蹤公司和人員的變化。比如你今天做的需求調(diào)查，反映的是今天和昨天的培訓(xùn)需求，并沒(méi)有把明天的需求如實(shí)反映出來(lái)?！景咐吭趶V東有一家大的國(guó)營(yíng)企業(yè)，把培訓(xùn)外包給了外面一家非常有名的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。這家咨詢(xún)機(jī)構(gòu)并不是做培訓(xùn)出身的，而是擅長(zhǎng)

60、薪酬方面。所以在給企業(yè)做培訓(xùn)需求調(diào)查的時(shí)候按照理論上的分析結(jié)果進(jìn)行抽樣訪(fǎng)談。這家國(guó)有企業(yè)里面有員工 4000人，按照 15%的抽查比例大概有 600人，對(duì)每個(gè)人進(jìn)行訪(fǎng)談的時(shí)間估計(jì)為兩個(gè)小時(shí)。外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)在訪(fǎng)談方面的工作都做得非常認(rèn)真，準(zhǔn)備好 20個(gè)問(wèn)題讓員工回答，回答完之后還要進(jìn)行深入交流。這樣計(jì)算下來(lái)單是調(diào)查培訓(xùn)需求就需要花費(fèi)兩三個(gè)月的時(shí)間。結(jié)果花了三個(gè)多月時(shí)間，公司給咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用達(dá)到 100多萬(wàn)，換到的是一本很厚的報(bào)表，報(bào)告還是彩色封面，里面有很多曲線(xiàn)餅圖和采訪(fǎng)數(shù)字的處理結(jié)果。當(dāng)這樣一份報(bào)告交到企業(yè)老總那邊，老總看到這么厚的一份報(bào)告，里面有圖形又有數(shù)據(jù)分析，覺(jué)得非常好。還認(rèn)為外部機(jī)構(gòu)就是