廠班組信息化建設

1、基于團隊信息化。實現(xiàn)工廠管理的精細化* *公司成立于1991年，設計年產(chǎn)量為610萬噸燒結礦。2005年實際產(chǎn)量達到747萬噸。是首鋼公司和遷鋼公司重要的冶煉爐基地。15年來，工廠實現(xiàn)了從工藝合理化、穩(wěn)定生產(chǎn)、高效生產(chǎn)到國內(nèi)有較強影響力企業(yè)的跨越式發(fā)展。在2000年和2001年通過國際質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康管理體系國家認證后，形成了規(guī)范化、制度化、專業(yè)化、獨立化的企業(yè)管理模式。* *工廠的成就在于對管理和科技進步兩個輪子的一貫堅持。在管理上，我們一直把夯實基礎、提高執(zhí)行力放在重要位置，尤其是最基層的班組。在數(shù)字礦山建設的大潮中，我們以班組信息化為有力抓手，有效提升執(zhí)行力，推動工廠管理精細化建

2、設。首先，提出的問題面對市場的競爭態(tài)勢，近年來，XX廠一直在探索適合自身發(fā)展的企業(yè)管理模式，以管理流程優(yōu)化再造為核心，落實各項規(guī)章制度和三規(guī)一制，對全體員工的目標和指標實行量化、規(guī)范化管理。管理水平不斷提高，取得了一定的成績。但是，在繼續(xù)推進企業(yè)發(fā)展和管理改革的過程中，我們遇到了許多亟待解決的現(xiàn)實問題，如各級人員的執(zhí)行力，一些管理者特別是基層班組長不敢抓、不敢管的問題，制度文本適用性差，修訂滯后，與現(xiàn)場變化存在偏差等。一些問題的處理和判斷仍然依靠經(jīng)驗和感官，缺乏量化和數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計手段，制約了發(fā)展步伐。精細化管理思想的引入，需要一種手段，打開從標準化到精細化的便捷通道，以尋求管理的蝶變。隨著計算

3、機和網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)和管理向自動化和網(wǎng)絡化發(fā)展已成為必然趨勢。如何更好地應用現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡技術，促進我廠管理的精細化發(fā)展，是擺在我們面前的一個重要課題。正是在這種情況下，利用信息技術來提高班組的管理水平，使班組的管理流動化、量化、規(guī)范化。圍繞發(fā)展目標，適應管理變革，XX廠始終把信息化建設作為提升企業(yè)整體競爭力的重要任務。為全廠23個班組、部分關鍵過程控制崗位和所有管理人員配備了電腦，同時實現(xiàn)了班組聯(lián)網(wǎng)。在不斷投入信息化建設硬件的同時，加強了全廠員工特別是基層員工的信息化意識培訓，對信息化和計算機的概念和知識有了一定程度的了解，全體員工的信息化意識不斷提高。夯實管理基礎，提高管理水平

4、，優(yōu)化生產(chǎn)力發(fā)展環(huán)境，不能簡單地靠建賬本、建制度來辦事，而是要借助信息技術手段，狠抓量化管理，促進專業(yè)逐級負責制的有效實施，把嚴格執(zhí)行“三規(guī)一制”等基本制度作為開展各項工作的立足點，努力打牢班組管理、現(xiàn)場管理、制度落實的基礎。為此，2005年，燒結廠推行三規(guī)一制，加強基礎管理等。，逐步探索出班組信息化建設工程，也推動了廠礦精細化管理的進步。二、團隊信息化建設的基本思路經(jīng)過認真研究、深入探討，結合實際，我們確定了團隊信息化建設的基本思路:一是堅持流程管理思想。通過信息化手段，使班組從班前會的組織、崗位交接班到班中技術操作、設備檢查等都運行在制度流程中，實現(xiàn)基本程序、標準、責任、時限的規(guī)范運行和有

5、效監(jiān)督。核心是把人放在一個閉環(huán)的流程中，既用流程規(guī)范一天的行為，又促使人們利用流程進行各種活動。第二，堅持量化和數(shù)字化的管理思路。借助信息技術，對交接班、班中檢查、現(xiàn)場動態(tài)統(tǒng)計分析、考核統(tǒng)計分析等進行量化管理。班組、崗位，做到細節(jié)真實，用信息化手段推動管理精細化，提高執(zhí)行力。第三，堅持適用性和有效性的管理思想。根據(jù)現(xiàn)場環(huán)境和人員結構的變化，不斷探索和解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的實際問題。例如，在組織修訂崗位規(guī)定的過程中，不僅要求專業(yè)人員檢查規(guī)定的科學性、合理性和可操作性，還要重點組織班組長和崗位人員討論規(guī)定的適用性、可執(zhí)行性、可理解性和全面性。崗位規(guī)定需要在一段時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定。根據(jù)變化了的外部

6、環(huán)境，采取其他措施進行彌補，比如制定補充要求，調(diào)整規(guī)定與現(xiàn)實、慣性運行與現(xiàn)實的偏差。第四，堅持閉環(huán)管理的思想。一方面為員工提升執(zhí)行力提供了必要的條件；另一方面，要逐級落實責任，嚴格獎懲和考核，做到每一項工作都有布置、有檢查、有分析、有評價的閉環(huán)管理，全過程受控。第五，堅持嚴格審查和管理的思想。按照有章可循、違規(guī)必究、嚴懲不貸的管理要求，量化專業(yè)管理人員的現(xiàn)場檢查標準和考核標準，定期公布評議意見，促進專業(yè)職責的落實，切實提高各級人員的執(zhí)行力。三?；緦嵺`幾年來，燒結廠以計算機進班組為載體，把信息化建設作為提高企業(yè)管理水平和整體競爭力的重要手段。圍繞實際經(jīng)營生產(chǎn)，組織開發(fā)了16種工業(yè)控制系統(tǒng)和專業(yè)

7、管理應用軟件。利用信息技術提高了生產(chǎn)決策控制能力，將規(guī)則延伸到基層專業(yè)管理能力，促進了班組基本制度的有效實施，提升了班組管理水平。結合精細化、規(guī)范化管理的需求，持續(xù)推進全廠信息共享系統(tǒng)建設，自主開發(fā)應用現(xiàn)場動態(tài)、考勤、考核、會議組織、崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng)等班組管理軟件，逐步實現(xiàn)班組生產(chǎn)組織、現(xiàn)場動態(tài)管理及記錄、臺帳的電子化、信息化，實現(xiàn)班組管理的流程化、量化、細化，推動職責逐級落實，優(yōu)化專業(yè)、現(xiàn)場、班組基礎管理。1、規(guī)范班組會議組織，提高班組會議質(zhì)量。參加說明會是每個工人一天工作的開始。班組的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、重點工作安排、上級指示、安全注意事項等工作都是由班組長在班前會上安排的，所以班前會是班組閉環(huán)

8、管理的第一個環(huán)節(jié)。班組長班前會的組織水平，能否創(chuàng)造性地執(zhí)行上級的指示，能否組織本班員工全面完成本班的生產(chǎn)經(jīng)營任務，做到細節(jié)真實可靠，是本班執(zhí)行力的重要標志。對于連續(xù)生產(chǎn)的班組，班前會就更重要了。因為它不僅要全面完成班組的生產(chǎn)經(jīng)營任務，還要為下班創(chuàng)造條件，保證整個生產(chǎn)過程的連續(xù)性和穩(wěn)定性。通過對傳統(tǒng)班前會組織形式的分析和調(diào)查，我們認為由于缺乏有效的監(jiān)督手段和對基本程序標準理解的偏差，班組長通常按照自己的主觀意志進行班前講話和安排工作，隨意性很大。工人的感受，包括組長本人，也覺得千篇一律，抓不住重點，效果不太好。雖然團隊設立了一些賬本和記錄，但真實性無法保證。而且團隊負責人日常填寫和補充這些賬本和

9、記錄需要耗費大量的精力，不利于團隊管理水平的提高。按照量化、實用、有效、真實、減負、集約化的原則，在不違背和更深入貫徹當前專業(yè)化管理思想的前提下，從加強量化管理和細節(jié)管理入手，規(guī)范團隊會議流程和課前發(fā)言能力，提升會議質(zhì)量，促進基礎管理工作的加強。這是對班長課前說話能力的規(guī)定。按照量化、數(shù)字化的管理思路，根據(jù)各車間、班組的實際情況，以個性化的形式規(guī)范班組長班前會的發(fā)言。比如燒結車間副班長的講話，包括對自己工作電耗、油耗、返料率、工藝操作、設備、安全、勞動紀律等方面的點評。分析當班生產(chǎn)情況，具體包括7個方面的24個數(shù)據(jù)。領班的講話主要是對當班工作的安排，主要包括:根據(jù)生產(chǎn)日計劃中的重點工作進行有針

10、對性的安全講話，對副領班安排的工作進行補充；專業(yè)領導在車間布置的早晚重點工作，都會分解落實，處理控制。根據(jù)當班出勤情況，調(diào)整人員。班會組織者通過對課前發(fā)言能力的調(diào)節(jié)，可以抓住要點，有的放矢，從而提高對工作評價分析的細致性和針對性。二是規(guī)范團隊會議的組織流程。對于生產(chǎn)班組，除了班前會，還有安全活動會、專題學習會、事故分析會、黨組會、工會小組會，但頻率較低。我們從最頻繁的班前會入手，規(guī)范其組織程序，量化所有可量化的環(huán)節(jié)，做到緊湊、高效、有序。如燒結車間制定的燒結車間班前會及周一安全活動組織標準將班前會分為兩部分:班前準備和班前會召集程序。在班前準備階段，規(guī)定班組長和崗位人員的到崗時間，規(guī)章制度的準

11、備，員工的勞保穿戴，精神狀態(tài)，飲酒檢查等。在班前會的程序中，規(guī)定了班長、副班長、安全員的發(fā)言和規(guī)則，所有的能量都是量化的。比如要求班組長提前15分鐘到崗，上班了解生產(chǎn)情況，提前整理思路，按照表格規(guī)定的容量收集班前話術容量，確保班前話術容量符合要求。第三，電子考勤管理。按照傳統(tǒng)的班前會組織程序，班前會的第一道程序是用名畫展示員工的出勤情況，用不同的符合度表現(xiàn)員工不同的出勤形式。這種方法不僅麻煩，而且考勤的真實性也有問題。為了解決考勤的真實性問題，我廠嘗試將員工的考勤情況上墻公示，便于員工之間相互監(jiān)督和專業(yè)人員檢查。在推進班組信息化的過程中，為了解決這一問題，我廠按照流程化、有效性的管理思想，開發(fā)

12、應用了考勤管理系統(tǒng)，代替原有的員工考勤記錄。系統(tǒng)使用起來非常簡單，員工正?？记诓恍枰魏翁幚?。只有假崗的員工才需要處理，領班和考勤員會在規(guī)定時間內(nèi)審核提交一次，無權修改，保證真實性。根據(jù)目前考勤系統(tǒng)的要求，相關流程將進行電子化管理。每個員工都可以通過系統(tǒng)查詢個人出勤情況。系統(tǒng)自動統(tǒng)計員工的各種休假，月末自動生成考勤記錄，不再需要人工統(tǒng)計和完成員工的工作。同時，在設計系統(tǒng)時，我們還考慮了考勤管理系統(tǒng)與現(xiàn)行薪資系統(tǒng)的接口關系。兩個系統(tǒng)可以相互導入導出數(shù)據(jù)，減輕了團隊負責人的工作量，提高了薪酬管理的效率和透明度。薪酬管理從之前的三級管理變成了二級管理，一直扁平化。語音系統(tǒng)管理將在第四節(jié)課前實現(xiàn)。班前

13、會很重要，一定要開好，組織好，這是多年來專業(yè)人士和領導反復強調(diào)的。為實現(xiàn)這一目標，我廠一直堅持專業(yè)部門和車間領導分區(qū)域承包班前會，會議室每班增加1-2名主管。這種高密度的監(jiān)督管理，我們都意識到，并不是一種有效的管理手段。白班還可以，夜班缺檢查員。從班長到工作人員，很容易感到壓抑和被監(jiān)視?，F(xiàn)場會議的目的是讓班前會更真實，讓上級更了解情況，但同時也不能滿足更多與團隊息息相關的管理者的需求。從記錄記述的角度來看，也存在陳述與記錄重合的問題，更有甚者，存在做虛假記載的問題。要注意細節(jié)，保證細節(jié)的真實性是關鍵，尤其是團隊成員自覺維護這種真實性。所以我們在策劃班前會節(jié)目的同時，組織開發(fā)了會議組織系統(tǒng)，即同

14、步錄制班前會，上傳到局域網(wǎng)，實現(xiàn)全廠共享。每個班組配備一支錄音筆，將班前會、安全活動、工會小組活動、黨組活動改為音頻電子格式上傳至會議組織系統(tǒng)，同時取消班組工作日志、黨組活動記錄、安全活動記錄等紙質(zhì)記錄。逐級管理者可以在線查詢和收聽各種活動，監(jiān)督專業(yè)管理思想在基層的實施，并進行檢查和簽名。電子語音給各種會議組織帶來了一場革命。真實性有保證，不用考慮怎么做記錄。會議的質(zhì)量和頻率是有保證的，沒有會議就沒有音頻效果。信息渠道得到了拓展和縮短，讓更多的管理者通過音頻文件在一定程度上知道如何落實安排工作，最基本的信息也能隨著時間得到體現(xiàn)。擴大交流合作，語音系統(tǒng)可以在班次之間共享，從而更加了解工作情況，包

15、括技術操作的要點，彌補崗位交接中的缺陷。語音系統(tǒng)的應用也促進了會議組織流程的進一步規(guī)范，檢測并消除了團隊管理的盲區(qū)，增強了全廠團隊管理的透明度。2.以崗位繼任管理為突破口，推進管理精細化。交接班制度是保持連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)的重要手段。然而，受交接細致程度、操作方法、參數(shù)控制規(guī)則和誠實度等因素的影響，交接班時生產(chǎn)波動時有發(fā)生。為了穩(wěn)定交接班期間的生產(chǎn)，我廠采取了許多措施，如加強交接班期間專業(yè)檢查的強度和密度，制定交接班期間的生產(chǎn)組織和操作要求，倡導誠信交接“15分鐘等于12小時”的理念。這些雖然能起到一定的促進作用，但是崗位之間還是有一定差距的，隨意性還是很大的。我們認為接班人管理的核心問題在于缺乏標

16、準，要求更多，但沒有一套量化的標準讓人去執(zhí)行，責任在于管理不到位。比如傳統(tǒng)的交接標準是生產(chǎn)技術、安全、設備、環(huán)境、工具、生產(chǎn)準備、領導指示“七交接”。一些一般性、定性的問題可以自己填，剩下的憑感覺處理。交接記錄和口頭講解五花八門，既不能抓住這節(jié)課的要點，也不能為下班工作提供指導。基于這樣的認識，我們打破了多年來一貫的定性交接的做法，按照實用、有效、數(shù)字化的管理思路規(guī)范了交接流程。完善負責產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等控制的燒結工長、燒結機、攪拌機、原料工長、成品工長等關鍵崗位的交接標準和流程。，對原有的概念性、定制化的“七交接”進行提煉、量化、數(shù)字化，根據(jù)崗位特點設計個性化交接版本，突出參數(shù)指標和趨勢引導

17、分析，實現(xiàn)通勤時間之間的互創(chuàng)條件。比如燒結工人交接班本，分為8個方面23項，涵蓋30多個指標參數(shù)。在設計崗位交接班本時，也突出了趨勢分析的要求，盡量少用詞，多用數(shù)字說話。雙方應按交接要求進行檢查交接，做到不漏項、不漏項，重點突出，不回避問題。交接要點都體現(xiàn)在交接書上，便于明確雙方責任，便于專業(yè)監(jiān)督檢查。由于交接班能力突出了崗位的特點，填寫交接班本的過程就是總結分析本班生產(chǎn)情況的過程，提高了崗位總結分析問題的能力，從而發(fā)現(xiàn)與時間的差距，總結經(jīng)驗，提高自身的操作水平。掌握交接班記錄的適用性和數(shù)字化，促進了整個交接班的常規(guī)管理，暴露了平時不太注意的細節(jié)，顯著提高了下班生產(chǎn)指導的有效性。為了實現(xiàn)崗位交

18、接的遠程管理，提高崗位交接的透明度，實現(xiàn)崗位交接管理的流程化、系統(tǒng)化，我廠首先在工長及部分崗位用電腦將紙質(zhì)筆記本升級為電子版，以模板的形式記錄交接細節(jié)，并在網(wǎng)上分享。經(jīng)過一些經(jīng)驗，開發(fā)應用了崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng)(交接班管理系統(tǒng))，部分崗位實現(xiàn)了交接班記錄的聯(lián)網(wǎng)，并提供在線查詢、簽收等功能，提高了交接班管理的規(guī)律性、全面性和針對性。系統(tǒng)還包括兩個模塊:崗位點檢記錄和操作記錄。三規(guī)一制所需的檢查、維護、運行、參數(shù)輸入職責均由該系統(tǒng)完成，真實性和及時性得到保證。3.建立健全管理機制，使崗位的所有操作行為都處于受控狀態(tài)，做到“嚴、實、細”(1)加強崗位規(guī)范管理，確保持續(xù)適宜和有效。根據(jù)生產(chǎn)工藝的變化和總結

19、經(jīng)驗教訓的需要，今年我廠組織各專業(yè)對崗位規(guī)程進行了大規(guī)模修訂，進一步增強了崗位規(guī)程的前瞻性、系統(tǒng)性、科學性、合理性和可操作性。為保證崗位規(guī)程的修訂質(zhì)量，堅持小組與專業(yè)相結合，在專業(yè)人員提出修訂意見的基礎上，組織組長和崗位人員對規(guī)程的適用性、可執(zhí)行性和可理解性進行討論，并逐一征求意見。修訂后的47種崗位規(guī)定在格式和控制管理上比以前更加規(guī)范，使員工的每一項操作都有章可循，杜絕了遺留的責任和規(guī)定。為確保崗位規(guī)定的落實，增強崗位規(guī)定意識，各級專業(yè)加大檢查力度，深入基層班組、崗位，以落實事故防范措施、杜絕事故隱患和習慣性違章為重點，組織開展自查、抽查、檢查規(guī)定、解釋規(guī)定、現(xiàn)場調(diào)查等多種形式，杜絕員工習慣

20、性違規(guī)。加強學科訓練，提高實施素質(zhì)和實踐能力。我要求法規(guī)主管部門的生產(chǎn)部、保衛(wèi)科、各生產(chǎn)車間每個月做一個法規(guī)管理的課件，分別上傳到局域網(wǎng)和車間網(wǎng)站。班組將在安全活動中組織員工學習，確保各崗位不僅熟悉每一項規(guī)定，而且能夠運用，創(chuàng)造性地解決實際問題，糾正操作偏差。現(xiàn)場環(huán)境和技術條件總是在發(fā)展變化的，規(guī)程修訂的滯后性問題更加突出。既要保持相對穩(wěn)定，又要適應發(fā)展變化，形成了一對矛盾。對此，我們要求各車間和專業(yè)主管部門采取其他方式及時有效地彌補這一機制的缺陷，提高“三規(guī)一制”的適用性。燒結配料工崗位規(guī)程中規(guī)定，二次混合料水分應控制在7.20.2%。但由于外部資源的變化，原料配比結構發(fā)生了較大變化，規(guī)程規(guī)

21、定的水分控制范圍已不能滿足燒結生產(chǎn)的需要。為解決這一問題，燒結車間制作了燒結操作指南多媒體課件，詳細講解了燒結過程中的物理化學反應機理，使燒結工和混料工不僅掌握了不同料比結構下的控水中線，而且了解了控水變化的原因。通過反復摸索，在燒結車間形成了不同物料配比結構下的水分控制指標，以作業(yè)指導書的形式下發(fā)，并在年度規(guī)程修訂時明確了不同配比下的水分控制標準。(2)利用信息技術優(yōu)化現(xiàn)場動態(tài)控制。在減員增效、扁平化管理的過程中，我們越來越感受到下一級尤其是最基層的信息的珍貴，基層的信息也需要得到有效的更新和響應。隨著管理層級的減少、人員的精簡和管理范圍的擴大，需要逐步加強工作人員的執(zhí)行力，強化責任的落實。

22、基于這種認識，我們開發(fā)應用了現(xiàn)場動態(tài)軟件，搭建了流程管理信息平臺，暢通了領導決策層、專業(yè)職能層、運營執(zhí)行層之間的溝通渠道，實現(xiàn)了閉環(huán)管理。以往崗位現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)的問題，一方面要記錄在崗位點檢記錄上，另一方面要上報集控室，由集控工匯總后以紙質(zhì)記錄的形式傳遞給相應的區(qū)域點檢員。區(qū)域理貨將根據(jù)實際情況處理。工廠專業(yè)人員在分析設備運行狀態(tài)時，需要在區(qū)域點檢或崗位上查看記錄。不僅信息傳遞慢、不準確、不便于統(tǒng)計分析，而且現(xiàn)場動態(tài)信息管理不透明，不容易掌握和控制信息核對處理的真實情況，不利于客觀公正地評價崗位和抽查的績效。提高現(xiàn)場管理水平，必須加強量化管理和細節(jié)管理，在科學方法的指導下合理工作。隨著現(xiàn)場動態(tài)管

23、理系統(tǒng)的開發(fā)和應用，崗位現(xiàn)場檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，由崗位自行(配備電腦的崗位)或通過集控室上傳到現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)，使問題得以公示，各級人員可通過網(wǎng)絡查看和分析現(xiàn)場動態(tài)，實現(xiàn)資源共享，杜絕隱瞞不報現(xiàn)象?，F(xiàn)場問題處理由領班在線確認，一方面每個問題形成一個閉環(huán)管理，另一方面領班對自己負責區(qū)域內(nèi)現(xiàn)場問題的發(fā)生和處置情況心中有數(shù)，確保領班的管理落實到本班組的每一個崗位，有針對性和針對性，使崗位的現(xiàn)場操作和設備檢查處于受控狀態(tài)，有效減少各類事故的發(fā)生。一是系統(tǒng)的應用促進了崗位和抽查人員職責的落實，加強了對現(xiàn)場動態(tài)的控制。比如軟件運行初期，隱患數(shù)量明顯增多，隨著處理時間的提高，呈下降趨勢。根據(jù)軟件自動統(tǒng)計，軟件

24、運行三個月以來，一周隱患治理完成率分別為53.63%、64.65%、74.69%。隨著軟件的穩(wěn)定運行，一周隱患處理率逐漸穩(wěn)定在70%-80%之間。軟件投入使用前，一周隱患處理率只有20%左右。同時，該系統(tǒng)為ERP系統(tǒng)的M7維護訂單提供了數(shù)據(jù)輸入來源，擴展了ERP的系統(tǒng)思想。二是有助于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場控制的重點和難點，保證專業(yè)管理的針對性。系統(tǒng)提供了能夠滿足不同需求的統(tǒng)計分析功能，方便職業(yè)管理者對隱患暴露的區(qū)域、部位、性質(zhì)進行統(tǒng)計分析，并能從中探索規(guī)律，找出主要矛盾，有針對性地采取措施，促進現(xiàn)場問題的解決。比如在7月份現(xiàn)場管理問題的統(tǒng)計分析中，我們發(fā)現(xiàn)工藝問題的處理和時間率明顯低于其他問題，說明抽查人員

25、沒有重視工藝設施。8月份，工廠對抽查人員提出要求，這種情況明顯改觀。第三，培養(yǎng)了各級領導干部和管理者的數(shù)字化思維，養(yǎng)成了量化分析和用數(shù)據(jù)說話的習慣，使量化和數(shù)字化深深植根于思維方式和工作方法中。如果用回歸分析的方法，對燒結車間、原料車間、成品車間的現(xiàn)場動態(tài)上報和處理情況進行定量分析，可以看出上述單位專業(yè)管理的精細和扎實程度，督促廠、車間層面的專業(yè)系統(tǒng)調(diào)整思路，改進工作。(3)堅持量化管理和精細化管理，實現(xiàn)崗位點檢信息在線監(jiān)控。傳統(tǒng)的紙質(zhì)崗位記錄的填寫依賴于制度的約束和員工的自覺性，崗位工作的質(zhì)量很難用具體的標準來衡量。長期以來，在崗巡回檢查制度的實施都是由專業(yè)人員定期到現(xiàn)場檢查，但耗費大量的人

26、力物力，并不能達到良好的效果。數(shù)據(jù)失真、無法提供準確的設備運行狀態(tài)分析數(shù)據(jù)、檢驗質(zhì)量差等現(xiàn)象普遍存在，因漏檢導致設備故障和運行事故時有發(fā)生。在崗位技術操作和設備運行的統(tǒng)計分析中，需要通過記錄核對數(shù)據(jù)，手工核對統(tǒng)計，浪費大量時間。我們認為，生產(chǎn)操作人員對現(xiàn)場的操作和檢查是一個閉環(huán)控制系統(tǒng)，也可以通過信息的方式進行調(diào)節(jié)，并納入流程進行管理。為此，我廠開發(fā)運行了崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了部分計算機崗位的在線抽查和操作記錄。系統(tǒng)要求崗位在規(guī)定時間內(nèi)將點檢信息和設備運行參數(shù)錄入網(wǎng)絡。如果超過規(guī)定時間，系統(tǒng)會自動將其作為下一次抽查路段或下一次操作記錄處理，一定程度上解決了崗位記錄填報的及時性和真實性問題。管

27、理人員可以利用系統(tǒng)提供的統(tǒng)計分析功能，分析本崗位的設備運行狀態(tài)、參數(shù)和技術操作情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，預測管理?，F(xiàn)場信息系統(tǒng)將現(xiàn)場實際工作中的小操作流程的信息流電子化，實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的閉環(huán)管理。這些流程基本上都涉及到基層操作工、主管、班組長、簽到人員、管理人員，以及車間、部門之間的信息交流、反饋、確認，比如清潔流程、定修流程，涉及多個車間、多個專業(yè)?，F(xiàn)場管理是專業(yè)管理、團隊管理和其他各種管理在現(xiàn)場作業(yè)中的綜合體現(xiàn)。通過電子化流程管理，各種問題得以充分暴露，更有利于明確職責分工，落實責任制，促進基層各項管理工作的落實。(4)依托信息資源，可以對整個生產(chǎn)過程進行精確控制。實施原料配料決策和燒結生產(chǎn)分析

28、決策系統(tǒng)升級，整合原料、燒結和成品生產(chǎn)信息，實現(xiàn)在線生產(chǎn)數(shù)據(jù)資源的整合和分析，開發(fā)調(diào)度室和集控室個性化監(jiān)控系統(tǒng)，設計輔助決策和分析系統(tǒng)。拓展生產(chǎn)輔助決策、數(shù)據(jù)監(jiān)控等工控系統(tǒng)軟件的應用領域。隊級直接使用的終端達到19個，涉及1166個監(jiān)控參數(shù)。生產(chǎn)班組主要通過生產(chǎn)決策分析、配料監(jiān)控系統(tǒng)、燒結機數(shù)據(jù)分析、混合料數(shù)據(jù)成分管理、混合機水量監(jiān)控系統(tǒng)、PLC集中控制系統(tǒng)等工藝軟件系統(tǒng)進行生產(chǎn)指揮和作業(yè)活動，構建了覆蓋生產(chǎn)管理和各項管理工作的立體網(wǎng)絡，為精細化作業(yè)提供了基礎。在值班部門，根據(jù)不同的職責，對監(jiān)控的參數(shù)項目和頻率進行劃分，以指導操作。班組和關鍵過程控制崗位可隨時檢查當班產(chǎn)量和生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況

29、。例如，燒結工人不僅可以隨時查看產(chǎn)量、返礦量、電耗等技術指標，還可以隨時查看配料間、混料倉的存料下料情況、攪拌機加水情況、混合料粒度、溫度等過程控制參數(shù)，為班組崗位的生產(chǎn)組織和操作提供支持，為管理者提供決策和指揮的依據(jù)。4.完善績效評價體系，突出激勵。說到底，總有評價和激勵，信息技術的運用讓班級清算系統(tǒng)更加完善。(1)突出生產(chǎn)計劃的主導作用。對車間和班組日常生產(chǎn)管理所需的重要信息進行提煉加工，利用車間自己編制的小軟件對班組的產(chǎn)量、質(zhì)量、目標完成情況進行統(tǒng)計分析，形成車間第二天的日計劃，每天19: 00前傳送到車間現(xiàn)場工作計劃欄目。利用車間的網(wǎng)頁及時了解生產(chǎn)動態(tài)、班組的產(chǎn)量和主要指標的完成水平，

30、有針對性地安排當班的各項工作。為了使班組和崗位的行為處于受控狀態(tài)，不出現(xiàn)無控運行的隨意狀態(tài)，我廠要求班組的臨時工作必須服從日常計劃，沒有前期計劃的班組長不能做出安排，包括承包區(qū)域的自檢自修工程，皮帶系統(tǒng)的清潔。強調(diào)日計劃的量化和數(shù)字化，要求具體到人、具體到地點、具體到處置時間。重視廠、車間兩級日計劃的嚴肅性，作為各專業(yè)的重要日常工作。對未嚴格執(zhí)行日計劃或無計劃維修施工、計劃完成率低的單位和個人，將進行嚴肅考核。(2)確定崗位關鍵績效指標，進行動態(tài)核算，實現(xiàn)“班清班結”。各種核算指標通過網(wǎng)絡獲取數(shù)據(jù)，大部分技術參數(shù)和過程指標實現(xiàn)實時監(jiān)控和歷史查詢。在這種情況下，燒結廠提出了“人人有指標，時時有激

31、勵”的工作思路，將可分解的指標落實到每個員工身上，以過程指標和消耗指標為重點，確定每個崗位的關鍵績效指標，與收入分配直接掛鉤。如質(zhì)量、返礦率、點火消耗、燒結礦溫度、混合料水分、主機參數(shù)、粉塵排放等作為燒結工人的關鍵績效指標進行核算和分配。水煤漿的濃度和粒度指標與水煤漿崗位掛鉤進行考核。由于信息開發(fā)人員不足，我廠的核算方式仍處于半手工狀態(tài)。按照指標明確、考核清晰的原則，調(diào)動各級增強主觀能動性，充分利用EXCEL軟件解決實際問題。專業(yè)部門設置了標準的表格樣式和密碼控制，各級集控室將基礎數(shù)據(jù)輸入計算機表格，自動形成數(shù)據(jù)報表，通過網(wǎng)絡傳輸?shù)杰囬g。根據(jù)主控室統(tǒng)計的經(jīng)濟技術指標和網(wǎng)上自動獲取的各種工藝指標

32、，車間專業(yè)人員利用自己編制的軟件進行匯總分析，計劃每天在線制作日、周、月指標的每日完成情況和4班各項指標的排名。各隊可通過互聯(lián)網(wǎng)了解本隊各項指標完成情況，以便與4班水平進行對比，便于縱橫對比，客觀分析本隊生產(chǎn)經(jīng)營狀況，查找差距，總結好的經(jīng)驗。(3)開發(fā)考核管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮考核管理的激勵功能，增加透明度、及時性和公開公平。在我廠，傳統(tǒng)的考核發(fā)放方式是考核人員填寫考核通知單一式兩份，一份經(jīng)單位領導簽字后留存，另一份發(fā)放給被考核單位或被考核人。受專業(yè)人員個人行為影響，一定程度上存在考核通知下發(fā)不及時、考核隨意等問題。比如有的帖子反映日常工作中不知道自己被考核了，但是月底考核公布后才發(fā)現(xiàn)自己被考核了

33、。評估的統(tǒng)計分析還停留在手工狀態(tài)。各單位每個月都會匯總考核情況發(fā)給人力資源部，人力資源部匯總全廠考核情況后在網(wǎng)上公布，不僅費時費力，也不利于揭示考核規(guī)律和分析主要矛盾。針對這種情況，我們按照量化、數(shù)字化的管理思路，開發(fā)運行了考核管理系統(tǒng)，取消了原來的紙質(zhì)考核通知單。考核結束后2天，專業(yè)人員應將考核情況錄入考核管理系統(tǒng)，員工可通過網(wǎng)絡直接了解考核情況。鑒定提供者必須實名錄入，沒有依據(jù)的鑒定系統(tǒng)不予承認，增強了鑒定管理的嚴肅性。軟件提供了考核人、被考核人、政治面貌、年齡、職務級別、明細等五種查詢功能，并可以按照單位、專業(yè)、政治面貌、職務、崗位等七種統(tǒng)計功能生成圖表。該系統(tǒng)的應用便于分析專業(yè)考試隨時

34、間變化的規(guī)律，揭示考試背后專業(yè)管理中的深層次問題，制定改進措施并進行趨勢分析，促進專業(yè)管理的精細化。比如，通過對不同崗位的考核分析，可以清楚地看到該崗位的重要性和風險程度，為薪酬評估提供依據(jù)。系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)之間有一個對接窗口，既是考核管理的實用工具，也是促進崗位責任落實、評價班組長以上干部的績效評價平臺，促進了專業(yè)管理從定性向定量、數(shù)字化的轉(zhuǎn)變。5.構建高效運行機制，推動責任逐級落實，提高執(zhí)行力。責任明確，標準量化，行動落實，整改及時，是我廠抓機制建設的基礎。按照流程化、量化、閉環(huán)管理的思路，今年以來，我廠先后開發(fā)應用了會議組織系統(tǒng)、現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)、現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)、現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)、現(xiàn)

35、場考勤與考核系統(tǒng)、班前會及周一活動現(xiàn)場組織標準等五款班組級應使用的管理軟件。目的是利用網(wǎng)絡技術構建高效運行機制，推動職責逐級落實，夯實班組管理、現(xiàn)場管理、制度執(zhí)行基礎，全面優(yōu)化我廠基礎管理。決策的核心是有針對性地處理場景動態(tài)。但長期以來，由于固有的僵化思維，即使花費了大量的人力物力，但動態(tài)失控，問題不斷。我們現(xiàn)場動態(tài)管理軟件的目的是規(guī)范動態(tài)控制流程，促進逐級人員履行職責，提高管理效率。系統(tǒng)控制從發(fā)現(xiàn)到解決的全過程，形成閉環(huán)管理，提示和提醒相關人員盡快解決問題，消除機械、工藝、電氣、安全、除塵、測量等缺陷。軟件的崗位負責記錄現(xiàn)場存在的各類問題，車間抽查定期檢查，并根據(jù)問題的性質(zhì)做出相應的安排處理

36、。同時規(guī)定了各類問題的處理時限，逾期將自動預警?，F(xiàn)場問題由崗位解決并確認，由廠部監(jiān)督。各級人員的職責和工作標準非常明確。一個軟件系統(tǒng)涵蓋了現(xiàn)場管理的幾十項規(guī)章制度，先進的管理經(jīng)驗得到了固化和廣泛應用。現(xiàn)在利用信息技術加強現(xiàn)場動態(tài)管理，實現(xiàn)現(xiàn)場各種動態(tài)的實時傳遞，現(xiàn)場操作人員和抽查人員相互監(jiān)督，利用預警機制等管理手段，將問題公開化、公示化，增強一線操作人員和逐級管理人員的責任感和壓力，從而縮短現(xiàn)場問題的解決周期。再比如考核管理系統(tǒng)。通過定期的統(tǒng)計，我們可以了解所有的各級管理人員、團隊領導和其他具有評估權的人員是如何使用評估方法來開展工作的。7月份統(tǒng)計分析，17名組長、4名科級干部全月未考核。但這

37、些組長和科級干部都被考核為不履行職責。平均每個組長被考核200.63元，每個科級干部被考核533元，反映了考核職責落實的差距。堅持管理責任量化和定期檢查評估，推動各級職業(yè)經(jīng)理人深入現(xiàn)場，落實責任。制定了燒結廠專業(yè)人員現(xiàn)場檢查、評價及網(wǎng)上發(fā)布標準，涉及23個崗位103項專業(yè)管理事項，體現(xiàn)了以點帶面量化分級檢查管控的指導思想。企業(yè)管理專業(yè)通過網(wǎng)絡對具有現(xiàn)場檢查職責的人員的職責執(zhí)行情況進行監(jiān)督，每月對職責執(zhí)行情況進行點評，促進專業(yè)思想在基層的落實。6、提高班組工人的技術素質(zhì)，促進個人和企業(yè)的共同進步。知識是能力的基礎，能力是執(zhí)行力的基礎。在燒結廠快速信息化建設過程中，為督促員工掌握計算機操作技能，滿

38、足計算機融入班組的需要，我們制定下發(fā)了普及計算機操作技能實施意見，針對不同層次、不同群體提出了不同的技能掌握標準。全廠45歲以下的生產(chǎn)操作人員全部通過考核。通過計算機等級考試93人，加上計算機等級證書106人。全廠45歲以下的生產(chǎn)操作人員99.8%掌握了相應的計算機操作技能。設立多媒體教室，組織專業(yè)管理人員圍繞現(xiàn)場基本制度的落實制作65個課件，供各級員工學習貫徹，延伸專業(yè)管理領域，分享正面典型經(jīng)驗和反面案例教訓。針對管理過程中存在的問題，在反思的基礎上，組織各專業(yè)、各車間建立案例庫。如生產(chǎn)過程中的設備故障和質(zhì)量分析等。都包含在案例庫中。利用多媒體、幻燈片等表現(xiàn)形式，開展了案例反思和課件培訓，促

39、進了專業(yè)思想在基層的落實。7.堅持管理，增強管理透明度，保護員工積極性。班組是增強企業(yè)活力的源泉，是企業(yè)精神文明建設的前沿，是企業(yè)生產(chǎn)的關鍵，是企業(yè)管理的基礎。充分發(fā)揮計算機在班組中的優(yōu)勢，提高班組長的工作水平和管理能力，促進班組管理從經(jīng)驗管理向科學管理轉(zhuǎn)變，從工作小組向工作團隊轉(zhuǎn)變，建設和諧向上的班組文化。一是實行廠務公開制度。根據(jù)廠務公開實施細則，各單位的經(jīng)營指標完成情況、安全生產(chǎn)情況、重點技改項目進展情況、增資情況等按發(fā)生頻率進行公開。各車間設立專門的網(wǎng)上宣傳欄，宣傳企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、職工隊伍建設、考核分配、骨干評選、先進評選、黨風廉政建設、黨群三費繳納等情況，暢通了職工獲取信息的渠道，解

40、決了信息閉塞的問題。二是建立員工論壇。為了暢通溝通渠道，“讓員工自由表達意愿，得到有效回應”，讓員工說出自己想說的話和不想說的話，確保員工的意愿得到尊重，在局域網(wǎng)上設立了員工論壇，實現(xiàn)與員工的零距離溝通。對于員工的意見，要求主管專業(yè)在兩天內(nèi)回復。能解決的，馬上解決。如果一時解決不了，或者不合理，就會說明。今年以來，員工就生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、考核分配、環(huán)境管理等發(fā)表了85條意見和建議。，其中32件已解決，53件已解釋解答，無障礙溝通渠道已建立。三是設置員工的建議。鼓勵員工獻計獻策，尊重員工的首創(chuàng)精神，在工廠局域網(wǎng)主頁設置“員工建議”，收集員工建議56條，解決問題43個。四是通過團隊電腦改善生活和工作。我們在