績效管理制度樣本

1、績效管理制度模板績效管理制度（模板）前言：當前正在推行的工資改革要求各單位建立崗位任職資格體系的 同時，建立單位績效管理體系，以解決工資分配的公平性問題及為職位升 降或調(diào)級等提供依據(jù)。為使各單位在建立績效管理體系時有所參照，我 們搜集了幾個大型知名企業(yè)已運行成熟的季度績效管理制度案例，并結(jié) 合公司實際情況編寫了以下方案，供各單位參考。一、目的1、經(jīng)過建立客觀而簡潔的績效優(yōu)化體系以幫助、激勵和留住員工, 從而建立公司核心發(fā)展能力；2、經(jīng)過對整個績效實現(xiàn)過程的分析，識別出高潛質(zhì)或不勝任的員工, 為更公平的薪酬分配以及實行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略提供事實基礎(chǔ)；3、發(fā)現(xiàn)管理體系和工作流程中存在的問題點，進一

2、步進行業(yè)務(wù)改良, 確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二、適用范圍1、適用于公司中高層干部以下實行非承包工資崗位員工績效評 估。2、試用期內(nèi)員工考核參照公司試用期考核管理辦法。三、考評周期季度考評：以每年13月為第一季度、46月為第二季度、79月為第三季度、1012月為第四季度作為考評周期。年度考評:以自然年度（每年1月-12月）為考評周期。四、季度績效考評程序季度績效考評分為三個階段，即績效計劃階段（季初）、績效輔導(dǎo)階 段（季中）、績效評估及反饋階段（季末）。季度績效考評流程圖：季度初第一次每周例會小季度末總結(jié)性季度初第一次每周例會小季度末總結(jié)性季度初:績效計劃階段第一步：確定考評內(nèi)容一一針對不同崗位、

3、不用職務(wù)的工作性質(zhì)和工作要求，由直接上級與被考評員工溝通后,確定績效考評內(nèi)容。崗位內(nèi)容分類考評指標選取工作目標崗位職責行為表現(xiàn)崗位工作內(nèi)容相對動態(tài)性、階段性、 一次性的（比如項目工作）VV崗位工作內(nèi)容相對靜態(tài)性、常規(guī)性、 例行性的（比如日常工作）VV崗位工作兼具以上兩類特征的VVV第二步：確定考評指標及評價標準一一季度初，各部門召開各層級溝 通會議，根據(jù)各崗位職責或工作目標確定各崗位季度考評指標及指標目 標值：指標與目標值依照以下規(guī)則確定。其中，指標目標需同時設(shè)置” 合格目標”和”挑戰(zhàn)目標”。（1）常規(guī)性工作根據(jù)崗位職責確定指標：對于日常性工作的考核指標, 經(jīng)過崗位關(guān)鍵成果輸出確定考核指標，比

4、如差錯次數(shù)、產(chǎn)品合格率、及 時性等。例如：崗位崗位職責關(guān)鍵成果輸出關(guān)鍵績效指標合格目標挑戰(zhàn)目標*技術(shù)員（示例）完成*報表編制*報表報表編制的差 錯次數(shù)0次0次，并對報表編制提 出改進建議進行產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤 維護工作產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品合格率99.8%100%及時處理生產(chǎn)過程 中的問題生產(chǎn)問題處理 結(jié)果生產(chǎn)問題處理 及時性絕對及時能夠及時處理，而且能 夠提出分析改進建議常規(guī)工作指標一旦確定，在崗位或崗位職責未發(fā)生變動的情況下，能夠 在一段時間內(nèi)保持不變。但崗位目標能夠定期進行審核調(diào)整。（2）階段性工作（如項目工作）根據(jù)上級下達的目標確定考評指標:對 于一些階段性（項目性）工作,無法直接從崗位職責中分解指標

5、的,需根據(jù) 公司下達給部門的目標分解為季度目標、月度目標,并將目標落實到崗位、明確責任人、完成期限等等。郃門季度匚偉目標去一 K E然后，根據(jù)目標要求確定階段性工作指標，比如項目進度、質(zhì)量、 成果、成本等。例如：崗位崗位工作目標關(guān)鍵績效指標合格目標挑戰(zhàn)目標*設(shè)計員（示例）完成A項目：目標為減員10人、降成本20萬兀項目進度按時提前按要求完成減員人數(shù)10人15人降低成本金額20萬22萬火對于跨考核期的工作項目指標設(shè)置問題：對于跨考核期的工作項 目，考核時還未形成最終業(yè)績，以至于難以在期末時進行考核。此時能夠 根據(jù)項目計劃,找出在期末時間節(jié)點上應(yīng)達成的階段性目標或應(yīng)達到的 工作狀態(tài)指標作為考核點,

6、或者將項目期間的關(guān)鍵性行為作為考核指 標。（3）根據(jù)對各崗位的不同要求,確定各崗位關(guān)鍵行為指標。因工作性質(zhì)的不同，對行為特征的偏重點也不同，因此對不同崗 位需制定不同的行為指標。例如：對于設(shè)計員可能更期望其創(chuàng)新性和團 隊精神，對于財務(wù)部門人員則更期望其原則性和責任心等等。行為指標多為定性指標，制定評價標準時只需對不同層次進行界 定即可，例如：崗位名稱指標績效評價標準評分*員創(chuàng)新精神（行為指標）能根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境變化提出新的創(chuàng)意或經(jīng)常針對崗 位工作方式和流程提出改進建議并被采納。5分偶然針對崗位工作或流程提出合理化建議，很少被采3分納。不能提出任何合理化建議，面對新的流程難以給予配 合。1分臨時

7、性追加工作項目的考評考核期開始后出現(xiàn)的臨時性項目的追加，這些項目事先并沒寫入考核 表。此時需判斷：如果員工對這些臨時性項目不需要投入過多的精力，則 能夠先忽略，在一些行為指標中去體現(xiàn)，如積極性、主動性等；如果確實 需投入很多時間和精力，不進行考評的話將對員工不公平，則能夠在此時 調(diào)整考核表，追加考核項目，但應(yīng)與當事人充分溝通，達成共識，并注意原 先的考核指標的權(quán)重需重新調(diào)整。以上指標、目標值確定的過程，必須有上級和下屬充分溝通和共同 參與,雙方都認可后簽字確認,最后填入績效評估表。(第一階段:季度初指標及目標填寫部分見表格綠色區(qū)域)。季度中:績效輔導(dǎo)階段第三步:工作開展過程中,各部門應(yīng)不斷跟進

8、、監(jiān)控目標的完成情況, 每周經(jīng)過例會檢查目標完成情況，每月初對上一月工作進行階段性評估； 上級及時指導(dǎo)下屬工作,下屬及時反饋工作進度。該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達成目標/計劃的過程，也是主管收集及記 錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。該階段各單位應(yīng)注重建立 健全”雙向溝通”制度，包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、主管對員 工平時觀察記錄制度、周/月工作記錄制度等。對于每月常規(guī)性工作，需每月進行評估，填入季度考評表，季度末匯總;資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。每月階段性工作，月度已經(jīng)完結(jié)的，也需要進行月度評估，月度不能完結(jié) 的，需要進行跟蹤記錄，季度末評估匯總。

9、（第二階段:月度階段性評估填 寫部分請見表格黃色區(qū)域）季度末:績效評估及反饋階段第四步：季度末總結(jié)性評估:對本季度三個月的表現(xiàn)情況進行總 評。并根據(jù)季度工作表現(xiàn),對員工進行有針對性的績效面談,并提出改進 性建議。此階段需要完成三項工作：搜集績效證據(jù)、測算評分、績效面 談。（1）搜集績效數(shù)據(jù)（即平日工作記錄的匯總）:搜集數(shù)據(jù)的目的：一是避免評價的結(jié)果受主觀印象影響，顯示不公 平性，打擊部下的工作熱情；二是有了第一手資料證據(jù)，就能更好的與部 下進行有效的績效溝通。（在績效指標設(shè)置時就應(yīng)該認真考慮應(yīng)關(guān)注該 指標是否有明確的”數(shù)據(jù)來源二以及取得業(yè)績證據(jù)是否足夠容易。）（2）測 算 評 分 ：為確保測算評分的合理與有效,應(yīng)在期初就設(shè)定好評分標準