高建華20戰(zhàn)略顧問

1、高建華：從理解知識管理開始“我一直堅信知識管理設(shè)計的三個宗旨：提高組織智商，減少重復勞動，避免組織失憶?！笔澜绛h(huán)境內(nèi)已經(jīng)發(fā)生了突飛猛進的變化正在拉大的差距中外管理：知識管理在近幾年發(fā)生了哪些變化？企業(yè)對其認識還有哪些不足？IT 公司都在投入巨資研究開發(fā)最新的知識管理體系和軟件索的局面，從而能夠發(fā)現(xiàn)新知識、管理新知識，將已有的知識重新組合，帶來新的突破。中外管理：就您的觀察，國內(nèi)企業(yè)在知識管理上有哪些不足？高建華：仍然是對知識管理的認識和理解。關(guān)鍵是對知識管理的作用和價值還不清楚， 離。不能定價的激勵中外管理：在您看來知識管理的關(guān)鍵是什么？高建華：我一直堅信當年我給知識管理設(shè)計的三個宗旨，那就是

2、：提高組織智商，減少 這里并沒有一個標準化的模板。中外管理：一些企業(yè)在知識管理中遇到的一個難題是：等價交換。知識也是一個市場，可知識如何定價？您怎么看待這個問題？高建華：市場經(jīng)濟的本質(zhì)之一就是利益驅(qū)動，這一點無可厚非。企業(yè)在做知識管理時， 短期的，有些是長期的；有些是錢，有些是名；有些是晉升，有些是認同等等。但開展知識管理不能進行簡單的買賣，更不能談等價交換，因為很難對知識進行定價， 到任何好處，更不能奠定自己在企業(yè)里的地位。產(chǎn)品創(chuàng)新不要落入“市場陷阱”“的企業(yè)比比皆是。所以越來越多的企業(yè)，特別是中小企業(yè)開始追求“先行者優(yōu)勢”，希望通過創(chuàng)新來擴大企 ”“的理論。為 陷阱“守型消費者”，第四類稱

3、為“懷疑型消費者”?，F(xiàn)在我們來看一下這些人在消費動機、消費特征方面有何差異，對生產(chǎn)企業(yè)來說有什么啟示?！鞍l(fā)燒型和先鋒型消費者”的消費動機主要體現(xiàn)在兩個方面：一是通過采用最新的技術(shù)和 圈內(nèi)的領(lǐng)先形象；二是喜 “的突破，對新技術(shù)、新動態(tài)、新產(chǎn)品非常感興趣。這批人的消費特征是追求 “” 至關(guān)重要?！皩嵱眯拖M者”一是以提高生產(chǎn)效率或改善生活質(zhì)量”“保守型消費者”的消費動機主要體現(xiàn)在兩個方面： 一是只有在大多數(shù)人都消費時他們才考“”的成熟產(chǎn)品，成 為“”?！皯岩尚拖M者”是大多數(shù)企業(yè)放棄的一批消費者。因為這批人屬于得過且過的一批消費品。所以企業(yè)不要在這些人身上做工作，否則得不償失。了解了四類不同的消費

4、者，就能明白為什么一些產(chǎn)品能進入占人口比例 80%的主流消費群10%“”市場以在把握”“”與產(chǎn)品才能稱為主流產(chǎn)品。企業(yè)關(guān)注的主要是先鋒型和實用型的客戶群體，而在個人化消費（ YOU）時代，企業(yè)關(guān)注的產(chǎn)品的生命周期并不是一條連續(xù)的曲線，而是存在三個陷阱，很多新產(chǎn)品之所以會遭遇失敗就是掉進了看不見的市場陷阱。理解這些陷阱的存在對產(chǎn)品創(chuàng)新管理至關(guān)重要。向國際化靠攏癥結(jié)剖析：因缺乏對世界商業(yè)的規(guī)則的了解，中國企業(yè)還沒有與跨國公司抗衡的能力。解決方案：讓本土人才國際化而由于企業(yè)營銷隊伍激情衰減，人均效率下降。這是什么原因呢？因為我們?nèi)缃褚媾R的對手不只是國內(nèi)的企業(yè)從事營銷工作十多年，三進三出HP，的確增

5、長了不少的見識，開闊了不小的眼界，更 HP 后，希望把自己的實踐經(jīng)驗變成可以為國陽謀打天下，把功夫 國際化人才十分缺乏，而可以適應國際化競爭的團隊更是少的可憐。畢業(yè)于美國麻省理工學院的李唯曾在一家美國投資公司工作了三年 家合資公司，它的用人標準發(fā)生過3 次大的轉(zhuǎn)折：早期迷信外國專家，聘請的CEO 全是一 人選又一水地換成了中國人，多數(shù)人還是不行。最后終于悟出了一個道理，把CEO 定位在從國外回來的或是熟悉國內(nèi)市場行情的本地MBA，效果顯著。TO 給中國的經(jīng)濟帶來了前所未有的機遇，也給中國的企業(yè)帶來了前所未有的沖擊。因尤其是加入WTO “進行溝通，只有引的要素：“精 ”“”有直覺、有創(chuàng)意、有解決

6、問題的能力、熟知國際商業(yè)慣例、懂管理。“”是一咱國際化的處事 ”“”了解新行業(yè)、新知識對于國際化人才而言是很關(guān)鍵的素質(zhì)之一。雙贏大多數(shù)中國人頭腦里沒 競爭”“”“”同樣能達到 目的?！啊?，缺少創(chuàng)新精神，更談不上將自己的想法執(zhí)行到底了。國內(nèi)企業(yè)如何網(wǎng)羅國際性人才，可從三方面著手：產(chǎn)品 90%以上都出口到國外，一年銷售收入高達6 億多元。由于公司引進了優(yōu)秀的國際人才，使其公司鋒利了巨大的收益。們了解中國，也了解國外企業(yè)，利用其人才，可獲得其市場與渠道。更快地學到或體驗到國際市場營銷方面的經(jīng)驗與方法，這也是一條較快的捷徑。作為 21 世紀的生力軍，做國際化人才是大勢所趨，必須做到三方面的轉(zhuǎn)變：自己的

7、思想。二是心態(tài)上國際化。這是人才國際化的基礎(chǔ)條件。走出去，走出國門或到跨國公司去工人和，感受它們的先進管理，或者到國外讀MBA ，學習它們的理論精華。作，這是我們當前亟待解決的問題。產(chǎn)品創(chuàng)新六大“關(guān)鍵時刻”位和價值訴求在產(chǎn)品問世之前就應該明確產(chǎn)品創(chuàng)新只有上升到科學的流程ProductDefinito套非常實用的工具和方法論。實施產(chǎn)品定義那么產(chǎn)品概念和產(chǎn)品定義由誰來做？通常是兩個人組成一個?。ㄖ卮箜椖渴撬膫€人一 個小組須簽署保密協(xié)議YOU 時代的一個特征，即讓用戶參與產(chǎn)品設(shè)計。如驗產(chǎn)品定義為什么要市場人員與研發(fā)人員共同做？因為市場人員總是站在客戶的立場上 612 （有些大項目可能時間更 長）1/

8、3 殺掉（在跨國公司這項工作卻是規(guī)定動作）。材料，時間和成本。產(chǎn)品創(chuàng)新六階段續(xù)致信網(wǎng)上一 頁內(nèi)容品概念；第二階段為產(chǎn)品定義；第三階段為雛形設(shè)計；第四階段為樣品研制；第五段是關(guān)鍵，到產(chǎn)品定義完成時，僅花費了項目總成本的20%，但是卻決定了該項目 80%的成功率，因此這里也存在一個2/8 些假設(shè)。在這個階段，最重要的是回答以下幾個問題：（或競爭對手用戶的那批人對現(xiàn)有產(chǎn)品最不滿意的3 個方面是什么？也就是說同類產(chǎn)品或目前的解決方案存在哪些問題，令消費者不滿？（或競爭對手）有需求但是不消費，對現(xiàn)有產(chǎn)品是否有顧慮或不滿？列出最重要的3 個方面。3 個原因或借口。只要這 9 創(chuàng)新的源泉就找到了產(chǎn)品一定暢銷

9、的理由。那么接下來做什么呢？開始進行市場調(diào)查3 （“的必然結(jié)果。當然如何 “用戶非買不可的理 由”()和使用什么樣的銷售渠道。在產(chǎn)品定義階段，要把今后 15%），該項目就不能上馬。銷售人員培訓安排等。說服客戶抽出時間去試驗新產(chǎn)品的性能和功能，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題以便迅速采取措施補 救，修改設(shè)計。“這些理由來設(shè)計的產(chǎn)品定位和價值訴求在產(chǎn)品問世之前就明確了惠普：知識管理的文化本色知識管理的本質(zhì)，究竟是技術(shù)，還是文化？離開IT，知識管理是否就無從談起？在知識管 體操作。早在“知識管理”在企業(yè)中還沒有開始大規(guī)模實踐、“CKO”（首席知識官）還不存在的時候，惠普公司就開始了知識管理的實踐。1995 年，惠

10、普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker 問題，等等。IT 之外的知識管理為此，惠普總部在咨詢公司的輔導下，通過IT 手段開展了：基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進知識管理的文化建設(shè)；基于培訓師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機構(gòu)管理；以及基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理，等等。除此之外，惠普公司還通過 IT 手段以外的制度對知識進行管理，以保證人員流動不帶走資源，知識能充分共享，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新?？蒲杏涗洷緦徲嬋藛T還會檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復印，不會帶走原件。源

11、都是不行的。如果真有這樣的事情發(fā)生，惠普公司也會花很多的錢來打官司。產(chǎn)品定義10 在惠普總部，類似這樣的制度很多，以充分保證知識不流失，同時公司的IT 系統(tǒng)又保理活動取得了立竿見影的效果。雖然目前還沒有知識管理所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益的統(tǒng)計數(shù) 字，但惠普知識管理的重要作用卻毋庸置疑，并已成為知識管理界津津樂道的服務客戶。一切從理順流程開始前端的市場開拓等工作，而總部的知識管理并沒有涉及到這一塊。于是在2001 年下半年， 中國惠普開始了銷售系統(tǒng)的知識管理實踐。流程規(guī)范大賽2001 年 1 始像一個企業(yè)內(nèi)部顧問一樣，先是協(xié)助孫振耀做好整個中國惠普35 年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃， 5 TQC （全面質(zhì)量管理。

12、這次為了理順流程就又把這個項目弄了起來，成立了9 電話應該轉(zhuǎn)給誰？次轉(zhuǎn)接電話是比較3 個月后，絕大多數(shù)的問題解決了，客戶投訴也減少了，效率明顯提高。文化，知識管理的基礎(chǔ)”動很多。這不僅僅是浪費資源，而且嚴重影響了工作效率的提高。勾出知識管理的臉在各種有利與不利的因素下，高建華開始把眼光放得更遠，走訪一些知識管理已經(jīng)成氣候的咨詢公司，看更多的書，查找更多的資源。尋找知識大師宗旨確定下來以后，中國惠普開始了知識管理的實踐。首先通過評比找出每個技術(shù)領(lǐng)域的知識大師，讓他們專門深入研究這一領(lǐng)域的相關(guān)技 術(shù)，再把他的知識通過講授的形式傳播給大家，這種形式讓大家頗有收獲演示文稿）也都由大師統(tǒng)一版本。接下來惠

13、普又開始搞讀書會個月后公司給予報銷書費。此外，公司又單拿出來幾萬塊全方位的知識分享在惠普的知識分享系統(tǒng)中，首先，惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的案例以及典型應用， 供惠普的員工在發(fā)展客戶時借鑒和作為向客戶展示的范例?？梢宰尰萜盏膯T工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平。“惠普之道：一樣：最早的時候是綜合了惠普100 個最優(yōu)秀高層經(jīng)理的怎么樣去做。知識管理“三段論”惠普實施知識管理，是為了解決管理中的實際問題。高建華把惠普的知識管理劃分為三個階段：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。系統(tǒng)本身是沒有創(chuàng)造性的?！拔覀儧]有專門的知識管理信”。30 年過去了，我們還需要學習開欄的話30303030年來中國企業(yè)

14、在管理上的得失，會讓我們更好的面向未來。管理 30 ”管理 30 年的發(fā)展史，以更深刻地總結(jié)30 年的成敗得失，激發(fā)企業(yè)管理者對管理的更深層次的思考。30 30 年，中國管理與西方管理的差距在逐漸本期管理 30 年特別采訪了在跨國公司任職長達 17 上，我們還需要學習。30 年來，中國的管理經(jīng)歷了啟蒙時代、模仿時代后，進入了創(chuàng)新時代，已不再盲目迷信西方管理，但已經(jīng)長大了的中國企業(yè)是否還需要請教西方的老師呢？還是要學習 年過去了，中國的管理經(jīng)歷了啟蒙時代、模仿時代后，很多人認為中國的“有多少？高建華：不可否認，30 年來中國的管理有了很大的進步，大家對于國外的那一套理論都知道，但是很少有人能明白

15、其中的內(nèi)涵，能付諸實踐的就更少了。我認為，中國的管理就是以最快的速度追趕跨國公司在中國的管理水平，至少也得10 年。不是知識和技能?；萜赵谑嗄昵八岢摹盎萜罩馈?，起碼在 10 年后才會在中國成為普遍現(xiàn)象。新智囊：那在您看來，要縮小與西方管理的差距，中國企業(yè)應從哪些方面來努力？高建華：你剛才說的沒錯，30 年來，中國企業(yè)一直在跟西方學管理，但是要想縮小中國管理和西方管理的差距，中國企業(yè)要做的還是學習，不斷地學習。我從 1996 年就開始在外面給企業(yè)做培訓，從這個方面，我就能感受到學習對于企業(yè)的重要作用。1996 到 1998 年，呼和浩特和青島是我講課最多的地方，也正是因為內(nèi)蒙古和青島是最

16、愛學習的地方，所以后來這兩個地方出了一大批知名品牌，比如伊利、蒙牛、海爾、海信等，這是與當年這些地方的開放胸懷有關(guān)的。1997 年，我們幫伊利做戰(zhàn)略規(guī)劃，當時它請了5 199840名各個方面的專家，一年52周， 40場培訓。們模仿的任何東西都不對勁了，都變味了學習的誤區(qū)”的方針，從技術(shù)和工具層面上來學習，到后來把日韓企業(yè)作為標桿向他們學習 1990 年以后向美國學營銷、學商業(yè)模式、學公司制度。您怎么評價中國企業(yè)的這一學習過程？沒有去學，所以我們模仿的任何東西都不對勁了，都變味了。分之一的資源來做表面文章，都不干活，不是自己考評范圍內(nèi)的活都不干。東西都是大而全，結(jié)果根本消化不了。一樣，還是人性化

17、管理與中國傳統(tǒng)的軍事化、政黨化管理的不兼容？高建華：我覺得中國企業(yè)實施人性化管理會遇到那么多問題，主要有這么幾個因素：第一中國的企業(yè)并沒有真正搞清楚人性化管理的定義，很多名營企業(yè)家認為人性化管理就 訓斥?！笆菍θ诵曰芾淼那猓粦撌菆?zhí)行上的人性化。功自傲，以一點東西拿你。制度、法律的嚴肅性就被攻破了。必然導致失敗。我們得先有制度，然后有培訓，最后再給自由。具體如何實施管理思維才是根本根本的東西卻沒有學到。您能談談西方的管理思維與中國的管理思維有什么不同嗎？“90 年代初期， 終于說服惠普總部，破例在北京蓋了一棟200 套房子的員工宿舍樓。了什么？目的只有一個，留住優(yōu)秀員工。1 5 只看過去

18、兩年的得分，把兩年的得分數(shù)相加，再乘以加權(quán)系數(shù)3，就得出了貢獻分。比如某 5 分，前年得了4 分，兩年相加就是9 3，就是27 分?；萜照J為業(yè)績考評是衡量優(yōu)秀員工最重要的指標，而事實也的確如此。（職位較大，而且級別（職位）越高，他的不可替代性就越強，所以級別分的加權(quán)系數(shù)是2.5，即 820 分。2，如果一個員工在惠普的工齡是5 年，那么工齡總得分就是 10 普以外的工齡按每三年折算成一年的標準計入惠普工齡。 直到最后一套房子分完。非常透明，整個過程和結(jié)果真正做到了公正、公平、公開。（具體如何實施）?；萜罩馈按骶S帕卡德在 1995 年出版的惠普之道（The HP Way）一書中對其進行了詳細的

19、介紹?！捌髽I(yè)在學習的過程中應該注意哪些方面？管理實踐和中國國情相結(jié)合。前段時間去一家企業(yè)開會，他們在介紹我的時候，把我形容為一座橋，在我工作的前17 是把跨國公司通過這座橋引進中國，幫助他們實現(xiàn)本土落地；而后面的10 能讓中國企業(yè)通過這座橋走向世界。這是一個不錯的比喻。因為在上世紀 80 而我現(xiàn)在做的主要就是如何把跨國公司的那一套先進的管理體系傳給中國的民營企業(yè)編后：30 年來，在很長的一段時期內(nèi)，中國企業(yè)都是在引進和學習西方現(xiàn)代管理的管理理念、模式、工具和做法。在理念上，市場導向、客戶至上、以人為本等現(xiàn)代經(jīng)營理念開始被熟知；在戰(zhàn)略管理上，平衡計分卡、SWOT 等工具被廣泛介紹到中國；在具體的

20、管理模式和技術(shù)上，供應鏈管理、精益生產(chǎn)、TQM、OEM、ERP 在中國流傳一時。在 30 著一些問題。盡管中國管理已經(jīng)走過了30 的管理體系，然而更重要的是消化吸收，而不能是一味地學，盲目地學。世界工廠無需“賠本賺吆喝”中國制造的低價格是靠過度透支我們賴以生存的環(huán)境換來的，是靠透支廣大農(nóng)民工的利中國制造的低價格是靠過度透支我們賴以生存的環(huán)境換來的，是靠透支廣大農(nóng)民工的利益換來的，這種不計代價的成長和粗放式的管理模式已經(jīng)到了盡頭益換來的，這種不計代價的成長和粗放式的管理模式已經(jīng)到了盡頭源自美國的金融危機逐步演變成了全球性的經(jīng)濟危機，受影響最大的就是珠三角那些出口導向的加工型企業(yè)，很多企業(yè)倒閉關(guān)門

21、，很多企業(yè)被迫減產(chǎn)、放假，出現(xiàn)了改革開放以來少有的蕭條。在這種迫切的危機面前，人們終于清醒過來，開始思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，很多企業(yè)于是開始考慮如何從“外銷型企業(yè)源自美國的金融危機逐步演變成了全球性的經(jīng)濟危機，受影響最大的就是珠三角那些出口導向的加工型企業(yè)，很多企業(yè)倒閉關(guān)門，很多企業(yè)被迫減產(chǎn)、放假，出現(xiàn)了改革開放以來少有的蕭條。在這種迫切的危機面前，人們終于清醒過來，開始思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，很多企業(yè)于是開始考慮如何從“外銷型企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)銷型企業(yè)”，盡管現(xiàn)在這樣做已經(jīng)遲了，有點“不見棺材不落淚”的意味，但是事后能明白過來總比一直糊涂下去要好得多。那么，轉(zhuǎn)型從哪里入手？加工制造型的企業(yè)面臨的機遇和

22、挑戰(zhàn)分別是什么？對于有眼光OEM ODMOEM 這個層次，盡管這樣做最省”，才使中國企 “OEM 只是企業(yè)發(fā)展的第一步，第二步就是從OEMODM，提高企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計能力，而要提高產(chǎn)品設(shè)計能力，就必然涉及到企業(yè)的市場營銷能力，即OEM 轉(zhuǎn)型到 ODM話語權(quán)在不斷提高，與上游供應商和委托加工企業(yè)討價還價的能力也越來越高?！敝荒茌敵鑫锩纼r廉的低檔產(chǎn)品， 戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)：完善企業(yè)的價值鏈OEM 個“變成“-研發(fā) 設(shè)計5 個大的體系，唯有這樣才能實現(xiàn)跨越。“”“”我曾經(jīng)與珠三角的一位企業(yè)家探討過這個話題，問他為什么企業(yè)不在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功 10 個億的生意每年需要賣幾百萬套，現(xiàn)在可能要每年賣上千萬套才行，雖然利

23、潤率在下降，由于規(guī)模在不斷擴大業(yè)遵循“ODM 洋打工洋教練一個道理，請那些有設(shè)計天賦的 國標本兼治：回歸經(jīng)營管理的原點中國人做事喜歡“想當然”，這與我們的教育系統(tǒng)有關(guān)，因為我們很少問自己為什么？往“”歸 零”，即把自己放在一個新手的位置上，每年都要問自己如下的五個問題 我是誰（Who）？即明確企業(yè)自身的定位，與其他同類企業(yè)相比有什么特點，這是中國企業(yè)最 (What)“”(Where)？企業(yè)在整個生物鏈上的位置是什么？我們給整 我們以哪個地方 (How)？除了上面探討的 4W 以外，更重要的是如何才能實現(xiàn)自己的目標，相對于想做什么來說，如何做到才是5 10 5 年前他們就已經(jīng)認識到了這些問200

24、7 CCTV 中國十大優(yōu)秀雇主。換句地超速成長之時，他們選擇了一條與大多數(shù)人不同的道路，這條道路就是道路，這條道路就是“先難后易”，之所以說是先難是因為打地基是很枯燥的，短時間也看不我們常說，衡量一個人聰明與否，不是看他是否擅長做數(shù)學題，也不是看他是否會做腦 中國制造干這種“賠本賺吆喝”的蠢事了。市場和營銷不能各行其是市場和營銷如果不能承上啟下，就如一條腿走路，大家一天到晚忙忙碌碌，卻只能陷入“勤勞而不富有”的境地現(xiàn)代戰(zhàn)爭離不開特種部隊“”營銷的更高層次。我們不妨從以下兩個思路來探討，希望能給大家一些啟發(fā)。思路一：市場營銷是在“研、產(chǎn)、銷”之前開始的與“”“” “后 ”“”。“”之前開始呢？因為市場營銷最核心的工作就是產(chǎn)品 市場(Product Marketing)，其他幾個市場職能部門都是配合它的工作的。產(chǎn)品市場部門負責新產(chǎn)品的創(chuàng)新和老產(chǎn)品的生命周期管理”“”思路二：市場營銷是在產(chǎn)品賣給用戶之后開始的80%生意的最重要的