精益生產(chǎn)的管理文件-英漢互譯

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DriveandimplementLeanmanufacturingacrosstheoperationsinordertoeliminatewaste,minimizeinventoryandmaximizeflow

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Developprocedures

inpartneringwithsuppliersinordertoachieveLeanmanufacturing

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Reducingsystemresponsetimeandensuretheproductionsystemwascapableofimmediatelychangingandadaptingtomarketdemands.

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Requiredtocollectandanalyzedatafordetermininganimprovementstrategy.

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FacilitateandteachLeanmanufacturingtoolsandtechniques.CoachexistingandnewteamswithLeanprojects.

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Abilitytostrategicallyprioritizeandmanageprocessimprovementopportunitiesinalignmentwithbusinessgoalsandobjectives.

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Workinghandinhandwithinternalsix-sigmaexpertindevelopinganddriveLeanSigma.

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ActsaschangeagenttoinstillLeanSigmaculturethroughoutorganization

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Musthavetheabilitytolead,workwithteams,andunderstandteamdynamics.OEE（OverallEquipmentEffectiveness）全局設(shè)備效率OEE=(Runningtime/Loadingtime)x(ActualOutput/Theoreticaloutput)x(GoodOutput/Actualoutput)世界級企業(yè)的全局設(shè)備效率OEE為85%或更好。大多數(shù)企業(yè)的設(shè)備OEE運行在13%到40%之間。LaborLinearity勞動力線性化一種在生產(chǎn)工序特不是一個生產(chǎn)單元中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，能夠接近于線性。LeanEnterprise精益企業(yè)一個產(chǎn)品系列價值流的不同部門同心同德消除白費，同時按照顧客要求，來拉動生產(chǎn)。那個時期性任務(wù)一結(jié)束，整個企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動下一個改善打算。LeanProduction精益生產(chǎn)一種治理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對比的是，精益生產(chǎn)強調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時刻，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時，他們所花費的在產(chǎn)品開發(fā)和交貨的時刻，也遠比大批量生產(chǎn)更有效益?！熬嫔a(chǎn)”那個術(shù)語由MIT國際機動車輛項目的助理研究員JohnKrafcik于20世紀(jì)80年代最先提出。LeanLogistics精益物流在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進行補給的拉動系統(tǒng)。我們假設(shè)A公司一個零售商直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司一個制造商大批量、低頻率的補給物資。精益物流將會在零售商A公司安裝一個拉動信號，當(dāng)他售出若干的物資之后，那個信號就會提示制造商，補充相同數(shù)量的物資給A，同時制造商會提示他的供應(yīng)商補充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。精益物流需要拉動信號（EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。Cross-dock交叉貨倉，Heijunka均衡化；ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)系統(tǒng)；MassProduction大規(guī)模制造Kanban看板看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。那個術(shù)語在日語中是“信號”或“信號板”的意思?？窗蹇ㄆ侨藗冏钍煜さ睦?。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以愛護?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。除了采納卡片之外，看板也能夠采納三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何能夠防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。不管采納什么形式，看板在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板）。生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提早預(yù)備一張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產(chǎn)。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。提取看板指示把零件運輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠的供應(yīng)商，就改為采納電子形式的看板了。要制造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產(chǎn)品的時候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。當(dāng)搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：1．下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。2．上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。3．沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運產(chǎn)品。4．所有零件和材料都要附上看板。5．永久不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。6．在減少每個看板的數(shù)量的時候應(yīng)當(dāng)特不小心，以幸免某些庫存不夠的問題。Heijunka均衡化，HeijunkaBox生產(chǎn)均衡柜，Just-In-Time及時生產(chǎn)，Pull-Production拉動生產(chǎn)，Supermarket庫存超市。

KaizenWorkshop改善研習(xí)會一系列的改進活動，通常持續(xù)5天，由一個小組發(fā)起并實施。一個常見的例子是在一周內(nèi)制造一個連續(xù)流工作單元。為了實現(xiàn)那個目標(biāo)，一個持續(xù)改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的差不多原理，然后去現(xiàn)場實地考查，對生產(chǎn)單元進行策劃。接著把機器搬運過去，并對新單元進行測試。改進之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化那個改進工序，并向上級提交小組報告。Gemba現(xiàn)場；Jishuken自主研修；Kaizen改善；P,D,C,A打算、實施、檢查、行動Kaikaku突破性改善

對價值流進行完全的，革命性的改進，從而減少白費，制造更多的價值。Kaikaku的一個例子是利用周末的時刻，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些往常用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時，例如商用飛機，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthroughkaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。Kaizen改善；Plan,Do,Check,Act打算、實施、檢查、行動BufferStock緩沖庫存

存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來幸免出現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差不能夠概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的愛護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。ChiefEngineer總工程師在豐田公司，那個術(shù)語是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開發(fā)和運營的治理者例如,一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發(fā)出某種型號的汽車）?？偣こ處煟慈照Z中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)之后，總工程師便進入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標(biāo)?？偣こ處熗ǔＳ猩詈竦墓こ探?jīng)驗，但通常只治理專門少的職員。他們的要緊職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的職員，分配到項目中去，而非直接的治理職員。ValueStreamManager價值流經(jīng)理。ChangeAgent實施改變的領(lǐng)導(dǎo)者

負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅決的意志力和決心，來發(fā)起全然性的改革，同時堅持執(zhí)行下去。執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知識能夠由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否差不多轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-BControlA-B操縱

一種操縱兩臺機器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于幸免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準(zhǔn)運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當(dāng)這三個條件都滿足的時候，才能夠進行一個生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。Inventory庫存；Overproduction過量生產(chǎn)ProcessVillage加工群一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。MassProduction大批量制造，MaterialFlow材料流ProductionAnalysisBoard生產(chǎn)分析板通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與打算的對比。圖例是一個工序打算和實際產(chǎn)量的對比。當(dāng)實際產(chǎn)量與打算不符時，問題與發(fā)覺的緣故都記錄下來。生產(chǎn)分析板是一個重要的可視化治理工具，特不對那些剛開始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個發(fā)覺問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)操縱板、工序操縱板，或者更恰當(dāng)?shù)闹v——是一個“問題解決板”。Plan,Do,Check,Act打算，實施，檢查，行動ProductionControl生產(chǎn)操縱用來操縱生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流淌。在豐田公司，生產(chǎn)操縱部門是一個關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)操縱只負(fù)責(zé)諸如材料需求打算，或是物流等孤立的任務(wù)。ProductionPreparationProcess3P生產(chǎn)預(yù)備過程

一種用來設(shè)計精益生產(chǎn)的方法的方法，能夠應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時候。一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產(chǎn)過程。然后為各個生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進行比較。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進行虛擬檢驗。對比：Kaizen改善，KaizenWorkshops改善研習(xí)會。SequentialPullSystem順序拉動系統(tǒng)一個順序拉動系統(tǒng)——也確實是通常所講的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)打算部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這能夠通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進先出FIFO。順序系統(tǒng)能夠造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。假如訂單專門難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時刻，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強有力的治理，在車間里對它進行改善往往是一個有味的挑戰(zhàn)。SupermarketPullSystem庫存超市拉動系統(tǒng)這是最差不多、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的治理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那確實是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。PushProduction推動生產(chǎn)

按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。如此的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。BatchandQueue批量與隊列，ProductionControl生產(chǎn)操縱;對比：PullProduction拉動生產(chǎn)right-sizedtool適度裝備一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些能夠放置在一個工作單元的裝備，以實現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。CapitalLinearity投資線性化，LaborLinearity人力線性化；對比：Monuments大型裝備Set-basedConcurrentEngineering多方案同步進行的開發(fā)工程在產(chǎn)品開發(fā)項目初期，首先研發(fā)出多個設(shè)計方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進行比較之后，才開始確定最終設(shè)計方案。依照Toyota和Denso的實踐經(jīng)驗，那個過程需要有實質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來看，那個過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時刻短，成本低。然而在開發(fā)過程的初期，就選定一個設(shè)計方案，而通常的結(jié)果差不多上——錯誤的開始、修改設(shè)計項目失敗乃至于最少的回收。Set-UpReduction減少轉(zhuǎn)換時刻減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時刻.減少轉(zhuǎn)換時刻的五個差不多步驟是：1．測量目前情況下的總安裝時刻2．確定內(nèi)部和外部工序，計算出每個工序所用時刻3．盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序4．減少剩余的內(nèi)部工序所花費的時刻5．把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化Changeover換模，SingleMinuteExchangeofDieSMED1分鐘更換模具SevenWastes七種白費

TaiichiOhno把大規(guī)模制造方法的白費劃分成七個要緊類不：1．過量生產(chǎn)：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是白費形式中最嚴(yán)峻的一種，因為它會導(dǎo)致其它六種白費2．等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運到等3．搬運：不必要的搬運零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一個工序4．返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致5．庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量6．操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等7．改正：檢查，返工，和廢品參見：Changeover換模；Set-UpReduction減少轉(zhuǎn)換時刻SingleMinuteExchangeofDie10分鐘內(nèi)更換模具在盡可能短的時刻里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時刻的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。ShigeoShingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，進展了他對減少換模時刻的最重要的認(rèn)識。那確實是把只能在停機時進行的內(nèi)部操作（例如放入一個新的模具）以及能夠在機器運轉(zhuǎn)時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。Changeover換模，Set-UpReduction減少安裝時刻，Shingo。SpaghettiChart意大利面條圖按照一件產(chǎn)品沿著價值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之因此叫那個名字，是因為大批量制造路徑特不復(fù)雜通常看起來像一盤意大利面條。MaterialFlow物料流。StandardInventory標(biāo)準(zhǔn)庫存

為保證能夠平順的流淌，而在每個生產(chǎn)工序間存放的庫存。標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫存，同時持續(xù)的減少庫存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會導(dǎo)致不能及時交貨而讓顧客失望。注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來的材料流的可靠性，差不多上成比例的。Work工作與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動。能夠把這些活動劃分為三個類不：1．增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆2．附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進行的，然而在顧客看來，又不是制造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具3．白費：不制造價值而且能夠被消除的動作，例如要走動才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件ValueStreamMapping價值流圖表示一件產(chǎn)品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。能夠通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大伙兒關(guān)于改進機會的認(rèn)識。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它依照產(chǎn)品從訂單到運輸?shù)穆窂?，來確定當(dāng)前狀況。能夠通過以后狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)覺的可改進的地點，以便今后能夠達到更高的操作水平。大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會更容易顯示出改進機會。Work-In-Process在制品也確實是我們常講的WIP原材料，在制品和成品差不多上用來描述庫存位置的術(shù)語。因此在制品是對介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creating增值任何顧客認(rèn)為有價值的活動。評估一個任務(wù)是否增值，最簡單方法確實是去問問顧客，假如省略那個任務(wù)，他們會可不能認(rèn)為產(chǎn)品的價值有所減少。例如，返工和等候時刻就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產(chǎn)和制造步驟之中。NonValue-Creating非增值在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)系統(tǒng)由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除白費來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，同時常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學(xué)方法，同時反復(fù)的進行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實現(xiàn)的。TPS的開發(fā)要歸功于TaiichiOhno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對TPS的開發(fā)，從機械加工推廣到了整個豐田公司，同時于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。豐田集團的創(chuàng)始人SakichiToyoda，于20世紀(jì)早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發(fā)明了Jidoka那個概念。這不僅改善了質(zhì)量，同時使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了幸免守在機器旁。最終那個概念應(yīng)用到了每臺機器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。Sakichi的兒子KiichiroToyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開發(fā)了JIT那個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，同時將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。在UhnoOhno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT進展成為一個用來操縱過量生產(chǎn)的方法。1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為榜樣生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國麻省理工學(xué)院對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)覺TPS遠遠比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產(chǎn)”那個術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。StandardizedWork標(biāo)準(zhǔn)化操作為生產(chǎn)工序中每一個操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個因素為基礎(chǔ)：節(jié)拍時刻，是指一個生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時刻里，要按照那個順序來工作標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新職員，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的治理人員用來設(shè)計生產(chǎn)過程，也被操作員用來改進他們自己的工作ProcessCapacitySheet工序能力表這張表格用來計算一個工作單元里，相關(guān)的每臺機器的產(chǎn)量，以確定整個單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)覺問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機器周期時刻，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動工作的時刻。StandardizedWorkCombinationTable標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個操作員的工作時刻，走動時刻，和機器加工時間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)計工具。完成后的表格能夠體現(xiàn)該工序中的人機交互情況，同時能夠用來重新計算操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時刻的延長等。StandardizedWorkChart標(biāo)準(zhǔn)化操作表這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關(guān)系，以及整個生產(chǎn)過程的布局。這張表中體現(xiàn)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個元素：工作節(jié)拍時刻和周期時刻，工作順序，和為了確保平順運轉(zhuǎn)所需要的庫存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化治理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點條件的改變而不斷更新。標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書共同使用。工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了依照工程標(biāo)準(zhǔn)來制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表,會詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。任務(wù)指導(dǎo)書——也稱為任務(wù)細(xì)分書（jobbreakdown）或者工作要點書（jobelement）——用來培訓(xùn)新職員。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。TotalProductiveMaintenanceＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護

最早由日本豐田集團的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過程中，每一臺機器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。這種方法從三個角度來理解“全面”：第一，需要所有職員的全面參與，不僅僅是維護人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種白費來追求總生產(chǎn)率。這六種白費包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，那個方法強調(diào)的是設(shè)備的整個生命周期。TPM要求操作員定期維護，并做預(yù)防維護，同時實施改進項目。例如，操作員定期進行諸如潤滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護。RedTagging紅標(biāo)簽

在5S行動中，把不需要的、預(yù)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會被放到一個存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否能夠用于公司的其它部門。假如沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。紅標(biāo)簽有助于實現(xiàn)5S中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。ProductFamilyMatrix產(chǎn)品系列矩陣

一個指導(dǎo)精藝思想者識不產(chǎn)品系列的圖表。在下列圖示中，那個公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個產(chǎn)品系列矩陣后，專門快發(fā)覺A,B,C這三種產(chǎn)品，有著特不相近的生產(chǎn)路徑，能夠把它們按照一個產(chǎn)品系列繪制成為了一張價值流圖。PolicyDeployment政策實施

一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的治理方法。一個明確的打算（典型的是年度打算）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動、時刻、責(zé)任，以及衡量的方法。在那個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)流。為了實現(xiàn)那個目標(biāo)，他們選擇了許多的項目：（1）引入價值流經(jīng)理，（2）建立一個精益推進辦公室，以及（3）啟動具體的行動轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動的同時，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標(biāo)、改進目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。政策實施也被稱為hoshinkanri，當(dāng)一個公司啟動精益轉(zhuǎn)變的時候，能夠“自上而下”。然而一但要緊目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。公司高級治理層和項目小組之間，為了實現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的方法會被來回的“投擲”。政策實施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項目中去。因此只有那些值得的，以及能夠?qū)崿F(xiàn)的項目，才會被同意。如此能夠幸免啟動許多可能在單個部門專門受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。當(dāng)一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進展，并獲得更多的經(jīng)驗之后，那個過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個部門，都向治理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，那個過程稱為政策治理而不是政策實施。

政策實施矩陣PlanForEveryPerson為每個人做培訓(xùn)打算{Multi-ProcessHandling多過程操作}一份職員的培訓(xùn)打算表，標(biāo)明了職員需要掌握和差不多掌握的技能。在下面的那個樣例打算中，表格頂端列出職員需要掌握的技能，左邊一列是職員姓名。陰影部分代表職員已有技能的水平。對應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是職員獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評價職員在多過程操作中，必備技能時，那個工具特不有用。。

PlanForEveryPartPFEP為每個產(chǎn)品做打算對生產(chǎn)過程中每一個零件的詳細(xì)打算，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵工具。這份打算應(yīng)當(dāng)包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運輸時刻，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的講明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。參見：MaterialHandling材料搬運，Pack-OutQuantity單位包裝數(shù)量Pitch單位制造時刻

在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時刻。計算單位制造時刻的公式為：單位制造時刻＝節(jié)拍時刻×包裝數(shù)量例如，假如節(jié)拍時刻（每天可用的生產(chǎn)時刻除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：單位制造時刻＝1分鐘×20件＝20分鐘將單位制造時刻、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運接合起來，能夠關(guān)心治理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。注意：術(shù)語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時刻。Plan,Do,Check,ActPDCA打算，實施，檢查，行動

一個以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實施那個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?。在W.EdwardsDeming于20世紀(jì)50年代把那個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（DemingCycleorDemingWheel）。PDCA有四個時期：打算：確定一個過程的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實施：實施這些方案檢查：依照執(zhí)行效果來評價改進結(jié)果行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始那個循環(huán)Downtime停工期

打算的或是未打算的停工而損失的生產(chǎn)時刻。打算的停工時刻，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及打算中的維護工作所花費的時刻。非打算的中斷時刻包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時刻損耗。OverallEquipmentEffectiveness（整體設(shè)備效率），TotalProductiveMaintenance（總生產(chǎn)維護）。PacemakerProcess定拍工序任何能夠確定整條價值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當(dāng)一個產(chǎn)品流，從某個點一直到價值流的末端，差不多上先進先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是那個點。Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個術(shù)語，要緊用來描述需要消除的白費行為。Muda一切不為顧客制造價值但卻消耗資源的活動。在那個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達到顧客對噴漆要求，而進行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商差不多為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的白費，不大可能被立即消除。2型muda指的是能夠通過改善，立即消除的白費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產(chǎn)品。能夠通過改善研習(xí)會，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個平順流淌的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類白費。Mura生產(chǎn)運作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時匆忙，有時空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問題，通常能夠通過治理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進工作節(jié)拍而消除。Muri超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計的規(guī)格更高、更困難所致。TaktTime節(jié)拍時刻可用的生產(chǎn)時刻除以顧客需求量。例如一個機械廠每天運轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時刻確實是兩分鐘。類似的，假如顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時刻確實是兩周。使用節(jié)拍時刻的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。節(jié)拍時刻是20世紀(jì)30年代德國飛機制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)治理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時刻），指的是把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時刻間隔。那個概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個月評審一次節(jié)拍時刻，每10天進行一次調(diào)整檢查。Supermarket庫存超市

預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫存的地點，以供應(yīng)下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以關(guān)心生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產(chǎn)品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個產(chǎn)品之后，上游的材料搬運員就會把一個生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設(shè)置了庫存超市.田的執(zhí)行官TaiichiOhno從美國超市的照片中，看到他們把物資按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了那個觀念。SupermarketPullSystem庫存超市拉動系統(tǒng)這是最差不多、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的治理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那確實是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。PullProduction拉動生產(chǎn)

一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)操縱方法。拉動生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個及時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。在拉動系統(tǒng)中，不管是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時刻、什么地點需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產(chǎn)。這與推動生產(chǎn)是完全相反的。拉動生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種差不多類型：SupermarketPullSystem庫存超市拉動系統(tǒng)這是最差不多、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的治理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那確實是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。SequentialPullSystem順序拉動系統(tǒng)一個順序拉動系統(tǒng)——也確實是通常所講的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)打算部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這能夠通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進先出（FIFO）。順序系統(tǒng)能夠造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。假如訂單專門難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時刻，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強有力的治理，在車間里對它進行改善往往是一個有味的挑戰(zhàn)。MixedSupermarketandSequentialPullSystem（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)）庫存超市與順序拉動系統(tǒng)能夠混合使用——也是通常所講的c型拉動系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。依照把各種型號的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是專門訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種專門的D型看板——代表一定的數(shù)量。如此的話，調(diào)度部門就能夠按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也能夠使這兩種系統(tǒng)共同運轉(zhuǎn)，關(guān)于混合系統(tǒng)來講，平衡任務(wù)和發(fā)覺異常情況往往會比較困難，治理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的治理來保證混合系統(tǒng)有效的運轉(zhuǎn)。差不多工序的分配方式

差不多工序的分配方式有許多種，治理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但阻礙目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：1.

直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，然而每個工人的實際工時接近節(jié)拍時刻。2.

循環(huán)操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個工人在某工位上生產(chǎn)時，第二個工人在他的上游或下游另一個工位上同時操作。3.

反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)不在于，工人的運動方向和物料流方向相反。4.

混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。5.

一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生產(chǎn)。6.

棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個，每個工人負(fù)責(zé)兩個工位的機器，在一個工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，如此輪流交替生產(chǎn)，這有點類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。Kaizen改善通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續(xù)改進，實現(xiàn)以最少的白費制造更多的價值。持續(xù)改善分為兩個層次（Rother和Shook1999,p.8）：

1．

整條價值流的改善，由治理層負(fù)責(zé)推動實施。

2．

單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實施。價值流圖是一個專門好的工具，來發(fā)覺整條價值流中應(yīng)該在何處實施流淌，以及持續(xù)改善。

參見：kaikaku（突破性改善）；Plan,Do,Check,Act（打算、實施、檢查、行動）；ProcessVillage（加工群）；ValueStreamMappingVSM價值流圖。Just-In-TimeJIT及時生產(chǎn)

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時刻，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種白費，盡可能的實現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運輸交貨時刻。盡管JIT的原則專門簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實施。JIT理念的提出要歸功于二十世紀(jì)三十年代的KiichiroToyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工TaiichiOhno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.ContinuousFlow連續(xù)流；Heijunka均衡化；Jidoka自動化；PullProduction拉動生產(chǎn)；TaktTime節(jié)拍時刻；ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)系統(tǒng)Jidoka自動化一個關(guān)心機器和操作員，發(fā)覺異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-inquality），同時把人和機器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。Jidoka突顯出問題，因為當(dāng)問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來關(guān)心改進質(zhì)量（build-inquality）。Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動操縱。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此能夠操作同時多臺機器，實現(xiàn)了通常所講的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka那個概念來源于二十世紀(jì)初豐田集團創(chuàng)始人SakichiToyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺織布機，這臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，趕忙停機。在那個發(fā)明之前，當(dāng)織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人能夠操縱多臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota制造的發(fā)音，與日語詞匯“自動操縱”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，然而增加了人性化和制造價值的內(nèi)在含義。Andon信號燈，Error-Proofing預(yù)防差錯，F(xiàn)ixed-PositionStopSystem固定位置停止系統(tǒng)，Inspection檢查，JIT及時生產(chǎn)，Multi-ProcessHandling多工序操作，TPS豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，VisualManagement可視化治理

InventoryTurns庫存周轉(zhuǎn)率

一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流淌快慢的標(biāo)準(zhǔn)。最常見的計算庫存周轉(zhuǎn)的方法，確實是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計銷售的開支以及治理成本）作為分子，除以年度平均庫存價值。因此：

庫存周轉(zhuǎn)率＝年度銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫存價值使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的阻礙。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個阻礙因素——年底時經(jīng)理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。我們能夠為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉(zhuǎn)率。然而，在進行比較的時候請注意：周轉(zhuǎn)率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“精益”。例如，一個只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，然而假如加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會減少到12或者更少；假如再將原材料的價值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會減少到4，或者更少。這是因為下游工序的產(chǎn)品成本都差不多保持不變，而當(dāng)我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。假如我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時刻的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用年度平均庫存來計算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個“特不正確的統(tǒng)計參數(shù)”。

注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。注意：美國政府不采納產(chǎn)品成本而用總銷售額。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當(dāng)年平均庫存來計算的。庫存相關(guān)術(shù)語BufferStock緩沖庫存存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來幸免出現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差不能夠概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的愛護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。FinishedGoods成品--差不多加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。RawMaterials原材料--工廠里還沒有加工的材料。SafetyStock安全庫存在任何工位上存放的物資（原材料，在制品，或成品），用來預(yù)防因為上游工序生產(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。ShippingStock裝運庫存在價值流末端工廠的庫房里，那些差不多預(yù)備好能夠隨時下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫存通常是裝運批量的一部分）。Work-in-ProcessWIP--在制品工廠內(nèi)各個工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流淌所需要的最少的數(shù)量。Inventory庫存沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料，在制品和成品差不多上用來描述庫存位置的術(shù)語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。庫存可能發(fā)生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。為了幸免混淆，認(rèn)真地定義每一類的庫存是十分重要的。Inspection檢查在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯誤的設(shè)施，同時把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。假如發(fā)覺有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。那個工序不僅要防止缺陷進入到后續(xù)工序，而且要停下來確定緣故，并采取糾正措施。傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產(chǎn)工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流淌的形式：預(yù)測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產(chǎn)打算也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時候，不得不取消原打算以及裝運訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時刻安排點（schedulingpoint），以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。這些信息向上游流淌到前一個生產(chǎn)工序，然后再從那個點向上流淌——一直到最初的那個生產(chǎn)點。注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測，因為需要通知那些距離遠的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)打算，安排勞動力，計算節(jié)拍時刻，調(diào)整季節(jié)性變化，引進新的模具等等。然而關(guān)于每日的生產(chǎn)信息流，能夠通過把生產(chǎn)進度表及裝運單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉動環(huán)。大規(guī)模制造中的當(dāng)前狀態(tài)信息流精益生產(chǎn)中的以后狀態(tài)信息流

HeijunkaBox生產(chǎn)均衡柜在固定的時刻間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。圖示是一個典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時刻間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產(chǎn)工序。由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號產(chǎn)品的一個批量時刻（批量時刻Pitch＝節(jié)拍時刻×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時刻為20分鐘，那么每個時刻間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時刻為10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時刻為40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個生產(chǎn)工序，同時D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張看板分不放在前兩個間隔里，而在第三個間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去。由上文闡述的方法能夠看出，生產(chǎn)均衡柜是一個工具，能夠在一定時刻內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時內(nèi)，以一個穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的D和E。EPEx每個產(chǎn)品每次間隔，Heijunka均衡化，Kanban看板，MaterialHandling材料搬運，PacedWithdrawal有節(jié)奏的提取，Pitch批量時刻

Heijunka均衡化在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。如此能夠在幸免大量生產(chǎn)的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。舉例講明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個制造商每周都收到500個產(chǎn)品的訂單，然而每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差不：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的差不多完工的產(chǎn)品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商能夠平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。舉例講明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。關(guān)于追求規(guī)模經(jīng)濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們專門可能會按照AAAAABBBCCDD如此的生產(chǎn)次序來制造產(chǎn)品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進，減少換模時刻。同時依照顧客訂單的變化，對生產(chǎn)次序進行周期性的調(diào)整。DemandAmplification需求擴大，EPEx生產(chǎn)批次頻率，JIT及時生產(chǎn)，Muda白費，Mura，Muri，SMED。Greenfield新建工廠一個采納新的生產(chǎn)方法設(shè)計的新工廠，不再沿襲一些阻礙進步的工廠布局，或不合乎要求的適應(yīng)和文化，從一開始就能夠用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠Gemba現(xiàn)場

日語“現(xiàn)場”（actualplace）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何制造價值的生產(chǎn)現(xiàn)場。

那個術(shù)語強調(diào)改進的基礎(chǔ)是直接觀看到的狀況，制定任何改進打算必須要能到現(xiàn)場直接觀看。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（Gemba）才能進行了解，并提出改進打算。FourMs四M生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客制造價值的4個M。前三個M代表資源，第四個M指使用資源的方法。在一個精益系統(tǒng)中，這四個M表示：1．

材料Material——無缺陷或短缺

2．

機器Machine——無損壞，缺陷，或是打算外的停機

3．

人Man——良好的工作適應(yīng)，必要的技能，準(zhǔn)時，無曠工

4．

方法Method——標(biāo)準(zhǔn)化的工序，維護，以及治理FlowProduction流水線生產(chǎn)亨利.福特HenryFord于1913年在密歇根州的HighlandPark，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。流水線生產(chǎn)通過一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時刻，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個工位“流淌”到下一個工位。經(jīng)由生產(chǎn)操縱系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。Fixed-PositionStopSystem固定工位來停止生產(chǎn)一種通過在某個固定的位置，停止裝配線運轉(zhuǎn)來解決問題的方法。這類問題通常是指那些差不多檢測到，但無法在生產(chǎn)周期中解決的問題。當(dāng)操作員發(fā)覺零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒治理人員。治理人員在評估問題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問題。假如問題能夠在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，治理人員就會停止信號系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線接著運轉(zhuǎn)，同時進行解決方案；假如不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來解決問題。豐田公司領(lǐng)先開創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個問題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場治理員通常不太情愿拉動信號燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理能夠解決的小問題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點，而不是在中間停止生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)，以幸免重新啟動生產(chǎn)線時，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問題。固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者講是一種沿著裝配線的質(zhì)量操縱（buildinginquality）。Andon信號燈，AutomaticLineStop自動停止生產(chǎn)線，Jidoka自動化

FiveWhys五個“什么緣故”當(dāng)遇到問題的時候，不斷重復(fù)問“什么緣故”，目的要發(fā)覺隱藏在表面下的問題根源。

例如，TaichiOhno曾舉過如此一個關(guān)于機器故障停機的例子（Ohno1988,p.17）：1．什么緣故機器停止工作？

機器超負(fù)荷運轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了。2．什么緣故機器會超負(fù)荷運轉(zhuǎn)？

沒有能夠?qū)S承進行充分的潤滑3．什么緣故沒有給軸承充分的潤滑？

潤滑油泵泵送不足4．什么緣故泵送不足？

潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．什么緣故轉(zhuǎn)軸會破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進入了油泵。假如沒有反復(fù)的追問“什么緣故”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發(fā)生?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在，能夠是四，也能夠是六、七、八……關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)覺并消除掉問題的根源。Kaizen改進；PDCA5S五個都以“S”開頭的相關(guān)術(shù)語，用來描述可視化操縱，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場操作。在日語里這五個術(shù)語是：1．

整理（Seiri）：從必要的項目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西

2．

整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上

3．

清掃（Seiso）：打掃與清洗

4．

清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個S所導(dǎo)致的清潔

5．

紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個S的紀(jì)律5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實踐者另外添加了第六個S——安全，在車間和辦公室內(nèi)建立并實施安全程序。然而豐田公司傳統(tǒng)上只提早4個S：1．

整理（Seiri）：詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑出并清除不需要的物品

2．

整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品

3．

清掃（Seiso）：清理潔凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具

4．

清潔（Seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序放棄第五個S，是因為在豐田公司，每天、每周、每個月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再強調(diào)紀(jì)律顯得多余。不管是使用4S，5S，依舊6S，關(guān)鍵在于整個企業(yè)所有職員的全面切換，而不是臨時的、孤立的一個個項目。FirstIn,FirstOutFIFO先進先出一種維持生產(chǎn)和運輸順序的實踐方法。先進入加工工序或是存放地點的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫存的零件可不能放置太久，從而減少質(zhì)量問題。FIFO是實施拉動系統(tǒng)的一個必要條件。先進先出最好的例子，是一個能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。假如先進先出排列差不多滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開始使用槽中庫存。FIFO能夠防止上游工序過量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫存超市的生產(chǎn)工序。關(guān)于兩個生產(chǎn)工序中間不適用庫存超市的情況，F(xiàn)IFO是一種專門好的拉動系統(tǒng)。因為某些零件可能特不特不oneofakind，或是有著專門短的“貨架壽命”（shelflives），或是特不昂貴，但又經(jīng)常需要的。運用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個零件，會自動引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個補充的零件。Kanban看板，PullSystem拉動系統(tǒng)，Supermarket庫存超市Fill-UpSystem填補系統(tǒng)在一個拉動生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來取代或是填補后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。Kanban看板，PullProduction拉動系統(tǒng)，Supermarket庫存超市EveryProductEveryIntervalEPEx生產(chǎn)批次頻率

在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的頻率。假如工序中的一臺機器，每三天換模一次，來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx確實是三天。一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，如此就能夠按照小批量，來生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺機器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時刻，以及零件種類的多少。用一臺換模時刻專門長的機器，來生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可幸免的會產(chǎn)生較長的生產(chǎn)批次間隔時刻，除非能夠減縮短換模時刻，或是減少零件的種類數(shù)目。Error-Proofing預(yù)防差錯防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke差錯預(yù)防，以及Baka-yokefool-proofing傻子都犯不了錯誤常見的例子包括：

&O1548;

為產(chǎn)品設(shè)計專門的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。

&O1548;

零件箱上方的光電操縱設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進行下一個工序。

&O1548;

一個較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電操縱設(shè)備，但增加了邏輯操縱，以保證操作員在進行裝配時，選用正確的零件組合。Efficiency效率用最少的資源，最準(zhǔn)確的達到顧客的要求。ApparentEfficiency表面效率與TrueEfficiency真實效率TaiichiOhno用一個“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸嵭省钡暮x。假如通過改進，使每天的產(chǎn)量達到120個零件，效率表面看起來有了20％的提高。假如需求也增加20％，這表示真實效率提高了。假如需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，確實是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。TotalEfficiency總效率與LocalEfficiency局部效率豐田公司通常把總效率（整個生產(chǎn)過程或是價值流）和局部效率（對一個生產(chǎn)工序，或是價值流中的某一點，或某一個步驟的操作）區(qū)不開來。他們往往更注重于前者，而不是后者。

Downtime停工期

打算的或是未打算的停工而損失的生產(chǎn)時刻。打算的停工時刻，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及打算中的維護工作所花費的時刻。非打算的中斷時刻包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時刻損耗。

OverallEquipmentEffectiveness整體設(shè)備效率，TotalProductiveMaintenance總生產(chǎn)維護。Design-In共同設(shè)計顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時稱為一個“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個系統(tǒng)中良好的運轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。DemandAmplification需求擴大在多級生產(chǎn)過程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的JayForrester首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）。導(dǎo)致需求擴大的兩個要緊緣故是：a太多能夠調(diào)整訂單的決策點；b在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運行一次的材料需求打算的程序）。延誤的時刻越長，需求擴大就越嚴(yán)峻，因為預(yù)測的數(shù)量越不準(zhǔn)確。為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個時期，經(jīng)常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統(tǒng)。下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha）客戶那兒是適度的，每個月大約±3％。然而當(dāng)訂單通過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得特不不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那兒時，每個月的需求已擴大到±35％。需求變化圖表是一個特不行的方法，能夠提高大伙兒對生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴大的認(rèn)識。假如能夠完全消除需求擴大，那么那個價值流上每一點的訂單變化都將是±3％，從而真實的反映了顧客需求的變化。Build-to-order按訂單制造，Heijunka均衡化，LevelSelling均衡銷售

Value-CreatingTime增值時刻在生產(chǎn)的過程中，能實際為顧客增加價值的工序時刻。通常增值時刻要短于周期時刻，周期時刻又要短于產(chǎn)品交付時刻ProductionLeadTime產(chǎn)品交付期ProductionLeadTime（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時刻throughputtime或TotalProductCycleTime總產(chǎn)品周期時刻）生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時刻。在車間里通常稱之為“大門到大門”時刻。那個概念還能夠應(yīng)用于產(chǎn)品從開始設(shè)計到結(jié)束的過程；或是把原材料，通過一系列工序加工成產(chǎn)品的時刻。

與時刻相關(guān)的術(shù)語EffectiveMachineCycleTime有效機器周期時刻機器周期時刻（MachineCycleTime）加上裝載與卸載的時刻，再加上單個產(chǎn)品的平均換模時刻。例如，假如一臺機器的節(jié)拍時刻為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時刻30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機器周期時刻就等于20+30+1＝51秒。MachineCycleTime機器周期時刻用機器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時刻。NonValue-CreatingTime非增值時刻從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價值的活動上的時刻。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。OperatorCycleTime操作員周期時刻在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時刻。那個時刻通常直接由實際觀看測量得到。OrderLeadTime訂單交付期產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運輸?shù)娇蛻舻臅r刻。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時刻，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時刻等等。簡而言之，確實是顧客要為產(chǎn)品等待的總時刻。OrdertoCashTime訂單到現(xiàn)金時刻從收到顧客訂單到收到貨款，所通過的時刻。那個時刻可能比訂單交付時刻長，也可能會短，要緊取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，依舊從庫存裝運，以及支付方式等等。ProcessingTime加工時刻真正用于設(shè)計或是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時刻。通常情況下，加工時刻只是產(chǎn)品交付期的一小部分。CycleTime周期時刻指的是制造一件產(chǎn)品需要的時刻，通常由觀看得出。那個時刻等于操作時刻加上必要的預(yù)備、裝載，及卸載的時刻之和。周期時刻的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么關(guān)于這一個批量而言，周期時刻確實是五分鐘。然而，關(guān)于那個批量里的每個零件而言，周期時刻則為13.6秒（5分鐘x60秒=300秒,300秒/22=13.6秒）Cross-Dock交叉貨倉一個用來分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的物資，而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達貨倉的時候，物資立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車內(nèi)。由于交叉貨倉不用來存放物資，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常物資從入倉的汽車內(nèi)卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車內(nèi)，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。ContinuousFlow連續(xù)流通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品的時候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。連續(xù)流能夠通過專門多種方法來實現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manualcell）等。它也被稱為一件流（one-pieceflow），單件流（single-pieceflow），以及制造一件，移動一件。BatchandQueue批量生產(chǎn)，flowproduction連續(xù)流生產(chǎn)，One-PieceFlow單件流。Changeover換模通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時刻的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結(jié)束。Chaku-Chaku一步接一步是一種實施單件流的方法。在一個生產(chǎn)單元里，機器能夠自動的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）能夠不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。如此能夠達到節(jié)約時刻，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個生產(chǎn)單元里，第一臺機器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動將工件送出，操作員把那個工件放到第二臺機器上。而現(xiàn)在，第二臺機器也恰好結(jié)束其上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，運送到它后面的那臺機器上，以此類推在那個單元里進行下去。那個術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。Cell生產(chǎn)單元制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，不管是一次生產(chǎn)一件依舊一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。U型（如下圖所示）單元特不普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)進行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個特不重要的概念，因為U型單元里的操作員人數(shù)能夠隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這關(guān)于保持工作節(jié)奏與平順流淌是特不有關(guān)心的。專門多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術(shù)語。ContinuousFlow連續(xù)流，OperatorBalanceChart操作員平衡表，StandardizedWork標(biāo)準(zhǔn)化操作。CapitalLinearity線性化的設(shè)備投資一種設(shè)計生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購十套較小的設(shè)備，分裝到十個年產(chǎn)力為1