三星集團人力資源管理模式及啟示

-.z.淺談三星集團人力資源管理模式及對中國企業(yè)的啟示淺談三星集團人力資源管理模式及對中國企業(yè)的啟示三星集團簡介〔一〕概要三星集團，是韓國知名財團之一。三星集團是韓國第一大企業(yè)，同時也是一家大型跨國企業(yè)集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業(yè)。旗下子公司包含：三星電子、三星顯示、三星SDI、三星SDS、三星電機、三星康寧、三星網(wǎng)絡(luò)、三星火災(zāi)海上保險、三星證券、三星物產(chǎn)、三星重工和三星生命等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機械、化學等眾多領(lǐng)域。其中三家子公司為美國"財富"雜志評選為世界500強企業(yè)之列。三星集團是家族企業(yè)，李氏家族世襲，創(chuàng)始人李秉喆任首任會長，逝世后由其次子出任。旗下各個三星產(chǎn)業(yè)均為家族產(chǎn)業(yè)，并由家族中的其他成員管理，集團領(lǐng)導人已傳至李氏第三代，李健熙任集團會長，其子李在镕任三星電子副會長?！捕硟r值與經(jīng)營理念1、經(jīng)營理念三星一直秉承最根本也最簡單的經(jīng)營理念，即以人才和技術(shù)為根底，創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品和效勞，為人類社會開展做奉獻。為實現(xiàn)這一目標，三星在培養(yǎng)員工和創(chuàng)新技術(shù)方面都有著較高的標準。以人為本、追求卓越是集團的核心管理因素。三星經(jīng)營理念的指導下催促員工不斷進步，整體題提升公司的技術(shù)優(yōu)勢。通過人力資源整合以及技術(shù)的革新提高公司的整體管理水平。創(chuàng)新產(chǎn)品、優(yōu)化效勞是公司的內(nèi)在目標。三星力求不斷優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，給用戶最大的滿足感，力求保持行業(yè)領(lǐng)先水平。奉獻社會、效勞人類是公司遠景。三星始終為實現(xiàn)人類的共同利益而努力。各屬下公司共同努力，完成使命。2、商業(yè)準則三星作為全球領(lǐng)導企業(yè)，承諾以責任為先導。三星嚴格遵守當?shù)胤煞ㄒ?guī)，并以此為標準全球所有員工的行為舉止。三星認為，倫理道德不僅是一種有效應(yīng)對迅速變化的全球商業(yè)環(huán)境的最正確管理工具，也是一種與各種利益相關(guān)者〔包括顧客、股東、員工、商業(yè)伙伴〕簡歷信任的手段。為了樹立安康的企業(yè)形象，三星秉承員工培訓、運營監(jiān)控系統(tǒng)，以及實踐公平透明的企業(yè)管理制度。在企業(yè)社會責任方面，三星作為一家世界級領(lǐng)先公司，于2005年發(fā)布了"三星的五條行業(yè)準則〞，它們是：1〕嚴格遵守法律和道德標準。尊重個人的尊嚴和多樣性；依照法律和商業(yè)規(guī)則公平競爭；保持透明的財務(wù)狀況；不介入政治，保持中立。2〕女里保持企業(yè)文化的純潔。嚴格遵守私人生活和公共生活分開的原則；尊重和保護公司或者他人的一切知識產(chǎn)權(quán)；努力營造一個安康的氣氛。3〕尊重顧客、股東以及員工。讓顧客滿意使我們的首要任務(wù)；實行以股東價值為導向的管理；努力為員工提高"生活質(zhì)量〞。4〕關(guān)注環(huán)境、平安以及安康。追求環(huán)保管理；關(guān)注人們的平安與安康。5〕做有社會責任的企業(yè)公民。切實履行企業(yè)公民的根本義務(wù)；尊重當?shù)厣鐣臀幕卣?，實現(xiàn)合作管理〔共榮繁榮與合作〕；與業(yè)務(wù)合作伙伴之間建立共存共榮的戰(zhàn)略合作關(guān)系。3、價值取向三星以"尊重人才，追求卓越，引領(lǐng)變革〞為價值取向。首先，尊重人才。簡而言之，三星秉承"人才即公司"的理念，一直努力為三星人提供各種時機，讓其充分施展才華。其次，追求卓越。三星人擁有不屈不撓、追求卓越的激情，承諾為顧客提供全球最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及效勞。最后是引領(lǐng)變革。如今，全球經(jīng)濟快速開展，變革是永恒的主題，只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能繼續(xù)生存。自公司成立以來的70年間，三星始終如一地貫徹創(chuàng)新理念，著眼于未來，積極預測市場需求及需要，成功實現(xiàn)企業(yè)繁榮開展，源遠流長。三星特色的人力資源管理模式〔一〕三星的用人理念1、人才第一要快速地走向世界，就要想方設(shè)法從研究開發(fā)到行銷等各個領(lǐng)域，竭力招攬不分國籍和領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，這樣才能開發(fā)出真正尖端的技術(shù)，領(lǐng)先世界潮流。"人才第一〞的理念始終貫穿在三星集團人力資源體系中的每個局部之中。2、人才經(jīng)營面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，三星的"人才經(jīng)營〞新戰(zhàn)略是：注重吸納"天才〞；善用"個性〞人才；敢用奇才、怪才。3、用人策略三星本著"疑人勿用，用人勿疑〞的標準，一旦用人就將工作全權(quán)交給他。〔二〕三星獨特人力資源模式1、人員的招聘與配置三星集團將選拔人才和配置人才看作經(jīng)營好企業(yè)的根本。在人員的選拔和招聘環(huán)節(jié)，從1994年開場，招聘員工時取消了學歷限制。三星集團堅持擯棄"三緣〞用人才，就是在聘用員工時不看"學緣〞、"地緣〞、"血緣〞而是客觀地評價人的能力與業(yè)績。恰恰是這"三緣〞，乃是過去韓國企業(yè)用人的一大羈絆。三星采用考試取材的招聘制度。三星的公開招聘，采用筆試和面試結(jié)合，而且更看重面試。通過面試來考察一個人的能力和品德，筆試成績和面試成績的比例為3:7。據(jù)說，面試時，前任董事長李秉吉每每親臨現(xiàn)場，從開場實行公開招聘制度到1978年的20多年時間里李秉吉先生都要親自與百名應(yīng)聘者面談。后來面試的權(quán)利逐漸下放，一般選拔一些閱歷豐富的人擔任面試委員。新進職員必須考試錄用，各級管理干部更是如此。在高層及高技術(shù)人才的任用上，三星采用"吸納天才用怪才〞的方法，三星一直堅持在不同部門大膽任用多種類的人才，甚至曾經(jīng)做過電腦黑客的程序高手也能因為技術(shù)出眾而被聘請進公司從事開發(fā)工作。除此之外，三星還非常敢于使用個性很強的人才。這樣的人才整體看起來不算十分優(yōu)秀，通常不合群，在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)共事方面存在缺陷，許多企業(yè)經(jīng)營者對其不喜歡，不愛用。但在三星看來，自古才俊大都傲世獨立，他們在特定方面興趣濃厚，才能超人，能夠在所在領(lǐng)域獨樹一幟的人，一旦揚長避短，便可擔當大任。對于中層管理者的選拔和任用，三星采取的是"能者居之〞的方法。為了"廣闊的開展空間引進人，用活人才，留住人才〞，三星在選擇干部時，并不迷信"外來的和尚好念經(jīng)〞的觀點，而是著眼于公司內(nèi)部，進展內(nèi)部選拔。公司常常做出看似"出人意料〞的任命決定，果斷起用人們眼中的"小人物〞、"小職員〞、甚至有"劣跡〞的員工。在三星集團，生產(chǎn)工人、業(yè)務(wù)技術(shù)員出身的科長、部長、經(jīng)理，甚至總經(jīng)理，都大有人在。三星的這一套員工的招聘和配置方法，讓企業(yè)擁有了跳躍式開展的能力和潛力，并與此同時不缺乏穩(wěn)定性。是企業(yè)的人力資源步入良好的開展軌道。2、三星的員工培訓體系〔1〕重視培訓在世界500強中，三星既以高科技著稱，也以重視培訓文明。1957年,三星集團成為韓國第一個通過公開考試甄選人才的企業(yè)。三星還設(shè)立了自己的培訓中心人員一旦被錄取,就會對其投入大量的資金進展培訓。據(jù)統(tǒng)計，全球三星員工平均每年享有12天的培訓。公司有一套完整的培訓體系，針對管理職、銷售職、生產(chǎn)職按不同層次還有很多課程。每個三星人每年必須在三星自己的學校里進展16天的培訓內(nèi)容包括企業(yè)精神教育、談判管理等技能培訓、新知識新科技講座、外語、計算機知識、國外經(jīng)濟動向等。為了晉升每位經(jīng)理還必須到一所三星學校學習追加課程的訓練，包括英語、漢語、日語、德語等方面?！?〕按需培訓人才初入三星的員工要進展公司文化、公司制度以及人際溝通、禮貌禮儀等培訓，使其能盡早融入三星大家庭。三星員工對三星充滿了感情,而三星員工忠誠度高的最大原因,源自三星一個月的入社教育。所有新員工都要承受4周的入門教育。入社教育比新兵教育訓練還嚴格,從上午5時50分開場,到晚上9時為止,排滿了日程。星期天除了宗教活動時間外，正常進展教育。第一周教育的重點是作為社會人的素質(zhì)提高。從適宜的襯衫長度、系領(lǐng)帶的方法開場,教授喝酒的方法等最根本的職業(yè)禮節(jié)。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個組進展攀巖游擊訓練等,在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵和聲援的過程中,自然而然地形成團隊意識并增進了同事間的友誼。第二周則進展有關(guān)三星式經(jīng)營觀教育。以自愿效勞及挑戰(zhàn)主題活動等為內(nèi)容的第三周課程完畢后,最后一周則進展總結(jié)及評價。為期四周的日程完畢后,新職員就發(fā)生了很大的改變——脫胎換骨成了所謂的"三星人〞。每一位新來的"員工〞經(jīng)過培訓后都會牢牢地樹立起"我就是三星、三星就是我〞的信念。李秉哲訓練新員工有一絕招，即在訓練完畢前，交給學員每人兩件三星產(chǎn)品，用汽車把他們送到鄉(xiāng)下，讓他們分頭推銷，把貨賣掉了才能回來，這樣可以提高他們的推銷能力以及適應(yīng)生活能力。工作三年以上的核心員工將分別被派往韓國進展半年或一年的專門培訓，歸國后將擔負起骨干員工和現(xiàn)地領(lǐng)導的重任。例如，三星電子每年選400名在公司工作滿3年以上的職員，給他們足夠的費用，送他們出國。在國外的一年時間里沒人過問。李健熙只是期望他們回國時能對駐在國的語言和文化有相對詳實的了解。這些人回到韓國呆上幾年后，將返回他們專攻的國家，去推銷三星電子的產(chǎn)品。為了實現(xiàn)這個為時五年的方案，三星電子將花費1億美元培養(yǎng)2000名年輕的管理人員。這是將傳統(tǒng)資本轉(zhuǎn)化為知識資本的典型案例。核心員工按不同的職位劃分：生產(chǎn)、技術(shù)職銷售職管理職生產(chǎn)、技術(shù)職三星集團將技術(shù)分為根底技術(shù)、尖端技術(shù)、核心技術(shù)、未來技術(shù)等四大類，同時配備相應(yīng)人才，建立適合各水平人才的培訓系統(tǒng)。例如，三星電子投入巨額資金，每年派遣200余名人才到海外研究所進修先進技術(shù)，旨在使這些高端技術(shù)能在未來實現(xiàn)商用化，成為今后5至10年內(nèi)使三星電子賴以存活的土壤。三星電子每年投入再教育系統(tǒng)的資金額到達500億韓元，平均每人超過100萬韓元。銷售職：第一，明確訓練對象是骨干推銷員，長期在營業(yè)部第一線工作，有一定能力，在工作中擔任局部經(jīng)理職責，卻并不是完全的管理者。第二，這樣的訓練要到達的目的，就是要縮短預期銷售量與實際銷售量之間的差距，并可以當場反映出效果終究如何。第三，具體安排訓練方案,時間為三天兩夜，所有參加者集體住宿,采用授課法、分組討論法和角色演示法進展。在明確了以上三點之后，接著要做的是制訂本次次訓練的內(nèi)容及側(cè)重點：首先是讓骨干員工了解為到達目標應(yīng)有的角色意識和執(zhí)著追求的精神；其次是如何根據(jù)自己的能力設(shè)定適當?shù)哪繕耍辉俅问菍W習有效的商業(yè)談判技巧；最后是具體的為達成目標所制訂的行動方案,如采取何種推銷手段、有效的訪問次數(shù)、推銷數(shù)量及開拓新的市場等等。管理職：三星集團特別重視對高層管理人員的培訓，專門創(chuàng)辦了"CEO學校〞。這所學校旨在讓集團所有850名經(jīng)理們承受6個月的重新教育，其中3個月在韓國，3個月在海外，后者主要在于強化外語學習。李健熙制止CEO學校的學生在國外時乘坐飛機，他們只準乘坐小汽車、公共汽車或列車旅行為的是讓他們對所到國有更深切的體驗。三星集團的員工培訓卓有成效。被譽為全球第一職業(yè)經(jīng)理人的杰克·韋爾奇在參觀完三星集團的人力開發(fā)院之后感慨，三星已經(jīng)走在了人才培養(yǎng)的前面。〔3〕三星的管理與薪酬機制鼓勵制度——賞罰清楚在鼓勵制度上，三星集團貫徹"按能力區(qū)分人才，憑業(yè)績回報人才〞的原則，強化對員工的日?？己?，按實際工作業(yè)績確定年薪，形成賞罰清楚的鼓勵機制。部門工作評價每半年進展一次，按實際收益、資金流動量、每周利潤率等因素綜合考慮后評價出A、B、C三個類型27個級別。根據(jù)評價結(jié)果，如果獲得最優(yōu)秀的等級，那就能拿到相當于年薪300%的獎金，反之，如果被評為最末的等級，這意味著可能一分錢都拿不到。各部門主管的提升，也是根據(jù)工作成效決定，有的快有的慢。例如，三星電子數(shù)字多媒體網(wǎng)絡(luò)部社長從以理事的級別待遇進入后，歷時15年，是一步一個臺階地升到社長職務(wù)的，而信息通訊部社長自1996年進入公司，前后短短五年就登上了社長寶座。為三星電子每年創(chuàng)利最多的骨干人才們大局部都是快馬加鞭地疾馳在通向成功的大道上。2002年三星電子提升未來開展戰(zhàn)略集團的外籍參謀戴維德·斯蒂文為總部候補常務(wù)，并給予公司5000股優(yōu)先股，開創(chuàng)了外國人擔任三星電子總部高級官員的先河。公正的業(yè)績評價是三星調(diào)開工作積極性，激發(fā)人才潛能的有效手段。薪酬制度——確定薪水要用"四原則〞創(chuàng)造優(yōu)越的試驗、研究即創(chuàng)造發(fā)揮人才才能的條件；給予適當?shù)膱蟪晔俏⒘糇?yōu)秀人才的關(guān)鍵。三星集團以全年銷售收入的10%作為研究與開發(fā)基金。在過去的5年中，三星集團每年投資5億美元增添新的實驗、研究設(shè)施。三星集團將核心職員分為超級人才和高潛質(zhì)人才，把他們視為推動企業(yè)不斷開展的核心重量級人物，實行單獨管理，給予優(yōu)厚待遇。目前，三星電子納入超級人才管理的就有400多名。這些特殊職員的年薪，即使是行政級別同樣的情況下也會是普通高級職員薪金的三倍。據(jù)了解，每一位加盟三星的員工，三星都會用四大原則——崗位重要度原則、社會認同原則、原薪水比擬原則、創(chuàng)造價值原則為其定薪。經(jīng)此縱、橫向綜合評估后確定的薪資分配方案，依據(jù)充分，定位明確，讓員工也心悅誠服，沒有異議。三星在給員工定薪時，他們先會參照社會上此類崗位通常的薪資標準。以擁有高級職稱并長于電氣性能研究的學者型工程師為例，社會上大家都認可的年薪"行情〞假設(shè)是15萬元，現(xiàn)在公司只出12萬元的話，顯然不能吸引他千里迢迢地到三星來創(chuàng)業(yè)。所以三星開出的年薪，至少應(yīng)不低于15萬元這一"底線〞，這就是社會認同原則。同理，如果支付給這位工程師的報酬低于他在原單位的收入，肯定也沒什么吸引力。因而在參照社會薪資行情的同時，還必須同時運用"原薪水比擬原則〞，使三星的薪資更具競爭力。"社會上不乏各類人才，關(guān)鍵是看他對三星是否有用。〞三星人認為，如果一個人才正是公司內(nèi)*崗位所急需的，引進后足以填補"*項空白〞，或者就其才干，業(yè)務(wù)水平而言足以擔當所在部門的業(yè)務(wù)骨干，"崗位重要度〞較高，具有相對的不可替代性，則他的薪水理應(yīng)高于同等崗位的其他員工。對"創(chuàng)造價值原則〞，人力資源部負責人的解釋是，有些人盡管業(yè)界對他評價很高，以前也曾經(jīng)做出過很多業(yè)績，但在進三星后能不能也創(chuàng)造出相應(yīng)的價值來，誰都無法預測。所以人力資源部就在實際工作中對其進展考核和評價"以觀后效〞視其所創(chuàng)造價值的大小，予以合理加薪。這樣不僅可以防止公司用錯人而且讓優(yōu)秀員工更有"盼頭〞。除了固定的薪水外，為使員工感到"好戲還在后頭〞，三星還采取了額外的鼓勵措施，規(guī)定但凡在三星工作滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的"愛心獎〞，以表彰其為企業(yè)做出的奉獻。員工在三星效勞年份越高愛心獎累計數(shù)就越大。2000年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達20萬元。三、三星集團人力資源管理對中國企業(yè)的借鑒意義〔一〕中國企業(yè)人力資源管理存在的一些問題1、外在原因〔1〕人口大國——勞動力豐富——過多的關(guān)注勞動力數(shù)量而非質(zhì)量——導致中國企業(yè)人力資源總量過剩、構(gòu)造性短缺?！?〕勞動力市場建立不完善，社保水平偏低，企業(yè)員工流動的本錢太高。2、內(nèi)在原因〔1〕大多數(shù)中國企業(yè)處于傳統(tǒng)人事管理階段——人力資源管理工作不受重視、地位不高被認為是輔助性工作。〔2〕大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理理念比擬落后，存在問題;①無視;②沒有做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃;③感性決策;④沒有市場化人力資源機制;⑤人力資源構(gòu)造單一;⑥人力資源選拔升降通道不順暢;⑦相關(guān)的規(guī)章制度不實不細;⑧利益分配不均。〔3〕一些企業(yè)認為員工是企業(yè)的附屬物——采用感性家長制管理。〔4〕績效考核關(guān)注結(jié)果,重視結(jié)果與獎罰、升遷的掛鉤,而不是幫助員工提升績效和審視自我?！?〕公司治理構(gòu)造不完善——無法建立起有效的管理機制?！?〕傳統(tǒng)文化與價值觀根深蒂固——特別是國有企業(yè)的"官本位〞思想和濃重的行政導向——員工的困惑,在現(xiàn)實工作中是忠于領(lǐng)導還是忠于工作?！?〕傳統(tǒng)制度惰性大,管理根底(公司制度、人員素質(zhì)、企業(yè)文化等方面)薄弱——阻礙新制度的引入。(二)三星集團人力資源管理的可借鑒之處三星集團傾注全力開發(fā)人力資源，推進人才工程，是因為他們清醒地認識到人力資源和人才工程就是企業(yè)的知識資本。企業(yè)的員工，特別是優(yōu)秀的人才，是企業(yè)知識資本的承載者發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員工對自身知識資本的運作，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識資本運作的成果。三星集團不拘一格，廣納賢才，是在爭取得到最優(yōu)異的知識資本