企業(yè)人力資源管理師績效管理課件

國家職業(yè)資格培訓企業(yè)人力資源管理師第四章績效管理主講:古銀華課時:8學時※副教授、副處級※博士研究生（HRM）※企業(yè)人力資源管理師※中聯(lián)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展四川研究所專家※四川省社科專家?guī)鞂＜摇l(fā)表學術論文20余篇，參編教材近10部※聯(lián)系電話：※

QQ郵箱：古銀華自我簡介2自我簡介3“二環(huán)路”模型企業(yè)文化建設人力資源管理選人用人育人留人HR規(guī)劃招聘與配置培訓與開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理薪酬管理勞動關系管理HR戰(zhàn)略工作分析與設計：《人力資源管理學》知識體系4國家職業(yè)標準（2007年修訂）比重表（%）人力資源管理師（一級）人力資源管理師（二級）人力資源管理師（三級）人力資源管理師（四級）基本要求理論知識0102030人力資源規(guī)劃理論知識17151515能力要求20201515招聘與配置理論知識17151510能力要求15152020培訓與開發(fā)理論知識17151510能力要求15151515績效管理理論知識17151010能力要求15151515薪酬管理理論知識17151015能力要求20202020勞動關系管理理論知識15151510能力要求15151515合計理論知識100100100100能力要求100100100100第四章績效管理〇、績效管理基礎知識一、績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)二、績效考評的方法與運用（三、二級）三、績效考評指標和標準體系設計四、關鍵績效指標的設定與應用五、360度考評方法6

第〇節(jié)

績效管理基礎知識第四章績效管理7觀點一：“績效”=“完成了的工作任務”一、何謂績效觀點二：“績效”=“結果”或“產出”觀點三：“績效”=“行為”觀點四：“績效”=“做了什么”+“能做什么”8二、績效的影響因素績效的影響因素內因——調動員工的工作積極性外因激勵技能環(huán)境機會馬斯洛需求理論：5.自我實現需求：自為自主、自我實現4.尊重需求：尊重與榮譽3.歸屬需求：友誼與溫暖2.安全需求：安全與穩(wěn)定1.生理需求：謀生與生存——員工工作技巧與能力的水平——企業(yè)內部的客觀條件和外部的客觀環(huán)境——偶然性的機遇9激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P外因內因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數二、績效的影響因素10三、何謂績效管理績效管理監(jiān)測分析實現組織發(fā)展戰(zhàn)略目標科學方法員工個人組織綜合素質態(tài)度行為工作業(yè)績考核評定不斷激勵員工改善組織行為提高綜合素質挖掘員工潛力11組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務單元的目標資金人員技術信息支持

每個職位的責任個人的績效組織的績效團隊的績效績效管理與組織目標的關系：三、何謂績效管理12績效管理循環(huán)圖績效反饋面談活動：主管人員就考核結果與員工討論時間：績效期間結束時績效考評活動：考核員工績效時間：績效期間結束時績效實施與管理活動：觀察、記錄，提供反饋、指導與建議時間：整個績效期間績效計劃活動：與員工一起制定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：績效期間開始績效管理循環(huán)三、何謂績效管理四、績效管理的功能（一）對企業(yè)的功能診斷功能——反饋績效管理信息能夠及時發(fā)現組織中存在的共性問題；監(jiān)測功能——及時反映企業(yè)硬件、軟件各個環(huán)節(jié)的實際運營情況；導向功能——激勵、引導員工朝著一個目標努力；競爭功能——績效管理總是與薪酬獎金、晉升異動掛鉤的，有利于在組織中形成競爭氛圍。規(guī)范功能——績效管理為各項人力資源管理提供了一個客觀有效的標準和行為規(guī)范。14（二）對員工的功能激勵功能——正向和負向的激勵對員工產生及時的激勵作用；發(fā)展功能——根據考評結果制定正確的培訓計劃，提升員工素質。發(fā)現員工特點使個人發(fā)展與組織發(fā)展結合起來。為員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；控制功能——通過績效管理可以控制員工工作的數量和質量、工作進度和協(xié)作關系等；溝通功能——為上下級提供了一個良好的溝通機會四、績效管理的功能15

五、績效考評績效考評——是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。（一）定義16績效管理==績效考評？（二）績效管理與績效考評

五、績效考評聯(lián)系與區(qū)別績效管理績效考評區(qū)別點過程完整性一個完整的管理過程,涉及所有的人員和活動管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重點側重信息溝通與績效提高,強調事先溝通與承諾側重判斷和評估,強調事后的評價出現的階段伴隨著管理活動的全過程只出現在特定的時期聯(lián)系績效考評是績效管理的基礎、關鍵環(huán)節(jié)、重要支撐點，它為績效的反饋和應用提供了前提和依據171.業(yè)績考評2.能力考評3.態(tài)度考評（三）績效考評的內容

五、績效考評態(tài)度行為能力素質員工業(yè)績內部條件外部環(huán)境員工績效形成要素圖18

第一節(jié)

績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)第四章績效管理19學習目標：掌握績效管理系統(tǒng)設計的基本內容績效管理各階段設計的基本方法知識要求：績效管理系統(tǒng)設計基本內容績效管理系統(tǒng)基本內涵能力要求

績效管理總流程設計第一單元績效管理程序的設計［知識要求］一、績效管理系統(tǒng)設計基本內容績效管理制度設計企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范績效管理的目的、意義、性質、特點，組織實施的程序、步驟、方法、原則和要求企業(yè)制度的一部分，應充分體現企業(yè)的價值觀、經營理念，以及人力資源戰(zhàn)略和策略的要求績效管理程序設計管理總流程設計和具體考評程序設計保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施相互作用，相互影響，相互制約，缺一不可［知識要求］二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識（一）國內主流觀點：四個環(huán)節(jié)，不斷循環(huán)反復，以不斷調動員工積極性，增強組織競爭力目標設計：－針對具體工作崗位職責，考慮企業(yè)的組織發(fā)展目標及部門目標；－結果目標設計：數量、質量、成本、時間－行為目標設計：態(tài)度、努力程度和能力特征［知識要求］過程指導：－強調管理者對員工的激勵、反饋和輔導，即績效管理應以人為本，關注員工思想－激勵時強調非正式激勵的途徑和方法－反饋階段正面反饋與負面反饋相結合－輔導階段：基層管理者針對員工行為表現及時糾正、示范和培訓，對出現問題提供咨詢［知識要求］考核反饋－考核涉及結果和行為兩方面，結果考核較容易操作－行為考核：360度反饋評價方法激勵發(fā)展－將績效管理評價結果應用于實際的關鍵環(huán)節(jié)－包括績效工資設計與分配績效管理循環(huán)圖［知識要求］（二）國外主流觀點：四個部分，相互作用，相互影響，相互適應，相互調整，循環(huán)反復的動態(tài)過程。１、指導：－管理者有必要在某些重點之處給予員工提示－指導內容：清楚指明問題是什么以及如何去做－好的績效管理活動：主管明確每位雇員的工作職責，以及與此相關的特定工作行為［知識要求］2、激勵：－影響工作動機的兩方面因素：目標設定和員工參與－績效管理活動中具備上述兩方面要素，可有效調動員工積極性3、控制：－貫穿于績效考評全過程－要從短期和長期戰(zhàn)略出發(fā)來設計績效評估體系－階段性評估與長遠考慮相結合4、獎勵－績效工資制是薪資管理專家研究的熱點問題－往往由于企業(yè)的資金預算導致計劃落空－包括績效工資設計與分配［能力要求］績效管理總流程設計（一）準備階段（重點）（二）實施階段（三）考評階段（四）總結階段［能力要求］績效管理總流程設計準備階段是績效管理活動的前提和基礎，需解決四個基本問題：1.明確績效管理對象，以及各管理層級的關系，即“誰來考評、考評誰”：績效管理涉及的五類人員：－考評者：涉及各層級管理人員，人力資源部專職人員－被考評者：涉及全體員工－被考評者同事：涉及全體員工－被考評者下級：涉及全體員工－企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員（一）準備階段［能力要求］績效管理總流程設計不同級別人員參加考評工作的優(yōu)點分析：－上級考評：對被考評者承擔直接領導管理與監(jiān)督責任，對下屬是否完成工作任務達到預定績效目標等實際情況比較熟悉，評價較客觀；是下屬績效管理的主要部分，占60-70%；－同級考評：與被考評者共同工作，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，清楚了解被考評者的潛質、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績，但評價常受人際關系影響；考評比例通常為10%；－下級考評：作為被考評者下屬，對工作作風、行為方式、實際成果比較了解，有獨特的觀察視角，但心存顧慮，致使考評結果不夠客觀公正；考評比例通常為10%；［能力要求］績效管理總流程設計不同級別人員參加考評工作的優(yōu)點分析：－自我考評：能充分調動被考評者積極性，尤其是以“實現自我”為目標的人，但會受個人多種因素影響而局限，考評比例通常為10%；－外部人員考評：即被考評者所在部門或小組以外人員，如直接服務的客戶，能客觀公正參與考評，但對被考評者能力、行為和實際工作情況不夠了解而影響考評的準確性和可靠性；使用時慎重。［能力要求］績效管理總流程設計設計考評方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者的確定取決于三種因素：被考評者類型，考評的目的，考評指標和標準；－旨在了解員工績效提高程度：直接主管考評－培訓與開發(fā)人才（通過考評發(fā)現員工需要彌補的技能缺陷）：上級考評＋自我考評＋同事考評；－企業(yè)專業(yè)技術人員考評：績效考評會議（自己，上級，同事）－企業(yè)人文環(huán)境好，員工個人素養(yǎng)高，同事之間人際關系融洽，彼此之間信任度高，可考慮采用自我考評與同事考評為主，上級考評為輔；［能力要求］績效管理總流程設計考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體，應具備以下條件：－作風正派，辦事公道－有事業(yè)心和責任感－有主見，善于獨立思考－堅持原則，大公無私－具有實際工作經驗，熟悉被考評對象情況參與管理的考評者的數量越多，“偏見效應”越小，考評所得到的數據越接近客觀值；［能力要求］績效管理總流程設計考評者培訓：一般企業(yè)符合考評者條件和要求并熟悉被考評者的人數有限，所以要對考評者進行技能培訓與開發(fā)按不同對象分為：員工培訓，一般考評者培訓，中層干部培訓，考評者與被考評者培訓［能力要求］績效管理總流程設計培訓內容：－企業(yè)績效管理制度的內容與要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責與任務，考評者與被考評者的角色扮演等；－績效管理基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理案例分析；－績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點；－績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點；－績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕與防止；－如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談；［能力要求］績效管理總流程設計以個體為對象的績效考評中，考評者的確定是由被考評者的工作崗位的性質和特點所決定的。一般可分為四類：生產人員，管理人員，技術人員，市場營銷人員這四類人員承擔的工作任務、作業(yè)環(huán)境和條件、勞動強度、工作責任和能力素質等具有明顯差別，績效考評體系的設計要有針對性；［能力要求］績效管理總流程設計2.根據績效考評對象，正確選擇考評方法，即“采用什么方法”組織企業(yè)績效管理活動，對員工進行全面考評。選擇具體考評方法時，應當充分考慮以下三個重要因素：管理成本：考評方法研發(fā)成本，培訓成本，書面指導書的編寫和印刷成本，考評者定時觀察費用，評定反饋及績效改進成本；隱性成本，如方法不當引起員工的厭煩和抵觸，甚至影響員工士氣，處理不當引起沖突或勞動爭議等；工作實用性：應充分滿足組織績效管理的需要，切實可行，便于貫徹實施；［能力要求］績效管理總流程設計工作適用性：考評方法、工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性。－行為錨評價法和行為觀察量表法要求考評者對下屬員工的工作行為進行必要的觀察，然后作出判斷評估和打分；－目標管理評定法更適合于實際產出能有效測量的工作；－生產企業(yè)的一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法，從事管理性或服務性工作的人員宜行為或品質特征為導向的考評方法；－大公司的總經理、管理人員或專業(yè)人員宜采用以結果為導向的考評方法，而低層次的一般員工常采用以行為或特征為導向的考評方法；［能力要求］績效管理總流程設計設計考評方法時可依據的基本原則：其成果產出可有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法考評者有機會和時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，綜合性的合成方法，考評中心等。［能力要求］績效管理總流程設計3.根據績效考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。即“考評什么，如何進行衡量評價”。績效管理的“績效”不僅包含勞動者勞動活動的結果，還包含勞動者的潛在勞動和流動勞動；績效管理不但要考察、衡量員工的最終勞動成果，還要重視員工在勞動過程中的表現；考察勞動態(tài)度、行為表現，員工潛質（心理品質和能力素質）［能力要求］績效管理總流程設計4.對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理全過程，在什么時間做什么事情”?？荚u時間確定：包括考評時間和考評期限考評時間要與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調以定期提薪和獎金分配為目的的考評定期進行用于培訓的考評，可在員工提出申請或企業(yè)發(fā)現員工績效降低或有新技術、新管理要求時組織進行員工晉升晉級的績效考評，考評時間一般是在出現職位空缺或準備提升某類人員的適合進行，屬于不定期考評［能力要求］績效管理總流程設計工作程序的確定：績效管理作業(yè)程序圖:P175［能力要求］績效管理總流程設計準備階段除了完成上述四方面技術性和組織性工作的設計外，還必須思想上組織上有充分準備，做好宣傳解釋工作，使高中層管理人員、專業(yè)技術人員、乃至一般員工，對績效管理制度實施的重要性和必要行有深入、全面和正確的認識；［能力要求］績效管理總流程設計獲得高層領導的全面支持：向高層概括闡述績效系統(tǒng)的有時、實施中可能遇到的障礙和問題，以獲得企業(yè)領導層的全面支持和幫助，同時希望高層身體力行，模范遵守和執(zhí)行各種規(guī)范和程序；贏得一般員工的理解和認同：績效管理對員工來說是一種壓力，必須借助各種方法，使員工對績效管理重要性和必要性，特別是對自己的職業(yè)生涯發(fā)展具有積極作用，在觀念和理念上達成共識，提高員工的參與意識，吸收員工代表參與績效管理制度和系統(tǒng)規(guī)劃與設計的全過程；［能力要求］績效管理總流程設計尋求中間各層管理人員的全心投入：企業(yè)各層次管理人員是績效管理活動的中堅力量，既是被考評者，同時也是考評者，中層人員作用發(fā)揮如何，直接關系到績效管理活動的質量和效果，應使他們對績效管理制度和運行體系的貫徹實施充滿信心，還應使他們掌握績效考評技術技巧，應加大培訓與開發(fā)力度，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。［能力要求］績效管理總流程設計（3-176）實施階段：在完成績效管理系統(tǒng)設計基礎上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。作為企業(yè)績效管理的領導者和考評者在貫徹實施階段應注意以下問題：（二）實施階段［能力要求］績效管理總流程設計（3-176）實施階段：1、通過提高員工工作績效增強核心競爭力。一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高工作績效，從而保持和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢：－目標第一：績效考評期初，上級主管必須和考評者進行必要的溝通，明確工作績效的目標和要求，使員工正確理解和接受，并能全心投入，積極工作；－計劃第二：主管應根據現有的資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，選擇確定實現績效目標的具體步驟、措施和方法；［能力要求］績效管理總流程設計－監(jiān)督第三：良好的績效管理系統(tǒng)為各級主管提供了一個系統(tǒng)、全面地監(jiān)督下級的程序和方法，主管知道“員工應當在什么時間和地點，怎樣去完成工作任務”，主管可通過多種監(jiān)測手段了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度、工作進度和工作質量，并激勵下屬達到考評標準乃至超越標準；對達不到標準的下屬，通過監(jiān)測和確認，幫助他們改進工作；［能力要求］績效管理總流程設計－指導第四：員工在執(zhí)行計劃“達標”的過程中，會對上級的指令和工作安排產生疑問，在作業(yè)中會遇到很多困難，這時上級一定要作出必要的指導；與下屬交換意見，解釋有關決策、指令的含義，說明預定的步驟和方法；召集有關人員研討，集思廣益，合作攻關；也可對不切實際的計劃、目標和措施進行必要的調整，以促進員工工作績效的提高。精神上物質上的必要支援和幫助，主動為下屬排憂解難，以增強其信心，鼓舞斗志；－評估第五：主管應定期對工作目標進行復查，對員工業(yè)績作出評估，找出差距和問題，分析愿意，并將信息反饋給員工，全力推進工作開展。［能力要求］績效管理總流程設計實施階段：2、收集信息并注意資料的積累。包括考評指標和標準體系，部門或個人的考評相關信息：為保證績效管理信息的有效性和可靠性，設立原始記錄登記制度的要求：－資料采集盡可能文字形式，包括有利或不利的記錄；－說明是考評者直接觀察的第一手資料還是由他人觀察的結果；－詳細記錄事件發(fā)生的時間、地點以及參與者；－描述員工行為時包括行為過程、行為環(huán)境和行為結果等要素；－考評以文字描述記錄為依據。[能力要求]績效管理總流程設計考評階段：重心，關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果，以及員工的當前和長遠利益。1、考評準確性：正確的考評結果有利于人事決策的科學性，能有效激勵員工、鼓舞士氣；考評偏差和誤差的主要原因如下：－考評標準缺乏客觀性和準確性；－考評者評價隨意，不堅持原則；－觀察不全面，記錄不準確；－行政程序不合理，不完善；－信息不對稱，資料數據不準確。（三）考評階段[能力要求]績效管理總流程設計考評階段：2、考評公正性：應當建立兩個保障子系統(tǒng)公司員工績效評審系統(tǒng)：－監(jiān)督各部門領導者有效組織員工的績效考評工作；－專題研究考評中的主要問題，提出對策；－復審復查員工考評結果，確?？荚u結果的公平和公正性；－對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別；－由HR部門牽頭成立工作小組。[能力要求]績效管理總流程設計考評階段：2、考評公正性：應當建立兩個保障子系統(tǒng)公司員工申訴系統(tǒng)：－允許員工對考評結果提出異議，發(fā)表意見和看法；－給考評者一定的約束和壓力，重視考評信息的采集和證據的獲取；－減少矛盾和沖突，防患于未燃；－當員工對考評結果不滿意時可通過該途徑申訴并予以解決；－由HR部門牽頭成立工作小組。[能力要求]績效管理總流程設計考評階段：3、考評結果的反饋方式績效反饋：主要為了改進和提高績效，使被考評者知道自己過去工作中取得的進步，存在的不足，以及今后的改進方向；面談時以表揚為主，加上必要的批評指正；選擇有理、有利、有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息反饋方式；績效面談反饋的技術和技巧是成功主管應掌握的。[能力要求]績效管理總流程設計考評階段：4、考評使用表格的再檢驗：考評指標相關性：考評指標是否多余或欠缺；考評標準準確性：每個考評項目和指標的考評標準是否清晰準確和可測量；考評表格復雜程度：設計良好的表格：文字說明簡潔，欄目結構簡單，使用填寫簡便，整理匯總快捷5、考評方法再審核：成本，適用性，實用性[能力要求]績效管理總流程設計總結階段：1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷：對績效管理制度的診斷：制度執(zhí)行情況，遇到的障礙，需調整的地方；對企業(yè)績效管理體系的診斷：運行中的問題，子系統(tǒng)之間協(xié)調配合情況及問題；對績效考評指標和標準體系的診斷：是否全面、完善，科學合理；對考評者全面全過程的診斷；職業(yè)品質、管理素質、專業(yè)技能；（四）總結階段[能力要求]績效管理總流程設計總結階段：1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷：對企業(yè)組織的診斷：及時發(fā)現員工績效不高的原因，以提升組織總體效率；－個體原因：能力不足，努力程度不夠；－組織或系統(tǒng)原因：目標設置不科學，工作流程不合理、組織領導不力、規(guī)章制度不健全；－因先找組織原因，再找個體原因；－針對原因群策群力制定改進計劃，明確發(fā)展方向和目標；發(fā)現問題及時反饋到各主管和員工；[能力要求]績效管理總流程設計總結階段：2、各主管應承擔的責任：召開季度或月度績效管理總結會；－與下屬一起討論和回顧在本期內所取得的績效－以員工為中心，使他們在自由寬松的氣氛下，對組織的工作進度和成果以及個人面臨問題，廣泛發(fā)表意見，針對問題探討解決辦法；－主管態(tài)度應具有鮮明的建設性、支持性和指導性，注重分析成功的經驗，總結失敗的教訓，找出改進績效方法，避免討論人事晉升、薪酬調整以及績效得分；召開年度績效管理總結會；績效反饋，把年度績效考評結果以及結果將被使用情況（晉升、加薪）告訴員工；[能力要求]績效管理總流程設計總結階段：3、各級考評者應當掌握面談的技巧：績效面談是總結績效管理工作的重要手段；讓員工明白工作的優(yōu)缺點，鼓勵發(fā)現和分析問題；難以達成共識的問題，允許員工保留自己的意見；為上下級之間討論工作業(yè)績、挖掘潛能、拓展新的發(fā)展空間提供了良好的機會；全面了解員工的態(tài)度和感受，加深雙方的溝通和相互了解。[能力要求]績效管理總流程設計總結階段：要完成的工作各考評者完成考評工作，形成考評結果的分析報告（包括績效面談記錄的各種表格）；針對績效診斷所揭示出來的各種涉及組織現存問題，寫出具體詳盡的分析報告；制定下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵員工升遷與補充調整計劃；匯總個方面意見，反復論證，提出對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等改進計劃。[能力要求]績效管理總流程設計應用開發(fā)階段：績效管理終點，新的績效管理工作循環(huán)起點；1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)：定期組織考評者專題培訓或研討會議，圍繞績效管理中遇到的問題進行培訓和討論，尋求問題的解決辦法；不斷增強各主管績效管理的意識和管理技能；2、被考評者績效開發(fā)：在績效管理各環(huán)節(jié)，被考評者都是管理者始終關注的中心和焦點；調動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，開發(fā)企業(yè)員工的潛能，使被考評者得以提高和發(fā)展；[能力要求]績效管理總流程設計應用開發(fā)階段：績效管理終點，新的績效管理工作循環(huán)起點；3、績效管理系統(tǒng)開發(fā)：對績效體系作出必要的修改和調整；4、企業(yè)組織績效開發(fā)：各部門主管應當根據本期績效考評結果和績效改進計劃，從全局出發(fā)，針對問題，分清主次，按重要性程度逐一解決；部門主管應優(yōu)化組織環(huán)境，改善管理制度，簡化作業(yè)程序，提高工作計劃性和指導性；對員工存在的共性問題組織必要的培訓和專題研討；跨部門協(xié)作問題提請上一級領導協(xié)助解決。學習目標：能夠分析績效管理系統(tǒng)運行中將會遇到的各種困難和問題，并掌握解決困難和問題的基本思路的方法知識要求：績效面談的種類能力要求

提高績效面談質量的措施與方法績效改進的方法與策略績效管理中矛盾沖突與解決方法第二單元績效管理系統(tǒng)的運行[知識要求]績效面談的種類按績效面談的內容分：績效計劃面談：績效管理初期，上級主管與下屬就本期內的計劃目標和內容以及實現目標的措施、步驟和方法進行面談；績效指導面談：根據下屬不同階段上的實際表現，主管與下屬針對思想認識、工作程序、操作方法、新技術運用、新技能培訓等問題進行面談；績效考評面談：績效管理末期，主管與下屬就本期績效計劃執(zhí)行情況，以及工作表現和工作業(yè)績的個進行的全面回顧、總結和評估；績效總結面談：績效管理活動結束后，考評結果反饋給員工并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件；[知識要求]績效面談的種類按績效面談的具體過程及特點分：1、單向勸導式面談：通過對員工現實工作行為表現的剖析，說明正確有效的行為和錯誤無效的行為；說服下屬接受并提出新的、更高的工作目標，不斷提升績效水平；適用于參與意識不強的下屬，對改進員工行為效果突出；要求主管具備勸服員工改變自我的能力，并能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法；不足：缺乏雙向的交流和溝通[知識要求]績效面談的種類按績效面談的具體過程及特點分：2、雙向傾聽式面談：下屬回顧總結自己的工作，然后上級主管根據下屬的自評報告，綜合歸納各方面意見的基礎上，提出自己看法并作出總體評估，最后給下屬充分發(fā)表自己意見的機會；主管應具有與員工溝通其工作優(yōu)缺點的能力，應能認真傾聽員工的意見；參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機；目的讓下屬了解上級對其優(yōu)缺點的評價并就此作出反應；可在員工受到挫折時減少或消除員工的不良情緒，但對工作改進的程度不會太大。[知識要求]績效面談的種類按績效面談的具體過程及特點分：3、解決問題式面談：活躍、開誠布公、能有效交流的環(huán)境和氛圍；主管應傾聽員工陳述，對員工感受作出正確回應；針對員工所遇到的困難、需求、工作滿意等各種問題，逐一進行剖析，以達到共識，促進員工成長和發(fā)展；抓主要矛盾，深入討論與分析，提出工作績效改進計劃與目標；對考評者的管理水平要求較高[知識要求]績效面談的種類按績效面談的具體過程及特點分：4、綜合式績效面談：上級主管經過專門的管理技巧訓練，掌握了一定技能，實現績效面談的多重目標時，該方式就顯得十分有效；單向勸導式適用于評估績效目標的實現程度；解決問題式面談更適合于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展；綜合運用效率高。[能力要求一]提高績效面談質量的措施與方法績效管理系統(tǒng)運行過程中問題產生的主要原因系統(tǒng)故障：方式方法、工作程序等設計和選擇得不合理、不得當；考評者及被考評者對系統(tǒng)認知和理解上的故障，使其運行不暢；[能力要求一]提高績效面談質量的措施與方法一、提高績效面談質量的措施與方法（一）績效面談的準備工作：擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的目的、內容和要求，以及應準備的各種績效記錄和資料；收集各種與績效相關的信息資料：績效面談的質量和效果更重要取決于雙方所提供的數據資料的翔實和準確程度；事先確定績效面談的內容和時間，雙方進行充分準備；[能力要求一]提高績效面談質量的措施與方法（二）提高績效面談有效性的具體措施：有效的信息反饋針對性：信息反饋針對某一類行為，行為應當是員工通過自身努力能夠改進和克服的；真實性：信息真實可靠，明確具體，可讓參與者復述；及時性：針對被考評者近期行為及時迅速反饋；主動性：雙向，對考評者來說主動獲求信息反饋比被動接受更有效；適應性：－適用于被考評者的特點和需要；－溝通和交流某種績效信息；－集中于重要關鍵事項；－考慮下屬心理承受能力，強調所說、所做以及怎么做，而不是解析動機和意圖，導致上下級間的隔離和疏遠；[能力要求二]績效改進的方法與策略績效改進：確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。（一）分析工作績效的差距與原因1、分析工作績效的差距：目標比較法：比較考評期內員工實際工作表現與績效計劃目標，找出差距與不足；水平比較法：將考評期內員工的實際業(yè)績與上一期（或去年同期）工作業(yè)績比較；橫向比較法：各個部門或單位之間、各下屬成員之間橫向對比；[能力要求二]績效改進的方法與策略2、查明產生差距的原因：員工績效因素影響圖：P189圖4-3企業(yè)外部環(huán)境：資源/市場/客戶/對手/機遇/挑戰(zhàn)企業(yè)內部因素：資源/組織/文化/HR制度個人/體力/條件/性別/年齡/智力/能力/經驗/閱歷心理/條件/個性/態(tài)度/興趣/動機/價值觀/認識論因果分析圖：P190頁圖4-4[能力要求二]績效改進的方法與策略（二）制定改進工作績效的策略1、預防性策略：員工作業(yè)之前，由上級制定詳細的績效考評標準，明確正確有效的行為，并通過專門系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓練，使員工掌握具體作業(yè)步驟和方法，以有效減少工作中的重復性差錯和失誤；2、制止性策略：對員工工作過程全面跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現問題，及時糾正；[能力要求二]績效改進的方法與策略（二）制定改進工作績效的策略3、正向激勵策略：制定一系列行為標準以及配套的人事激勵政策（獎勵、晉級、升職、提拔）等，鼓勵員工更積極主動工作；高精度高水平的工作行為和表現衡量指標和標準是關鍵；對達到和實現目標員工的激勵：物質性的，精神性的，榮譽性的；4、負激勵策略：采用懲罰的手段，防止和克服低績效的行為；主要手段：扣發(fā)工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等；輕微過錯采用口頭告誡（口頭責備、非語言暗示）方式；三方面作用：促使表現差員工的改進；對組織中其他員工起到警示和告誡作用；利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵與約束機制；[能力要求二]績效改進的方法與策略（二）制定改進工作績效的策略健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度，特別是與績效管理有關的培訓、獎懲等HR制度，是各種激勵策略有效的基礎。組織變革和人事調整策略：勞動組織調整：勞動分工與協(xié)作方式，工作地布置，勞動條件和作業(yè)環(huán)境改善；崗位人員調動：其他措施：解雇，除名，開除[能力要求三]績效管理中矛盾沖突與解決方法由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾：員工自我矛盾：想知道客觀考評信息，又想得到上級特別關照；主管自我矛盾；嚴格：影響下屬既得利益（薪酬、獎金、升遷等），容易導致關系緊張；不嚴格：不能持續(xù)完成績效考評目標，下屬績效改進與潛能發(fā)展的目標難以完成；組織目標矛盾：組織績效目標與個人既得利益目標沖突，組織開發(fā)目標與個人自我保護要求沖突；化解矛盾沖突的措施與方法：行為導向的績效面談；區(qū)分近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標；適當下放權限，鼓勵下屬參與；學習目標：掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查、評估與再開發(fā)的基本要求能力要求：企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)再開發(fā)第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)能力要求一：企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估科學有效績效系統(tǒng)的雙重功能：為企業(yè)人事決策提供依據：獎勵，升職，晉級，降職，降級，除名，解雇等；人力資源開發(fā)：向員工反饋必要信息，發(fā)現差距與不足，提出培訓需求，增強員工素質能力，通過個人績效不斷提升，實現個人與組織共同發(fā)展；能力要求一：企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)有效性的方法：座談法：不同人參與的專題座談會；問卷調查法：P195表4-1查看工作記錄法：評估是否存在集中趨勢、過松過寬偏誤、暈輪效應及績效面談中存在的問題；總體評價法：聘請企業(yè)內外部專家，成立評價小組；總體功能分析；總體結構分析；總體方法分析；總體信息分析；總體結果分析

第二節(jié)

績效考評的方法與運用第四章績效管理81學習目標：掌握績效考評的類型和內容排列法，選擇排列法，成對比較法，強迫分布法具體實施的程序、步驟和方法知識要求：品質主導型行為主導型效果主導型能力要求

排列法，選擇排列法，成對比較法，強迫分布法第一單元行為導向型主觀考評法[知識要求]按考評內容分績效考評類型一、品質主導型：采用特征性效標，重點考量員工具有何種潛質（心理品質、能力素質）的人；考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，領導能力、人際溝通能力、組織協(xié)調能力、理解力、判斷力、創(chuàng)新力、改善力、企劃力、研究能力、計劃能力等；考評需使用忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、自信、合作精神等定性形容詞，考評可操作性、信度、效度較差；[知識要求]按考評內容分績效考評類型二、行為主導型：采用行為性效標，重點考量員工的工作方式和工作行為，即“干什么，如何去干”；重過程而非工作結果，考評標準易確定，操作性強；適合對管理性、事務性工作進行考評，如商業(yè)大廈服務員；[知識要求]按考評內容分績效考評類型三、效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織的工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”；注重員工或組織的產出和貢獻，不關心行為和工作過程，考評標準容易確定，操作性強，如目標管理法；通常為員工設定一個工作標準，將工作結果與標準對照；工作標準是計量檢驗的關鍵，包括工作內容和工作質量兩方面指標；[能力要求]排列法：又稱排序法，簡單排列法；由上級主觀根據員工工作整體表現，按照優(yōu)劣順序依次進行排列；簡單易行，費時少，預定范圍內的評價可減少結果過寬或趨中的誤差；考評在員工間進行主觀比較，有一定局限性選擇排列法：又稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣；依次挑出最好和最差進行排列；可直接完成排序，可拓展到自我考評、同級考評、下級考評等；[能力要求]成對比較法：又稱配對比較法，兩兩比較法；先選擇某考評要素將所有參加考評人員比較排序，再根據下一個考評要素進行兩兩比較而排序；依此類推，匯總整理求出被考評者所有考評要素的平均排序數值；能發(fā)現每個員工哪方面比較出色，哪方面有明顯不足；涉及人員數量不多時可采用；否則費時費力，考評質量受影響；P199：表4-2成對比較法考評者對比者ABCDEFA0+++++B_0++_+C__0__+D__+0_+E_+++0+F_____0匯總-5-1+3+1-3+5名次642351優(yōu)者劃“+”，差者劃“—”[能力要求]強制分布法：又稱強迫分布法，硬性分布法；假設員工工作行為和工作績效呈正態(tài)分布，按照一定百分比，將被考評員工強制分配到各類別中；類別一般是五類：10%,20%,40%;20%,10%5%,20%,50%,20%,5%可避免考評者過分嚴厲或過分寬容，克服平均主義；如果員工能力分布呈偏態(tài)，則不適合。學習目標：掌握關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法和加權選擇量表法具體實施的程序、步驟和方法能力要求：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法和加權選擇量表法第二單元行為導向型客觀考評法[能力要求]關鍵事件法：（又稱重要事件法）關鍵事件：在某些領域，員工完成工作任務的過程中，有效的工作行為導致成功，無效工作行為導致失敗，有效或無效的工作行為稱為“關鍵事件”；對事不對人，以事實為依據，考評內容是下屬特定的行為；強調選擇具有代表最好或最差行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準；特點：為考評者提供了客觀的事實依據；考評內容是員工一年內整體表現，有較大時間跨度；以事實為依據，保存了動態(tài)的關鍵時間記錄，可全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的；不足：費時費力，能做定性分析，不能做定量分析，不能具體區(qū)分工作行為重要程度，很難在員工之間進行比較。[能力要求]行為錨定等級法：又稱行為定位法，行為決定性等級量表法，行為定位等級法，關鍵事件法的拓展和運用；將關鍵事件和等級評價結合在一起，行為等級評價表P201表4-6；具體工作步驟：崗位分析獲取本崗位關鍵事件，由主管作出明確簡潔描述；建立績效評價等級，一般為5-9級，關鍵事件作為績效指標；確定關鍵事件最終位置和績效考評指標體系；審核績效考評指標等級劃分正確性，將重要事件從高到低排列；建立考評體系；優(yōu)點：對員工的考評更精確；績效考評標準更明確；具有良好的反饋功能；具有良好的連貫性和較高信度；考評緯度清晰，各績效要素相對獨立，有利于綜合評價判斷；不足：設計和實施的費用高，費時費力。行為錨定等級評價法（BARS)實例１：員工在工作中的行為表現考評表該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領導不在的情況下可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向上匯報７６５４３２１行為錨定等級評價法（BARS)實例2：銷售營業(yè)部經理管理績效考評表能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足每期的培訓計劃和培訓大綱的要求能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶，認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守崗位，甚至是在其身體不適或有私事時能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下根據本部門銷售情況確定員工的薪資水平能聽取銷售人員的意見與合理化建議根據銷售部的實際情況，能夠制定并修改本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下）能收回對某人的承諾。如下屬事先曾被告知如果他對現工作崗位不滿意，可以調回原崗位的承諾７６５４３２１98能全權領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使之具有很強的責任心行為錨定等級評價法工作步驟1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2）建立績效管理評價的等級，一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。[能力要求]行為觀察法：又稱觀察評價、行為觀察量表法；在關鍵事件基礎上發(fā)展起來，與行為錨定等級評價法大致接近，量表結構有不同；首先確認員工某種行為出現的概率，要求評定者根據某種工作行為發(fā)生頻率或次數的多少來對被評定者打分；可對不同工作評定分數相加得到總分，也可按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同權重經加權后再相加得到總分?？偡挚勺鳛椴煌瑔T工之間進行比較的依據，發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項目；克服了關鍵事件法不能量化、不可比及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但編制時費時費力；根據行為頻率考評會使考評者和員工雙方忽略行為過程。行為觀察量表實例評定管理者行為（1），用5–1和NA代表行為出現頻率，評定填在（）內：5表示95%--100%都能觀察到這一行為；4表示85%--94%都能觀察到這一行為；3表示75%--84%都能觀察到這一行為；2表示65%--74%都能觀察到這一行為；1表示0%--64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為（1）向下級詳細地幾少變革的內容（）（2）解釋為什麼變革是必須的（）（3）討論變革為什麼會影響員工（）（4）傾聽員工的意見（）（5）要求員工積極參與變革的工作（）（6）如果需要經常召開會議聽取員工的反映（）克服變革的阻力0–10分：未達標準；11–15分：勉強達到標準；16–20分完全達到標準；21–25分：出色達到標準；26–30分：最優(yōu)秀。[能力要求]加權選擇量表法：用一系列的形容性或描述性語句，說明各種具體的工作行為和表現，作為考評者評定的依據；具體設計方法：通過對工作崗位調查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現的資料，簡潔描述；對每個行為項目進行多等級（一般5-9級）評判，合并同類項目刪去缺乏一致性和代表性的事項；求出各保留項目評判分和加權平均數，將其作為該項目等級分值。特點：打分容易，核算簡單，便于反饋；但適用范圍較小；需根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。學習目標：掌握目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法具體實施的程序、步驟和方法能力要求：目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法第三單元結果導向型考評法[能力要求]目標管理法：由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及相應的部門目標而確定；用可觀察和可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定目標作為對員工考評的依據；基本步驟：戰(zhàn)略目標設定：企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，短期工作計劃；組織規(guī)劃目標：分解目標，逐級傳遞；注意目標的具體性和客觀性，目標數量不宜過多；實施控制：管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達到目標的進展程度。特點：評價標準直接反映員工工作內容，結果易于觀測，很少出現評價失誤，適合對員工提出建議。難以在員工之間、部門之間橫向比較。[能力要求]績效標準法：與目標管理法接近，采用更直接的工作績效衡量指標，適用于非管理崗位的員工，采用指標具體、合理、明確，有時間、空間、數量和質量的約束，要規(guī)定完成目標的先后順序；比目標管理法有更多考評標準，且標準更詳細具體；為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用；不足是占用較多的人力、物力和財力，管理成本高。[能力要求]直接指標法：采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬工作表現進行評估的主要依據；簡單易行，管理成本低，需要基礎管理和原始記錄健全；成績記錄法：適合從事科研教學工作的人員，如教師、律師等；先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在成績記錄表上。由上級主管驗證真實準確行，最后由外部專家評估決定個人績效高低；特點：需請外部專家參與評估，人力物力耗費高，費時長。注意事項：

防止績效考評偏誤和問題的必要措施以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，制定切實可行的評價要素指標和標準體系；根據企業(yè)業(yè)務特點、本企業(yè)員工人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法；側重于績效行為和產出結果，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系；多個考評者參與的360度考核法雖然費用可能高，可使考評結果更準確可靠；考評者自身素質和績效管理水平的提高很重要；重視對績效考評各環(huán)節(jié)的管理，加強溝通與反饋，注意調整勞資關系，完善薪酬獎勵制度。

第四章績效管理

第二節(jié)

績效考評的方法與運用（續(xù)）104

學習目標：掌握績效考評的分類依據、具體方法能力要求：行為導向型、結果導向型、綜合型考評方法第一單元績效考評的方法

績效管理是一個系統(tǒng)和持續(xù)的過程，強調的是事前的目標溝通與承諾，過程的管理與偏離指導，事后的結果確認與發(fā)展?？冃侨w管理者和員工的共同責任。高層管理者通過績效管理來實現戰(zhàn)略、達成公司目標；中層管理者通過績效管理來更好地完成本部門的任務；員工通過績效管理達成工作目標，提高個人績效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿取預備知識]績效管理和績效考評的區(qū)別績效管理是從全過程切入，是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的，向前看?？冃Э己耸亲⒅亟Y果，過去的績效，是判斷式，是向后看。有助于提高績效的不是績效考評，而是績效管理過程中的溝通的質量和水平。

績效考評是在績效完成后進行評價和總結，具有回顧性?？冃Э荚u績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理==績效考評？一、績效考評的效標（一）效標的含義：指標與標準（二）效標的類別1）特征性效標?？剂繂T工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2）行為性效標。側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結果性效標。側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標準是衡量工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩方面內容。

第一單元績效考評的方法二、績效考評方法的種類（見三級）

三、合成考評法的含義和特點：綜合

1、考評團隊而非個人

2、即考慮現實任務又注重員工個人潛能開發(fā)

3、表格現實簡單便于填寫說明

4、三級評定等級

四、日清日結法的含義和特點

“日清日畢，日清日高”

PDCA

PDCA：plan,do,check,action一、行為導向型考評方法

1、行為導向型主觀考評法

2、行為導向型客觀考評法

[能力要求]1)排列法2)選擇排列法3)成對比較法4)強制分布法5）結構式敘述法1、行為導向型主觀考評方法排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據員工工作的整體表現按照優(yōu)劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績效考評的最后結果。優(yōu)點：花費時間少，簡單易行，減少了考評結果過寬或趨中的誤差。缺點：是相對對比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點的反饋。排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現極端，不容易發(fā)現中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。選擇排列法成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法?；卷樞蚴牵?、根據某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；2、再根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。3、依次類推，經過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。優(yōu)點：能夠發(fā)現員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。缺點：費事費力，不適用于員工數量多時。成對比較法強制分布法強制分布法也稱硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現分為好、中、差的一定比例關系。在中間的員工應該最多，好的和差的應該是少數。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。優(yōu)點：避免了過寬或者過嚴，克服了平均主義。缺點：難以具體比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息。結構式敘述法P207采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。優(yōu)點：能描述出員工的特點、長處和不足；簡單易行；被考評人可以參與其中提高了準確性；缺點：受考評者文字水平限制；主觀因素大；行為導向型客觀考評是利用各種技術，對員工的工作行為加以界定，然后根據員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。主要方法包括：1)關鍵事件法2)行為錨定等級評價法3)行為觀察法加權選擇量表法強迫選擇法2、行為導向型客觀考評方法關鍵事件法關鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關工作成敗的“關鍵”行為事實，對職工進行考核評價，以及評價后的“反饋”。本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因為關鍵事件法是以事實為依據進行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據進行考核評價。優(yōu)點：提供了客觀事實依據，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進和提高績效的。缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較。行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。行為錨定等級評價法（BARS)實例１：員工在工作中的行為表現考評表該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領導不在的情況下可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向上匯報７６５４３２１行為錨定等級評價法（BARS)實例2：銷售營業(yè)部經理管理績效考評表能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足每期的培訓計劃和培訓大綱的要求能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶，認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守崗位，甚至是在其身體不適或有私事時能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下根據本部門銷售情況確定員工的薪資水平能聽取銷售人員的意見與合理化建議根據銷售部的實際情況，能夠制定并修改本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下）能收回對某人的承諾。如下屬事先曾被告知如果他對現工作崗位不滿意，可以調回原崗位的承諾７６５４３２１98能全權領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使之具有很強的責任心行為錨定等級評價法工作步驟1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2）建立績效管理評價的等級，一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。行為觀察法

行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分。行為觀察量表實例評定管理者行為（1），用5–1和NA代表行為出現頻率，評定填在（）內：5表示95%--100%都能觀察到這一行為；4表示85%--94%都能觀察到這一行為；3表示75%--84%都能觀察到這一行為；2表示65%--74%都能觀察到這一行為；1表示0%--64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為（1）向下級詳細地幾少變革的內容（）（2）解釋為什麼變革是必須的（）（3）討論變革為什麼會影響員工（）（4）傾聽員工的意見（）（5）要求員工積極參與變革的工作（）（6）如果需要經常召開會議聽取員工的反映（）克服變革的阻力0–10分：未達標準；11–15分：勉強達到標準；16–20分完全達到標準；21–25分：出色達到標準；26–30分：最優(yōu)秀。加權選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反饋。缺點：適用范圍小，需要根據具體崗位內容，設計不同的加權選擇考評量表。加權選擇量表法加權選擇量表法的具體設計方法：1）通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述2）對每一個行為項目進行多等級（9—13級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項3）求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。強迫選擇法（二—P208）在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內容作為單項考評結果。一一般的評級量表的方式不同，強迫選擇法選用的都是中性的描述語句。缺點：難以在人力資源開發(fā)中發(fā)揮作用，員工得不到反饋；

結果導向型考評方法，是以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動結果。常用的方法有：1)目標管理法績效標準法直接指標法4)成績記錄法

5）短文法6）勞動定額法二、結果導向型評價方法目標管理法目標管理法（MBO）是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。目標是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且是結合于一個行動計劃中。易于觀察、適合于反饋和輔導。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一的目標，難以橫向比較。目標管理法的基本步驟：1）戰(zhàn)略目標設定2）組織規(guī)劃目標3）實施控制績效標準法與目標管理法基本接近,采用更直接的工作績效衡量指標,比目標管理法具有更多的考評標準。通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數量、質量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性?？冃藴史ㄖ苯又笜朔ㄔ趩T工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運用時需要加強企業(yè)基礎管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。直接指標法成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術人員等。因為他們每天的工作內容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。

評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力耗費很高，時間較長。

成績記錄法短文法由考評人或者被考評人撰寫一篇短文以描述員工績效，并對其突出的長處和短處進行列舉。優(yōu)點：減少考評偏見和暈輪效應。缺點：不適合下屬較多時、受到個人寫作能力的限制。勞動定額法勞動定額法的具體步驟：1、進行工作研究；2、在工作研究基礎上進行時間研究，制訂出工時定額或產量定額；3、經過試用開始執(zhí)行新的勞動定額；三、綜合型考評方法1）圖解式績效評價量表法2）合成考評法（P216）3）日清日結法（OEC）4）評價中心技術圖解式績效考評方法圖解式績效考評方法的步驟：1、依據崗位工作的性質和特點，選擇績效相關的若干評價要素；2、以這些要素為基礎，確定具體的考評項目，沒個項目分為5-9級；3、制成專用的考評量表；日清日結法（OEC）步驟：1、設定目標；2、控制；3、考評與激勵；OEC(OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR)第二單元績效考評方法應用績效考評方法在實際應用中可能出現的偏誤：一、分布誤差；被考評單位的員工出現了不服從正態(tài)分布的情形，常見的包括：寬厚誤差，即結果是負偏態(tài)分布；苛嚴誤差，即結果是正偏態(tài)分布；集中趨勢，指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質差異，使得體現不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和對比法。二、暈輪效應；指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現好，評估給予較高的評價。改進辦法：增加評估次數或作不定期的評估。三、個人偏見；指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。四、優(yōu)先和近期效應；指考核者在評估過程中受被考核者最初或近期的工作表現強烈的左右，考核前的表現影響考核結果。改進方法：以客觀事實作為考核依據，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。五、自我中心效應；指考評者按照自己對標準的理解進行評價，常見的包括對比偏差和相似偏差。改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。六、后繼效應；即被考評者在上一期的評價結果對本期考核所產生的作用和影響。七、評價標準對考評結果的影響；

第三節(jié)

績效考評指標和標準體系設計第四章績效管理142第一單元績效考評指標體系設計

學習目標：掌握考評指標體系的內容與原則掌握具體設計的方法和程序能力要求：設計方法、設計程序一、績效考評指標體系設計的內容（一）適用不同的對象范圍的考評體系

1、組織績效考評指標體系

2、個人績效考評指標體系（1）按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。（2）按崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用可劃分為：生產崗位、技術崗位、管理崗位和服務崗位等四大類。

二、績效考評指標體系的設計原則（一）針對性原則（二）科學性原則（三）明確性原則（二）不同性質指標構成的考評體系

1、品質特征型的績效考評指標體系

2、行為過程型的績效考評指標體系

3、工作結果型的績效考評指標體系[知識要點]績效考評指標體系設計適用不同對象范圍的考評體系組織績效考評指標體系；個人績效考評指標體系；不同性質指標構成的考評體系品質特征型績效考評指標體系；行為過程型績效考評指標體系；工作結果型績效考評指標體系；指標體系的設計原則針對性原則；科學性原則；明確性原則；[能力要求]績效考評指標體系的設計方法要素圖示法問卷調查法個案研究法面談法經驗總結法頭腦風暴法[能力要求]績效考評指標體系的設計程序工作分析理論驗證進行指標調查，確定指標體系修改和調整第二單元績效考評標準的設計

學習目標：掌握考評標準的種類與設計原則掌握評分標準和標準量表的設計方法能力要求：評分標準和標準量表的設計方法[知識要求]一、績效考評標準的設計原則定量準確的原則先進合理的原則突出特點的原則簡潔扼要的原則二、績效考評標準的種類綜合等級標準分解提問標準[能力要求]一、考評指標標準的評分方法1、單一要素的計分方法2、多種要素綜合計分法3、連乘積法4、百分比系數法二、績效考評標準量表的設計1、名稱量表2、等級量表3、等距量表4、比率量表

第四節(jié)

關鍵績效指標的設定與應用第四章績效管理152第四節(jié)關鍵績效指標的設定與應用

學習目標：掌握關鍵績效指標的基本概念和選取原則能力要求：掌握提取和設定的方法掌握關鍵績效指標法的實施步驟和要求[知識要求]一、關鍵績效指標的內涵（KPI：keyperformanceindicator）二、設定關鍵績效指標的目的三、選擇關鍵績效指標的原則（一）整體性（二）增值性（三）可測性（四）可控性（五）關聯(lián)性四、確定工作產出的基本原則

（一）增值產出的原則（二）客戶導向的原則（三）結果優(yōu)先的原則（四）設計權重的原則五、平衡計分卡的概念和特點平衡計分卡就是根據企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。（一）平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。（二）平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。（三）平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方法。（四）平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡記分卡（BSC）財務績效目標指標顧客滿意目標指標內部流程目標指標創(chuàng)新學習目標指標股東如何看待公司？我們應在哪些方面做得更好？顧客如何看待我們？我們是否能持續(xù)提升和創(chuàng)造價值？愿景戰(zhàn)略一、提取關鍵績效指標的方法（一）目標分解法

1、確定戰(zhàn)略的總目標和分目標

2、進行業(yè)務價值樹的決策分析

3、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析（二）關鍵分析法（三）標桿基準法[能力要求]二、提取關鍵績效指標的程序和步驟（一）利用客戶關系圖分析工作產出（二）提取和設定績效考評的指標（SMART法，P253）SMART：具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時限的（三）根據提取的關鍵指標設計考評標準

1、先進的標準水平

2、平均的標準水平

3、基本的標準水平二、提取關鍵績效指標的程序和步驟（四）審核關鍵績效指標和標準

1、工作產出是否為最終產品。

2、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。

3、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。