生產(chǎn)現(xiàn)場管理

生產(chǎn)現(xiàn)場管理生產(chǎn)現(xiàn)場管理生產(chǎn)現(xiàn)場管理xxx公司生產(chǎn)現(xiàn)場管理文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度如何加強班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理？

班組的現(xiàn)場管理水平是企業(yè)的形象、管理水平和精神面貌的綜合反映，是衡量企業(yè)素質(zhì)及管理水平高低的重要標志。搞好班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理，有利于企業(yè)增強競爭力,改善生產(chǎn)現(xiàn)場，消除“跑、冒、漏、滴”和“臟、亂、差”狀況，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證安全生產(chǎn)，提高職工素質(zhì)，對提高企業(yè)管理水平，提高經(jīng)濟效益增強企業(yè)競爭力具有十分重要的意義。1.提高對加強班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理重要性的認識生產(chǎn)現(xiàn)場管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)管理素質(zhì)的集中表現(xiàn)。通過現(xiàn)場管理的好壞，即可判斷出企業(yè)的廣大職員的素質(zhì)和管理水平，產(chǎn)品質(zhì)量的可信賴程度，企業(yè)可協(xié)作程度。而班組又是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理的前沿陣地，所以，提高企業(yè)的班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平，是企業(yè)自身發(fā)展的需要。2.營造良好工作氛圍，為班組建設(shè)奠定基礎(chǔ)良好的工作氛圍包括整潔的作業(yè)現(xiàn)場、安全的工作環(huán)境、融洽的人際氛圍，團隊的合作精神。一個良好的工作環(huán)境能有效保證員工的思想穩(wěn)定，提高員工的工作熱情，更加有利于班組凝聚力、戰(zhàn)斗力的生成。為此，應(yīng)做好以下工作：3.關(guān)心職工領(lǐng)導和職工之間應(yīng)融洽相處，關(guān)心職工生活和工作，為職工辦實事，改善職工生活水平，增強企業(yè)凝聚力。4.加強民主管理生產(chǎn)期間,應(yīng)定期召開民主生活會,要求全班職工都要積極提出一些合理化建議,充分發(fā)揮民主監(jiān)督作用。5.加強6S管理在班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理中，通過導入“6S”管理活動（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全），形成以班組管理為活動平臺，以人的素養(yǎng)為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環(huán)境因素，以安全、環(huán)保為目標因素的生產(chǎn)現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)，從而為職工創(chuàng)造一個安全衛(wèi)生舒適的工作環(huán)境。6.發(fā)揮班組長的作用作為班組長，在企業(yè)中充當?shù)氖且粋€兵頭將尾的角色，通過合理運用手中的權(quán)力，調(diào)動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力，為此必須：做好班組長的選拔、培訓、考核、激勵等工作。班組長要做好表率。在班組建設(shè)中表率是指班組長的“自治”行為，在班組做表率不僅是讓組員效仿，還是衡量班組長是否合格的基本標準。7.強化教育培訓，提高員工的素質(zhì)加強教育培訓，主要是指對班組進行技能、安全生產(chǎn)、崗位職責和工作標準等方面的教育培訓,同時將培訓成績記入個人檔案，與個人的工資、獎金、晉級、提拔掛鉤。8.開展班組達標管理工作企業(yè)應(yīng)制訂可操作性的達標標準，標準內(nèi)容力求系統(tǒng)考慮，整體推進，分步實施，同時應(yīng)把班組達標工作的總目標分解到每個職工，通過強化考核，細化管理，確保企業(yè)總體工作目標的完成。為配合企業(yè)推進達標工作，企業(yè)還應(yīng)建立有效的激勵機制，鼓勵先進班組和個人。9.健全組織、權(quán)責分明、加強領(lǐng)導為切實加強組織領(lǐng)導，保證班組建設(shè)工作健康有序地進行，應(yīng)成立班組建設(shè)工作領(lǐng)導小組，行使指導和監(jiān)督的職能。領(lǐng)導小組由企業(yè)主要負責人任組長，分管領(lǐng)導任副組長，各職能部門的負責人為組員。在班組建設(shè)工作領(lǐng)導小組下成立班組建設(shè)工作考核工作小組，具體負責班組達標管理等班組建設(shè)工作的檢查督促和考核獎懲工作。10.健全班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理體制班組不管大小，要建立以班組長、黨團小組長、政治宣傳員等為核心的班委會。班委會的任務(wù)是確定班組建設(shè)目標，為開好班組會做準備。另外還要建立“工管員”制，“工管員”一般包括質(zhì)量管理員、考勤員、工具材料員、文明生產(chǎn)員、勞保生活員，管理落實到人頭,形成人人有事干、事事有人管。11.建立一套現(xiàn)場管理制度（標準）和檢查考評制度要對班組生產(chǎn)現(xiàn)場進行規(guī)范化管理，使班組工作進入有序管理的狀態(tài)，就要制訂相應(yīng)的管理標準，包括：(1)生產(chǎn)現(xiàn)場管理標準化。生產(chǎn)現(xiàn)場管理必須從基礎(chǔ)抓起，即從制訂工作標準、完善工作標準和真正貫徹執(zhí)行及考核工作標準著手。生產(chǎn)現(xiàn)場的工作標準可以分解成三個有明顯區(qū)別的部分：一是管理工作標準，二是工作程序標準，三是工作人員工作標準。(2)加強班組內(nèi)部基礎(chǔ)管理。建立各類基礎(chǔ)管理臺帳、報表制度及工序獎懲考核辦法；注重半成品庫的基礎(chǔ)管理工作，起到前道控制、后道監(jiān)督的作用；充分利用電腦等現(xiàn)代化設(shè)備，使各類統(tǒng)計報表及生產(chǎn)任務(wù)單的下達均取代手工操作，提高工作效率，等等。通過這些基礎(chǔ)管理，促進班組管理工作日趨規(guī)范。(3)建立健全班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)章制度。包括圍繞生產(chǎn)、安全、技術(shù)和思想政治工作所制訂的各種規(guī)章制度、條例、程序、辦法等，如巡回檢查制度、交接班制度、工作票制、崗位責任制度、安全責任制度、技術(shù)培訓制度等，并且要規(guī)范統(tǒng)一，落到實處?？傊?，搞好班組的現(xiàn)場管理，一是要從班組實際出發(fā)，選擇好突破口，有計劃地解決現(xiàn)場管理中存在的突出問題；二是要針對班組生產(chǎn)現(xiàn)場的各種作業(yè)進行分析，尋求最經(jīng)濟、最有效的作業(yè)程序和作業(yè)方法；三是定期對實施結(jié)果進行評價，不斷推動班組工作的步步深入。

現(xiàn)場管理的任務(wù)和內(nèi)容時間

一、現(xiàn)場管理的任務(wù)

有人把現(xiàn)場管理僅僅理解為“打掃衛(wèi)生，文明生產(chǎn)”，這是很不全面的。現(xiàn)場管理的任務(wù)主要是合理地組織現(xiàn)場的各種生產(chǎn)要素，使之有效地結(jié)合起來形成一個有機的生產(chǎn)系統(tǒng)，并經(jīng)常處于良好的運行狀態(tài)。

具體的目標任務(wù)是：

1、以市場需求為導向，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，全面完成生產(chǎn)計劃規(guī)定的任務(wù)，包括產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、資金、成本、利潤和安全等經(jīng)濟技術(shù)指標；

2、消除生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費現(xiàn)象，科學地組織生產(chǎn)，采用新工藝、新技術(shù)，開展技術(shù)革新和合理化建議活動，實現(xiàn)生產(chǎn)的高效率和高效益；

3、優(yōu)化勞動組織，搞好班組建設(shè)和民主管理，不斷提高現(xiàn)場人員的思想水平與技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)；

4、加強定額管理，降低物料和能源消耗，減少生產(chǎn)儲備和資金占用，不斷降低生產(chǎn)成本；

5、優(yōu)化專業(yè)管理，完善工藝、質(zhì)量、設(shè)備、計劃、調(diào)度、財務(wù)和安全等專業(yè)管理保證體系，并使它們在生產(chǎn)現(xiàn)場協(xié)調(diào)配合，發(fā)揮綜合管理效應(yīng)，有效地控制生產(chǎn)現(xiàn)場的投入與產(chǎn)出；

6、組織均衡生產(chǎn)，實行標準化管理；

7、加強管理基礎(chǔ)工作，做到人流、物流運轉(zhuǎn)有序，信息流及時準確，出現(xiàn)異?，F(xiàn)象能及時發(fā)現(xiàn)和解決，使生產(chǎn)現(xiàn)場始終處于正常、有序、可控的狀態(tài)；

8、治理現(xiàn)場環(huán)境，改變生產(chǎn)現(xiàn)場“臟、亂、差”的狀況，確保安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)。

二、現(xiàn)場管理的內(nèi)容

現(xiàn)場管理的任務(wù)決定現(xiàn)場管理的內(nèi)容是多方面的，既包括現(xiàn)場生產(chǎn)的組織管理工作，又包括落實到的各項專業(yè)管理和管理基礎(chǔ)工作。因此，現(xiàn)場管理的內(nèi)容可以從不同的角度去概括和分析。例如，從管理職能分析，現(xiàn)場管理的層次與范圍雖不同于企業(yè)管理，但仍是具有計劃、組織、控制、激勵和教育等職能，這些管理職能在生產(chǎn)現(xiàn)場都有所體現(xiàn)，所以可以據(jù)此概括和分析現(xiàn)場管理的內(nèi)容。另外，還可以從構(gòu)成現(xiàn)場的點(工序管理)、線(流水管理)、面(環(huán)境管理)角度，概括和分析現(xiàn)場管理的內(nèi)容。下面是從優(yōu)化現(xiàn)場的人、機、料、法、環(huán)等主要生產(chǎn)要素，從優(yōu)化質(zhì)量、設(shè)備等主要專業(yè)管理系統(tǒng)這一角度來概括和分析現(xiàn)場管理的內(nèi)容。

具體內(nèi)容包括：

1、作業(yè)管理；

2、物流管理；

3、文明生產(chǎn)與定量管理；

4、生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理；

5、生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備管理；

6、生產(chǎn)現(xiàn)場成本控制；

7、生產(chǎn)現(xiàn)場計劃與控制；

8、優(yōu)化勞動組織與班組建設(shè)；

9、崗位責任制；

10、生產(chǎn)現(xiàn)場管理診斷。

在不同行業(yè)的不同企業(yè)中，現(xiàn)場管理的內(nèi)容及其重點不盡相同。上述10項內(nèi)容是從當前大多數(shù)企業(yè)的實際情況出發(fā)提出來的，具有一定的普遍意義。隨著生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展和管理水平的提高，現(xiàn)場管理的內(nèi)容將更加豐富、充實，并不斷出現(xiàn)新的內(nèi)容。

加工廠生產(chǎn)管理的16大不良現(xiàn)象

1.

班組長、主管、廠長對生產(chǎn)進度缺乏具體的實施計劃，“盡量抓緊”“差不多”“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊作為任務(wù)完不成的理由。

2.

品質(zhì)意識差，每次等問題出現(xiàn)去補救，而不是事前控制，他們每天在忙于“救火”工作。

3.

管理者為了管人而管，自己言行不一，沒有真正做到用正確的方法去做正確的事。

4.

關(guān)鍵時刻管理者缺乏主動性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。

5.

出了問題不是先解決為主，而是扯皮、責怪、罵人、逃避和推御責任。

6.

部門之間團結(jié)協(xié)作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，甚至給工作配合設(shè)定阻力。

7.

大多數(shù)組長通常喜歡講：“我跟他說過了”“這不是我的錯”“差不多就行了”不負責任的話。

8.

缺乏數(shù)字、和表格管理的概念，從不做規(guī)范的現(xiàn)場記錄，經(jīng)理問話常常是一問三不知。

9.

部門之間工作并不協(xié)調(diào)，崗位職責不清，方向無目標、行動無計劃、操作無責任感。人與人之間勾心斗角、拉幫結(jié)派，消極怠工，影響團結(jié)。

10.

現(xiàn)場整體管理不規(guī)范，程序混亂，沒有一個部門能提供準確的圖表數(shù)據(jù)讓老板一目了然。

11.

生產(chǎn)工藝資料既不標準又不規(guī)范，什么資料該發(fā)給誰誰審核轉(zhuǎn)交給誰如何存檔編號裝訂等等，看上去總是亂糟糟，要尋一份資料更是難上難。

12.

輔料采購無具體計劃，發(fā)放時手續(xù)不清，經(jīng)常缺件少數(shù)，反復補數(shù)，不但提高了成本，而且嚴重影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)交期。

13.

部門管理者缺乏組織紀律性，原則性不強，自身的職業(yè)道德素養(yǎng)和愛崗敬業(yè)的態(tài)度就有問題，更談不上去教育下屬。

14.

員工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人員流動頻繁，不能按時交貨，企業(yè)等待倒閉。

15.

外發(fā)跟單沒有程序，經(jīng)常發(fā)錯料，與加工廠關(guān)系緊張，質(zhì)量控制更是一頭霧水。

16.

公司缺乏企業(yè)文化和對員工的整體素質(zhì)教育培訓，一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)就等于沒有靈魂，更談不上凝聚力和責任感。

以上十六個方面反映了加工企業(yè)目前的內(nèi)部管理現(xiàn)狀，要改變就必需很下決心，從提高人的素質(zhì)開始，通過針對性的培訓來改變陳舊的思維模式和觀念，不斷接受新的管理理念和管理技能，從內(nèi)部挖潛力，真正走“向素質(zhì)要效益，向管理要利潤”的路子.

怎樣透視現(xiàn)場浪費？

某計算機公司對其一個分廠生產(chǎn)鍵盤的66道工序進行了一個調(diào)查，首先把生產(chǎn)過程中的每一道工序記載下來，注意，不是查看工藝文件，而是實際觀察現(xiàn)場工人做了什么，以確定要記載的工序。每道工序都用非常簡明的語言加以記錄，接著對所有的工序進行分類。如“熔斷”、“放置新元件”、“焊接”等為產(chǎn)品增值的工序被歸為一類;如“登記測試結(jié)果”，“運去檢查”，“等待箱子裝滿”等非增值性的工序歸為另一類。統(tǒng)計表明，生產(chǎn)計算機鍵盤的66道工序中，僅有21%的工序是增值的，其余均是無效勞動。

誰來承擔這些非增值無效勞動的費用呢?很顯然，這些費用被計入生產(chǎn)成本，不是提高了產(chǎn)品價格，就是降低了銷售毛利。上述可以被去除的79%非增值的工序，在精益生產(chǎn)中被稱為浪費(MUDA)，可以說它是任何的制造現(xiàn)場自誕生之日起就有的先天產(chǎn)物，但若任其蔓延成長，將導致企業(yè)逐步喪失市場競爭優(yōu)勢。浪費存在于現(xiàn)場的時時處處，我們視之為“現(xiàn)場之敵”。

消滅它，需要先了解它。

浪費之源

在制造現(xiàn)場中，導致浪費的根本原因是有過剩的生產(chǎn)要素的存在，即人、設(shè)備、物料、廠房空間。這些超過必要的生產(chǎn)要素同時也構(gòu)成了第一層次的浪費，過多的人員，會發(fā)生不必要的勞務(wù)費;過多的設(shè)備，會發(fā)生不必要的折舊費;過多的物料，會發(fā)生不必要的利息支出;過多的廠房空間，會發(fā)生不必要的租賃費，即無論過剩了哪種生產(chǎn)要素，其結(jié)果都會提高制造成本。進而，第一層次浪費之間相互作用，會產(chǎn)生第二層次浪費。

其一，在基本生產(chǎn)要素未被全部派上

用場的情況下，會產(chǎn)生等待的浪費，包括人員、設(shè)備、物料、場地的等待;其二，為避免等待(尤其是人的等待)各工序便制造出了多余的顧客不需要的產(chǎn)品，即過量制造的浪費。其三，大多數(shù)公司分析工序后發(fā)現(xiàn)，低于總數(shù)17%的工序是增值的，約35%的浪費是可以很快或不難去除的，而其余近50%的非增值性工序很難完全消除。觀察上述生產(chǎn)計算機鍵盤的現(xiàn)場不難看出，由于工作站點的布局所限總會導致不增值的搬運作業(yè)和中間在庫的產(chǎn)生，即搬運和庫存的浪費;作業(yè)員每一動作中的拿上拿下、彎腰、對準等不增值的動作浪費;由于作業(yè)設(shè)計的限制總會存在;一旦產(chǎn)生不良品時的修補作業(yè)會使前序耗費的人、機、物等資源瞬間化為浪費(制造不良品的浪費);此外，一些看似增值的工序也是可以省略的，如自動切和自動銼工序，通過改進自動切工藝可以省掉自動銼工序，可見，加工過程中依然存在浪費(加工的浪費)。

上述七種浪費雖都是多余的基本生產(chǎn)要素彼此間相互作用的產(chǎn)物，但如此相互作用的完全程度截然不同。等待，未發(fā)生任何人、機、物之間的相互作用，終止或拖延了其它新的浪費，只產(chǎn)生了一層浪費帶來的基本費用提高;過量制造，人、機、物之間相互作用得最完全，而且將前序“不完全”的搬運、庫存、動作、不良品、加工的浪費全部吸納入制成品之中，將各階段的勞務(wù)費、折舊費等費用疊加起來，不可逆轉(zhuǎn)地大幅度提高了成本。

過量制造的黑洞

過量制造的結(jié)果是在生產(chǎn)線的周圍產(chǎn)生了過剩的庫存，即第三層次的浪費，并由此產(chǎn)生第四層次的浪費，這些過剩的庫存需要管理人員;需要重新擺放;若現(xiàn)場容納不下，需要建倉庫;需要倉庫之間的搬運;需要清理修復等等。倘若我們沿著這些紛繁的枝節(jié)分析下去，還會有第五、第六層次的浪費。

人們習慣于大批量地生產(chǎn)，而不習慣于一一對比我們是否依據(jù)需要去制造。過量制造出來的庫存，會使人們總有活干而掩蓋了等待的浪費;會使人們常常大批量搬運部件而忽視了搬運的浪費;會使人們總有富裕的部件可用而容忍了加工不良的浪費;然而，利潤就是在這樣的舒適和不經(jīng)意之間溜掉了。

發(fā)現(xiàn)異常

任何的制造現(xiàn)場，都不會將種種浪費自動地展現(xiàn)出來，當然也不會有多少如那家計算機公司，通過工序?qū)憣崒⒗速M(如諸多的等待)躍然紙上。且看前述計算機鍵盤的加工過程片段：運去檢查、等待、運上檢驗臺、檢驗、登記檢查結(jié)果、運回裝配線、等待，運至底座裝配線，其間發(fā)生了產(chǎn)品表面劃傷不良。如果不能將搬運距離和動作不合理的存在這些根本原因識別出來，劃傷之類的問題也很難根本消滅。若要使全部浪費現(xiàn)形出來，必須使其聯(lián)合制造的產(chǎn)物——異常，現(xiàn)形于表面。發(fā)現(xiàn)異常并消除它，只靠少數(shù)專家和管理者是遠遠不能及的，必須依靠全體員工。

所以創(chuàng)建人人都能發(fā)現(xiàn)異常的現(xiàn)場是去除浪費的關(guān)鍵。當今眾多優(yōu)秀的制造企業(yè)不但在現(xiàn)場運用各種可視化的手段暴露問題，還采用光、聲、停止動作聯(lián)合作用的警示燈作為異常問題的“照妖鏡”。

“照妖鏡”將錯綜復雜的復合浪費轉(zhuǎn)換成簡單而最容易識別的等待。

痛苦與收獲

發(fā)現(xiàn)及去除浪費是制造業(yè)永恒的主題。關(guān)于浪費分析與改善的典范可以追溯到二十世紀初的吉爾布萊茨夫妻建筑隊，他們提出了“要動腦筋輕松地干活”的觀點。他們經(jīng)過仔細觀察砌磚作業(yè)中哪些是有用和無用的動作，將砌磚過程由八個動作減少為六個，他們的作業(yè)速度每天砌2600塊磚，遠遠高于其它小組每天砌500塊磚?，F(xiàn)在看來，吉爾布萊茨夫婦的改善顯得渺小而簡單。但他們觀察浪費的慧眼及消滅浪費的能力和毅力，無論是當時還是現(xiàn)時都是提升制造企業(yè)競爭力之根本所在。

現(xiàn)代的制造業(yè)中非增值過程錯綜復雜，存在于砌磚作業(yè)中的無效動作是屬于不難或很快被去除的，而對于大多數(shù)的浪費來說需要運用一定的技術(shù)。在過剩生產(chǎn)要素先天存在的情況下，遏制過量制造及過早制造應(yīng)是改善現(xiàn)場、提升效益的主要著眼點，如何使各工序均按照下序需要的量和速度制造，準確傳遞其間的需求信息，以及如何將過剩的生產(chǎn)要素暴露出來，都需要當今先進的生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT準時制造)的支撐。不斷去除浪費，邁向準時制造的進程是長期和痛苦的，沒有突破自我的痛苦，就沒有超越他人的收獲。

上帝從來不會賜予我們無浪費的現(xiàn)場，也從來不會賜予我們才干，

而只會留下無窮盡的問題與困難。當我們經(jīng)歷過痛苦取得過收獲之后才能體會到，我們的才干是在不斷地克服困難，去除浪費的過程中得到的，浪費也是“寶藏”?，F(xiàn)場管理不等于管理現(xiàn)場

領(lǐng)導與管理合稱經(jīng)營，如果把人納入管理就混淆了領(lǐng)導與管理，99%的人沒有搞清楚領(lǐng)導與管理為何物，原因就是把人納入了管理，結(jié)果領(lǐng)導是什么——搞不清楚；領(lǐng)導的角色是什么——搞不清楚；領(lǐng)導該干什么——搞不清楚；人力資源該誰來開發(fā)——搞不清楚，領(lǐng)導該學什么——搞不清楚。這系列的不清楚都來源于人被納入管理。人不能納入管理，也不可能管理，如果可以管理，現(xiàn)在的企業(yè)就不會有這么多困惑，現(xiàn)在企業(yè)的困惑和問題根源在人被納入管理。人不可管可以領(lǐng)導，領(lǐng)導的對象是人，領(lǐng)導的工作是思考，管理的對象是事和物。把事和物交給員工去管理，所以員工是管理者。只有員工是管理者才有5S的具體實施，整理、整頓、清掃、清潔是員工在做，通過整理、整頓、清掃、清潔的推行，潛移默化的提高員工的素質(zhì)，前者是手段，后者是目的。老板不是抱怨員工素質(zhì)低嗎怎么提高就是這八個字“整理、整頓、清掃、清潔”?，F(xiàn)場是企業(yè)創(chuàng)造商品價值和實現(xiàn)人的價值的場所，各級領(lǐng)導的指令、原材料、設(shè)備、人都會集在現(xiàn)場，我們的一切行為都不完全是有效的，創(chuàng)造價值的現(xiàn)場也可能是價值浪費的現(xiàn)場，企業(yè)的問題都會在現(xiàn)場暴露出來，搞好現(xiàn)場管理是的管理基礎(chǔ)和重點。

現(xiàn)場管理不等于管理現(xiàn)場，現(xiàn)場管理是一個方法問題，管理現(xiàn)場是文化問題，領(lǐng)導的觀念和作風問題。介于現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)性和重要性，企業(yè)的領(lǐng)導實施企業(yè)管理的行為不是在辦公室、會議室、報表和文件上。而是到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，在現(xiàn)場解決問題，不能回到辦公室研究問題，然后發(fā)文件，形成制度。現(xiàn)場就是戰(zhàn)場，不允許回到辦公室議而不決，更不允許文件履行，依賴制度。而是必須馬上把相關(guān)部門負責人叫到現(xiàn)場，立即思考解決，日事日畢日清。

制度只能規(guī)范日常重復不變的事和行為，而現(xiàn)場出現(xiàn)的問題往往是制度之外的例外，必須具體問題具體分析。也就是說公司的制度不能用來解決現(xiàn)場問題，比如：員工違規(guī)操作，造成設(shè)備事故，按制度對員工進行處罰。但是處罰不等于從根本上解決了違章操作問題，而是要認真分析原因，拿出不在犯二次錯誤的辦法。其中最有效的方法就是防呆法和糾錯法。現(xiàn)用案例來說明：

公司有一個開放式大辦公室，共有8個部門200多人在此辦公。最近，公司老總數(shù)次發(fā)現(xiàn)第二天上班的時候，辦公室的空調(diào)等整夜沒有關(guān)掉，浪費電源。老總生氣之余，指示行政部經(jīng)理加強管理。聰明的讀者，如果你是這位行政部經(jīng)理，你會如何解決這個問題

針對這個問題，絕大多數(shù)管理者都會自覺不自覺地想到用制度來約束人。有人提出來在門上貼一張“人走燈滅的”的溫馨提示；有人建議指定專人負責或輪流值日管理電源開關(guān)事宜；有人建議做一個“點檢表”，由最后走的人負責檢查電源關(guān)閉情況；還有人提出來要加強監(jiān)督檢查，查出來沒有關(guān)燈的責任人處以一定額度的罰款等等，不一而足。這樣一些辦法，基本上都沒有跳出“制度”的范疇，起初執(zhí)行起來效果還好，時間久了就會不了了之。

這里簡單介紹兩個更有效的我稱之為“機制”的方法。

一個是“防呆做法”，把關(guān)門的鑰匙和電源總開關(guān)聯(lián)動起來。只要客人要離開房間，就必須從電源座上拔出鑰匙，拔出鑰匙就關(guān)掉了電源。這種方法的效果最好最可靠，完全不需要第三方監(jiān)督，就可以實現(xiàn)客人自主管理。

另一個是某辦公室員工自己發(fā)明的“糾錯做法”。她制作了一個熊貓小卡通，巧妙地懸掛在門頂上。在鎖門的一剎那，熊貓小卡通正好落到關(guān)門者眼前，卡通上寫著“你關(guān)燈了嗎”

幾個大字。提示你，如果忘了關(guān)燈，回去關(guān)掉為時不晚。這種方法，巧就巧在卡通是動態(tài)的，即便沒有第三方監(jiān)督，員工基本上可以實現(xiàn)自主管理。

老套的思維模式是：管理上出了問題，首先想到制訂一個管束人的制度，并輔之以相應(yīng)的考核或處罰措施，而后執(zhí)行制度和監(jiān)督制度執(zhí)行狀況，對違反者實施處罰。

我們需要來一次徹底的反省和思維模式的轉(zhuǎn)變。

每當管理上出現(xiàn)問題，首先應(yīng)該考慮有沒有防呆的機制，能夠使問題不再發(fā)生；如果一時找不到防呆的辦法（智慧不夠），那就應(yīng)該考慮是否有糾錯的機制，出錯后能及時報警或警示，以免造成不良后果；既找不到防呆機制，又沒有想出糾錯機制的時候，可以考慮暫時以制度或告知（圖片、文字或口頭提示）的形式替代，以引起被管理者注意。

優(yōu)秀的管理者應(yīng)該時刻抱有持續(xù)改善的思想，發(fā)掘被管理者的智慧，走出制度迷信或制度依賴的誤區(qū)，不斷找出有利于管理員工和員工自主管理的機制和方法。只有這樣，企業(yè)才不會患上越來越嚴重的“大企業(yè)病”，社會才不會患上越來越嚴重的“官僚主義”。

什么是制度和制度依賴

制度依賴和機制缺失是中國社會或企業(yè)管理過程中同時出現(xiàn)的兩大問題！我們需要深刻反省，看一看在自己的管理活動中，是否存在同樣的情況

所謂制度，就是管理過程中大量使用的口頭的或文字化規(guī)章、標準或約定等。制度的例子很多，比如：財務(wù)管理制度、車輛管理制度、安全管理制度、出勤管理制度；員工要按時上下班，員工不能擅離職守，官員不得貪污……可見制度通常是針對“人”而設(shè)的。為了制度的落實，一般還會輔之以獎罰（以罰為主）措施，在文字上的表述也多種多樣。有管理經(jīng)驗的人都知道，為了有效執(zhí)行制度，還需要付出管理和監(jiān)督成本。

專家和管理者都強調(diào)，要用“制度”管人！“制度”如何、如何重要！由于缺乏對管理規(guī)律的理解，人們不自覺地形成一種解決管理問題的老套模式，那就是：管理上出了問題——制訂一個制度——執(zhí)行制度——對違反者實施處罰。久而久之，在管理者中，早已經(jīng)產(chǎn)生了一種叫做“制度依賴或制度迷信”的病態(tài)（不健康）管理思維。小到企業(yè)，大到社會，人們都期望通過制度來實現(xiàn)對人的有效管束！

比如，針對員工頻頻失誤造成產(chǎn)品不良問題，管理者制定一制度：員工一定要按標準操作，不得馬虎，每次操作錯誤罰款十元。又比如，針對員工下班不關(guān)電腦的問題，管理者又制定一個制度：員工下班一定要關(guān)掉電腦，發(fā)現(xiàn)沒有關(guān)電腦的每次罰款20元。再比如，為了杜絕官員腐敗，高一層領(lǐng)導機關(guān)也會制定一個制度：官員不得受賄，否則將處以黨紀處分，情結(jié)嚴重的將移交司法機關(guān)處理。我們可以想一想，這樣一些管理制度到底能否起到我們所期望的作用呢多數(shù)時候，這樣的制度短期內(nèi)可能是一種威懾，時間長了就可能淪為某種擺設(shè)。更有甚者，在一些易發(fā)安全事故的企業(yè)里，制度還成了規(guī)避領(lǐng)導責任的有效手段，有心的讀者可能會記得，某某大型煤礦（有一些管理基礎(chǔ)的）礦難發(fā)生之后的調(diào)查結(jié)論是：員工違規(guī)操作（沒有按制度或操作規(guī)程辦），造成爆炸事故！多好，領(lǐng)導可以免予上一級領(lǐng)導的追究和處罰。

制度依賴或制度迷信的后果相當嚴重，制度越來越多，管理越來越復雜，執(zhí)行力越來越差，效率越來越低，抱怨越來越多，這就是我們熟知的“大企業(yè)病”了。有專家說，如果執(zhí)行不好的話，有制度比沒有制度還糟糕，因為讓被管理者學會了藐視制度。在許多已經(jīng)患上大企業(yè)病的企業(yè)里，經(jīng)營者或者毫無察覺，或者有察覺但不知問題何以出現(xiàn)，并且繼續(xù)發(fā)揮其聰明才智，不斷增加著引起大企業(yè)病的管束人的制度。

在這些企業(yè)里，員工往往對層出不窮的制度采取藐視的態(tài)度，并自覺不自覺地尋找機會實現(xiàn)群體突破（法不責眾，一起扛過去，就像闖紅燈）。而

管理者的毅力（持續(xù)堅持的毅力）往往沒有被管理者的（群體漠視）好。

期望改善管理的人們，請用心了解一下，在我們身邊到底有多少制度，而又有多少制度能夠成為員工的共識，進而成為員工良好的習慣或成為企業(yè)文化的一部分。

所謂機制，就是實現(xiàn)高效管理或自主管理的結(jié)構(gòu)化方法，或者一些能夠帶來長期管理或績效效果的系統(tǒng)化方法。真正好的機制并不需要許多文字的表述，即便需要，也主要是對機制運營方法的描述，并不直接針對被管理者的態(tài)度和行為。

在實踐中，機制通常有兩種。一種是“防呆”設(shè)計的不出錯誤的管理辦法，即傻瓜都能做對的方法；另一種是“糾錯”設(shè)計的防范錯誤造成后果的管理辦法，即出現(xiàn)錯誤時可以得到及時提示或警示的方法。這兩種方法的共性是，通過系統(tǒng)或機制設(shè)計來達到管理目的，而不是通過對人的管束來達到管理目的。

下面以一個“經(jīng)典的分粥故事”來說明制度和機制的差異。

有一個7人團隊，大家平等和平凡，沒有兇險禍害之心，但不免自私自利。他們聽從了專家教授關(guān)于“制度”十分重要的意見，期望通過“制度”來解決每天公平吃飯的問題---分粥。在沒有稱量工具的情況下，如何做到呢

首先，他們決定指定一個人主持分粥事宜（即所謂授權(quán)或工作分配），并輔之以一個“崗位職責描述”（制度的一種）。大家很快發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多。于是有人提議輪流值日，但結(jié)果還是一樣……人們說：私心太重，素質(zhì)太差，不可救藥！

之后，他們決定選舉一個大家信得過的素質(zhì)好的人分粥，并且制訂選舉辦法、粥的分法、分粥人的績效考核等（形成一個10來頁紙的制度），開始還能公平，時間長了他也開始為自己和那些溜須拍馬的人多分……人們又說：權(quán)力導致腐敗，絕對的權(quán)力導致絕對的腐敗，需要加強監(jiān)督！

再后來，他們根據(jù)權(quán)力分治的原則，決定分別選舉分粥委員會和監(jiān)督委員會，并輔之以一個更加詳細的操作標準和管理制度（變成一個制度集，足可以裝滿一個文件夾）。分得倒是比以前公平了，但總是吃不到熱粥，團隊成員還是抱怨不斷……有人說：為了公平，犧牲效率在所難免！正是此種妥協(xié)造就了效率低下的“大企業(yè)病”。

正當團隊成員為如何吃上熱粥困惑不解的時候，一位老農(nóng)給出了一個好辦法（因為他們鄉(xiāng)下就是那樣分東西的）！七個人每天值日分粥，負責分粥的那個人最后領(lǐng)粥，結(jié)果每一次都能分得（大致）一樣多，公平而高效！

這位老農(nóng)的方法就是所謂的機制，而且是良好的（防呆）機制。從這個案例中，我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的事實，設(shè)計制度更多地需要知識的支持，而設(shè)計機制所需要的主要是智慧！“簡單做管理”其實并不需要太多的知識，卻需要大量的智慧！卓越企業(yè)的卓越之處就在于他們能發(fā)掘被管理者（員工）的智慧。

企業(yè)不是靠制度管理而是靠解決問題的有效方法，沒有有效的解決方法，一切制度都會成為官僚主義的表現(xiàn)形式即干部怠工的最好方式。

離開現(xiàn)場不談管理，我們現(xiàn)在的管理在領(lǐng)導的嘴上；在書上；在培訓的課堂上；在文件制度上、在會場上，MBA的文憑上，很少在現(xiàn)場，這就是管理無效的根本原因。德魯克說，管理是一種實踐，不到現(xiàn)場能叫實踐嗎只能叫

“三不傷害”心得體會

如同愛情是詩歌永恒的主題一樣，安全生產(chǎn)也是所有企業(yè)不變的主旋。從小處說，它關(guān)乎職工的生命財產(chǎn)安全，企業(yè)的利益成敗，從大處說，它關(guān)乎改革發(fā)展、社會穩(wěn)定的大局。入廠伊始，我們都接受了廠級、車間、班組三級安全教育，但誰能言之鑿鑿地說，自己的安全意識有所提高呢？每次接到召開安全例會的通知，大家都會相視一笑，我深信，其中缺少認同的成分，更多的是不屑和麻木，會中的交頭接耳心不在焉也就可想而知了。

不久前汽運部發(fā)生的張秋海事件，給我們徹底敲響了警鐘。你能體會白發(fā)人送黑發(fā)人的痛不欲生嗎你能體會妻兒喪失骨肉親情的肝腸寸斷嗎你能體會25歲的青春瞬間隕落的無可奈何嗎該繃一繃我們心中的那根安全弦了！生命是寶貴的也是極其脆弱的，一失足成千古恨。無數(shù)血淋淋的教訓昭示我們，“三不傷害”是企業(yè)安全生產(chǎn)的奠基石，是人們身心健康和生命安全的基本保障。那我們就踏踏實實地從“三不傷害”做起吧?！叭粋Α闭犓坪跗降瓱o奇，細品其中卻蘊含著深刻的智慧。實際生產(chǎn)過程中，絕大多數(shù)事故都是違反“三不傷害”的惡果。這就啟迪我們必須牢固樹立“安全第一、預防為主”的思想觀念，認清事故危害的嚴重性，不斷強化自我的安全意識。在作業(yè)過程中，要將三者有機地結(jié)合起來。首先應(yīng)當保持良好的身體心理狀態(tài)，積極參加安全培訓，提高識別和處理危險的能力，使用必要的勞保用品，自覺遵守操作規(guī)程，服從安全管理，杜絕僥幸、逞能、想當然的心理，做好自我防護，切實做到不傷害自己。其次，發(fā)現(xiàn)安全隱患要及時處理或向現(xiàn)場管理者匯報，同時自身也不制造、不遺留隱患。職工聚集作業(yè)的場所，更要關(guān)注周圍的安全狀況。留意周圍的活動，考量自己的行為會不會給他們帶來傷害，對所接收到的安全指令，認真理解后不折不扣地執(zhí)行，保證不傷害他人。再者，發(fā)現(xiàn)違章作業(yè)和違章指揮現(xiàn)象，要勇于抵制、及時處理險情并果斷報告上級，面對他人可能對自己構(gòu)成威脅的不當行為，寧可停止作業(yè)或撤離現(xiàn)場，做到不被他人傷害。除此之外，我們還要將互保的重要性落到實處，即保護他人不受傷害。即使相互之間有過矛盾和沖突，也不能把他人的生命視如兒戲。危難關(guān)頭，保護同事是我們應(yīng)盡的義務(wù)，運用所學安全技能，冷靜處理遭遇的突發(fā)事件是我們的責任。最后我以小詩《理念》結(jié)束本篇并與大家共勉：把柴米油鹽的煩思和志得意滿的歡笑統(tǒng)統(tǒng)忘掉不能在腦海逗留的還有妻子的繾綣兒女的嬉鬧走近機臺只有一個理念安全重要。生產(chǎn)現(xiàn)場管理的方法及工具

生產(chǎn)現(xiàn)場管理是制造型企業(yè)的管理核心內(nèi)容，能否實施有效的生產(chǎn)現(xiàn)場管理，是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一?？煽诳蓸贰殱?、本田、高露潔、福特……這些都是全球知名的企業(yè)與公司，在每年為社會創(chuàng)造巨大價值的同時，這些生產(chǎn)型企業(yè)是如何管理生產(chǎn)現(xiàn)場的管理生產(chǎn)現(xiàn)場有哪些有價值的工具和方法

1.現(xiàn)場OJT

現(xiàn)場OJT（On-the-JobTraining）指的是現(xiàn)場指導?！皫熗街啤薄ⅰ皩熤啤倍际乾F(xiàn)場指導的有效機制，其核心的技巧在于清楚地理解現(xiàn)場OJT的培訓職責，科學運用OJT的四個階段與七個步驟。

可口可樂與寶潔的工廠都非常重視現(xiàn)場OJT，新進的員工將由一個師傅級的員工帶領(lǐng)，直到他熟練掌握本崗位的全部操作要領(lǐng)?，F(xiàn)場OJT是為了快速培養(yǎng)熟練員工，在此基礎(chǔ)上進行崗位輪換，則可以造就多技能員工?！耙粚６嗄堋钡膯T工可以提高生產(chǎn)效率，增加生產(chǎn)管理的靈活性，這是每一個現(xiàn)場管理者所追求的一線員工管理目標。

2.現(xiàn)場5S管理

5S指的是整理、整頓、清掃、清潔與素養(yǎng)，在5S里面最強調(diào)素養(yǎng)，所謂“始于素養(yǎng)，歸于素養(yǎng)”。現(xiàn)場的整理、整頓、清掃與清潔相對容易做，尤其在生產(chǎn)的現(xiàn)場與辦公的現(xiàn)場，有各級干部在監(jiān)督執(zhí)行，總經(jīng)理通常不擔心做不好。難度最大的是素養(yǎng)的形成。

廣州本田汽車的工廠實施5S成效卓著，可謂我們身邊活生生的例子，其心得在于管好工廠的“兩張口”，一個是“入口”，一個是“出口”，即工廠的員工餐廳與洗手間，這兩個地方最能反映員工的素養(yǎng)。

如果有機會到廣州本田工廠，你可以見到那里的員工餐廳明亮整潔，一塵不染，但沒有專職的清潔工。員工就餐前餐廳是什么樣，就餐結(jié)束后員工會自覺將它保持原樣，就餐中如有湯水、殘羹灑落，員工會立即清掃，保持清潔，所以員工就餐完畢離開后，餐廳立即就重現(xiàn)之前的整潔狀態(tài)。洗手間也保持得十分清潔，甚至有些藝術(shù)的裝飾，可以說不亞于五星級酒店的標準。

3.現(xiàn)場目視管理

現(xiàn)場目視管理追求的是“透明化”，也即工廠的管理狀態(tài)一目了然，隨時看得見，有問題可以立即發(fā)現(xiàn)，有效果也可以立即展現(xiàn)。許多工廠都在實施各種管理系統(tǒng)，系統(tǒng)的作用究竟如何，最好的做法就是在現(xiàn)場反映出來，所以說目視管理也是檢驗系統(tǒng)運行成果的一種有效方法。

廣州高露潔的工廠在目視管理方面的做法值得借鑒。在車間入口的走道邊是生產(chǎn)績效的展示櫥窗，采用透明玻璃管與不同顏色的填料表示績效水平。在生產(chǎn)線的適當位置懸掛電子顯示屏，隨時反映生產(chǎn)效率與異常狀況，而在經(jīng)理的辦公間也有顯示終端，方便對生產(chǎn)現(xiàn)場實時監(jiān)控。車間柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司產(chǎn)品的電視或平面廣告，當然，這些“衣服”會定期更換，好像在隨時提醒員工要關(guān)注客戶需求的變化。

4.現(xiàn)場改善

現(xiàn)場改善最基本的做法是通過有效的流程分析，找出生產(chǎn)現(xiàn)場的損失與浪費，并努力將其衡量出來；然后遵循PDCA的管理循環(huán)，制定并實施改善方案，持續(xù)地追求現(xiàn)場價值的最大化。

國外最經(jīng)典的案例是豐田汽車的工廠，在生產(chǎn)現(xiàn)場大力推行個別改善提案制度，實施現(xiàn)場改善，使得其制造過程的增值比高達30％，遠遠大于同業(yè)競爭對手。

5.現(xiàn)場問題解決方法

現(xiàn)場問題解決方法按照PD－CA的管理循環(huán)展開，具體包括8個基本步驟，也有人將其歸納為現(xiàn)場問題解決的8D法，這符合問題解決的邏輯順序。8D法有利于群策群力，快速解決現(xiàn)場問題。

福特汽車是全力推行8D法的領(lǐng)先企業(yè)，通用電氣以及其他許許多多的企業(yè)也通過在現(xiàn)場推行這一方法，全面調(diào)動了員工參與的積極性，提高了工廠的質(zhì)量水平，降低了生產(chǎn)成本，確保了準時交貨，并為客戶提供了更加全面周到的服務(wù)。怎樣確定物資的供應(yīng)量？

物資供應(yīng)量，是指計劃期內(nèi)企業(yè)需要外購的物資總量，它是按品種、規(guī)格分別確定的。其公式如下：物資供應(yīng)量=按計劃任務(wù)計算的物資需要量+計劃其末物資儲備量-計劃期初物資儲備量

其中，計劃其末物資儲備量，如果企業(yè)需用某種物資的品種、規(guī)格很少，通常是按經(jīng)常儲備定額加上保險儲備定額來計算；如果企業(yè)需用某種物資的品種、規(guī)格較多，由于經(jīng)常儲備量是經(jīng)常處于變化之中的，因而，實際工作中采用50%~75%的經(jīng)常儲備加保險儲備，作為期末儲備量。期初儲備量，一般是根據(jù)編制計劃時的實際盤點數(shù)。由于編制物資供應(yīng)計劃通常是在計劃期前就開始，所以無法取得期末庫存的實際數(shù)字，因此，只能采取概算的方法確定計劃期初物資儲備量。其計算公式如下：計劃期初物資儲備量=編制計劃時的實際庫存量到本期末預計進貨量-到本期末預計消耗量怎樣指導員工作業(yè)?

編制了作業(yè)指導書以后，還有一個如何讓每一個操作者遵照執(zhí)行的問題，因為員工很容易自以為是、相當然的地事，因此，一定要讓操作者按照規(guī)定的作業(yè)指導書進行操作。作為現(xiàn)場管理人員的重要任務(wù)，首先就是要指導操作者本人嚴格按標準進行作業(yè)。

僅僅教授了作業(yè)指導書還沒有什么實際意義，重要的是被教授的人必須按照作業(yè)指導書規(guī)定的內(nèi)容來進行作業(yè)。所以，在教標準作業(yè)時一定要讓操作者有“必須遵守作業(yè)指導書”的意識。

因為被教授對象的理解程度不同，所以，在教授時要設(shè)法用容易理解的范例進行解釋，爭取用較短的時間取得良好的效果。

為有效地指導作業(yè)，要按以下三個步驟進行：1.對作業(yè)進行說明

著重講解作業(yè)的5W1H，對現(xiàn)在從事的是什么樣的作業(yè)進行說明。詢問員工對作業(yè)的了解程度，以前是否從事過類似的作業(yè)；講授作業(yè)的意義、目的以及質(zhì)量、安全等重要性；重點強調(diào)安全方面的內(nèi)容，使安全問題可視化；對零部件的名稱和關(guān)健部位、使用的工裝、夾具的放置方法進行說明。

所謂可視化就是用眼睛可以直接、容易地獲取有關(guān)方面的信息，例如，應(yīng)用標志、警示牌、標志桿、電子記分牌、大量的圖表，等等，在可視化方面有很多工作可以做。2.自己示范一遍，讓員工跟著操作

示范時，對每一個主要步驟和關(guān)健之處都要進行詳細說明，再針對重點進行作業(yè)指導；然后讓員工試著進行操作，并讓其簡述主要步驟、關(guān)鍵點和理由，使其明白作業(yè)的5W1H，如果有不正確的地方要立即糾正；在員工真正領(lǐng)會以前，要多次地反復進行指導。3.注意觀察，進行指導

要觀察員工操作，對其操作不符合要求或不規(guī)范之處要進行指導，并讓其知道在有不明白的時候如何能獲得正確答案。

為讓員工能按作業(yè)指導書進行操作，有時要不厭其煩地指導。要讓全體操作者正確理解和掌握標準作業(yè)，現(xiàn)場管理人員要經(jīng)常地指導和觀察，更為重要的是堅持不懈地貫徹落實下去，這其中的關(guān)鍵之處在于要讓全體員工都能理解作業(yè)指導書。作業(yè)指導書要放置在經(jīng)常能看得見的地方或?qū)⑵渥⒚髟谂景迳?。因為是現(xiàn)場作業(yè)，全體員工必須深刻領(lǐng)會。作業(yè)指導書要是放在現(xiàn)場管理人員的上了鎖的抽屜中就沒有什么意文了。生產(chǎn)現(xiàn)場管理中存在的標識問題

在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中，主要有5S管理、定置管理、看板管理、目視管理以及標識管理，這其中最為關(guān)鍵的一項就是標識管理。所謂標識就是通過人的感官而達到區(qū)別事物的目的，由于顏色、符號一類的標注制作最方便，而且在很遠的距離上就能被人眼所接受，因此標識基本上由顏色+符號組成，通過人的眼睛來識別標注的事（物），所以，標識管理通常也列入目視管理或色彩管理范疇。公司的生產(chǎn)現(xiàn)場通常有單板工序流程卡（藍色）、整機工序流程卡（綠色）、待處理標簽（粉紅色）、物品標識卡（黃色）、故障卡（紅色）。這些標識都有相同點，對標識人、工作令號、日期、產(chǎn)品型號都有詳細的要求,雖然現(xiàn)在車間里在做這項工作，也有相關(guān)人員進行檢查，但還是存在幾個問題：

一、標識卡的粘貼位置和方法不一致，看起來比較混亂。高的高、低的低，有一種參差不齊的感覺，有的同事喜歡用膠帶紙粘貼，有的同事喜歡用膠水粘貼，這樣容易給到公司來參觀的客戶造成標識混亂的印象。

二、標識卡的填寫方法不一致，看起來比較模糊。例如DTSD106-3X表，外型一樣,從外觀來看基本一樣，沒有明顯區(qū)別，但這種電表電壓規(guī)格有和220V兩種，細心的員工可能會在后面標注電壓規(guī)格，若在標識中不強調(diào)電壓規(guī)格的話,不標明電壓規(guī)格，在調(diào)試和檢驗中，很容易會燒掉。

三、標識卡的涂改現(xiàn)象較多。一張合格的標識卡應(yīng)字跡清楚，標注正確，填寫完整，數(shù)量準確，既要讓自己看明白，又要他人讀懂。記錄模糊不清、實物與標識不一致等現(xiàn)象將對以后的工作造成必要要的障礙，這種情況在我們車間的標識中，應(yīng)該盡量避免。

四、應(yīng)該及時去除在空周轉(zhuǎn)車、周轉(zhuǎn)箱上標識卡。在日常工作中偶爾也會碰到在空的周轉(zhuǎn)車和周轉(zhuǎn)箱上還貼著表示卡的情況，從標識卡規(guī)范管理的角度講，這種情況也應(yīng)該盡量避免。

標識是生產(chǎn)現(xiàn)場管理中不可缺少的工具，它能使生產(chǎn)過程更明確，使生產(chǎn)中的異常情況明顯化。要使標識化管理確實落到實處，就需要全體員工積極參加標識管理，人人都來重視標識管理，遵循“我為人人,人人為我”的原則,做到標識清楚準確，如果我們都能做到這些，將極大方便以后生產(chǎn)的各道工序，使生產(chǎn)更有序，產(chǎn)品質(zhì)量能得到進一步提高!現(xiàn)場管理的內(nèi)容是什么？

現(xiàn)場管理的內(nèi)容如下：1.建立良好的工作環(huán)境

建立良好的工作環(huán)境，為現(xiàn)場的作業(yè)人員創(chuàng)造一個良好的作業(yè)環(huán)境是每一個現(xiàn)場管理者重要的工作，也是作業(yè)所不可缺少的前提條件。

創(chuàng)建良好的工作環(huán)境，就是將生產(chǎn)的三大要素------人員、物資和設(shè)備協(xié)調(diào)到最佳的狀態(tài)。（1）人員要素。對于承擔作業(yè)任務(wù)的員工來說，在工作時他的身心健康和安穩(wěn)的工作狀態(tài)是很重要的。即便是出現(xiàn)了牙痛這樣很小的情況也會影響工作，如果在上班前夫妻間發(fā)生了矛盾或同上司產(chǎn)生了不愉快就更加糟糕了，這些看似很小的問題都會對工作帶來不好的影響。

作業(yè)環(huán)境的好壞會引起員工在作業(yè)時的情緒變化?，F(xiàn)場的溫度、濕度、照明以及其他的一些環(huán)境因素都要符合國家的有關(guān)規(guī)定，對現(xiàn)場的布局、規(guī)劃等其他一些企業(yè)內(nèi)部的問題還要下一番工夫，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上怎樣才能創(chuàng)建成最佳的作業(yè)環(huán)境是體現(xiàn)管理水平的一個很重要的因素。與同行業(yè)相似的作業(yè)現(xiàn)場比

至少不要受到別人“這里的環(huán)境很惡劣”的指責。（2）物資要素。作為生產(chǎn)所必需的零部件、材料等物資，必須隨時滿足作業(yè)需要。如果做不到這一點就會發(fā)生停工待料的現(xiàn)象，所以在作業(yè)的現(xiàn)場要有適當?shù)奈镔Y儲備。

要避免將庫存物資放在不容易看見的地方，因為這至少要增加尋找的時間，也是一種浪費。另外，將庫存設(shè)置在一個適當?shù)谋壤欠浅１匾?，要隨時準確地掌握儲備的數(shù)量。此外，在進貨時還要考慮到一些意外的、不可抗拒的因素，諸如自然災(zāi)害、運輸損失、事故，等等。（3）設(shè)備要素。設(shè)備對企業(yè)來說是巨額的投資，所以充分地發(fā)揮其應(yīng)有的作用是非常重要的。對設(shè)備經(jīng)常進行保養(yǎng)和維護，使得設(shè)備能正常的運轉(zhuǎn)，如果有異常就要立即排除，設(shè)備使用部門和設(shè)備維護管理部門要協(xié)調(diào)一致，確保設(shè)備的完好性。2.消除不利因素

現(xiàn)場管理是基本的活動是為了完成所轄現(xiàn)場的生產(chǎn)目標，設(shè)置各個時間段應(yīng)完成的節(jié)點并推進作業(yè)的開展。這一過程實際上就是消除各種各樣不利因素的過程。抓住妨礙正常生產(chǎn)活動進程的異常原因并采取對策，是現(xiàn)場管理人員重要的任務(wù)之一。

現(xiàn)場的活動如果按既定的計劃順利進行，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和供貨期等方面都能按計劃完成，這對于現(xiàn)場管理人員來說當然是值得高興的事，但現(xiàn)實中這樣順心的好事是不存在的。因為現(xiàn)場是一個有生命的機體，經(jīng)常會發(fā)生和種變化，現(xiàn)場管理人員及其下屬幾乎所有的時間都是在應(yīng)付現(xiàn)場所發(fā)生的異常情況。比如：員工曠工、設(shè)備突然發(fā)生故障，出現(xiàn)不良品等等。

可以說，處理現(xiàn)場異常情況的能力最能表現(xiàn)出現(xiàn)場管理人員的水平。

生產(chǎn)的三要素是人（Man）、物（Material）、設(shè)備（Machine），再加上作業(yè)方法(Method)構(gòu)成生產(chǎn)活動的4M.

異常就是出現(xiàn)預定的生產(chǎn)活動發(fā)生變化的現(xiàn)象，一般來說，異常有以下幾種情況。（1）操作者精神狀況并，如身體不適，或遇到不愉快的事情。（2）材料供應(yīng)不及時，或用相關(guān)材料替代。（3）作業(yè)環(huán)境不能滿足工藝要求。（4）工藝方法發(fā)生改變。3.解決現(xiàn)場問題

在現(xiàn)場會發(fā)生許多各種各樣的問題，如生產(chǎn)設(shè)備出現(xiàn)了故障、上下級之間的溝通出現(xiàn)了障礙、新進員工缺乏培養(yǎng)、老員工的積極性不足等，這些問題可以說是五花八門，層出不窮。

面對接踵而來的各式各樣的問題，作為現(xiàn)場管理人員應(yīng)明確，哪些問題要立即解決，哪些可以暫緩解決。這需要對問題進行全面的分析，根據(jù)輕重緩急的程度來進行安排。但是因各人對問題觀察的角度不同，所持的觀點不同，所以，在安排上也就存在著差異。

班組現(xiàn)場管理者應(yīng)能迅速解決跟前發(fā)生的異常情況，并對未來可能出現(xiàn)的一些問題進行預防，從而更進一步地提高現(xiàn)場的管理水平。4.建立合理的組織機構(gòu)

即使現(xiàn)場的每個人都十分優(yōu)秀，但如果不將他們有機地組合起來，充分發(fā)揮集體的力量，僅憑個人的單兵作戰(zhàn)，是不利于完成任務(wù)的，也不可能完成任務(wù)。對員工本人來說，如果覺得企業(yè)對他沒有吸引力，所做的工作枯燥無味，他就會沒有干勁甚至想“跳槽”，一家企業(yè)如果經(jīng)常地發(fā)生人員變動，那占肯定不會是一家好的企業(yè)，這家企業(yè)也不可能獲得成功。

班組現(xiàn)場管理人員應(yīng)掌握每一位屬下的特點，掌握他在現(xiàn)場組織中的工作情況和作用?，F(xiàn)場管理的目標是為完成當前和將來的生產(chǎn)任務(wù)，這就要求現(xiàn)場管理人員必須要建立起合理有效的現(xiàn)場管理組織機構(gòu)，發(fā)揮現(xiàn)場所有員工的智慧和力量，向著共同的奮斗目標而努力，這就是現(xiàn)場管理人員最主要的任務(wù)。現(xiàn)場管理有什么作用？

現(xiàn)場管理的作用可以通過以下四個方面來體現(xiàn)：1.能直接創(chuàng)造效益

現(xiàn)場是產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的場所，企業(yè)要降低生產(chǎn)成本，按期將產(chǎn)品交付給客戶，以及產(chǎn)品質(zhì)量要達到客戶期望的要求，這一切都要在現(xiàn)場實現(xiàn)，企業(yè)也正是從現(xiàn)場獲得產(chǎn)品的附加值而得以在社會上生存和發(fā)展。

企業(yè)之間的市場競爭很激烈，彼此生產(chǎn)同類產(chǎn)品，其價格在競爭中的重要性是不言而喻的，銷售價格對產(chǎn)品的市場占有率起著決定性的作用。以較低的成本生產(chǎn)滿足客戶需求的產(chǎn)品以占領(lǐng)市場是企業(yè)求得生存和發(fā)展的關(guān)健條件，這也在很大程度上取決于現(xiàn)場管理的水平。日本的企業(yè)具有舉世公認的最強的制造現(xiàn)場，使得日本的產(chǎn)品經(jīng)常能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)質(zhì)和低價的最佳組合。2.能提供大量的信息

企業(yè)經(jīng)營的好壞，從現(xiàn)場能得到許多有用的信息。在生產(chǎn)現(xiàn)場，匯集了人和人、人和物、物和物的信息，通過對這些信息的分析，能夠預先知道現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，還需要做些什么。

要想獲得準確的弟一手材料，只有到現(xiàn)場去作深入細致的調(diào)查了解才能獲得真實的信息。這正是日本企業(yè)強調(diào)“現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)在”號稱“三現(xiàn)主義”的原因所在。

作為企業(yè)班組管理人員，如果看了連續(xù)出現(xiàn)不合格品的報告后，再到生產(chǎn)現(xiàn)場實際地去看一下，您的認識也許就會和剛看報告時所產(chǎn)生的認識有所不同。例如，產(chǎn)品的某項指標合格率稍微低了些，就要分析原因，制定對策，采取措施，或許可能需要增加人、財、物等資源。類似于這樣的情況，如果不到現(xiàn)場去就很難了解。1.

能發(fā)現(xiàn)管理的許多問題現(xiàn)場是企業(yè)活動的第一線，無論什么問題，都是直接來自現(xiàn)場。問題產(chǎn)生時，現(xiàn)場所發(fā)生的變化也許是很緩慢的，有時看起來暫無礙大局，但它確是在向著某一個方向發(fā)展。一般來說，如果放任自流而任其發(fā)展，這些變化向著好的方向發(fā)展的概率要比向壞的方向發(fā)展的概率小得多。

如果不加強現(xiàn)場管理，產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期就得不到保證，也會產(chǎn)生效率低下和人員情緒低落等諸多的問題，生產(chǎn)成本自然就會加大。發(fā)果發(fā)覺不到這些變化的苗頭，不了解發(fā)生這些變化的背景和原因，等到問題堆積起來時再設(shè)法解決，恐怕就為時己晚了。所以，一定要在問題產(chǎn)生初期，就抓住問題的根源，采取切實的措施，將問題消滅在萌芽狀態(tài)。2.

能掌握員工思想動態(tài)毫無穎義，現(xiàn)場是一個不能等待的世界，不能以任何理由和借口拖延計劃的執(zhí)行，對既定的工作目標必須努力去完成。然而，現(xiàn)實中卻經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的因素妨礙計劃的順利進行。

對于設(shè)備來說，是可以通過計算知道它的生產(chǎn)能力、平均故障間隔、故障率等，從而制定維護保養(yǎng)計劃，加強維護保養(yǎng)，使其正常運行，滿足現(xiàn)場生產(chǎn)需要，這倒沒有什么問題。但對于人來說，就不是那么簡單了。人是有感情、有思維的，一個人所做的不一定是他認為是最理想、最順心的工作，如果他感到不稱心，心里就可以鬧別扭而意氣用事。這有意識或無意識地會反映到他的工作上，可能對某些事情的處理會不夠積極主動，設(shè)備出現(xiàn)一些小毛病但沒有成為故障，也沒有及時排隊或及時通知有關(guān)人員解決，零部件有一些小毛病可以通過簡單的作業(yè)予以消除的，也無心去做，從而直接影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。所以，作為現(xiàn)場管理人員同時必須是一名優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者，要隨時注意下屬的思想情緒，主動地與其溝通和交流，適時地進行幫助和引導。

現(xiàn)場管理的特點是什么？

現(xiàn)場管理有基礎(chǔ)性、整體性、群眾性、規(guī)范性和動態(tài)性五個特點。1.基礎(chǔ)性

企業(yè)管理一般可分為三個層次，即最高領(lǐng)導層的決策性管理，中間管理層的執(zhí)行性與協(xié)調(diào)管理和作業(yè)層的控制性現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場管理屬于基層管理，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。2.整體性

現(xiàn)場管理是從屬于企業(yè)管理這個大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。車間管理作為一個系統(tǒng)，具有整體性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，這個系統(tǒng)的外部環(huán)境就是整個企業(yè)，并逐步延伸到銷售市場。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標、方針、決策和措施都會直接影響整個企業(yè)管理。這個系統(tǒng)管理的是人、機、料、法、環(huán)、資、能、信等生產(chǎn)要素，通過生產(chǎn)現(xiàn)場有機的轉(zhuǎn)換過程，向環(huán)境輸出各種合格的產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)。1.

群眾性

現(xiàn)場管理的核心是人。人與人、人與物的組合是現(xiàn)場生產(chǎn)要素最基本的組合，不能見物不見人?，F(xiàn)場的一切生產(chǎn)活動，各項管理工作都要現(xiàn)場的人去掌握、去操作、去完成。優(yōu)化現(xiàn)場管理僅靠少數(shù)專業(yè)人員是不夠的，必須依靠所有員工的積極性和創(chuàng)造性，動員廣大員工參與管理。2.

規(guī)范性

現(xiàn)場管理要嚴格執(zhí)行操作規(guī)程，遵守工藝紀律及各種行為規(guī)范?，F(xiàn)場的各種制度的執(zhí)行，各類信息的收集、傳遞和分析利用需要標準化，要做到規(guī)范齊全并提示醒目，盡量讓現(xiàn)場人員能看得見、摸得著、人人心中有數(shù)。3.

動態(tài)性

現(xiàn)場各種生產(chǎn)要素的組合，是在投入與產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的運動過程中實現(xiàn)的，優(yōu)化現(xiàn)場管理是由低級到高級不斷發(fā)展、不斷提高的動態(tài)過程。怎樣實施現(xiàn)場管理？

1.描述現(xiàn)場管理的未來

將來現(xiàn)場的前景是什么樣，要達到這一愿望應(yīng)作出怎樣的努力，這是每一位員工所關(guān)心的問題。

為了美好的未來，大家努力工作，以期夢想成真。首先，現(xiàn)場管理人員應(yīng)對未來有一個清楚的認識，作為奮斗目標。對未來的憧憬是建立在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上的。作為現(xiàn)場管理者，應(yīng)該立足現(xiàn)在，展望未來，在工作中體現(xiàn)自身的價值。如果作為管理者連自己都沒有理想和希望，自然無法去激勵屬下為理想而奮斗，那么員工美好的愿望只能永遠停留在夢幻般的想象中，從而使得他們失去前進的動力，工作的效率也會大打折扣。

當然，作為一個現(xiàn)場管理人員，與其闡述自己對未來的憧憬，倒不如將企業(yè)美好的明天同員工一起分享，要經(jīng)常同下屬一起描繪企業(yè)的前景，以鼓勵員工的工作熱情。

因此，現(xiàn)場管理人員不要簡單輕易地否定下屬的想法，至少要真誠地、認真地去考慮下屬的每一項意見，要鼓勵下屬充分發(fā)表意見，就自己對美好未來的構(gòu)思讓下屬討論，以激起他們的奮斗動力。

這里重要的就是從企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，使各種各樣的議論、理想和期望值在相互交流中獲得一個共識，這樣就可以對未來共同的目標有一個價值的標準。2.做好現(xiàn)場管理的準備工作

現(xiàn)場管理者所構(gòu)思的藍圖在實施的過程中，肯定會碰到一些制約和阻礙因素，不可能立即得到實現(xiàn)。但是現(xiàn)場管理人員不可能等到所有的條件成熟之后再實施，在現(xiàn)實中，有些內(nèi)容是可以立即實施的，這就可以在日常的工作中有計劃地實施，對那些實施起來有相當困難的因素，要做好充分的思想準備，逐步地創(chuàng)造條件，為今后打好基礎(chǔ)。

為了能夠?qū)崿F(xiàn)未來理想的藍圖就必須打好堅實的基礎(chǔ)，也就是強化現(xiàn)有的人、物、設(shè)備、信息等資源，對要實施的項目要從實際著手，在運行階段要使抽象的思考方法形成具體的實施方案并加以落實。

首先要分解構(gòu)成的要素，將各要素作為每個實施項目的集合體。對每個實施項目的時間系列進行考察，看其是否合理，并制定程序計劃表，以便遵循這一計劃表切實地貫徹落實。這項工作非常重要，因為計劃表是從完成目標的時間反過來逆推，從而決定每個實施項目的時間的。

再有，現(xiàn)有設(shè)備因場地的關(guān)系要進行移動，又會出現(xiàn)諸如如何具體實施等各種各樣的問題。

即使解決了生產(chǎn)和維護的問題，但因現(xiàn)在的員工對新設(shè)備不了解而無法操作。因此，需要對他們從電子設(shè)備折基礎(chǔ)知識開始進行培訓，直到能夠操作為止。當然，如果能參加一些這方面的研討會或者到己使用該設(shè)備的企業(yè)去取經(jīng)，可以大大節(jié)約培訓和學習時間。

總之，有了遠景規(guī)劃后就要打好基礎(chǔ)，一步一個腳印地逐步落實。1.

制定目標和計劃現(xiàn)場管理的第一個過程就是設(shè)定目標和編制計劃?，F(xiàn)場管理人員在開展日常管理時，總是在一定的期間內(nèi)訂立一個目標，然后再制定完成目標的必要方法。

現(xiàn)場管理人員制定的目標一般有以下幾種情況：一、定量的目標。二、定性的目標。三、開發(fā)的目標。

實現(xiàn)目標的方法一般又可稱做計劃，是因為計劃決定了完成目標所規(guī)定的方法和時間。能否完成目標，其先決因素是要高效率地靈活運用人、物和設(shè)備這三大要素。

首先，在計劃階段，要盡可能充分地利用現(xiàn)有的資源，包括人才（技術(shù)、技能）、資金和設(shè)備。添置了新設(shè)備后，如果將能操作的人員閑置不用，則是一種極大的浪費。另外，在制定計劃時還需要探討，是否有因物料準備得不充分而浪費的因素，作為整體性的計劃是否平衡，等等。

計劃是根據(jù)資源的投入而欲獲得的成果來制定的，所以就需要考慮最有效的資源投入。

現(xiàn)場管理人員在制定現(xiàn)場作業(yè)計劃中要明確目標和計劃，業(yè)務(wù)計劃一般以年度、季度、月和星期為單位。其中特別是年度計劃，因為它體現(xiàn)了現(xiàn)場管理人員在全年的生產(chǎn)思想和實踐方法，所以是最為重要的計劃。通常，每隔一月或一季度就就該檢查年度計劃的進展情況，根據(jù)實際情況作一些調(diào)整。對于月或周計劃則要求有具體的實施細則。

在這里，我們介紹下一年度現(xiàn)場作業(yè)計劃的制定情況。年度現(xiàn)場作業(yè)計劃是秉承企業(yè)的經(jīng)營方針所制定的全年應(yīng)完成的目標、目標值和具體的方案。在制定計劃時，現(xiàn)場管理人員應(yīng)理解上級的有關(guān)精神，制定出自己的現(xiàn)場管理作業(yè)計劃，同時，也應(yīng)同下屬及參與反復討論，制定出作業(yè)計劃，再同現(xiàn)場的每一位成員探討，集思廣益，制定出操作性更強的計劃。

實際上，計劃的可執(zhí)行程度對今后作業(yè)的開展有很大的影響。每一位屬下同其負責的作業(yè)是否吻合，難度有多大，這些都需要傾聽下屬建設(shè)性的意見，對下屬而言，既然設(shè)定了較高的目標，隨之就應(yīng)該在新年度中根據(jù)其從事的任務(wù)在職務(wù)和薪金方面加以考慮，要將對他的期望值同他本人的愿望緊密地聯(lián)系在一起。

下一年度現(xiàn)場作業(yè)計劃最遲要在年底前一周公布，企業(yè)管理層最好還要進行一次年度發(fā)表會，向全體人員講解年度現(xiàn)場作業(yè)計劃的重點項目及每個人各自現(xiàn)場作業(yè)計劃的要點等等。

年度計劃如果能順利地實施固然很好，但現(xiàn)場的情況不是以人的意志為轉(zhuǎn)移的，這些情況有時會左右計劃的完成，這就需要在適當?shù)臅r候就計劃的實施情況向全體人員作匯報。及時通報在這里是非常重要的。

在現(xiàn)場會遇到各種各樣需要解決的問題，把這些設(shè)定成一個個的課題。在設(shè)法解決時，必須明確其最終的目的，將解決問題作為出發(fā)點。這對目標和計劃的實現(xiàn)具有極其重要的意義，設(shè)定的方法不同，其結(jié)果會有很大的差別。特別是對于一些諸如技術(shù)革新之類的課題，則需要比較長的時間才能解決。2.

組織實施現(xiàn)場管理所謂組織也就是明確職責，即給人員配置和分配具體任務(wù)。現(xiàn)場管理人員應(yīng)在其管轄的范圍內(nèi)提高員工的業(yè)務(wù)水平。要經(jīng)常提前開展業(yè)務(wù)培訓以彌補技術(shù)的不足，等到了急用時才進行培訓就為時己晚了。

對現(xiàn)場管理人員而言，組織實施現(xiàn)場管理的程序要注意以下三個方面：（1）了解下屬的能力。人的能力和工作的質(zhì)、量的關(guān)系一般是前者通過后者來體現(xiàn)，能力過強的人有時也會發(fā)出“只讓我做這么簡單的事”而產(chǎn)生“大材小用”的不滿情緒。而另一方面讓一個能力弱的人干要求較高的工作就需要有其他人的幫助方能完成，其結(jié)果只能是費工費時，得不到好的效果。

作為一個現(xiàn)場管理人員，對現(xiàn)階段員工能力的把握是十分很必要的，要對每個人能否勝任目前的工作，是否還有很大的潛力沒有發(fā)揮出來，以及他過去的經(jīng)歷和資格做到心中有數(shù)，這樣才能妥當?shù)貢r行員工業(yè)務(wù)分配。（2）發(fā)揮小組的力量。即使是一個優(yōu)秀的現(xiàn)場管理人員，如果下屬一旦超過10人以上，對下屬工作情況的把握就有些困難了。第一線的管理者如果下屬超過5人，就可以把他們分為兩個或幾個小組，組長由過半數(shù)的人員選舉產(chǎn)生，負責組內(nèi)的日常管理和作業(yè)指導。按經(jīng)驗來說可以3~4人成立一個小組，組長除了負責組內(nèi)的業(yè)務(wù)外，對自身管理水平的提高也很有益處。在盡可能的情況下，對如果組長不在時由誰來負責這個問題也要加以考慮。而且在日常業(yè)務(wù)中，最好在小組內(nèi)形成最小的協(xié)作單元。

小組長必須對組內(nèi)作業(yè)負起全責，如果小組的全體成員都能順利地完成任務(wù)，那么這個小組就是優(yōu)秀班組。（3）現(xiàn)場任務(wù)的分配?，F(xiàn)場管理人員要讓所有的成員都明白具體的目標，明白自己為完成目標起的作用。為此，需要將現(xiàn)場的管理事務(wù)進行合理的分配以決定每一位成員的任務(wù)。例如，在布置有關(guān)質(zhì)量的目標時，可以根據(jù)有關(guān)質(zhì)量的各種數(shù)據(jù)制作成管理圖表或帕累托圖為大家進行講解，將每天的質(zhì)量報告從下道工序或檢驗部門的有關(guān)情況入手，分別反饋到每位成員。

怎樣實施現(xiàn)場管理？

1.描述現(xiàn)場管理的未來

將來現(xiàn)場的前景是什么樣，要達到這一愿望應(yīng)作出怎樣的努力，這是每一位員工所關(guān)心的問題。

為了美好的未來，大家努力工作，以期夢想成真。首先，現(xiàn)場管理人員應(yīng)對未來有一個清楚的認識，作為奮斗目標。對未來的憧憬是建立在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上的。作為現(xiàn)場管理者，應(yīng)該立足現(xiàn)在，展望未來，在工作中體現(xiàn)自身的價值。如果作為管理者連自己都沒有理想和希望，自然無法去激勵屬下為理想而奮斗，那么員工美好的愿望只能永遠停留在夢幻般的想象中，從而使得他們失去前進的動力，工作的效率也會大打折扣。

當然，作為一個現(xiàn)場管理人員，與其闡述自己對未來的憧憬，倒不如將企業(yè)美好的明天同員工一起分享，要經(jīng)常同下屬一起描繪企業(yè)的前景，以鼓勵員工的工作熱情。

因此，現(xiàn)場管理人員不要簡單輕易地否定下屬的想法，至少要真誠地、認真地去考慮下屬的每一項意見，要鼓勵下屬充分發(fā)表意見，就自己對美好未來的構(gòu)思讓下屬討論，以激起他們的奮斗動力。

這里重要的就是從企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，使各種各樣的議論、理想和期望值在相互交流中獲得一個共識，這樣就可以對未來共同的目標有一個價值的標準。2.做好現(xiàn)場管理的準備工作

現(xiàn)場管理者所構(gòu)思的藍圖在實施的過程中，肯定會碰到一些制約和阻礙因素，不可能立即得到實現(xiàn)。但是現(xiàn)場管理人員不可能等到所有的條件成熟之后再實施，在現(xiàn)實中，有些內(nèi)容是可以立即實施的，這就可以在日常的工作中有計劃地實施，對那些實施起來有相當困難的因素，要做好充分的思想準備，逐步地創(chuàng)造條件，為今后打好基礎(chǔ)。

為了能夠?qū)崿F(xiàn)未來理想的藍圖就必須打好堅實的基礎(chǔ)，也就是強化現(xiàn)有的人、物、設(shè)備、信息等資源，對要實施的項目要從實際著手，在運行階段要使抽象的思考方法形成具體的實施方案并加以落實。

首先要分解構(gòu)成的要素，將各要素作為每個實施項目的集合體。對每個實施項目的時間系列進行考察，看其是否合理，并制定程序計劃表，以便遵循這一計劃表切實地貫徹落實。這項工作非常重要，因為計劃表是從完成目標的時間反過來逆推，從而決定每個實施項目的時間的。

再有，現(xiàn)有設(shè)備因場地的關(guān)系要進行移動，又會出現(xiàn)諸如如何具體實施等各種各樣的問題。

即使解決了生產(chǎn)和維護的問題，但因現(xiàn)在的員工對新設(shè)備不了解而無法操作。因此，需要對他們從電子設(shè)備折基礎(chǔ)知識開始進行培訓，直到能夠操作為止。當然，如果能參加一些這方面的研討會或者到己使用該設(shè)備的企業(yè)去取經(jīng)，可以大大節(jié)約培訓和學習時間。

總之，有了遠景規(guī)劃后就要打好基礎(chǔ)，一步一個腳印地逐步落實。1.

制定目標和計劃現(xiàn)場管理的第一個過程就是設(shè)定目標和編制計劃?，F(xiàn)場管理人員在開展日常管理時，總是在一定的期間內(nèi)訂立一個目標，然后再制定完成目標的必要方法。

現(xiàn)場管理人員制定的目標一般有以下幾種情況：一、定量的目標。二、定性的目標。三、開發(fā)的目標。

實現(xiàn)目標的方法一般又可稱做計劃，是因為計劃決定了完成目標所規(guī)定的方法和時間。能否完成目標，其先決因素是要高效率地靈活運用人、物和設(shè)備這三大要素。

首先，在計劃階段，要盡可能充分地利用現(xiàn)有的資源，包括人才（技術(shù)、技能）、資金和設(shè)備。添置了新設(shè)備后，如果將能操作的人員閑置不用，則是一種極大的浪費。另外，在制定計劃時還需要探討，是否有因物料準備得不充分而浪費的因素，作為整體性的計劃是否平衡，等等。

計劃是根據(jù)資源的投入而欲獲得的成果來制定的，所以就需要考慮最有效的資源投入。

現(xiàn)場管理人員在制定現(xiàn)場作業(yè)計劃中要明確目標和計劃，業(yè)務(wù)計劃一般以年度、季度、月和星期為單位。其中特別是年度計劃，因為它體現(xiàn)了現(xiàn)場管理人員在全年的生產(chǎn)思想和實踐方法，所以是最為重要的計劃。通常，每隔一月或一季度就就該檢查年度計劃的進展情況，根據(jù)實際情況作一些調(diào)整。對于月或周計劃則要求有具體的實施細則。

在這里，我們介紹下一年度現(xiàn)場作業(yè)計劃的制定情況。年度現(xiàn)場作業(yè)計劃是秉承企業(yè)的經(jīng)營方針所制定的全年應(yīng)完成的目標、目標值和具體的方案。在制定計劃時，現(xiàn)場管理人員應(yīng)理解上級的有關(guān)精神，制定出自己的現(xiàn)場管理作業(yè)計劃，同時，也應(yīng)同下屬及參與反復討論，制定出作業(yè)計劃，再同現(xiàn)場的每一位成員探討，集思廣益，制定出操作性更強的計劃。

實際上，計劃的可執(zhí)行程度對今后作業(yè)的開展有很大的影響。每一位屬下同其負責的作業(yè)是否吻合，難度有多大，這些都需要傾聽下屬建設(shè)性的意見，對下屬而言，既然設(shè)定了較高的目標，隨之就應(yīng)該在新年度中根據(jù)其從事的任務(wù)在職務(wù)和薪金方面加以考慮，要將對他的期望值同他本人的愿望緊密地聯(lián)系在一起。

下一年度現(xiàn)場作業(yè)計劃最遲要在年底前一周公布，企業(yè)管理層最好還要進行一次年度發(fā)表會，向全體人員講解年度現(xiàn)場作業(yè)計劃的重點項目及每個人各自現(xiàn)場作業(yè)計劃的要點等等。

年度計劃如果能順利地實施固然很好，但現(xiàn)場的情況不是以人的意志為轉(zhuǎn)移的，這些情況有時會左右計劃的完成，這就需要在適當?shù)臅r候就計劃的實施情況向全體人員作匯報。及時通報在這里是非常重要的。

在現(xiàn)場會遇到各種各樣需要解決的問題，把這些設(shè)定成一個個的課題。在設(shè)法解決時，必須明確其最終的目的，將解決問題作為出發(fā)點。這對目標和計劃的實現(xiàn)具有極其重要的意義，設(shè)定的方法不同，其結(jié)果會有很大的差別。特別是對于一些諸如技術(shù)革新之類的課題，則需要比較長的時間才能解決。2.

組織實施現(xiàn)場管理所謂組織也就是明確職責，即給人員配置和分配具體任務(wù)?，F(xiàn)場管理人員應(yīng)在其管轄的范圍內(nèi)提高員工的業(yè)務(wù)水平。要經(jīng)常提前開展業(yè)務(wù)培訓以彌補技術(shù)的不足，等到了急用時才進行培訓就為時己晚了。

對現(xiàn)場管理人員而言，組織實施現(xiàn)場管理的程序要注意以下三個方面：（1）了解下屬的能力。人的能力和工作的質(zhì)、量的關(guān)系一般是前者通過后者來體現(xiàn)，能力過強的人有時也會發(fā)出“只讓我做這么簡單的事”而產(chǎn)生“大材小用”的不滿情緒。而另一方面讓一個能力弱的人干要求較高的工作就需要有其他人的幫助方能完成，其結(jié)果只能是費工費時，得不到好的效果。

作為一個現(xiàn)場管理人員，對現(xiàn)階段員工能力的把握是十分很必要的，要對每個人能否勝任目前的工作，是否還有很大的潛力沒有發(fā)揮出來，以及他過去的經(jīng)歷和資格做到心中有數(shù)，這樣才能妥當?shù)貢r行員工業(yè)務(wù)分配。（2）發(fā)揮小組的力量。即使是一個優(yōu)秀的現(xiàn)場管理人員，如果下屬一旦超過10人以上，對下屬工作情況的把握就有些困難了。第一線的管理者如果下屬超過5人，就可以把他們分為兩個或幾個小組，組長由過半數(shù)的人員選舉產(chǎn)生，負責組內(nèi)的日常管理和作業(yè)指導。按經(jīng)驗來說可以3~4人成立一個小組，組長除了負責組內(nèi)的業(yè)務(wù)外，對自身管理水平的提高也很有益處。在盡可能的情況下，對如果組長不在時由誰來負責這個問題也要加以考慮。而且在日常業(yè)務(wù)中，最好在小組內(nèi)形成最小的協(xié)作單元。

小組長必須對組內(nèi)作業(yè)負起全責，如果小組的全體成員都能順利地完成任務(wù)，那么這個小組就是優(yōu)秀班組。（3）現(xiàn)場任務(wù)的分配。現(xiàn)場管理人員要讓所有的成員都明白具體的目標，明白自己為完成目標起的作用。為此，需要將現(xiàn)場的管理事務(wù)進行合理的分配以決定每一位成員的任務(wù)。例如，在布置有關(guān)質(zhì)量的目標時，可以根據(jù)有關(guān)質(zhì)量的各種數(shù)據(jù)制作成管理圖表或帕累托圖為大家進行講解，將每天的質(zhì)量報告從下道工序或檢驗部門的有關(guān)情況入手，分別反饋到每位成員。

怎樣使現(xiàn)場作業(yè)標準化？

所謂作業(yè)標準化，就是按目標能確保質(zhì)量、成本和交貨期，而且安全地進行生產(chǎn)活動的規(guī)定。對企業(yè)來說，它規(guī)定的應(yīng)該是目前被認為是最佳的作業(yè)方法。要使作業(yè)標準化，班組應(yīng)做到以下幾點：1.要進行訓練

只要進行了一定時間的熟悉和訓練，無論是誰都可以進行作業(yè)。一個人經(jīng)過長期的努力所積累的技能，同標準化作業(yè)是有區(qū)別的，標準化作業(yè)是普通人通過一段時間的一般努力就能夠掌握的。當然，通過培訓，讓員工掌握標準化作業(yè)要點是必要的。制定標準只是標準化的第一步，培訓和實施是第二步，不斷對標準進行改時是第三步，然后重新培訓。2.要有規(guī)范約束

在進行作業(yè)時，對任何人都要有約束。作業(yè)標準是現(xiàn)場生產(chǎn)活動的法規(guī)。它是作業(yè)的約束條款和規(guī)定。因此，無論是誰都必須遵照執(zhí)行。誰違反了就要受到處罰。從上道工序、相關(guān)部門或間接的管理部門也都必須按標準行事，不能有任何異議。如果作業(yè)標準同實際情況確實有不相適應(yīng)的地方，就應(yīng)該考慮對其進行相應(yīng)的修改，而不是不按照作業(yè)標準執(zhí)行。3.要制定作業(yè)標準

為了杜絕浪費、不穩(wěn)定、不合適等現(xiàn)象的發(fā)生，應(yīng)明確現(xiàn)在規(guī)定的協(xié)作單位是唯一的作業(yè)方法。對作業(yè)而言，正確的方法在目前只有一個。和體育比賽紀錄的刷新一親，如果有更好的方法，就要對舊標準進行修改，形成的新方法就成為新的標準化作業(yè)。

該過程可以描述成為：制定標準、按標準執(zhí)行、檢查效果、采取對策。參照PDCA的提法，日常管理的過程就可以概括成SDCA，其中S是英語單詞“標準”（Standard）的第一個字母。換句話說，質(zhì)量改進遵循的是PDCA循環(huán)，而現(xiàn)場管理遵循的是SDCA循環(huán)如何使現(xiàn)場作業(yè)書面化？

作業(yè)書面化是指將作業(yè)標準以文件的形式表現(xiàn)出來，即編制作業(yè)指導書。

作業(yè)指導書起著正確指導員工從事某項作業(yè)的作用。

作業(yè)指導書要明確作業(yè)要求的5W1H：

作業(yè)名稱----作什么（WHAT）；

作業(yè)時間----什么時候做，在哪道工序前或哪道工序后（WHEN）；

作業(yè)人----誰去做（WHO）；

作業(yè)地點----在哪兒做（WHERE）；

作業(yè)目的----為什么要這么做（WHY）；

作業(yè)方式----所用工具及作業(yè)方法、關(guān)鍵要點（HOW）。

作業(yè)指導書是在日常生產(chǎn)的現(xiàn)場使用的，它要求以淺顯易懂的表達方式對作業(yè)的要求進行闡述。應(yīng)注意以下幾點：（1）一看就明白。（2）最好以圖片的形式來表現(xiàn)。（3）描述作業(yè)準則。（4）突出重點進行作業(yè)指導。如何理解生產(chǎn)管理

由于生產(chǎn)活動可以指不同的范圍，因而生產(chǎn)管理的含義有狹義與廣義之分。狹義的生產(chǎn)管理，通常是指企業(yè)生產(chǎn)計劃調(diào)度部門所負責的那部分管理工作，主要是以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的基本生產(chǎn)過程為對象的管理，包括生產(chǎn)過程組織、生產(chǎn)能力查實、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定、執(zhí)行和生產(chǎn)調(diào)度工作等。廣義的生產(chǎn)管理，是指對全部生產(chǎn)系統(tǒng)的管理，是與產(chǎn)品制造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱，其內(nèi)容除狹義的生產(chǎn)管理外，還包括產(chǎn)品質(zhì)量管理、勞動組織與勞動定額管理、設(shè)備與工作管理、成本與資金管理以及安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等管理工作。它把企業(yè)的生產(chǎn)活動全過程作為一個有機整體和系統(tǒng)，實行更全面的計劃、組織和控制，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)預期的目標。怎樣控制在制品？

在制品包括車間在制品和半成品庫的半成品，它們的控制方法各有不不同的特點。1．

車間內(nèi)在制品流轉(zhuǎn)和占用量的控制

車間在制品，是在車間內(nèi)正在加工制造、檢驗、運輸和停放等待加工的