全面預算管理編制的技巧課件

全面預算編制與

管理高級研修課程1全面預算編制與

管理高級研修課程11.全面科學地把握預算管理的完整內涵1.1預算是什么？預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物人力等資源,以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，有助于控制支出，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預算過程包括前期準備、具體編制和監(jiān)督控制。預算是企業(yè)中實施計劃和控制部門的核心管理工具。預算可以幫助不同的經(jīng)理人和部門相互協(xié)調和達成共識。預算是是賦予部門經(jīng)理安排支出并向他們提出盈利目標。預算主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)與各部門的經(jīng)營績效，確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。認識誤區(qū)：全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結果。21.全面科學地把握預算管理的完整內涵1.1預算是什么？21.2為什么要做預算預算可以幫助個人、部門或企業(yè)達到預期的目標。預算有助于向不同的群體（如：領導、供應商、雇員、顧客和所有者）解釋企業(yè)負有的財務責任。

滿足管理者的職能要求滿足企業(yè)所有者的期望在預算中關注實效投入最大的熱情確保企業(yè)的成功預算者的責任31.2為什么要做預算預算可以幫助個人、部門或企業(yè)達到預期的目全面預算的含義（一）全面預算是單位奮斗目標的具體化（二）全面預算是協(xié)調各部門的重要手段（三）全面預算是控制日常經(jīng)濟活動的工具（四）全面預算是業(yè)績考核的標準全面預算管理的特點（一）效益性（二）市場適應性（三）主動性（四）綜合性以效益為出發(fā)點、與市場為導向、以財務管理體系為保障的全面控制預算模式。

全面預算管理的前提（一）戰(zhàn)略目標（二）內部經(jīng)濟責任制（三）定額管理（四）完善的管理制度4全面預算的含義（一）全面預算是單位奮斗目標的具體化全面預算管預算的使用（1）幫助制定并協(xié)調短期計劃（2）將這些計劃傳達給不同的責任中心管理者的一種工具（3）是激勵管理者達到預期目標的一種方法（4）是控制日常業(yè)務的基準點（5）是評估責任中心及其管理者業(yè)績的一個基礎（6）是培養(yǎng)管理者的一種方法5預算的使用（1）幫助制定并協(xié)調短期計劃5全面預算的編制依據(jù)：1：預算期的目標利潤資金報償率（平均資產(chǎn)總額）、資本利潤率（資產(chǎn)凈值）以行業(yè)平均效益為基準以行業(yè)先進效益為目標來確定預算目標行業(yè)先進的資本利潤率成本利潤率2：預算期的銷售總額根據(jù)生產(chǎn)能力與市場狀況3：工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額4：物資儲備水平和控制6全面預算的編制依據(jù)：61.3全面預算的構成預算構成：（1）經(jīng)營預算：銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產(chǎn)成品存貨預算、銷售及管理費用預算，產(chǎn)品成本預算。（2）財務預算：現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表、預計損益表、所得稅預算。（3）資本預算編制程序：上下結合、分級編制、逐級匯總下達目標預算指標討論各單位和部門分別編制預算匯總預算，交預算委員會審核、修改批準預算后下達各部門執(zhí)行71.3全面預算的構成預算構成：7集團預算管理委員會（制定經(jīng)營戰(zhàn)略、方針與目標）價格委員會（價格與轉移價格政策）考核委員會（獎懲制度）內部審計（規(guī)則與懲戒）財務部門（資金分配和現(xiàn)金控制政策）集團預算辦公室（本年度預算管理指南）二級單位（編制預算草案）集團內部審計（審計預算草案）集團預算委員會審批并下達預算某集團公司全面預算編制程序圖8集團預算管理委員會價格委員會考核委員會內部審計財務部門集團預預算與企業(yè)相關部門的銜接關系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會分解后的年度計劃業(yè)務部門制定的年度營運計劃管理部門制定的年度工作計劃綜合各部門年度計劃編制固定年度資金計劃財務部匯總討論調整收入費用等指標直到達成一致審核、批準經(jīng)營者提交的年度預算方案部門的收入、費用預算部門費用預算企業(yè)年度資金預算企業(yè)的總預算預算委員會或預算管理小組各部門9預算與企業(yè)相關部門的銜接關系企業(yè)戰(zhàn)董事會分解后的業(yè)務部門管理全面預算的基本內容關系圖銷售預算（起點）長期銷售預算期末存貨預算生產(chǎn)預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算營業(yè)費用、管理費用預算產(chǎn)品成本預算現(xiàn)金預算資本支出預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表預計現(xiàn)金流量表固定資產(chǎn)投資預算權益性資本及債劵投資預算10全面預算的基本內容關系圖銷售預算（起點）長期銷售預算期末存貨1.4編制預算的六個主要目標目標描述計劃以長期的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導、按系統(tǒng)和合理的方式幫助進行企業(yè)計劃。協(xié)調協(xié)調企業(yè)中各部門的行動，并保證他們的一致性溝通將目標、機會和業(yè)務計劃向不同部門的業(yè)務經(jīng)理傳達激勵激勵經(jīng)理人完成企業(yè)和個人的目標控制對照初始計劃衡量所取得的進展，控制各項行動，并適時做出調整。評價為評價經(jīng)理人在追求個人和部門目標中的成績提供一個基本框架。111.4編制預算的六個主要目標目標描述計劃以長期的經(jīng)營戰(zhàn)略為1.5預算與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略是未來三到五年企業(yè)發(fā)展的藍圖。它包括提出長遠目標，使企業(yè)明確要達到的結果；指出行動路線，企業(yè)的優(yōu)勢，面臨的機會和威脅，分析企業(yè)的環(huán)境和占有的資源。預算是企業(yè)經(jīng)營計劃的戰(zhàn)術實施。經(jīng)營計劃與控制過程階段行動短期計劃1.編制運營計劃和方案;2.比較年度財務預算3.對市場變化作出反映;4.不斷重估計劃可行性長期計劃1.確定企業(yè)的經(jīng)營目標;2.評估戰(zhàn)略、市場和產(chǎn)品3.分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢;4.識別人財物資源需求控制1.準備管理報表;2.評估實際和計劃差別3.決定如何補救;4.采取有效和正確的行動121.5預算與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略是未來三到五年企業(yè)發(fā)展的藍圖預算編制的過程管理編制預算的基本模式

預算目標預算編制預算監(jiān)控明確公司目標預算標準化系統(tǒng)評估收集收入和支出信息準備初步的預算預測通過檢查和分析資金數(shù)額驗證預算數(shù)據(jù)編制現(xiàn)金預算,通過損益平衡表監(jiān)控現(xiàn)金流檢查預算過程,編制主預算分析實際情況與預算的差異監(jiān)控差異的產(chǎn)生分析錯誤,檢查未估計到的情況重新預測和修正,考慮使用其他形式的預算,積累經(jīng)驗13預算編制的過程管理編制預算的基本模式預算目標預算編制預算監(jiān)控編制預算的準備工作考慮企業(yè)需求支持企業(yè)目標保證個人彈性過程標準化遵從簡單規(guī)則行為準則要激勵你的員工事先考慮全面,減少特殊決策的數(shù)量要交流管理計劃并重視別人預見到的問題準備一份標準以衡量其他經(jīng)理及其下屬部門的運作在日歷上寫出重要的任務為關鍵步驟排定時間14編制預算的準備工作考慮企業(yè)需求支持企業(yè)目標保證個過程標遵從簡161.應認識到預算能被用于多種目的,而非僅僅是預測下一年的狀況2.不應將企業(yè)需求和個人打算混淆在一起3.應當承認,由于數(shù)據(jù)的用途和用法不同,預算可能會有矛盾4.不應沉淪于部門間的利益而忘記企業(yè)的目標5.應當與其他的部門經(jīng)理合作,達成共識6.不應當堅持一項明顯跟不上快速變化的商業(yè)環(huán)境的預算,應及時修訂15161.應認識到預算能被用于多種目的,而非僅僅是預測下一年的2.預算準備2.1:訂制預算（1）決定你的預算風格（2）根據(jù)需要做預算（3）公布將要編制預算（4）向員工說明預算過程將對部門產(chǎn)生的影響（5）考慮預算要達到的準確程度（6）確定部門的目標,用預算反映這些目標2.2:明確目標、抓住重點（1）業(yè)務復查(優(yōu)勢、劣勢、機會、風險）（2）規(guī)劃未來(商業(yè)目標、財務、規(guī)模、競爭）（3）決定公司目標（4)制定財務目標(營銷、生產(chǎn)、采購、人事、）162.預算準備2.1:訂制預算162.3:預算標準化（1）編寫預算手冊(預算管理制度、重要性說明、時間表、關鍵假設的說明、各種電子表格及填表說明、負責預算人員結構圖、問題聯(lián)系人等）（2）組成預算委員會（主任、部門經(jīng)理、會計師）（3）制作預算標準化表格(醒目、易理解、全面、通用性）（4）填寫表格(準確、專業(yè)、參考代碼、索引、勾稽關系）2.4:復查預算體系（1）堅持計劃（2）遵守黃金規(guī)則（3）引入復核平衡機制，縮小偏差和偏見。172.3:預算標準化17預算指標的確立和分解銷售預算：首先進行市場預測，由市場研究人員和市場銷售人員編制一份報表，詳細陳述下一個預算年度的市場環(huán)境以及從整體上指出其后兩年的的市場概況，然后產(chǎn)生一份全公司的各個分部的銷售預測，同時考慮到總體經(jīng)濟環(huán)境對客戶的影響及與每一種產(chǎn)品的市場份額，詳細陳述一些基本假設，比如：價格、天氣、新產(chǎn)品引進、新設工廠、行業(yè)增長趨勢、存貨量、替代品開發(fā)，顧客需求、產(chǎn)品生命周期以及市場感覺，并直接針對每一種產(chǎn)品，預測報告交各部門討論、評估，并做出調整，總部的主要目標是確保和協(xié)調各個假定步調一致，包括定價、業(yè)務條件、緊急情況處理，地區(qū)銷售預算出來后，由市場部進行合并和復審，經(jīng)過總部和分部來回討論和修改，直到合理為止。銷售費用指標：銷售費用作為固定的或專門用途款項來加以預算，將銷售費用分配到、客戶以及區(qū)域，或進行量、本、利分析來確定訂單的利潤，同時找出銷售費用中的“固定部分”，根據(jù)國外的長期預測，這一銷售數(shù)量不低于工廠生產(chǎn)能力的65％，即最低數(shù)量下將會發(fā)生的銷售費用。（包括固定費用和最低銷售數(shù)量發(fā)生的費用）銷售費用的變動部分以銷售百分比來確定，并使用線性回歸法來確定，找出他們的變化關系；也可用銷售收入百分比法確定銷售費用比例。18預算指標的確立和分解銷售預算：首先進行市場預測，由市場研究人成本預算指標的確立：直接材料標準成本由直接材料用量標準與直接材料價格標準決定。材料用量標準包括主要材料、必要損耗及廢品，由技術設計部門和生產(chǎn)部門共同制定。材料價格標準以訂單合同價格為基礎并考慮供求、價格動向、購買政策、付款方式，包括買價、采購費和正常損耗，由采購部門制定。直接人工標準由直接人工用量標準和人工價格標準決定；制定直接人工用量標準應按加工工序和生產(chǎn)部門單獨計算，技術部門制定；人工價格標準由勞資部門制定。制造費用標準成本由制造費用用量標準與制造費用價格差異決定，通過制造費用分配率＝制造費用預算總額/標準工時總數(shù)，同時區(qū)分變動固定制造費用和變動制造費用。制造費用分配以機器小時數(shù)或人工小時數(shù)為基礎分配，如每一產(chǎn)品所需人工較多，以直接人工小時數(shù)為分配基礎，反之以機器小時數(shù)分配。企業(yè)按各種產(chǎn)品設置“產(chǎn)品標準成本卡”，每半年或一年修訂一次。19成本預算指標的確立：19有效預算的八個黃金規(guī)則黃金規(guī)則從理論到實踐持續(xù)預算:預算的編制和計劃的制訂都不是一次性事件不要將預算視為一年一次的活動，記住未來不確定，定期修改預算以反映商業(yè)環(huán)境變化。舍得花時間:預算是計劃的關鍵部分,需要仔細考慮.。不要低估所費時間，收集相關信息、形成計劃和使預算成為可行方案都需要時間包括每個人：吸收每個在預算過程中涉及的人。不要使預算僅成為高層活動。吸收具有適當知識和技能的相關人員，鼓勵他們?yōu)轭A算做貢獻。保持現(xiàn)實性：在特定的預算中，注意你的部門實際需要什么。認識到資源發(fā)生稀缺時，組識內部會發(fā)生競爭，這種情況會經(jīng)常導致高估預算。向前看：決定預算的數(shù)字時，應該面向未來而不是回顧過去。持續(xù)關注未來目標，不要依賴歷史數(shù)據(jù)指導下一年預算。它有可能完全錯誤。注意權衡：預算規(guī)模與它在企業(yè)中的重要性是不等同的理解預算的規(guī)模與重要性不等同，避免習慣性地以游戲態(tài)度對待預算監(jiān)督發(fā)生的事件：優(yōu)先順序和數(shù)量可能需要根據(jù)事件來修改考察所有地支出并試圖以其他方式解決突發(fā)問題，同時隨時準備修改預算。允許彈性：預算不應該刻板執(zhí)行避免用盡全部支出，充分利用資源。20有效預算的八個黃金規(guī)則黃金規(guī)則從理論到實踐持續(xù)預算:預算的3.編制預算3.1:收集信息影響預算的外部因素主要有：（1）經(jīng)濟、人口、社會、勞動力（2）政府、法律環(huán)境、國際貿(mào)易條款（3）客戶、競爭對手、供應商影響預算的內部因素：（1）商業(yè)環(huán)境：產(chǎn)品和服務；公司各部門。（2）高層因素：人員；企業(yè)目標。（3）資源可得性：公司可用資源；部門預算評估制約因素：（1）銷售或生產(chǎn)能力（2）壟斷、反競爭、經(jīng)濟不景氣、配額限制（3）原材料、勞動力、機器設備短缺，營業(yè)場所限制213.編制預算3.1:收集信息213.2預期收入（1）評估收入種類：產(chǎn)品種類、市場細分、區(qū)域劃分等（2）估計收入數(shù)量：客戶歷史、目前發(fā)展狀況、區(qū)位信息。（3）估計收入時間：現(xiàn)金流的監(jiān)控是部門最重要的控制3.3估計支出

支出類型類型例子持續(xù)性特殊成本原材料、外購勞務、銷售商品、工資、售后服務。持續(xù)性共同成本租金、各類繳費、水電、保險、維修、基礎設施、文具、廣告、電話、運輸?shù)?。一次性啟動費用制圖、營業(yè)前事項、準備成本、說明書、市場文件、雇傭和培訓費用。一次性固定資產(chǎn)支出建筑物、設備，辦公機器、其他無形資產(chǎn)。223.2預期收入類型例子持續(xù)性特殊成本原材料、外購勞務、銷售3.4了解成本固定成本2000100成本成本可變成本0100200成本0100200分段固定成本0400活動量增加,成本不變活動量增加,成本按比例增加活動量增加,新固定成本分段增加233.4了解成本固定成本2000100成本成本可變成本0103.5得出數(shù)字（1）金額檢查（2）使用產(chǎn)出投入法（3）使用自上而下預算法（4）使用自下而上預算法（5）基于行動的成本風險法（6）使用其他方法自上而下法與自下而上法的比較自上而下自下而上起點去年的預算或實際收支零,假定沒有支出預算基礎去年的數(shù)字加減一定的量基于行動的費用預算值通常是某固定值某一范圍需要關注單個職能/部門全面企業(yè)涉及的人員只包括經(jīng)理和所有者交叉職能部門時間的努力可能是重要的非常關鍵頻率經(jīng)常是一年跨越年度替代方案僅扼要提到由具體情況決定優(yōu)先權經(jīng)常不表明需要和必須做討論243.5得出數(shù)字自上而下法與自下而上法的比較自上而下自下而3.6資本預算管理（1）控制資本（2）資本投資的批準（3）評價資本支出的可行性評估項目考慮資本投資是否必要;評估風險并對風險控制做出計劃;列出有形和無形收益;編寫商業(yè)計劃書并獲得批準;執(zhí)行計劃,及項目成功的回顧（4）資本預算的行為管理公司治理角度：資本的話語權公司管理角度：評價、控制權資本支出對企業(yè)現(xiàn)金流影響巨大,并會產(chǎn)生一些附加成本注意事項:一項錯誤的資本支出會抵消最好的利潤計劃;

253.6資本預算管理253.7編制現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算是其他預算有關現(xiàn)金收支部分的匯總,是以其他預算為基礎的。現(xiàn)金預算的目的在于資金不足時籌措資金，多余時及時處理，并通過現(xiàn)金收支控制限額，發(fā)揮現(xiàn)金管理作用。切記：利潤是虛無的，現(xiàn)金是實在的。堅持“現(xiàn)金為王”的原則。利潤只是紙上富貴，且很容易被操縱。3.8預算匯總（1）復查部門預算限制因素已正確識別相關背景信息已收集內外部影響因素已識別和考慮收支的種類、數(shù)量、時間及重要的一次性項目已被充分估計263.7編制現(xiàn)金預算26（2）準備總預算企業(yè)目標，預期收入、現(xiàn)金流、財務狀況。銷售信息、生產(chǎn)信息、財務信息。資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。（3）遵循遞歸程序反復修改、編制、審核并最終批準。（4）完成預算復查預算數(shù)字準備預算委員會的會議預算協(xié)商最終通過并開始實施獲取批準程序：提交/再提交給預算委員會,委員會檢查預算可行性委員會指出要修改的地方修訂預算委員會通過27（2）準備總預算委員會檢查預算可行性委員會指出要修改的地方4.預算監(jiān)控4.1分析差異了解差異對比預算與實際控制循環(huán)設置預算/修改預算記錄實際結果必要時采取控制措施對比預算和實際結果企業(yè)預算監(jiān)控系統(tǒng)包括以下三部分：預算的執(zhí)行控制：權限劃分、資金監(jiān)控和預算仲裁。預算調整控制：追加任務、經(jīng)營環(huán)境重大變化、國家政策重大變化預算反饋控制：預算例會、預算反饋報告284.預算監(jiān)控4.1分析差異設置預算/修改預算記錄實際結果差異分析圖總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異成本費用差異銷售數(shù)量差異銷售價格差異直接材料差異直接人工差異變動制造費用差異固定制造費用差異價格差異數(shù)量差異工資率差異效率差異耗費差異效率差異閑置差異產(chǎn)品組合差異29差異分析圖總差異利潤中心銷售收入差異成本費用差異銷售數(shù)量差異差異的分析與控制預算差異的分析：（1）通過對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘差異的深層次原因。（2）結合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找差異的根源。分析方法：因素分析法和月度經(jīng)營分析報告月度經(jīng)營分析報告：月度分析與經(jīng)營分析相結合，即每月初，各部門根據(jù)財務部門的預算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析，從本部門的角度分析預算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案，然后專人匯總成企業(yè)經(jīng)營分析報告，提交經(jīng)營會確定應對的管理行動方案，這樣可增加分析的廣度和深度，改變財務部門包辦的局面。企業(yè)的差異標準可采用現(xiàn)有標準或理想標準；現(xiàn)行標準出現(xiàn)的重要差異，無論有利或不利，都要立即處理，按照理想標準出現(xiàn)的差異，只要方向正確，一般不采取校正。小額差異除非朝一個方向發(fā)展，一般不特別關注，大額差異在基本業(yè)務上不具代表性或偶然方式，則不需處理，如大量制造費用是由于作業(yè)而不是直接人工小時造成；或直接材料不利用量由機器調試失誤引起。企業(yè)對差異的可控程度決定是否對差異進行修正，差異原因分：隨機差異和系統(tǒng)差異，導致系統(tǒng)差異的基本因素有：預期、模型、計量和實施。30差異的分析與控制預算差異的分析：301、隨機差異：不受管理者在技術或財務上的控制，如市場的供求波動。2、預期誤差：預期直接材料上漲5％，實際上漲10％，或預期工資10元/小時，由于員工短缺，只能以15元/小時雇傭。3、模型誤差：制定標準過程中，沒有包含相關變量和錯誤的變量，如雇傭大量無經(jīng)驗工人，卻制定熟練工人的勞動生產(chǎn)率，產(chǎn)生模型誤差，或材料額投入產(chǎn)出比例誤差。當企業(yè)制定生產(chǎn)標準時，應對預期誤差和模型誤差進行修正。4、計量誤差：是由于會計制定或程序不當或不準確而導致的數(shù)據(jù)失真。5、實施誤差：生產(chǎn)過程中管理者的失務導致的與標準之間的偏差，如材料的質量差異，員工技能差異，設備調試的加工差異。弄清差異產(chǎn)生的原因，并由具體的責任中心負責，差異的產(chǎn)生并不能直接判斷管理者的經(jīng)營業(yè)績，要具體情況具體分析。3131預算信息的報告制度當預算單位出現(xiàn)較大的偏差時，應當責成預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議預算管理委員會下達批準的預算公司財務部門審計部門考核委員會編制獎懲草案公司預算委員會批準和兌現(xiàn)獎懲草案二級單位非預算考核指標某公司預算執(zhí)行報告體系圖32預算信息的報告制度預算管理委員會公司財審計考核委員會公司預算預算信息報告制度1：預算執(zhí)行核算系統(tǒng)●并行制（預算執(zhí)行單位與財務會計核算系統(tǒng)分別設帳）●統(tǒng)一制（責任會計與財務會計合二為一）2：完善定期報告制度●內容的系統(tǒng)性●資料的相關性●報告的及時性●形式的靈活性33預算信息報告制度334.2監(jiān)控差異制定過程(有效、規(guī)范、易管理、詳細）選擇并衡量差異（為什么考察這些差異、找出差異你將如何做）使用差異報告（實際、預算、去年、差異）4.3分析預算錯誤研究數(shù)字(常見差異、產(chǎn)生原因、結果及補救方法或預算本身不準）銷售分類銷售額銷售時間信息來源不同產(chǎn)品銷售？年度產(chǎn)品銷售報告不同地區(qū)銷售？？地區(qū)銷售規(guī)劃不同市場銷售？會計主管報告其他銷售344.2監(jiān)控差異銷售分類銷售額銷售時間信息來源不同產(chǎn)品銷售？研究收入（價格差異、數(shù)量差異、時間差異對預算的影響）分析支出要點：對成本部分全面檢查；追蹤所有收入來源；將差異劃分為價格、數(shù)量、時間三種類型制訂改善措施；差異分析從原因、改善措施及可能影響；注意偶然性。4.4調查預算外差異不要因為那些確實無法預見的差異責怪員工只在那些你能采取措施的差異上花時間分清計劃差異和運行差異采取適當行動4.5預算調整嚴格界定調整范圍（出現(xiàn)不可控制局面）規(guī)范預算調整的權限與流程經(jīng)濟上最優(yōu)化，目標上不偏離預算實際35研究收入（價格差異、數(shù)量差異、時間差異對預算的影響）預算實際修訂預算(保持原預算的可操作性和條理性)使用彈性預算(根據(jù)成本形態(tài)及業(yè)務量、成本和利潤依存關系；主要用于成本預算、利潤預算）使用滾動預算（也稱永續(xù)預算，永遠保持12個月，每過1個季度或1個月進行調整）分項目設立預算調整預備費或總經(jīng)理基金。4.6人與預算的關系識別預算中人的影響因素,而不是僅僅關注財務問題在預算中重視員工的積極性把預算作為主要管理工具,你必須成為激勵者和有效率的組織者.使用可共同參與和商量的預算,而不是領導的強加。向有關人員解釋預算內容，希望目標及如何執(zhí)行。目標設定合適。4.7完善預算定期全面檢查經(jīng)常討論溝通36修訂預算(保持原預算的可操作性和條理性)364.8預算執(zhí)行的控制形式：外部控制和內部控制利潤預算管理:預算外部分嚴格實行外部管理,預算內實行內外結合。具體項目預算管理：總額控制法，自我控制為主。預算項目間管理：外部控制，嚴格控制挪用。預算控制方法：項目管理、數(shù)量管理、金額管理、計算機管理。利潤預算管理的保證措施：（1）推行費用不可突破法（2）增加分廠、部門自主權（3）實行定期報告制度（4）以利潤為主線，建立嚴格、科學的業(yè)績評價制度（5）預算修正的例外管理（6）松緊結合，靈活性和統(tǒng)一性相結合預算的歸口管理：（1）可以深入和細化到經(jīng)營活動的各個方面（2）統(tǒng)一協(xié)調和交叉控制，提高管理控制力度（3）便于分析考核，確定責任歸屬374.8預算執(zhí)行的控制形式：外部控制和內部控制37企業(yè)財務預算的編制根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標

,科學合理地規(guī)劃、預計及測算未來經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量增減變動和財務狀況

,并以財務會計報告的形式將有關數(shù)據(jù)系統(tǒng)地加以反映的工作流程

,稱為財務預算編制。財務預算由預算損益表、預算現(xiàn)金流量表、預算資產(chǎn)負債表組成。財務預算的期間一般為一年

,并與企業(yè)的會計年度保持一致

,以便于實際的經(jīng)營過程中

,對財務預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查、分析。

一、編制財務預算的準備

１．確定財務預算的目標。財務預算要以企業(yè)經(jīng)營目標為前提。企業(yè)經(jīng)營目標包括

:利潤目標以及為實現(xiàn)這一目標的相關目標

,如銷售收入目標、成本控制目標、費用控制目標等。對相關的經(jīng)營目標及財務預算指標

,要進行綜合分析及平衡。

２．資料的搜集。在編制財務預算以前

,搜集編制財務預算有關的資料。要充分搜集企業(yè)內部及外部的歷史資料

,掌握目前的經(jīng)營及財務狀況以及未來發(fā)展趨勢等相關資料

,并對資料采用時間數(shù)列分析及比率分析的方法

,研究分析企業(yè)對各項資產(chǎn)運作的程度及運轉效率

,判斷有關經(jīng)濟指標及數(shù)據(jù)的增減變動趨勢及相互間的依存關系

,測算出可能實現(xiàn)的預算值。

３．匯總企業(yè)業(yè)務方面的預算。企業(yè)各部門編制的各項業(yè)務預算

,如銷售預算

,生產(chǎn)預算

,成本費用預算

,材料、低值易耗品采購預算

,直接人工預算等

,是編制財務預算的重要依據(jù)。在編制財務預算前

,應將匯總的各項業(yè)務預算的數(shù)據(jù)及經(jīng)濟指標

,加以整理、分析

,經(jīng)相互勾稽確認后

,作為財務預算各表的有關預算數(shù)。

４．財務預算的編制程序。編制財務預算

,首先以銷售預算的銷售收入為起點

,以現(xiàn)金流量的平衡為條件

,最終通過預算損益表及資產(chǎn)負債表綜合反映企業(yè)的經(jīng)營成果及財務狀況。財務預算的一系列報表及數(shù)據(jù)

,環(huán)環(huán)緊扣、相互關聯(lián)、互相補充

,形成了一個完整的體系。

3838二、財務預算表的編制（一）預算損益表預算損益表綜合反映企業(yè)在預算期間的收入、

成本費用及經(jīng)營成果的情況。由于整個財務預算是以銷售收入為起點

,因此

,預算損益表中只有確定了銷售收入

,才能進一步對與銷售收入配比的成本費用進行規(guī)劃和測算。銷售收入超過經(jīng)營成本的部分稱為毛利

,銷售毛利額高低

,是企業(yè)盈利的關鍵

,企業(yè)經(jīng)營費用、管理費用、財務費用的支出

,利潤的實現(xiàn)

,都依賴于毛利。預算損益表的結構、數(shù)據(jù)來源及平衡關系如下

:項目數(shù)據(jù)來源

Ａ銷售收入銷售預算及預測

Ｂ經(jīng)營成本成本預算及預測

Ｃ毛利等于Ａ

-Ｂ

Ｄ銷售費用銷售費用預算及預測

Ｅ管理費用管理費用預算及預測

Ｆ財務費用預算現(xiàn)金流量表中“發(fā)生籌資費用

及償付利息所支付的現(xiàn)金”

Ｇ投資收益被投資企業(yè)的財務預算或者通過對

被投資企業(yè)歷年經(jīng)濟效益及投資

回報的資料分析

Ｈ利潤等于Ｃ

-Ｄ

-Ｅ

-Ｆ

+Ｇ

Ｉ所得稅等于Ｈ×稅率

Ｊ凈利潤等于Ｈ

-Ｉ

39二、財務預算表的編制（一）預算損益表預算損益表綜合反映企業(yè)在（二）預算現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量預算是以經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入及流出量

,反映企業(yè)預算期間現(xiàn)金流量的方向、規(guī)模和結構。以現(xiàn)金流入、流出的凈值反映企業(yè)的支付能力和償債能力。通過編制現(xiàn)金流量預算

,合理地安排、處理現(xiàn)金收支及資金調度的業(yè)務

,保證企業(yè)現(xiàn)金正常流轉及相對平衡。

編制現(xiàn)金流量預算

,以企業(yè)期初現(xiàn)金的結存額為基點

,充分考慮預算期間的現(xiàn)金收入

,預計期末的理想現(xiàn)金結存額

,確定預算期間的現(xiàn)金支出。相互的關系可用公式表示為

:

期初現(xiàn)金結存額

+預算期間的現(xiàn)金收入

-預算

期末理想的現(xiàn)金結存余額＝預算期間的現(xiàn)金支出

１．期初現(xiàn)金結存數(shù)據(jù)

,來源于預算資產(chǎn)負債表貨幣資金的期初數(shù)。

２．現(xiàn)金收入由以下三個方面組成

:經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入。

（１）經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,主要來源于銷售商品或提供勞務的現(xiàn)金收入

,租金收入

,其他與經(jīng)營活動有關的收入。它等于銷售收入及其他經(jīng)營收入

,加、減應收、預收帳款的期末與期初的差額。

（２）投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,主要來源于對外資收到的回報

,收回投資

,處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)收到的現(xiàn)金。對外投資收到的現(xiàn)金

,等于預算損益表的投資收益

,加、減

:有關應收、預收帳項的期末與期初的差額。收回投資收到的現(xiàn)金

,根據(jù)董事會收回投資的決議

,預計長期投資、短期投資的減少數(shù)

,加、減

:有關應收、預收帳項的期末與期初的差額。處置固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)收到的現(xiàn)金

,等于處置固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)的凈收益

,加、減有關應收、預收帳項的期末與期初的差額。

40（二）預算現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量預算是以經(jīng)營活動、投資（３）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,等于吸收權益性投資收到的現(xiàn)金、發(fā)行債券收到的現(xiàn)金、借款收到的現(xiàn)金。吸收權益性投資收入的現(xiàn)金

,等于增資配股金額

,加、減有關應收、預收帳項的期末與期初的差額。借款收到的現(xiàn)金

,等于預算期間的現(xiàn)金支出與現(xiàn)金收入（不含借款收到的現(xiàn)金凈加數(shù)）及期末與期初貨幣資金的差額。

３．現(xiàn)金支出包括經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動的現(xiàn)金支出。

（１）經(jīng)營活動的現(xiàn)金支出

,包括購買商品或接受勞務支付的現(xiàn)金

,支付職工工資以及為職工支付的金

,經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金

,支付稅金及其他與經(jīng)營活動有關的現(xiàn)金。

在確定購買商品支付的現(xiàn)金時

,以材料、低值易耗品采購預算為基礎

,要分清現(xiàn)購和賒購

,分析賒購的付款時間及金額。購買商品及接受勞務支付的現(xiàn)金

,等于采購商品物資及接受勞務金額

,加、減應付、預付帳款的期末與期初的差額。

支付職工工資以及為職工支付的現(xiàn)金

,可在分析往年實際支付直接生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員、其他間接人員工資、獎金及其他各種補助

,往年實際為職工支付的住房公積金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、應付福利費等支出金額的基礎上

,調整有關的數(shù)據(jù)

,計算出本期支付職工工資以及為職工支付的現(xiàn)金。它等于預算期間應付職工工資及為職工支付的住房公積金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險等現(xiàn)金支出

,加、減應付工資、應付福利費及其他應付款期末與期初的差額。經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金

,等于合同或協(xié)議確定的應付租金的金額

,加、減應付款（租金）的期末與期初的差額。

支付稅金的現(xiàn)金

,等于預算期間應付增值稅、營業(yè)稅、所得稅和其他稅金及附加

,加、減應付稅金及應付稅金附加的期末與期初的差額。

41（３）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,等于吸收權益性投資收到的現(xiàn)金（２）投資活動的現(xiàn)金支出

,包括購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)支付的現(xiàn)金

,企業(yè)權益性投資及債權性投資支付的現(xiàn)金

,其他與投資活動有關的現(xiàn)金等支出。它等于投資預算確定的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)投資額

,加、減涉及投資活動的應付及預付帳項變動數(shù)。

（３）籌資活動的現(xiàn)金支出

,包括分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金、支付利息所支付的現(xiàn)金、支付其他與籌資活動有關的現(xiàn)金。支付利息及支付其他與籌資活動有關的現(xiàn)金支出

,等于貸款的期初與期末的平均數(shù)或籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入乘以利率（或單位籌資成本）。分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金

,等于董事會或股東大會決議確定的應分配利潤金額

,加、減

應付股利（利潤）期末與期初的差額。我們將企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的項目和金額

,參照現(xiàn)金流量表的格式填列

,即編制成預算現(xiàn)金流量表。

（三）預算資產(chǎn)負債表

預算資產(chǎn)負債表反映企業(yè)在預算期末的資產(chǎn)、負債和所有者權益的全貌及財務狀況。

編制預算資產(chǎn)負債表以資產(chǎn)負債表期初數(shù)為基點

,充分考慮預算損益表、預算現(xiàn)金流量表的相關數(shù)據(jù)對資產(chǎn)、負債、所有者權益期初數(shù)的影響

,采用平衡法加以增減后計得。其公式可表示如下

:

資產(chǎn)及負債的期末數(shù)＝期初余額

+預算期增加數(shù)

-預算期減少數(shù)

所有者權益期末數(shù)＝期初余額

+預算期增資數(shù)

（包括預算期實現(xiàn)的凈利潤）

-預算期分紅數(shù)

42（２）投資活動的現(xiàn)金支出

,包括購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他如何通過預算管理細化財務控制“編制容易執(zhí)行難,計劃趕不上變化”是很多企業(yè)度面臨過的難題，經(jīng)驗告訴我們，預算準確性與預算控制力經(jīng)營相互影響作用，除了預算方法和環(huán)境的因素，預算執(zhí)行的隨意性也是造成“預算準確性差”的重要原因?！霸鍪展?jié)支”是我們的傳統(tǒng)觀念，過多的節(jié)約可能會失去許多機會。正確、合理的預算并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)營效益，只有認真執(zhí)行預算，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來，才能達到預算控制的目的。一般方法介紹：費用類項目：費用控制卡或類似工具費用卡分為報銷卡：記錄各責任中心對外直接支付現(xiàn)金的費用項目控制卡內部卡：記錄不需對外支付現(xiàn)金的費用項目的內部結算控制卡非費用類項目：計劃領料卡（維修材料、技改材料等）以上控制卡可按年和按月兩種控制期，管理費用按年，材料及重點項目按月。對資本性項目技材料采購可通過劃分權限、嚴格審批制度和相應責任單位歸口管理技合同管理辦法控制計算機管理：最高形式，通過計算機程序固化預算的整個流程43如何通過預算管理細化財務控制報銷卡：記錄各責任中心對外直接支預算如何應用？

預算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績管理工具。企業(yè)管理者可以通過預算管理的實際應用，在如下方面得到改進效果：

1、戰(zhàn)略管理預算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。最佳實踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

2、績效考核預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，而業(yè)績目標正是來自于公司及部門預算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤中心的激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，公司一般會在年度預算中就計算出預計的資金成本及資本回報率。

3、資源分配全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據(jù)之一。

44

4、風險控制全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。

美國施樂公司專門設立了技術風險基金來為核心業(yè)務之外的項目提供投資資金，并在公司的投資預算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預算執(zhí)行結果與風險狀況進行日常監(jiān)控與決策。當項目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務。

5、收入提升與成本節(jié)約全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成本、費用的部分。我們通過對于這些因素的預測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。

美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務量進行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務量及成本的信息，可以用來編制預算，監(jiān)控業(yè)績。

454、風險控制全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營情4.9預算管理的責任中心預算的責任主體:（一）投資中心（投資報酬率）具體責任人為企業(yè)最高決策層投資中心的目標為企業(yè)的總預算目標（二）利潤中心（可控利潤額）對成本、費用、收入負責分為自然及人為中心（三）成本費用中心（成本降低率、降低額）只對可控成本負責最基層、最基本的責任單位需要說明的是：以上責任網(wǎng)絡是分層設計的，任何一個責任中心既具有管理職能又具有執(zhí)行職能，在整個預算中具有多重職能。464.9預算管理的責任中心預算的責任主體:461、獨立承擔經(jīng)濟責任2、權責一致責任中心能夠控制自身范圍內可控的可向經(jīng)濟指標投資中心利潤中心成本中心自然利潤中心人為利潤中心標準成本中心費用中心預算管理責任中心示意圖471、獨立承擔經(jīng)濟責任責任中心能夠控制自身范圍內投資中心利潤中5.預算編制的技巧或策略(1）通過預算管理,落實產(chǎn)權清晰,權責明確,完善公司治理結構。（2）選擇適宜的預算起點，統(tǒng)一預算管理的基準以目標利潤為導向的利潤預算；以市場需求為導向的銷售預算；以強化內部管理為基礎的成本費用預算以發(fā)展創(chuàng)新為目的的投資預算以財務收支為主體的現(xiàn)金流量預算遵循總分結合、上下結合、內外結合的原則（3）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，落實管理制度，提高預算的控制和約束力（4）圍繞效益實績，考核預算結果，兌現(xiàn)獎懲。（5）圍繞預算管理，全面提高財務人員的素質，保障預算管理成功485.預算編制的技巧或策略(1）通過預算管理,落實產(chǎn)權全面預算管理在不同發(fā)展階段的不同方法（1）業(yè)務開發(fā)期的預算管理－資本預算模式開發(fā)期大量現(xiàn)金流出，有較大的投資風險。（2）市場增長期的預算管理－以銷售為起點的預算管理模式通過市場營銷開拓市場和提高市場占有率，以銷定產(chǎn)。（3）市場成熟期的預算管理－以成本控制為起點的預算管理模式市場較為成熟，只有通過降低成本取的期望利潤。（4）衰退期的預算管理－以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式市場萎縮，加強應收帳款回收及現(xiàn)金控制為重點。（5）大型企業(yè)集團預算管理－以目標資本利潤率為起點的管理模式集團公司的多元化業(yè)務，集團公司必須針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制。業(yè)績評價，發(fā)揮集團公司的整體優(yōu)勢，加強集團的財務集中控制（6）日常財務的預算管理－以現(xiàn)金留轉為中心模式突出現(xiàn)金管理“至高無上”的原則。綜述：預算分類并非絕對，而應根據(jù)環(huán)境的不同，突出管理的重點和特點，幾種方法可交叉運用。49全面預算管理在不同發(fā)展階段的不同方法（1）業(yè)務開發(fā)期的預算管

以目標利潤為導向的企業(yè)管理模式利潤預算管理：通常預算外部分嚴格實行外部控制；預算內的實行內外控制的原則。總額控制，權限下發(fā)。利潤預算管理的六大好處：企業(yè)目標明確企業(yè)各單位之間的經(jīng)濟活動能夠協(xié)調一致責、權、利分明企業(yè)經(jīng)營活動得到有效控制有利于考評和獎懲全面硬化企業(yè)管理具體操作辦法：確立利潤預算目標預算的實施控制（建立公司內部結算中心；費用的分類明細控制；增加各預算單位的自主權；利用預算卡片。）預算考評（根據(jù)預算指標，實行分級考核）50

不同預算項目下采用的不同預算編制方法1.固定預算：根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。2.彈性預算：是在按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于于預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目。3.滾動預算：是隨時間的推移和市場條件而自行延伸并進行同步調整的預算，一般適用于季度預算的編制。4.零基預算：是對預算收支以零為基點，對預算內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。5.概率預算：是對具有不確定性預算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用于難以預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務等。51不同預算項目下采用的不同預算編制方法515.1如何發(fā)揮預算的監(jiān)督考評作用預算考評是對企業(yè)內部各級責任部門或責任中心預算執(zhí)行結果進行的考核和評價,是管理者對執(zhí)行者實行一種有效的激勵和約束形式。預算考評具有兩層含義：（1）對整個預算管理系統(tǒng)的考評（2）對預算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價預算考評的主要作用：（1）確保目標利潤的實現(xiàn)（2）幫助管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況，衡量目標實現(xiàn)程度及效益（3）是完善優(yōu)化利潤預算管理系統(tǒng)及下期預算編制的依據(jù)（4）是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的依據(jù)（5）增強管理者的成就感和組織歸屬感，具有較強的激勵作用525.1如何發(fā)揮預算的監(jiān)督考評作用預算考評是對企業(yè)內部各5.2如何發(fā)揮預算的監(jiān)督考評作用必須把預算的考評結果與各單位的工資、獎金；與管理人員的升降、獎懲掛鉤，一年兩次，半年度考評以報表考核為主，任務完成進度為重點，年終完整、全面從上而下進行，分以下步驟：（1）成立考核機構（審計、財務、人事、企業(yè)管理聯(lián)合組成）（2)下發(fā)考核通知（考核時間、要求、提供資料、人員分工）（3）現(xiàn)場考核重點（按目標責任書檢查：資產(chǎn)質量、費用支出、業(yè)務量完成、利潤完成、）（4）分析考核執(zhí)行公司總體政策而影響被考核部門的利益公司總體政策變化而使預算口徑不可比國家政策變化因素市場發(fā)生重大變化非經(jīng)營單位可以控制發(fā)生不可抗力因素535.2如何發(fā)揮預算的監(jiān)督考評作用必須把預算的考評結果與各單位全面預算管理系統(tǒng)考核制度的建立預算考核遵循的原則：可控性原則風險收益對等原則分級考核原則目標一致性原則建立獎懲制度遵循的原則：注重獎懲的公正、公開和嚴肅性注重獎懲落實的嚴肅性和嚴格性案例：XXX公司的預算管理考核具體做法1；對預算編制的考核。（1）編制的及時性。下年度預算要求在本年11月底前報出，下月度現(xiàn)金預算、部門費用預算在本月20日前報出。年度預算報出每誤期一天扣除責任部門3分，月度現(xiàn)金預算、月度費用預算每誤期一天扣除當月獎金100元。（2）編制底準確性。預算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)誤差在10％以內的，每份預算加5分；誤差10％以上的，每份預算扣10～20分。對于月度現(xiàn)金預算誤差，同時扣除當月獎金50元。2；對預算執(zhí)行的考核。（1）電話費、辦公費清潔費、面包車使用費按節(jié)約（超支）金額的100％進行獎勵（扣獎）。其他費用根據(jù)不同情況分類考核獎懲（比例15~30%),嚴重超支還要通報批評。（2）維修材料、大修材料、技改物資領用等，憑領料卡控制。要求領用手續(xù)齊全、領用單內容填寫規(guī)范、數(shù)額填寫準確。對領用不記卡、手續(xù)不全、填寫內容不規(guī)范、填寫數(shù)額不準確的。納入當月月度考核。54全面預算管理系統(tǒng)考核制度的建立預算考核遵循的原則：54（3）成本費用支出憑預算控制卡、維修材料領用卡、大修材料領料卡、技改材料領用卡控制。預算領料卡要求定期更換，當期使用、過期無效。每發(fā)現(xiàn)串期使用一次扣獎20元，每發(fā)現(xiàn)漏記或少記一次扣獎20元，累計年底考核扣除。3；對預算調整的考核。預算調整必須嚴格按照審批權限、規(guī)范程序調整，對不按規(guī)定程序調整，每筆扣獎500元，累計年底考核扣除。4；對預算執(zhí)行情況分析的考核。（1）財務預算分析須附分析說明，按時報出，能反映基本情況的，加5～10分；對不報分析說明的，扣10～20分。（2）財務預算分析能揭示問題、提出措施，提高預算管理水平和增加經(jīng)濟效益的加20～30分。（3）預算分析材料定期報出，季度預算分析材料為次季度首月的10日前、月度現(xiàn)金預算、部門費用預算分析材料為次月5日前；不按時報出每誤期一天扣3分。同時，預算分析資料每誤期一天扣除當月獎金100元。各責任中心基礎分為100分，加上（或減去）各責認中心考核得分，就是各責任中心總分。各責任中心考核得分直接與年終獎掛鉤。55（3）成本費用支出憑預算控制卡、維修材料領用卡、大修材料領料績效管理平衡計分卡發(fā)揮核心功效

德勤會計師事務所最新調查顯示：中國有一些企業(yè)已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷有一些背離。

世界“四大”會計師事務所之一德勤會計師事務所（下稱“德勤”）的最新調查顯示，香港企業(yè)在績效管理方面雖稍勝于內地企業(yè)，但兩地差距已逐漸拉近。與此同時，兩地企業(yè)在均衡績效管理制度的推行上仍落后于歐美企業(yè)。

德勤會計師事務所訪問了總辦事處設于北京的６０家中型企業(yè)和上市公司的高級財務人員，分析內地企業(yè)推行全面績效管理制度的情況，在財務、客戶、學習與成長、內部流程及戰(zhàn)略認知等各方面了解這些企業(yè)對本身表現(xiàn)的評估。

德勤會計師事務所認為，要改善績效管理，平衡計分卡ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，簡稱ＢＳＣ是一種較好的管理工具。負責此項調查的德勤營運管理咨詢服務中國主管合伙人劉偉杰表示：“香港及內地企業(yè)若要取得過人的業(yè)務表現(xiàn)，平衡計分卡是不可或缺的工具?！?/p>

平衡計分卡由哈佛大學商學院教授卡普蘭和諾朗諾頓研究所（ＮｏｌａｎＮｏｒｔｏｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅ）的諾頓于１９９２年提出，強調平衡財務和業(yè)務評估的重要性。作為一種全新的組織績效管理方法，平衡計分卡于２００１年年初在中國開始流行。

“在國外，最初績效管理的含義側重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統(tǒng)的績效管理集中在財務指標上，但資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對財務指標好與投資價值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡理念”。

56績效管理平衡計分卡發(fā)揮核心功效56內地香港側重點各異

德勤此次調查結果顯示，盡管內地企業(yè)逐步趕上香港企業(yè)的績效管理，但兩者在績效管理的關注點上有明顯差異?！皟鹊仄髽I(yè)在績效管理上較注重顧客方面的因素，而香港企業(yè)則較重視學習與成長的因素”。

“香港企業(yè)尤其注重學習與成長，這可能是由于香港經(jīng)濟正在轉型，從服務業(yè)為主的經(jīng)濟轉為知識型經(jīng)濟，員工因此成為企業(yè)的重要資產(chǎn)；內地企業(yè)日益意識到投放資源發(fā)展人力資本的重要性，因為這會直接影響個別員工及企業(yè)整體的表現(xiàn)。”

德勤會計師事務所分析說，內地企業(yè)對客戶的重視，是由于內地生活日益富裕，顧客對產(chǎn)品及供貨商的要求不斷提高。內地生產(chǎn)商也逐漸以顧客為主導，按顧客的品味提供所需的產(chǎn)品或服務，以迎合他們的需要及需求。

與香港比較，內地企業(yè)在評估績效上較集中于財務方面的表現(xiàn)。德勤認為，這可能由于績效管理制度在內地屬于較新概念，受訪企業(yè)仍處于推行初期。

“雖然內地企業(yè)在推行績效管理制度方面尚在初期，但調查結果充分顯示，內地企業(yè)愈來愈注重通過績效管理借以提高在國內外市場的競爭力?！眱鹊仄髽I(yè)必須進一步改善現(xiàn)行績效管理及評估制度，通過一系列指標，掌握在業(yè)務表現(xiàn)及戰(zhàn)略推行上的整體情況。

“要改善績效管理，平衡計分卡是其中一種較好的管理工具，可把企業(yè)的目標及戰(zhàn)略轉化為一系列的表現(xiàn)指標，為戰(zhàn)略性評估及管理訂下準則”。

有關資料顯示，平衡計分卡的推行可為企業(yè)帶來好處，包括訂下明確清晰的戰(zhàn)略、提高員工的決策能力、推動工作流程與架構的改革、加強各部門在職能上的配合以及把資源優(yōu)先分配給重要的戰(zhàn)略性措施等。

財務指標仍最重要

平衡計分卡包含四個方面?！耙皇秦攧罩笜?，此外三點為非財務指標，分別為客戶、內部流程和企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。平衡計分卡強調一方面追蹤財務結果；另一方面密切關注能使企業(yè)獲得未來增長潛力的非財務指標”。

57內地香港側重點各異

德勤此次調查結果顯示，盡管內僅僅依靠財務指標衡量績效管理，會使得企業(yè)長遠盈利能力的開發(fā)力量不夠。比如一家房地產(chǎn)代理企業(yè)，在獲得實實在在的回報前，至少要提前１－２年進行項目儲備，但其前期付出的費用在當年的年報上顯現(xiàn)的只是成本，而非業(yè)績。

德勤調查結果顯示，內部流程是內地企業(yè)與香港企業(yè)第二大績效評估因素?！百Y本市場要求規(guī)模擴張，會使得企業(yè)越來越龐大，必然內部管理越來越復雜。而內部流程解決的正是在公司越來越大時，管理還能有效率?！?/p>

平衡計分卡的另一指標為企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。國內已有一些企業(yè)遇到這一問題?！昂芏喙緵]有建立長遠的接班人計劃和人力資源培養(yǎng)計劃，再加上業(yè)務骨干全部配備在一線的關鍵崗位上，面對新出現(xiàn)的市場機會，只能眼睜睜地看著市場被競爭對手擁有?！?/p>

平衡計分卡并非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡?！斑@就是取名為平衡計分卡的原因。短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；外部計量（股東與客戶）和內部計量（內部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡”。

“從對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評估角度來說，財務指標仍然是最重要的，大致占到７０％—８０％的比重。要保證企業(yè)的長遠發(fā)展，另外三點也得做好?！痹S多企業(yè)在年初定指標時，會囊括財務指標與非財務指標，但當年底財務指標一吃緊，就忘了還需要在另外三個指標上下功夫。

內地距平衡計分卡多遠

“平衡計分卡作為一種概念，自２００１年傳入中國后一直比較熱，眾多研究人士和企業(yè)界在積極討論其推廣與運用問題。但現(xiàn)實情況是，平衡計分卡的使用目前在國內還不太普遍?！边@種背離與中國企業(yè)的現(xiàn)實狀況密切相關。

有關調查表明，截至２０００年，《財富》雜志公布的世界前１０００位公司中，有４０％的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。

“在中國的許多行業(yè)，粗放式擴張階段還遠遠沒有結束。”

對于處于完全競爭行業(yè)的企業(yè)，應該實施平衡計分卡以建立精細的戰(zhàn)略支撐體系，譬如家電行業(yè)，僅僅依靠價格戰(zhàn)，終究不是一個長遠之計。

58僅僅依靠財務指標衡量績效管理，會使得企業(yè)長遠盈利能力的開發(fā)力“中國有一些企業(yè)已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷有一些背離?！痹趪猓胶庥嫹挚ū槐茸黠w機駕駛艙內的儀表盤，里面有各種指標，管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好，但很多企業(yè)并未將其與員工業(yè)績考核直接掛鉤。在中國，平衡計分卡的運用往往以解決獎金發(fā)放問題為初衷，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)為目的。

平衡計分卡的最初動機，是為了探究為什么許多上市公司的財務指標很好，但不具備投資價值，但其后卡普蘭將主要精力放在如何讓平衡計分卡在企業(yè)內部管理中發(fā)揮效用。中國企業(yè)對最底層工作人員的考核指標繁多，但到部門這一級會弱很多，到公司層面基本上沒有考核指標。

“德勤建議企業(yè)要更為重視公司層面的管理目標，然后將公司目標層層分解到每一個人?！?，一個完整的業(yè)績管理體系，包括設立考核指標、確定目標、制定考核辦法和薪酬激勵政策四個方面。而平衡計分卡主要針對公司層面的指標設立，對于很細致的工作，理論并未提供，這使得平衡計分卡的運用，需要基于行業(yè)知識和專業(yè)經(jīng)驗來進行大量的細節(jié)設計工作。

不可否認的是，目前中國企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經(jīng)驗。作為一種先進的管理理念，平衡計分卡無疑為企業(yè)的科學化決策奠定了堅實的基礎。

59“中國有一些企業(yè)已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷預算管理過程中應克服的問題（1）預算不能寬打窄用（2）各預算部門的責任與權利不對等，難以進行分析評價（3）預算分析僅僅注重財務分析（4）沒有建立相應的激勵機制（5）預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導（6）預算經(jīng)不起市場的檢驗（7）預算與企業(yè)的實踐相脫節(jié)，缺乏必要的靈活性（8）預算工作缺乏整合思想。（9）預算缺乏可操作性60預算管理過程中應克服的問題60如何化解預算風險財務預算是企業(yè)全面預算的核心,預算風險也是財務人員面臨的主要風險之一,主要包括以下幾點:第一,失敗時的指責。（認為預算是財務主要負責）第二，高層管理人員和中層管理人員的目標差異。（夾在中間）第三，公司內部個人因素。（個人利益沖突）第四，部門間的協(xié)作問題。（部門不配合）財務人員如何處理：第一，降低期望值。第二，深入了解各部門情況第三，廣泛征求意見。（調查問卷）第四，確定預算的編制水平61如何化解預算風險財務預算是企業(yè)全面預算的核心,預算風險也是財全面預算的內部審計全面預算內部審計主要是對所屬單位預算的編制、調整、執(zhí)行的真實性、合法性、效益性的審計監(jiān)督，其目的是維護預算的嚴肅性，促進單位加強預算管理、增收節(jié)支、提供經(jīng)濟效益，包括管理制度審計；編制審計；執(zhí)行審計。（一）全面預算管理制度的審計制度是否健全及其落實情況。措施是否具體、作用是否發(fā)揮、職責是否明確。管理部門是否帶頭執(zhí)行。（二）全面預算編制的審計重點審計預算編制的合法性、準確性。（三)全面預算執(zhí)行的審計預算內容、收支、執(zhí)行結果的重點審計62全面預算的內部審計62企業(yè)集團如何進行全面預算管理

企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現(xiàn)了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。

全

面預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：（1）總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標；（2）采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；（3）重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務預算，對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控；（4）加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核；（5）注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。以下就全面預算管理模式下的組織設置、預算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調整分別進行分析。（－）全面預算管理的組織設置

由于全面預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調運轉的控制系統(tǒng)，因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置如下：（l）預算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。（2）預算管理委員會下設置辦公室，由集團財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。（3）預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預賽委員會之下，設立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內部審計委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策；業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核。制定和實施獎懲制度；內部審計委員會除負責預算執(zhí)行結果的審計外，還應在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

63企業(yè)集團如何進行全面預算管理63（二）預算的編制

全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務預算，卻不注重經(jīng)營預算，造成經(jīng)營利潤指標的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。

全面預算管理中，預算的編制應采取上下結合、橫向協(xié)調的程序，體現(xiàn)出分權與集權的統(tǒng)一。其順序如下：（l）首先由集團總部提出預算思想與目標；

（2）下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案；（3）由預算管理委員會進行初步協(xié)調和匯總；（4）預算管理委員會召集各子公司。

二級單位負責人等進行協(xié)調各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調不夠，還可以將協(xié)調后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和二級單

位進行再平衡，并上報再協(xié)調，直到各方的目標達到一致為止；（5）對通過的預算方案以內部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。

（三）預算的執(zhí)行與監(jiān)督

預算經(jīng)預算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執(zhí)行計劃進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監(jiān)控的依

據(jù)，也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內審部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。

預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執(zhí)行過程與結果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責。內審部門一方面可以借助網(wǎng)絡系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務部門匯總結果的評估定期審查。

（四）預算執(zhí)行結果的評估與考核

預算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經(jīng)驗與教訓，加強管理。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預算執(zhí)行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。

64（二）預算的編制

全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營預（五）信息反饋與預算調整

信息反饋是全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關鍵所在。由于總經(jīng)理事務繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎上予以簡化。預算的調整要嚴格其權限與流程，一般不做調整，確實要進行調整時，應提出申請，依照相應的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調整預算。在全面預算管理中應用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。

（六）預算管理中應注意的幾個問題

目標的制定要符合實際，協(xié)調一致預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調，使企業(yè)各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。

加強預算的可操作性和硬約束預算的可操作性是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。

預算管理最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強調客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。

65（五）信息反饋與預算調整

信息反饋是全面預算管理實聯(lián)合基數(shù)法提高預算編制真實性企業(yè)預算管理是指企業(yè)利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。企業(yè)預算管理是企業(yè)管理的重要組成部分。預算管理在西方已經(jīng)成為企業(yè)管理的日?；顒樱谖覈?002年4月財政部頒布了《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》也開始積極推廣預算管理。預算管理作為企業(yè)的一種管理方法能極大的促進企業(yè)管理水平的提高，但是目前我國企業(yè)的預算管理工作中仍然存在著很多問題，其中危害比較大的就是所謂的“預算贏余”問題?！邦A算贏余”問題是指參與預算編制的人員出于個人或部門利益在編制預算時上報不真實、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易的完成預算以獲得獎勵的一種行為。在企業(yè)中，下級由于從事具體的實際操作工作，從而更容易獲得有關的數(shù)據(jù)，因此做出的各種預測通常比上級要準確的多。但是根據(jù)“自利原則”，從其個人利益出發(fā)，他們會在預計可能得到的收益基礎上，相應的選擇有利于自己的付出，因此很難將真實客觀的數(shù)據(jù)上報給上級。尤其在利用預算進行業(yè)績考評的企業(yè)里，下級會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預算。而上級經(jīng)理由于專業(yè)因素和各種不確定因素的存在，很難判斷預算中是否隱含預算贏余及其大小。預算贏余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率的工作。例如營銷部本來有能力完成1000萬的銷售收入，卻只做了700萬的預算，那么其他部門只會根據(jù)700萬的銷售預算作出自己相應的預算，而營銷部實際完成了1000萬的銷售收入，那么其他部門不得不相應增加自己的預算，但是實際上由于準備不足或出于自己部門的利益，其他部門往往不會隨便接受營銷部的追加預算，造成企業(yè)發(fā)生了不應發(fā)生的損失，而且容易導致部門間的矛盾，使工作無法正常進行。66聯(lián)合基數(shù)法提高預算編制真實性66如何解決這個問題哪？2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎上按這個基數(shù)的90％確認為正式的預算基數(shù)。超過預算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較,如果年初預算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，要按差距的95％對下級進行罰款。下面舉例來說明這個理論，例如某公司營銷部經(jīng)理自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。具體計算如下：預算基數(shù)＝300萬X90%=270萬超基數(shù)應獲獎＝700萬－270萬＝430萬少報預算罰款＝（700－300）X95%=380萬實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50萬如果他按實際自報700萬的利潤，則具體計算如下：預算基數(shù)＝700萬X90%=630萬超基數(shù)應獲獎＝700萬－630萬＝70萬少報預算罰款＝（700－700）X95%=0萬實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70萬由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實際完成利潤能力為700萬，他如果不如實上報雖然可以超基數(shù)而獲得獎金430萬；但同時他也將面臨380萬的“少報預算罰款”。因此,他實際只能拿到的獎金只有50萬。而當他如實上報700萬利潤時，盡管超基數(shù)獎勵只有70萬，但由于沒有了“少報預算罰款”，可獲得的凈獎勵反而比不如實上報要大的多。因此這個營銷經(jīng)理決定如實的上報利潤700萬，這是符合他利益的選擇，這樣也符合了企業(yè)的利益。67如何解決這個問題哪？2000年國家級有突出貢獻的中青因此，企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預算的員工不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們本人和他們部門的利益，換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”可以將企業(yè)和個人的利益最大限度的結合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作經(jīng)濟性“聯(lián)合基數(shù)法理論”不僅僅在理論上對預算的編制有啟迪作用，胡祖光先生創(chuàng)立的“聯(lián)合確定基數(shù)法對策論模型”更是為預算實務工作提供了有力的武器。“聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一共有3個參數(shù):超額獎勵系數(shù)P、少報受罰系數(shù)Q和代理人自報數(shù)的權數(shù)W。三者之間必須滿足以下關系:

P>Q>wP即：超額獎勵系數(shù)>少報受罰系數(shù)>代理人自報數(shù)的權數(shù)×超額獎勵系數(shù)下表給出了一些常用的P、Q、w的值。常用的P、Q、w值代理人權數(shù)W超額獎勵系數(shù)PWP(詳見后圖)解釋：例如最后一行，w=0.8,P=1,Q=0.9。W=0.8表示代理人的合同基數(shù)確定權高達80%，而委托人的合同基數(shù)確定權只有1—80%=20%；P=1=100%表示超基數(shù)利潤將100%地獎給代理人，Q=0.9表示少報受罰系數(shù)也高達90%。將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入我國預算編制工作，會大大提高企業(yè)預算編制的真實性和可信性，而且有利于預算的執(zhí)行。“聯(lián)合基數(shù)法理論”可以很好的將企業(yè)本身、企業(yè)各部門和員工個人三者的切身利益接合起來，使預算可以真正發(fā)揮其作用。

68因此，企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預算的員工不得不將代理人權數(shù)W超額獎勵系數(shù)PWP少報懲罰系數(shù)QP>Q>wP0.50.10.050.6750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.40.31.340.