格力營銷模式分析

格力營銷模式分析環(huán)顧當(dāng)今家電行業(yè)可謂亂象環(huán)生，先是生產(chǎn)制造企業(yè)之間存在著整合與被整合乃至二次重組等問題，比如新飛電器國有股出讓、榮事達(dá)中美合資公司被美的控股收購、TCL在積極對(duì)相關(guān)非主營業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離、格林柯爾系企業(yè)被海信和長虹接盤、斯威特系家電板塊同樣存在何去何從的問題。而在渠道領(lǐng)域，存在著家電連鎖企業(yè)迅速崛起并快速發(fā)展、批發(fā)大戶探尋出路、綜合商場(chǎng)積極轉(zhuǎn)型、燦坤3C賣場(chǎng)倒閉、長沙有有賣場(chǎng)歇業(yè)、國外家電連鎖巨頭籌劃進(jìn)入中國市場(chǎng)，即使國美蘇寧這樣的家電連鎖企業(yè)，利潤率也同樣存在著急劇下降問題等等。而即使是家電品牌制造商與家電渠道商之間，合作與斗爭(zhēng)也同樣如火如荼地開展著。無論廠家還是商家，都存在著“向左走，向右走”的問題。如果用下棋來比喻，中國家電市場(chǎng)處于“棋到中局”的膠著狀態(tài)。

在家電行業(yè)時(shí)代背景之下，格力一直以特立獨(dú)行的專業(yè)化經(jīng)營、多元化渠道合作成為穩(wěn)健發(fā)展、個(gè)性十足的行業(yè)亮點(diǎn)，甚至在某種意義上在生產(chǎn)制造企業(yè)之間、在廠商合作之間具有了“標(biāo)桿”的作用。在這里，我們?cè)噲D對(duì)格力渠道策略進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，以期找到為廣大家電企業(yè)可資借鑒的一些思路。

一個(gè)女人和她的“渠道標(biāo)桿”

格力電器十多年的良好發(fā)展，取決于兩個(gè)人，即格力電器股份公司董事長朱江洪先生，以低調(diào)、宏觀和謀略見長，屬于操盤手的角色。另一個(gè)則是由業(yè)務(wù)員開始做起最終成為總經(jīng)理角色的董明珠女士，屬于運(yùn)營、執(zhí)行和貫徹者的角色。而格力成功很關(guān)鍵的一個(gè)因素就是兩位領(lǐng)導(dǎo)人的穩(wěn)定性和配合的默契性。

股份制渠道商的誕生

格力電器股份的歷史可以追溯到1989年，叫珠?？照{(diào)器總廠，1991年正式更改名字為“珠海格力（GREE）電器股份有限公司”。成立時(shí)由于實(shí)力較弱，格力電器所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)強(qiáng)勢(shì)品牌“春蘭”、“華寶”等企業(yè)影響力和覆蓋力較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場(chǎng)陣地。

在這個(gè)階段，格力所運(yùn)用的渠道模式與春蘭等企業(yè)類似，重點(diǎn)經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。公司的業(yè)務(wù)急速擴(kuò)展，在1994年格力空調(diào)器的產(chǎn)銷量已經(jīng)躍居全國第二位。但格力電器銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法。

1994年底，董明珠出任公司經(jīng)營部部長，針對(duì)當(dāng)時(shí)公司銷售管理混亂的狀況，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，完善了銷售管理制度，使公司自1995年起沒有應(yīng)收款，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡，銷售額也從1994年的4.5億元增長到1995年的28億元。1997年后，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了飛躍式的增長，銷售額從42億元、55億元、60億元，增長到2004年138.32億元，產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率、利稅收入等指標(biāo)均在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。

在營銷方法的探索和實(shí)踐上，董明珠一直擁有超前的眼光，并走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前列。1994年以來，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策，并由此奠定格力行業(yè)龍頭地位。當(dāng)年，空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，商家變著法子降價(jià)賣還是虧本，格力也同樣艱難。但鑒于經(jīng)銷商虧情況，格力還是決定拿出一個(gè)億返還給經(jīng)銷商。一年下來，第二年經(jīng)銷商就比較看重格力。淡季返利和年終返利策略后來被董明珠運(yùn)用到股份制區(qū)域銷售公司，成為重要的組成部分，目前已經(jīng)為很多業(yè)內(nèi)廠商如美的等企業(yè)所模仿。

被格力奉為制勝法寶的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”最早形成于湖北，是由空調(diào)大戰(zhàn)促成的。格力原來在湖北有4個(gè)空調(diào)批發(fā)大戶，業(yè)績都很好。但在1996年由空調(diào)廠家挑起“空調(diào)大戰(zhàn)”中，這4家為搶占地盤，開始競(jìng)相降價(jià)、竄貨、惡性競(jìng)爭(zhēng)，格力空調(diào)市場(chǎng)價(jià)格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動(dòng)員當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)。1997年底，董明珠的大膽設(shè)想與湖北經(jīng)銷商的自覺要求不謀而合，成立了一家以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，“湖北格力空調(diào)銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨(dú)創(chuàng)的中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一服務(wù)，開辟了獨(dú)具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨、共同開拓市場(chǎng)，共謀發(fā)展。

湖北格力空調(diào)銷售公司的成立，大大規(guī)范了湖北地區(qū)格力空調(diào)的市場(chǎng)，使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，從而保障了經(jīng)銷商的合理利潤，使廣大經(jīng)銷商能夠切實(shí)做好消費(fèi)者的服務(wù)工作。經(jīng)過不斷磨合與發(fā)展，第二年就使銷售量上了新的臺(tái)階，增長幅度達(dá)40%，銷售額為5.1億元。

湖北格力區(qū)域股份公司成立，標(biāo)志著董明珠理想中的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”計(jì)劃正式開始實(shí)施。股份制區(qū)域性銷售模式的實(shí)質(zhì)就是在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場(chǎng)，達(dá)到共贏的目的。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個(gè)省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調(diào)參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“殺手锏”。

就組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工方面，大致可以做如下劃分:

1、組織結(jié)構(gòu)：

(1)省級(jí)合資銷售公司。即格力的區(qū)域銷售公司，由省內(nèi)最大的幾個(gè)批發(fā)商同格力合資組成，向格力空調(diào)總部承擔(dān)一定數(shù)量的銷售任務(wù)，并同總部結(jié)算價(jià)格。銷售公司負(fù)責(zé)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行監(jiān)控，規(guī)范價(jià)格體系和進(jìn)貨渠道，以統(tǒng)一的價(jià)格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商。除了與總部有貨源關(guān)系，聽從總部“宏觀調(diào)控”外，價(jià)格、服務(wù)、促銷實(shí)行“區(qū)域自治”。省級(jí)銷售公司的毛利率一般可以達(dá)到10%左右。

（2）區(qū)級(jí)合資分公司。各地市級(jí)批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司，負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。合資分公司向省級(jí)合資公司承擔(dān)銷售任務(wù)，兩者之間結(jié)算價(jià)格。

（3）零售商。合資銷售分公司負(fù)責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨，零售商在此模式下顯得沒什么發(fā)言權(quán)，他們的毛利率較低。

2、渠道分工：

格力模式中制造商由于不再建立獨(dú)立的銷售分支機(jī)構(gòu)，很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司：

1）促銷。格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)，而當(dāng)?shù)貜V告和促銷活動(dòng)以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成，格力只對(duì)品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，或上報(bào)格力總部核定后予以報(bào)銷。

2）分銷。分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，它們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守，物流和往來結(jié)算無需格力過問。

3）售后服務(wù)。由合資公司承擔(dān)并管理，它們或自建或與第三方服務(wù)公司簽約，監(jiān)督其執(zhí)行。安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)合資公司結(jié)算，格力總部只對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪。

格力當(dāng)初設(shè)定的渠道組織結(jié)構(gòu)大致可以用下圖表現(xiàn)出來：而其他的家電企業(yè)，所實(shí)施的往往是設(shè)立辦事處進(jìn)行直銷，或者采取區(qū)域銷售公司的方式，完全成為自己的二級(jí)法人公司。格力所創(chuàng)造的這種營銷模式在產(chǎn)品相對(duì)短缺、渠道為王的時(shí)代具有重大意義，它可以最大限度地利用當(dāng)?shù)氐那蕾Y源強(qiáng)化銷售，曾被譽(yù)為“21世紀(jì)全新營銷模式”。

點(diǎn)評(píng)：卓躍咨詢前不久給榮事達(dá)-美的營銷公司經(jīng)銷商作三四級(jí)洗衣機(jī)發(fā)展趨勢(shì)的主題培訓(xùn)時(shí)，接觸到揚(yáng)泰（揚(yáng)州、泰州）地區(qū)洗衣機(jī)代理商，該代理商單單做榮事達(dá)品牌的洗衣機(jī)產(chǎn)品，每年即上億元的規(guī)模?？梢?，時(shí)至今日批發(fā)大戶的力量依然不可小覷?！跋裎覀冞@樣的渠道商，要想生存和發(fā)展，必須要依托品牌企業(yè)，而自身的經(jīng)營管理能力也同時(shí)要隨著市場(chǎng)的變化而作相應(yīng)的調(diào)整”，經(jīng)銷商非常理性。

天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。其實(shí)格力空調(diào)的銷售模式并不神秘，關(guān)鍵存在三點(diǎn)成功的因素，一是淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩(wěn)住經(jīng)銷商。格力的年終返利，也是一種有中國特色的銷售模式。在外國，商家賺的純粹是差價(jià)，而在中國的格力，還有返利。返利政策得到了擁護(hù)，做格力空調(diào)就等于進(jìn)了保險(xiǎn)箱，不會(huì)虧本。第二點(diǎn)，則是格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。在客觀上發(fā)揮了各區(qū)域經(jīng)銷商的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，以及當(dāng)?shù)匚幕陌盐占叭嗣}資源的充分整合與調(diào)動(dòng)。在業(yè)務(wù)上，各地銷售公司是總部的一個(gè)營銷部門，并受總部的業(yè)務(wù)管理；在形式上，銷售公司是獨(dú)立法人，是一個(gè)產(chǎn)權(quán)非常明晰的企業(yè)，有了良性的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制。總部給銷售公司提供品牌和市場(chǎng)，并實(shí)施監(jiān)督。其他的一律下放給銷售公司，銷售公司有制定價(jià)格和政策的權(quán)力，有很大的自主權(quán)。這樣也同時(shí)培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對(duì)格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一了價(jià)格體系，真正成為了利益的共同體。第三則是一個(gè)以朱江洪、董明珠為主導(dǎo)的誠信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場(chǎng)。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，發(fā)揮主體作用有三個(gè)要素：廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者，哪個(gè)放在重要的位置，不同廠家有不同選擇。但是整體而言，中國的消費(fèi)者并不是非常理性的，相關(guān)認(rèn)知也比較低，加之信息不對(duì)稱因素，消費(fèi)者很容易受商家的左右，廠家知道產(chǎn)品的好壞，商家也知道，但消費(fèi)者不知道。在空調(diào)行業(yè)，把商家放在主導(dǎo)地位更符合中國的國情。商家推品牌，要看品牌的張力，這是商家推品牌的唯一因素，品牌多，商家當(dāng)然推賺錢的，一個(gè)產(chǎn)品，商場(chǎng)當(dāng)場(chǎng)演示給消費(fèi)者看，消費(fèi)者順從的是商家。因此，商家是廠家和消費(fèi)者溝通的橋梁，沒有了商家的合作與支持，空調(diào)企業(yè)將難以生存。同時(shí)，格力此舉也解決了企業(yè)員工的忠誠度的問題。一般企業(yè)以辦事處或者派出分公司制的形式操作，沒有實(shí)質(zhì)的股權(quán)等利益紐帶，被派駐人員多以“職業(yè)經(jīng)理人”的角色參與市場(chǎng)和管理，那么企業(yè)的整體利益和員工的忠誠度問題是很難解決的。

放眼國內(nèi)的幾大空調(diào)廠家的渠道模式選擇，則各不相同。海爾此前是自建渠道，用自己的隊(duì)伍做銷售，但后來加強(qiáng)了與國美、蘇寧的合作。美的、科龍的營銷模式則相對(duì)靈活，既實(shí)行區(qū)域代理制，又加強(qiáng)與國美、蘇寧等零售終端合作，還有直營店。美的空調(diào)在重慶則借鑒了格力的模式，在當(dāng)?shù)嘏c幾家大的經(jīng)銷商合資組建了銷售公司，把主導(dǎo)權(quán)交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商。

渠道治亂

利益永遠(yuǎn)是矛盾的集結(jié)點(diǎn)，對(duì)國家之間、企業(yè)之間甚至人與人之間，概莫能外。格力的“股份制區(qū)域銷售公司”也同樣存在著利益之爭(zhēng)。

湖北銷售公司最先成為格力與區(qū)域大戶“較勁之地”。2000年末格力電器認(rèn)為，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁換柱”的手法，借格力品牌搞“體外循環(huán)”，將格力的資源轉(zhuǎn)移到個(gè)人注冊(cè)的小公司中去，損害二、三級(jí)經(jīng)銷商的利益，從中牟取暴利。湖北格力公司卻認(rèn)為，格力由于迅速發(fā)展，腦子里的“帝王意識(shí)”日漸增強(qiáng)，不把各地的銷售公司放在眼里。

2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力銷售公司。隨后，年銷售逾5億的湖北格力銷售公司開始停止?fàn)I運(yùn)，董事長兼總經(jīng)理郎青被炒魷魚，成為聞名一時(shí)的“湖北兵變”事件。

類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。當(dāng)時(shí)安徽格力由格力電器與安徽當(dāng)?shù)氐?個(gè)經(jīng)銷商合資組建，其中格力占股25%。該公司在4個(gè)股東組成的董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，公司董事長一職由董明珠兼任。

安徽格力與格力總部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力總部在4月17日強(qiáng)行封了安徽格力的銀行賬戶和倉庫，停止供貨并不準(zhǔn)辦公，安徽格力至此徹底停止?fàn)I業(yè)。4月18日，安徽格力原財(cái)務(wù)部長（由珠海格力派出）被免職。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作時(shí)，與安徽格力總經(jīng)理余志華等人發(fā)生激烈爭(zhēng)執(zhí)。格力總部方面認(rèn)定安徽格力總經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部管理過程中違規(guī)越權(quán)，主要是因?yàn)樨浛畈患皶r(shí)交回總公司，并越過格力派去的財(cái)務(wù)部長，將資金調(diào)為他用。

隨著時(shí)間的推移、商業(yè)形態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)格局的發(fā)展而出現(xiàn)的種種變化，格力渠道的調(diào)整也先后在南方地區(qū)相繼展開。

2003空調(diào)冷凍年度末期的8月，格力悄然開始主動(dòng)對(duì)渠道動(dòng)手術(shù)。第一步，格力首次向分公司注入資金，增持兩個(gè)分公司的股份，達(dá)到控股目的。在以前的模式中，格力只輸出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔(dān)任。其三，重新劃分銷售區(qū)域，將從化、番禺、花都和清遠(yuǎn)等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢(shì)力范圍得以加強(qiáng)。

格力相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)此種變動(dòng)的解釋是，廣州是格力的大本營，但銷售業(yè)績一直沒有達(dá)到理想的目標(biāo)，與企業(yè)的定位不相符，所以，只作策略調(diào)整，格力的銷售模式并沒有發(fā)生根本變化。其實(shí)，早在2年前的湖北兵變的時(shí)候，格力就已對(duì)安徽、湖北、廣西三地的銷售公司進(jìn)行了股份調(diào)整，并總總部派遣人員在各銷售公司管理層任職，成了大股東。實(shí)際上，董明珠的真實(shí)意圖非常明顯：通過吸收其他實(shí)力小的經(jīng)銷商參股，削弱原大股東的地位，這樣股東均為小股東，不足以跟格力叫板，實(shí)際上操控權(quán)便牢牢掌握在格力手中。

與此同時(shí)，格力也在積極適應(yīng)市場(chǎng)的變化，對(duì)以國美、蘇寧為代表的新興的家電連鎖業(yè)態(tài)并沒有漠視，而是選擇兩條腿走路，積極地與家電連鎖企業(yè)進(jìn)行著合作的嘗試，進(jìn)入銷售終端，以期形成緊密合作關(guān)系。

點(diǎn)評(píng)：應(yīng)該說，格力在整治各銷售公司的過程中，整體實(shí)現(xiàn)了“軟著陸”，憑借著與二三級(jí)經(jīng)銷商的良好關(guān)系，迅速組建新的銷售公司，平息了內(nèi)亂，加強(qiáng)了控制力，并成功的避免了銷售業(yè)績的下滑。再一次印證了利益的杠桿作用，即如何平衡好企業(yè)在發(fā)展過程中的各方利益關(guān)系。

由于格力電器捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司的看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為后來在局部地區(qū)出現(xiàn)“內(nèi)亂”埋下了禍根。

同時(shí)，格力由于過分依賴經(jīng)銷大戶而忽視了銷售終端的建設(shè)、實(shí)行嚴(yán)密的渠道控制也使得銷售終端數(shù)量有限，造成了消費(fèi)者與格力產(chǎn)品的隔離，這在全國三大中心城市上海、北京、廣州顯得尤其明顯。格力表現(xiàn)較好的市場(chǎng)反而是遠(yuǎn)離家門口的安徽、湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地市場(chǎng)。

而在實(shí)際的操作過程中，由于起始格力方是作為小股東存在的，加上監(jiān)控的困難，在經(jīng)營過程中很容易出現(xiàn)參與組建區(qū)域銷售公司的經(jīng)銷商的違規(guī)操作、以權(quán)謀私等不良行為，這就很自然地?fù)p害了合資公司以及格力電器股份的利益。

決裂國美

當(dāng)格力電器與家電連鎖企業(yè)之間的合作還處于找感覺的階段時(shí)，一場(chǎng)不愉快的事情卻發(fā)生了，是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，對(duì)決的雙方是空調(diào)業(yè)老大格力與家電連鎖巨頭國美。

2004年2月中旬，國內(nèi)家電連鎖老大國美開展“空調(diào)大戰(zhàn)”計(jì)劃，成都國美分公司幾乎對(duì)所有空調(diào)品牌進(jìn)行大幅度促銷，其中兩款格力空調(diào)為降價(jià)之首，降幅高達(dá)40%，此舉使格力經(jīng)銷商產(chǎn)生極大的混亂。格力認(rèn)為國美擅自降低格力空調(diào)品牌價(jià)格，破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系，并有損其一線品牌良好形象，要求國美立即中止低價(jià)銷售行為。在交涉未果后，格力于2月24日決定正式停止向國美供貨。

這次事件，格力山東銷售公司負(fù)責(zé)人給出了背景性的注腳，國美要求格力給12個(gè)點(diǎn)的利潤和45天的帳期?！翱照{(diào)的利潤空間總共才幾個(gè)點(diǎn)呀？我們可以試著把這12個(gè)點(diǎn)作一下分配：6個(gè)點(diǎn)留給商家，其中3個(gè)點(diǎn)讓利給消費(fèi)者，剩余的3個(gè)點(diǎn)用于市場(chǎng)的開拓，這種分配才是三方多贏的理想局面啊，都給了你之后消費(fèi)者怎么辦？到底是誰在盤剝中間利潤？再比如帳期，經(jīng)銷商投款提貨是有財(cái)務(wù)費(fèi)用的，而你的帳期長達(dá)45天，首先你的帳期有信譽(yù)嗎？第二是格力失去了一直堅(jiān)持的‘公平性’，特別是對(duì)其他經(jīng)銷商而言更是不合理的，因?yàn)槟愕呢?cái)務(wù)費(fèi)用是‘負(fù)’的，其他經(jīng)銷商是‘正’的，店大不能欺人嘛！”

3月9日，國美向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。格力總部隨即反擊：“如果國美不按照格力的游戲規(guī)則處事，格力將把國美清除出自己的銷售體系?！眹?、格力交惡由此而生。

3月11日國美在全國賣場(chǎng)清理格力空調(diào)。由此，國美與格力徹底決裂。在2005年11月格力朱江洪接受媒體采訪的時(shí)候，依然堅(jiān)持對(duì)退出國美“不后悔”！

在與國美決裂的同時(shí)，2004年3月中旬，由格力總部牽頭，北京銷售公司承接，宣布將聯(lián)合大中在北京市場(chǎng)銷售7萬到8萬臺(tái)格力空調(diào)，實(shí)現(xiàn)銷售額1.8億元。與此同時(shí)，格力各銷售公司與蘇寧、永樂也在積極進(jìn)行合作，格力并沒有放棄這種新興的銷售模式，而只是在尋求心目中的“公平”與“對(duì)等”。即使在國美部分賣場(chǎng)，格力空調(diào)由部分代理商操作，也依然在銷售，并不像雙方所說的“徹底決裂”?？磥韺?duì)利潤的追求，是最好的平衡方式。格力電器2004年報(bào)披露，格力電器在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電行業(yè)中取得了銷售收入和凈利潤的雙雙大幅增長，其中實(shí)現(xiàn)銷售收入138.32億元，同比增長37.74%；凈利潤達(dá)到4.2億元，增長22.74%；凈資產(chǎn)收益率為17.24%；每股收益0.78元。

點(diǎn)評(píng)：在某種時(shí)候，董明珠的性格也決定了格力電器的性格，那就是不屈服，積極尋求公平與各方面的平衡，不做無原則的讓步。一旦在某種事件上產(chǎn)生失衡，則干脆決裂。格力叫板國美就是現(xiàn)實(shí)的例證。

不過，并不是任何一家企業(yè)都可以與國美叫板，哪怕知名空調(diào)器廠家。格力之所以能夠這樣做，首先是基于自身渠道信心的把握。而此信心正是其前期所設(shè)定的“區(qū)域股份制銷售公司”所形成的緊密的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系所構(gòu)筑的堅(jiān)實(shí)后盾，有了叫板的資本。其次，在2004年初，國美所銷售的格力空調(diào)還不到億元，尚不足其整個(gè)銷售額的1%，即使與國美決裂，也不影響整體銷售格局。第三，最為關(guān)鍵的是，國美素以低價(jià)為主導(dǎo)，往往不按常規(guī)出牌，從而攪了格力苦心經(jīng)營的價(jià)格體系的局，顯然這一點(diǎn)格力是不能夠容忍的。即使在今天看來，格力與蘇寧、大中、永樂之間的合作，其市場(chǎng)份額也并不起眼，畢竟家電連鎖企業(yè)的操作手法是類似的。

不過從長遠(yuǎn)各自的利益出發(fā)，格力與國美最終還是應(yīng)該走到一起。目前的分歧主要是因?yàn)樵诰唧w營銷策略上雙方分屬兩個(gè)層級(jí)，因此考慮的層面是不一樣的，生產(chǎn)廠商考慮的是對(duì)產(chǎn)品價(jià)格體系和產(chǎn)品品牌的維護(hù)；零售商考慮的是取悅消費(fèi)者和各個(gè)銷售層級(jí)的銷售，出發(fā)點(diǎn)不同。兩個(gè)企業(yè)不管采取何種模式，都應(yīng)該努力尋找雙方利益的交集所在。

渠道蝶變

2005年10月28日，格力電器公布了2005年第三季度報(bào)告。報(bào)告顯示，1至9月，格力電器累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入129.80億元，比上年同期增長29%，實(shí)現(xiàn)凈利潤4.20億元，較上年同期增長19%。此業(yè)績?cè)诩译娖髽I(yè)普遍不是太景氣的情況下，更顯得耀眼。而格力此業(yè)績的取得，與其“股份制區(qū)域銷售公司”模式是密不可分的，更說明了該模式的依然具有很強(qiáng)的生命力。

格力走的是非常專業(yè)化的渠道之路，而格力本身也一直強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量及空調(diào)產(chǎn)品本身的專業(yè)化，一直在“專業(yè)化的道路上”孜孜不倦地探尋著。此點(diǎn)與一般的綜合電器城、家電連鎖企業(yè)的大而全的路徑選擇，差異化是非常明顯的。而就空調(diào)產(chǎn)品本身而言，因?yàn)槠渥陨淼摹叭仲|(zhì)量七分安裝”的專業(yè)性特點(diǎn)，也為格力模式預(yù)留了很大的生存空間。

新跡象

但是，即使格力擁有了相對(duì)穩(wěn)固的銷售模式，它也并不是一勞永逸，也許在1至2年內(nèi)是安全的，但三至五年內(nèi)未必就還依然能夠適應(yīng)，新渠道的調(diào)整和老渠道的變數(shù)依然存在著。至少如下這些因素，格力必須進(jìn)行考慮并予以足夠的重視：

一、

家電連鎖企業(yè)的快速擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型

現(xiàn)實(shí)已經(jīng)說明，家電連鎖企業(yè)已經(jīng)是一支不容忽略的力量，而且這種力量的爆發(fā)力會(huì)越來越大?；仡櫼呀?jīng)過去的2005年，以國美、蘇寧、永樂為首的家電連鎖企業(yè)至少呈現(xiàn)出如下幾種可能會(huì)改變將來家電流通格局的變化：

1、加速圈地，快速擴(kuò)張。圈地?cái)U(kuò)張的手段一方面是自建門店，另一方面則積極進(jìn)行兼并收購。在這方面國美最為典型，在收購黑龍江黑天鵝之后，又接連收購了廣東易好家、武漢中商（電器）、江蘇金太陽，同時(shí)推出“鵬潤電器”的招牌，欲再造一個(gè)國美電器。永樂先是收購江蘇廣源、南京上元、成都百貨（電器），7月把河南通利和燦坤3C收入門下，10月再度與廈門思文聯(lián)合。通過系列性的運(yùn)作，家電連鎖已經(jīng)具有了較大的能量。

2、資本市場(chǎng)融資。在2005年，永樂通過引入戰(zhàn)略投資者摩根斯坦利的方式，最終以“天堂”的概念在香港上市，完成了其資本市場(chǎng)融資的第一步使命，此舉為其進(jìn)一步擴(kuò)張奠定了財(cái)力基礎(chǔ)。蘇寧在擴(kuò)大股本的同時(shí)則積極增發(fā)新股以募集擴(kuò)張資金。所有這些的完成，將會(huì)使家電連鎖企業(yè)如虎添翼。

3、向三四級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。可以這么說，隨著2005年的謝幕，家電連鎖在一二級(jí)市場(chǎng)的布局工作基本完成，三四級(jí)市場(chǎng)的開拓近在眼前。其實(shí)，開發(fā)三四級(jí)市場(chǎng)滲透并不是新鮮話題，山東三聯(lián)在山東的網(wǎng)點(diǎn)可以用“密布”來形容，而江蘇五星和蘇寧也是不遺余力，幾乎占領(lǐng)了江蘇所有地級(jí)乃至縣級(jí)市場(chǎng)。國美和永樂則更多的是通過收購，在逐步地接近三四級(jí)市場(chǎng)。這里引人深思的有兩點(diǎn)，一是格力的主戰(zhàn)場(chǎng)在二三級(jí)市場(chǎng)，二是凡家電連鎖分布密集的地方，往往是格力的薄弱市場(chǎng)。顯然家電連鎖與格力渠道重合度會(huì)越來越大，下一步的沖突將不可避免。

4、提出品牌建設(shè)和管理提升的概念。在2005年，家電連鎖企業(yè)雖然擴(kuò)張步伐的加快，但單店利潤率卻反而下降，這說明了“質(zhì)”與“量”產(chǎn)生了失衡。正因?yàn)槿绱?，?005年主要家電連鎖企業(yè)都提出了加強(qiáng)品牌建設(shè)和企業(yè)管理提升的口號(hào)，尤其注重客戶關(guān)系管理等用戶美譽(yù)度和重程度的提升。這可能會(huì)加大其與格力在內(nèi)的制造商博弈的資本。

二、

電子商務(wù)促發(fā)網(wǎng)絡(luò)直銷趨熱

記得在網(wǎng)絡(luò)熱興起的1999至2000年，海爾曾推出所謂的“網(wǎng)上訂購”的概念，當(dāng)時(shí)被業(yè)內(nèi)嘲笑為海爾一貫人為制造概念笑柄。但五六年的時(shí)光足以令很多事與物發(fā)生改變，而網(wǎng)上直銷即是一例，已經(jīng)被很多人接受了。海爾這次是真正走在了前面。海爾的直銷方式與戴爾的模式較為近似，也是通過定向郵寄直銷產(chǎn)品手冊(cè)開始。為此，海爾專門成立直銷中心，開通了網(wǎng)絡(luò)和電話兩種直銷渠道，除了定期向消費(fèi)者郵寄產(chǎn)品宣傳冊(cè)，讓消費(fèi)者了解海爾各種產(chǎn)品情況外，還專門成立了網(wǎng)上商城，方便消費(fèi)者在線購買。送貨上門和郵寄是海爾直銷的兩種送貨方式。

TCL不久前也向外界表示，其新推出的7英寸移動(dòng)DVD將嘗試直銷的方式，以省卻中間商的分銷成本，給消費(fèi)者以最大的實(shí)惠。就目前來看，雖然網(wǎng)絡(luò)直銷方式還不能夠成為主流，但是否會(huì)成為發(fā)展趨勢(shì)也是家電廠家應(yīng)該考慮的。就卓躍咨詢看來，至少網(wǎng)絡(luò)直銷無論廠家還是商家都是適用的。

三、

行業(yè)產(chǎn)品利潤下降

無論是格力股份制銷售公司模式，美的自建和銷售分公司共存制，還是海爾的自建渠道方式，以及志高空調(diào)的完全外包的銷售方式，都是在行業(yè)利潤還比較豐厚的情況下的一種選擇模式。但隨著目前產(chǎn)品價(jià)格的下移、原材料成本的上揚(yáng)所導(dǎo)致的行業(yè)利潤率的下滑，原有過多的介入和過長的渠道鏈條的負(fù)面作用凸現(xiàn)，于是各家都在調(diào)整原來所固守的銷售模式。比如海爾，目前則更多的依托家電連鎖體系進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，而海爾工貿(mào)公司則處于管理和輔助的角色。海爾、美的等企業(yè)也紛紛成立大客戶連鎖部，以強(qiáng)化與家電連鎖的對(duì)接、支持和服務(wù)功能，甚至海爾還與蘇寧成立聯(lián)合銷售公司，更使其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意義彰顯。

那么，對(duì)格力來說，同樣面臨著利潤下滑的問題。當(dāng)初大家能夠捆綁到一個(gè)戰(zhàn)車上是因?yàn)榭吹搅素S厚的利潤，而一旦這種利潤稀薄的時(shí)候，格力如何能夠保證銷售公司、代理商、經(jīng)銷商的利潤體系分配？當(dāng)這些問題來臨的時(shí)候，是堅(jiān)守還是轉(zhuǎn)型已經(jīng)是越來越現(xiàn)實(shí)的問題了。

四、

國外家電巨頭虎視中國市場(chǎng)

一個(gè)時(shí)期以來，中國家電業(yè)存在著自欺欺人的兩個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，一是海爾大肆宣揚(yáng)其產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入了美國沃爾瑪超市。不少國人便以為國產(chǎn)家電揚(yáng)眉吐氣了，殊不知在美國沃爾瑪超市所銷售的幾乎都是一些低端低價(jià)的產(chǎn)品，而且銷量也非常有限，根本談不上“入流”。二是沃爾瑪、家樂福、麥德龍沖擊家電業(yè)。其實(shí)這說明國人對(duì)沃爾瑪、家樂福和麥德龍并不了解，無論哪一家目前都沒有將家電業(yè)作為主營業(yè)務(wù)去經(jīng)營，在中國的門店也很少涉足。

這次國外家電連鎖巨頭真的來了。北美家喻戶曉的家電零售巨擎BESTBUY已經(jīng)在北京耗資8000萬承租下了原宜家家居門店地址，進(jìn)入中國市場(chǎng)已成定局。目前，BESTBUY雖然在中國開設(shè)了3個(gè)辦公場(chǎng)所，但還未正式開展零售經(jīng)營。如果不出意外的話，估計(jì)BESTBUY會(huì)以并購的方式快速切入中國市場(chǎng)。也許北京大中、上海永樂甚至國美都有可能是其購并的對(duì)象。BESTBUY在北美擁有780家零售店，去年?duì)I業(yè)額達(dá)到245億美元，實(shí)現(xiàn)利潤7億美元。而日本家電連鎖巨頭小島電器等企業(yè)也表現(xiàn)出對(duì)中國市場(chǎng)的濃厚興趣。

五、

價(jià)格體系必須調(diào)整

在整個(gè)國美與格力的斗爭(zhēng)中，格力一直在強(qiáng)調(diào)公平與公正。何謂公平和公正？卓躍咨詢以為，只要適合企業(yè)發(fā)展的就是公正的。我們看到，國美等家電連鎖也在逐步提升自身的管理，積極向美譽(yù)度轉(zhuǎn)型。而格力也不可能一直抱著“來的都是客”的方式，試圖“一碗水端平”，必須對(duì)自身的價(jià)格體系做必要的調(diào)整，比如農(nóng)村市場(chǎng)與城市市場(chǎng)，中小合作伙伴和大批發(fā)商、家電連鎖企業(yè)等等，他們享有的價(jià)格和回報(bào)率肯定是不一樣的。而這種調(diào)整地形式也可以說是多種多樣的，比如返利政策的多少，按區(qū)域定制產(chǎn)品，單獨(dú)為大戶開發(fā)產(chǎn)品，一級(jí)市場(chǎng)與三級(jí)市場(chǎng)實(shí)施不同的價(jià)格體系等等。

蝶變之策

當(dāng)然，格力也并沒有“以不變應(yīng)萬變”，也在做積極的調(diào)整，尤其隨著空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)不斷，廠家的利潤不斷走低的背景下。以渠道為重的格力必須要減少流通環(huán)節(jié)才能足夠獲利。其實(shí)，格力對(duì)南方銷售公司的調(diào)整就是格力向二、三級(jí)經(jīng)銷商挺進(jìn)的一種表現(xiàn)，即格力想逐步越過各省大的經(jīng)銷商，直接與地區(qū)級(jí)和縣級(jí)大的經(jīng)銷商打交道。

董明珠對(duì)銷售公司的構(gòu)想也進(jìn)一步印證了其欲改變渠道產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的功能。董明珠指出，今后銷售分公司是不留利潤的，它得到的只是合理的勞務(wù)費(fèi)用，以及品牌提升帶來的附加價(jià)值。在盈利與發(fā)展為第一要義前提下，卓躍咨詢以為，向二三級(jí)市場(chǎng)傾斜、與家電連鎖商合作，這些變革其實(shí)是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，是一種必然。

格力一直所堅(jiān)持的“三個(gè)代表”確實(shí)是值得稱道的，這也決定了能否獲得渠道商的支持，能否有檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，能否長久立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根本，這三個(gè)代表即代表經(jīng)銷商的利益、代表消費(fèi)者的利益、代表廠家的利益。這就保證了經(jīng)銷商對(duì)格力的向心力和凝聚力強(qiáng)，從而有效避免了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的無序?qū)Ω窳κ袌?chǎng)的沖擊。再加之格力規(guī)模的不斷擴(kuò)大、產(chǎn)能的擴(kuò)張有效化解了原材料上漲帶來的各種不利影響。

就目前格力市場(chǎng)動(dòng)向及其高層的言論來看，格力電器的渠道的變化，大致可以歸納這樣幾個(gè)方面：

首先，對(duì)銷售公司職能的調(diào)整，強(qiáng)化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強(qiáng)化在渠道上的話語權(quán)，同時(shí)直接從總部派駐經(jīng)營管理人員，提升控制力和管理能力，同時(shí)加強(qiáng)理念的引導(dǎo)和培訓(xùn)的強(qiáng)化，提升總部對(duì)所轄銷售公司的服務(wù)和支持功能。

其次，強(qiáng)化對(duì)渠道的精耕細(xì)作，加強(qiáng)專賣店、社區(qū)精品店的開發(fā)建設(shè)力度。事實(shí)上，在安徽等地出現(xiàn)了一些5A級(jí)社區(qū)店，直接面向消費(fèi)者終端，就是格力渠道模式的一種新嘗試。尤其在北京國美和大中總部勢(shì)力范圍之內(nèi)，格力陸續(xù)開出了27家專賣店，更彰顯了格力欲把直銷之路進(jìn)行到底的決心。

卓躍咨詢以為，格力電器廣開專賣店與社區(qū)店的目的，至少能夠解決如下一些問題：

1、品牌形象的宣傳和提升；

2、最短距離地接近消費(fèi)者，解決就近購買問題；

3、直接獲取最真實(shí)的用戶信息，了解消費(fèi)者的需求與預(yù)期；

4、減少營銷費(fèi)用，而營銷費(fèi)用的減少無疑就是利潤率的提升。

用董明珠的話說，格力積極建設(shè)專賣店、社區(qū)店的目的，就是想讓格力專賣店未來的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。這種專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化要求：只要某一個(gè)消費(fèi)者在格力專賣店買的一臺(tái)空調(diào)，格力全國營業(yè)