企業(yè)并購后的整合問題的研究分析 工商管理專業(yè)

摘要企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，是企業(yè)資本運(yùn)營和組織調(diào)整的重要方式。企業(yè)并購后的整合成為企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵，整合工作的質(zhì)量直接影響到并購雙方的資源配置效應(yīng)和整體經(jīng)營狀況的好壞。如果企業(yè)對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高，必然會導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。所以，面對當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略性重組頻繁發(fā)生、企業(yè)并購愈演愈烈的形勢，深入研究企業(yè)并購后的整合問題是十分必要的。因此，本文就對企業(yè)并購后的整合問題展開了一系列地研究。關(guān)鍵詞：企業(yè)；并購；整合目錄摘要 1引言 3一、企業(yè)并購的相關(guān)理論 3（一）并購的概念 3（二）企業(yè)并購的種類特點(diǎn) 5二、企業(yè)并購后面臨的問題分析 6（一）企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清，產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，并購主體的自主性受到限制 6（二）人力資源整合存在風(fēng)險 7（三）企業(yè)并購后的文化整合存在困難 7（四）企業(yè)并購之后的財務(wù)問題 7三、企業(yè)并購后問題的造成原因分析 7（一）對企業(yè)并購成本分析不當(dāng) 7（二）企業(yè)并購存在大量的風(fēng)險因素 8（三）缺乏與員工之間的溝通 8（四）對目標(biāo)企業(yè)分析不到位 8（五）管理整合不力 8（六）忽視并購中的文化整合 9四、企業(yè)并購后的整合措施 9（一）組織整合 9（二）人力資源整合 9（三）文化整合 10（四）財務(wù)整合 10結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 12引言現(xiàn)在市場上到處都充滿了競爭，公司也時刻面臨著巨大的考驗。如今，企業(yè)并購已經(jīng)變得更加重要，這事關(guān)公司能否有強(qiáng)大的競爭能力，是否能夠在充滿競爭的市場當(dāng)中占有一席之地?？墒?，企業(yè)并購不能單單的說是兩個公司相互疊加在一起，而是在各個方面重新組建，能夠讓兩所公司的發(fā)展戰(zhàn)略與公司的內(nèi)在文化進(jìn)行合理的融合，形成1+1>2的良好局面。就目前的狀況來說，企業(yè)并購的成功率還是比較低的，依據(jù)有關(guān)部門所給出的數(shù)據(jù)來看，大約百分之五十的并購的結(jié)果都是失敗的。之所以失敗就是因為并購之后管理不當(dāng)所致。就并購的總體進(jìn)程來說，并購之后兩個公司的資源融合是非常重要的環(huán)節(jié)，只有在并購后實施有效的整合和管理，才能保障雙方戰(zhàn)略資源的成功轉(zhuǎn)移，為并購后的企業(yè)創(chuàng)造價值。隨著國際上諸多國家開始相互合作，已經(jīng)確定了現(xiàn)今的市場經(jīng)濟(jì)相關(guān)準(zhǔn)則，企業(yè)并購顯然是公司在進(jìn)行擴(kuò)展讓自己更具競爭能力的關(guān)鍵渠道。在世界范圍內(nèi)，企業(yè)并購已經(jīng)明顯增多。探究中國的公司并購情況，對于國內(nèi)的諸多公司未來的發(fā)展和與國際的接軌都十分的關(guān)鍵。因此，對我國企業(yè)的并購整合進(jìn)行研究，對未來我國企業(yè)的發(fā)展與參與國際競爭具有重要的意義。一、企業(yè)并購的相關(guān)理論（一）并購的概念1.并購的內(nèi)涵并購是兼并和收購的簡稱。我國《公司法》規(guī)定，合并是指兩個以上的企業(yè)依據(jù)法定程序變?yōu)橐粋€企業(yè)的法律行為。根據(jù)合并方式不同，合并分為兩類：吸收合并和新設(shè)合并。前者是兩個或者更多的公司相互合并，而且有一個公司吸納了其余的公司繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去，而被融合的公司則會解散或者是注銷，債權(quán)債務(wù)則要讓并購的公司來承擔(dān)。其實這種合并就是通常所說的兼并。收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的資產(chǎn)、營業(yè)部門或股票，從而獲得此公司在進(jìn)行控制權(quán)方面的交易時，被吸收的公司法人還是依舊存在的。收購包括股權(quán)收購和資產(chǎn)收購兩種形式。在進(jìn)行資產(chǎn)收購的時候，買房則可購買賣方公司的一些資產(chǎn)，或者是總資產(chǎn)，股權(quán)收購時買方企業(yè)直接或間接購買賣方企業(yè)的部分或全部股票并根據(jù)持股比例與其他股東共同承擔(dān)賣方企業(yè)所有權(quán)與義務(wù)。2.并購的主要內(nèi)容戰(zhàn)略整合。并購企業(yè)都無法回避企業(yè)戰(zhàn)略整合問題。由于并購雙方一般在發(fā)展戰(zhàn)略上存在巨大的差異，并購后成為一個企業(yè)整體就必然要經(jīng)歷發(fā)展戰(zhàn)略的同創(chuàng)，或者是將并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被并購的企業(yè)，使被并購企業(yè)執(zhí)行并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。整合的戰(zhàn)略充分考慮了并購后企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和發(fā)展條件，能夠重新調(diào)整雙方企業(yè)的人力資源，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)之間的分工與協(xié)作，優(yōu)化企業(yè)資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化和利益的最大化。管理整合。從管理職能角度而言，管理過程內(nèi)容是非常復(fù)雜的，而且千頭萬緒，那么線條明快地劃分出管理整合的具體內(nèi)容則是成功整合的關(guān)鍵。首先，管理整合體現(xiàn)在管理制度的整合。管理制度的整合就是要求雙方在各職能管理制度上實現(xiàn)統(tǒng)一化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，從而實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)。其次，管理整合體現(xiàn)在管理能力的整合。對并購來說，管理者選擇至關(guān)重要，因為他們是最有動力進(jìn)行合并，并學(xué)會如何與新的母公司成功合作的人。這既有利于穩(wěn)定被收購公司的人心，更重要的是他們熟悉業(yè)務(wù)，可以降低人員更換的轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險。再次，具體到管理系統(tǒng)整合時，還要對管理制度和管理能力的有效性進(jìn)行識別，以選擇最終采取的方式，如營銷、服務(wù)和銷售理念等。這種識別不是隨意進(jìn)行的，并購方會視被并購方企業(yè)的具體情況來決定是否移植自己的管理制度或管理思想。人力資源整合。從整體角度而言，在并購發(fā)生后，企業(yè)員工會經(jīng)歷這么幾個心理變化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保護(hù)意識增強(qiáng)。這些心理變化會耗費(fèi)大量人力資本。因此需要加強(qiáng)人力資源的整合。人力資源整合的內(nèi)容包括：高層管理人員的選擇、人才的安排、一般員工的安排。在高層管理人員的選擇上，一般采用由并購方企業(yè)選派或目標(biāo)企業(yè)留用兩種方式。在一般員工的安排上，應(yīng)本著為社會負(fù)責(zé)的態(tài)度，盡可能減少淘汰率。企業(yè)文化整合。一般來說，并購雙方的企業(yè)在文化上同質(zhì)的部分往往不多，常常表現(xiàn)的是文化上的巨大差異性。這種差異性不僅僅是一種內(nèi)部事務(wù)，它還影響到同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。從表現(xiàn)上看，這些外部人似乎只與企業(yè)的系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)打交道，但系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)是由人組成的，如果企業(yè)文化的差異所導(dǎo)致的沖突使并購雙方企業(yè)內(nèi)部的人員難以忍受，那么就會影響到企業(yè)系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)的有效運(yùn)行，進(jìn)而影響與這些外部人的聯(lián)結(jié)與協(xié)調(diào)，最終影響到并購后企業(yè)的經(jīng)營績效。因此，這就需要進(jìn)行并購企業(yè)間的文化整合，即將不同的文化質(zhì)，經(jīng)過合并、分拆、增強(qiáng)、削弱等方式，形成共同的價值觀念體系、經(jīng)營理念、行為準(zhǔn)則和工作風(fēng)格，從而增強(qiáng)并購企業(yè)雙方的文化強(qiáng)度，改善并購雙方組織文化的親和力。（二）企業(yè)并購的種類特點(diǎn)1.橫向并購所謂橫向并購，是指同一部門生產(chǎn)或經(jīng)營同一產(chǎn)品的企業(yè)間的并購。并購的目的是為了迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高規(guī)模效益和市場占有率。橫向并購有兩個明顯的效果：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高行業(yè)集中程度。橫向并購對市場權(quán)力的影響主要是通過行業(yè)的集中來進(jìn)行的，通過行業(yè)集中，企業(yè)市場權(quán)力得到擴(kuò)大，橫向并購對行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響主要有以下三個方面。其一，減少競爭者的數(shù)量，改善行業(yè)結(jié)構(gòu)。其二，解決了行業(yè)整體生產(chǎn)能力擴(kuò)大速度和市場擴(kuò)大速度不一致的矛盾。其三，并購降低了行業(yè)的退出障礙。橫向并購?fù)ㄟ^改善行業(yè)結(jié)構(gòu)，使并購后的企業(yè)增強(qiáng)了對市場的控制力，并在很多情況下形成了壟斷，從而降低了整個社會經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行效率。因此對橫向并購的管制一直是各種反托拉斯法的重點(diǎn)。2.縱向并購所謂縱向并購則指在生產(chǎn)工藝或經(jīng)銷上有前后關(guān)聯(lián)關(guān)系、買賣關(guān)系的企業(yè)間的并購。并購的目的主要是為了提高經(jīng)濟(jì)協(xié)作效益?？v向并購是企業(yè)將關(guān)鍵性的投入——產(chǎn)出關(guān)系納入企業(yè)控制范圍，以行政手段而不是市場手段處理一些業(yè)務(wù)，以達(dá)到提高企業(yè)對市場的控制能力的一種方法。它主要通過對原料和銷售渠道及用戶的控制來實現(xiàn)這一目的?？v向并購使企業(yè)明顯地提高了同供應(yīng)商和買主的討價還價能力。企業(yè)主要通過迫使供應(yīng)商降低價格來同供應(yīng)商進(jìn)行競爭，通過迫使買主接受較高的價格來同買主進(jìn)行競爭。這種討價還價的能力主要是由買賣雙方的行業(yè)結(jié)構(gòu)，以及它們之間的相對重要性決定的。企業(yè)通過縱向并購降低了供應(yīng)商和買主的重要性，特別是當(dāng)縱向并購?fù)袠I(yè)集中趨勢相結(jié)合時，能極大地提高企業(yè)的討價還價能力?？v向并購?fù)鶎?dǎo)致“連鎖”效應(yīng)。一個控制了大量關(guān)鍵原料或銷售渠道的企業(yè)，可從通過對原料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動。因此，即使縱向一體化不存在明顯的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)為防止被競爭對手所控制，當(dāng)一家企業(yè)率先實行縱向并購時，其余企業(yè)出于防衛(wèi)的目的必須考慮實行縱向一體化。3.混合并購所謂混合并購，是指分屬不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即無工藝上的關(guān)聯(lián)關(guān)系，產(chǎn)品也完全不相同的企業(yè)間的并購。并購的目的通常是為了擴(kuò)大經(jīng)營范圍，進(jìn)行多角化經(jīng)營，以增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。混合并購對市場占有率的影響，多數(shù)是以隱蔽的方式來實現(xiàn)的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)通過混合并購進(jìn)入的往往是同他們原有產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域中，他們使用同主要產(chǎn)品一致的原料、技術(shù)、管理規(guī)律或銷售渠道規(guī)模的擴(kuò)大，使企業(yè)對原有供應(yīng)商和銷售渠道的控制加強(qiáng)了，從而提高他們對主要產(chǎn)品市場的控制。另一種更為隱蔽的方式是：企業(yè)通過混合并購增加了企業(yè)的絕對規(guī)模，使企業(yè)擁有相對充足的財力，同原市場或新市場的競爭者進(jìn)行價格戰(zhàn)，采用低于成本的訂價方法迫使競爭者退出某一領(lǐng)域，達(dá)到獨(dú)占或壟斷某一領(lǐng)域的目的。由于巨型混合一體化涉及很多領(lǐng)域，從而對其他相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成了強(qiáng)大的競爭威脅，使一般的企業(yè)不敢對他的主要產(chǎn)品市場進(jìn)行挑戰(zhàn)以免引起他的報復(fù)，結(jié)果造成這些行業(yè)競爭強(qiáng)度的降低。雖然以上三種形式的并購都可以增加企業(yè)對市場的控制能力，但比較而言，橫向并購的效果最為明顯，縱向并購次之，而混合并購的影響主要是間接的。企業(yè)市場權(quán)力擴(kuò)大有可能引起壟斷，因此，各國反托拉斯法對出于壟斷目的的并購活動都加以嚴(yán)格的管制，但問題是有時很難確切地說企業(yè)通過并購就是為了壟斷的目的，并購的各種后果往往是混合在一體的。二、企業(yè)并購后面臨的問題分析（一）企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清，產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，并購主體的自主性受到限制企業(yè)產(chǎn)權(quán)邊界清晰化是企業(yè)兼并順利實現(xiàn)的基本前提。在我國的情況是，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)在名義上和法律歸屬上都很清楚明確，但在產(chǎn)權(quán)具體動作管理及收益方面很不清晰。國家的各級政府和企業(yè)主管部門都有一定的權(quán)力代表國家行使所有者的職能，都有可能干預(yù)企業(yè)的并購與被并購，使企業(yè)并購?fù)鶡o法有學(xué)運(yùn)行。挫傷了企業(yè)籌資進(jìn)行并購的積極性。（二）人力資源整合存在風(fēng)險企業(yè)在進(jìn)行并購時，人力資源會出現(xiàn)各類問題，進(jìn)而導(dǎo)致公司內(nèi)部人力方面的變化，很可能讓公司蒙受一定的損失。這種變化重要的就是人才的流失，尤其是在并購之后，讓公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，讓原來的人力資源所具備的價值消弱。人才的流失對公司來說是致命的。在公司整合之后，管理層或者是內(nèi)部職員因為原來隸屬于其他的公司，受到不同公司文化的渲染，乃至是受到了不同的民族文化的渲染，因此價值觀也會有所差別，這就讓公司的并購行為在人力資源管理方面變得更加難以管理，甚至有一定的風(fēng)險存在。公司的并購行為產(chǎn)生的壓迫感，很容易讓職員對公司的未來發(fā)展失去信心，乃至是出現(xiàn)抵抗情緒，即便是甘心接受，可是失去了信心會變得十分的自私，根本不在有集體責(zé)任感，或者是干脆辭職；并購行為不能提升兩方公司職員的根本利益，特別是沒有為被購的公司職員創(chuàng)造一定的利益，一些關(guān)鍵人才流失也是不可避免的。（三）企業(yè)并購后的文化整合存在困難在并購時，因為不同的公司的內(nèi)部文化有所差別導(dǎo)致的整合難度會大大的提升，公司所能創(chuàng)造財富大大減少，這類問題很難讓人們得以關(guān)注，乃至是忽視掉。另外，公司的文化是尤其獨(dú)特的特色的，這讓公司的職員不能對被購公司的文化有著一個比較可觀的評估準(zhǔn)則。公司的文化整合出現(xiàn)問題，不論是經(jīng)營的模式、職員的觀念等等都有很大的區(qū)別，讓公司內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，這也是國內(nèi)公司之間的并購行為最值得關(guān)注的問題。（四）企業(yè)并購之后的財務(wù)問題企業(yè)在評價并購整合效果時，把相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)，來評估并購之后的經(jīng)濟(jì)收益，且這樣的指標(biāo)系統(tǒng)是將依照賬面價值來衡量投資人員的投資價值作為基礎(chǔ)的，關(guān)鍵是重視并購之后的經(jīng)濟(jì)收益，不能評估資產(chǎn)的時效，忽視了相關(guān)的機(jī)會成本。三、企業(yè)并購后問題的造成原因分析（一）對企業(yè)并購成本分析不當(dāng)企業(yè)并購作為企業(yè)外部成長的一種方式，常常被簡單地視為“低成本”擴(kuò)張，但是實際上，企業(yè)購并后的整合成本是很大的，很多潛在的成本支出，導(dǎo)致企業(yè)并購的低效益甚至失敗，這正是對企業(yè)并購成本分析不當(dāng)造成的，需要對各種情況下的整合成本特別是一些潛在的成本需要考慮進(jìn)來。（二）企業(yè)并購存在大量的風(fēng)險因素企業(yè)并購過程中隱含著諸多風(fēng)險因素，它們的客觀存在使得并購行為過程及結(jié)果具有極大的不確定性在一定情況下，若對這些風(fēng)險因素控制不力或處理不善，勢必將引發(fā)并購活動失敗，從而導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此企業(yè)在并購后，在整合的階段需要對各種潛在的風(fēng)險采取相應(yīng)的策略來化解、轉(zhuǎn)移、減少和承擔(dān)，減少這些并購風(fēng)險給企業(yè)造成的影響。（三）缺乏與員工之間的溝通一方面,缺乏上下溝通,沒有建立一條順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題;另一方面,缺乏交叉溝通,并購方管理人員不情愿與被并購方的員工進(jìn)行交流,因為并購方管理人員無法回答后者提出的許多問題。（四）對目標(biāo)企業(yè)分析不到位對目標(biāo)企業(yè)分析不到位，尤其是并購雙方的匹配性問題，一方面是由于對并購目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)及目標(biāo)企業(yè)本身的了解不夠充分，使得并購雙方的信息不對稱，導(dǎo)致很多風(fēng)險問題無法識別；另一方面，是由于沒有充分意識到并購是企業(yè)雙方的事情，而不能全面分析企業(yè)間的匹配性，導(dǎo)致對目標(biāo)企業(yè)的并購及整合難以有效展開。（五）管理整合不力當(dāng)并購企業(yè)取得了目標(biāo)公司的合法控制權(quán)后，整個企業(yè)并購過程只完成了一半，只有收購后對公司進(jìn)行整合發(fā)展，業(yè)績增長，才是一個成功的并購。然而，在現(xiàn)實的企業(yè)并購中，很多企業(yè)并沒有把整合的重要性提到一定的認(rèn)識高度，主要表現(xiàn)為并購方在并購?fù)瓿珊鬀]有對目標(biāo)公司做深入、全面的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化上的整合，從而沒有取得經(jīng)營、管理、財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)所能帶來的經(jīng)濟(jì)效益。管理整合的內(nèi)容主要是：對目標(biāo)企業(yè)的短期調(diào)整，包括管理制度的變革、企業(yè)文化的融合和人員的安置等；處理好目標(biāo)企業(yè)的外部關(guān)系，包括與顧客、合作伙伴、供應(yīng)商、代理商以及債權(quán)債務(wù)人的關(guān)系等；對目標(biāo)企業(yè)的長期經(jīng)營與管理，包括調(diào)整目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，引入品牌，進(jìn)行技術(shù)改造等，以求改善其經(jīng)營狀況，實現(xiàn)并購方的戰(zhàn)略目的。應(yīng)該說，對一個行將實施并購戰(zhàn)略的公司來說，培養(yǎng)管理整合能力比培養(yǎng)資本實力更為重要，不具備優(yōu)秀的管理整合能力卻熱衷于進(jìn)行并購的公司，不管其出發(fā)點(diǎn)如何，其并購行為的結(jié)果都有可能損害現(xiàn)有公司的優(yōu)勢，甚至付出更加高昂的沒有回報的代價。（六）忽視并購中的文化整合企業(yè)文化就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法、習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。兩個或兩個以上企業(yè)合并之后，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審訂、工作人員的重新評價、定崗及富余人員的去留，這就會引起企業(yè)文化的改變和新舊沖突。大多數(shù)公司在并購時對目標(biāo)公司的財務(wù)狀況給予了充分關(guān)注，但對維持目標(biāo)公司聯(lián)結(jié)與運(yùn)行的各種文化性因素卻未多加留心，其結(jié)果是并購后的整合出現(xiàn)困難，不同企業(yè)文化的撞擊使并購后的公司陷入一片混亂。四、企業(yè)并購后的整合措施（一）組織整合這包含了兩個方面，一是組織結(jié)構(gòu)方面的整合，另一個就是管理制度方面的整合。對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合就是重點(diǎn)要解決利用哪一類方式（控股型還是垂直型）和相關(guān)的職能部門之間的整合，例如在并購成功之后哪個部門要進(jìn)行擴(kuò)展，哪個部門要取締，要成立何種部門。當(dāng)橫向并購時，因為并購的公司一般都會熟知該行業(yè)的狀況，而且具備了很多的經(jīng)驗，這樣進(jìn)行并購的最終目標(biāo)就是讓公司占市場競爭中占據(jù)有利地位，形成一定的規(guī)模，所以，一般會利用集權(quán)式管理的手段，同時把決策痊愈管理財務(wù)的相關(guān)權(quán)利進(jìn)行整合，且把被購公司看作為分公司或者是下屬的部門。在混合或者是縱向的并購里，因為并購公司對于被購的公司所在的領(lǐng)域還不是很了解，那么其并購的最終目的就是要減少成本，或者是將運(yùn)作的風(fēng)險進(jìn)行分散，所以，一般就是使用分權(quán)式的管理手段，就是給予被購公司獨(dú)立運(yùn)作的權(quán)利，例如，當(dāng)并購公司的掌控股份的子公司或者是全資的分公司。對于被購公司來說，例如制定計劃目標(biāo)、運(yùn)作模式、對于公司職員的管理，都是由并購公司來掌控的。（二）人力資源整合企業(yè)并購后常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，所以留住人才、穩(wěn)定人才就成為人力資源整合管理的重要問題。第一，實行并購的公司要正確的來對待人才，這直接關(guān)系到被并購的公司職員的最終選擇，到底是離職還是繼續(xù)工作下去。假如實行并購的公司對人才十分看重，那么被購的公司職員則會認(rèn)為自己還是留在這比較有前途，當(dāng)然就會繼續(xù)在這里工作。第二，實行并購的公司一定要制定一些激勵政策，假如有豐厚的條件的話，被購公司的優(yōu)秀人才肯定會愿意留在這繼續(xù)任職。所以，具體的關(guān)于人才的獎勵辦法，一般會成為并購合同中雙方共同關(guān)注的要點(diǎn)。人力資源能夠有效地融合，那么就不但會留下更多的優(yōu)秀人才，還能夠勁兒的激發(fā)員工的積極性，讓人力儲備得到提升。并購的公司必須要事先對被購公司的人才狀況進(jìn)行深入了解，這樣可以確定相關(guān)人力政策，讓公司的效率得到提升。但是值得注意的是，并購成功之后，千萬不要過于心急去進(jìn)行大規(guī)模整改，而是要先深入的了解熟悉被購的公司，依據(jù)現(xiàn)有的職員的自身素養(yǎng)與知識的儲備程度，來確定工作部門、確定工作崗位、確定職員，而且利用合理的考核，讓所有的員工都能發(fā)揮出自己的作用。這樣一來，所有的職工都能對企業(yè)未來的發(fā)展十分有利，同時還能夠加強(qiáng)職員的相互競爭意識，讓他們的潛力被發(fā)掘出來，讓所有的員工都能夠優(yōu)化組合。（三）文化整合企業(yè)文化包括企業(yè)的價值觀、精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和共同的準(zhǔn)則，這是在公司的運(yùn)作中產(chǎn)生的，對公司的未來發(fā)展十分的重要，公司融合是否順利，關(guān)鍵在于并購公司之間的文化是否可以完美的整合。其中，并購一方的公司要深入的了解被購公司的內(nèi)部文化，看清楚其中所蘊(yùn)含的問題，設(shè)計出合理的解決辦法，讓兩個公司之間的優(yōu)秀文化得以完美融合。在并購期間，要充分的思考公司之間的內(nèi)部文化是否能夠相互結(jié)合，第一就是要讓雙方公司互相充分的了解，第二就是要對未來的變化進(jìn)行合理的交流。就那些跨行業(yè)的并購活動來說，例如一些比較傳統(tǒng)的公司在并購之后被吸收到一些高科技的公司之中，那么就要讓兩種不同的文化有機(jī)結(jié)合。（四）財務(wù)整合調(diào)整公司的財務(wù)政策，這對公司未來的投資等等方面有著很大的益處，防止出現(xiàn)財務(wù)失控的狀況。其實，因為被并購的公司在管理策略上與并購的公司還是有區(qū)別的，而且并購公司在財務(wù)的管理層面也有不同的重點(diǎn)。例如，一些公司就是因為想要讓公司的規(guī)模更大，能夠讓公司更加多元化，涉足于其他的行業(yè)而進(jìn)行并購活動，并且將被購買的公司控制權(quán)收為己有，而有一部分公司為了能夠讓雙方企業(yè)的產(chǎn)品一致，那么就將重點(diǎn)工作放在對公司的財務(wù)進(jìn)行管理的層面上。有區(qū)別的并購目標(biāo)可以決定了并購后企業(yè)應(yīng)該實施的財務(wù)政策，并購后的資