企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃教材課件

第5章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)戰(zhàn)略第5章企業(yè)戰(zhàn)略2009年2月10日上午,美國1997年發(fā)射的“銥星33號”與一顆俄羅斯1993年發(fā)射、1995年報廢的軍用衛(wèi)星“宇宙2251號”相撞，地點位于西伯利亞上空.問題導(dǎo)入一：銥星緣何隕落2009年2月10日上午,美國1997年發(fā)射的“銥星33號”2000年3月17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒有能夠撈到救命稻草，不得不宣告破產(chǎn)。負責(zé)衛(wèi)星設(shè)備運行的MOTALORA公司表示，他將在8-9個月內(nèi)將所有的衛(wèi)星投放至較低的軌道上，估計完全燃燒殆盡需要1-2年時間。銥星公司是衛(wèi)星移動通訊業(yè)的開拓者，經(jīng)營的是被認為前景光芒萬丈的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，公司的后臺老板也都是才大氣粗的大公司。為何淪落到這種地步，確實令人震驚，讓人深省。2000年3月17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒有能夠銥星的由來10多年前，移動電話還是一種稀罕的貴重物品，而且通話地域有限。當時，MOTOLORA公司一名工程師準備去一個加勒比島嶼度假，但他做房地產(chǎn)生意的太太擔心在那么偏遠的地方通訊聯(lián)絡(luò)大成問題，因此加勒比之行未能成行。然而，工程師的頭腦中卻產(chǎn)生了一個夢幻般的想法：如果有一臺在世界任何地方任何時候都能通話的手機，該有多好！他的想法得到了公司高層的賞識。銥星的由來10多年前，移動電話還是一種稀罕的貴重物品，而且通1991年，MOTOROLA公司正式?jīng)Q定建立由77棵低軌道衛(wèi)星組成的移動通訊網(wǎng)絡(luò)，后來衛(wèi)星的數(shù)量減到66棵。1997年6月，銥星公司股票正式上市，受到投資者大肆追捧，股票價格從發(fā)行時的每股20美元飆升到1998年5月份的70美元。1998年11月，銥星公司正式投入商業(yè)運行，但可能誰也沒有想到，這同時也宣告了“銥星”下墜的開始。1991年，MOTOROLA公司正式?jīng)Q定建立由77棵低軌道衛(wèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃教材企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃教材一個美麗的長夢銥星電話系統(tǒng)本來是代表了未來通訊發(fā)展的方向，它允許用戶可以通過在低軌運行的多棵銥星在世界任何地方都能通話。在美國科技產(chǎn)業(yè)頗有影響的《大眾科學(xué)》，曾在1998年12月號刊登一篇年度100項最佳科技成果的文章，其中這樣描述了獲得電子技術(shù)大獎的“銥星電話系統(tǒng)”：獨一無二的新型衛(wèi)星電話系統(tǒng)—銥星系統(tǒng)，使移動電話用戶能夠從地球上任何地方給其他任何地方打電話，而不必擔心地方蜂窩電話系統(tǒng)互不兼容。一個美麗的長夢銥星電話系統(tǒng)本來是代表了未來通訊發(fā)展的方向，它但是經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)移動電話已前面普及。銥星公司雖然曾將電話費從98年11月的7美元/分鐘降到了1.89美元/分鐘，將MOTOROLA公司生產(chǎn)的銥星手機價格從4000美元降到3000美元，但費用仍遠高于普通移動電話。整個銥星系統(tǒng)需要計算機進行復(fù)雜的協(xié)調(diào)，而最早的一些用戶或者抱怨打不通電話，或者抱怨通話受到嚴重的干擾，這種差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對于銥星公司是災(zāi)難性的。因此，開業(yè)前10個月，銥星公司的客戶只有2萬來家，其中一部分還是銥星公司贈送出去的手機，而該公司要實現(xiàn)贏利至少需要65萬用戶。但是經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)移動電話已前面普及。銥星公司銥星手機用戶銥星手機用戶，北京某公司張先生：我們公司是1999年6月購買的銥星手機，花了18萬買了5部。我們有一條長距離天然氣管道，由于地形復(fù)雜，在維護與搶修的關(guān)鍵時刻就非常需要銥星手機保持通訊。銥星手機使用起來非常方便，沒有盲區(qū)，話質(zhì)與普通手機沒有區(qū)別，甚至更好。銥星手機每個月的頻率占有費為150元，一般我們一個月交一千元的話費，用得多的時候2000多元，與它的重要性相比，話費非常便宜，使用與攜帶都比海事衛(wèi)星電話好，聽到銥星公司停止運行的消息，我們很著急，我們需要這種通信方式來保證我們的工作。銥星手機用戶銥星手機用戶，北京某公司張先生：我們公司是199誰的損失最大首先是投資方。整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美元，MOTOROLA占18%的股份，日本銥星公司占11.2%的股份，而銥星公司從上市發(fā)行股票到摘牌，也曾受到無數(shù)樂于在NASDAQ淘金的投資者的追捧。57億美元中30多億是用來購買MOTOROLA公司的設(shè)備，它事實上早已賺夠了。中國航天工業(yè)總公司投入7000多萬美元，通過發(fā)射銥星收回部分資金，但仍有相當?shù)膿p失。誰的損失最大首先是投資方。整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美元，M其次是債務(wù)人。銥星公司舉借外債約30億美元，一個季度的銷售收入尚不足以每月的債務(wù)利息4000多萬美元。再次是合作方。銥星電話的全球經(jīng)營商和分銷商，衛(wèi)星的發(fā)射、指揮監(jiān)控機構(gòu)多與銥星公司有戰(zhàn)略合作或投資控股關(guān)系。用戶的損失。雖然全球用戶僅有數(shù)萬名，然而一旦停運，他們手中的銥星電話將成為一塊廢鐵。其次是債務(wù)人。銥星公司舉借外債約30億美元，一個季度的銷售收銥星敗在何處你有什么想法？銥星敗在何處你有什么想法？問題導(dǎo)入二——美妙天堂1997年，一個非常重要的戰(zhàn)略決策擺在美國任天堂公司總裁MinoruArakawa面前。盡管他的公司在領(lǐng)域曾經(jīng)相當成功，但目前，其產(chǎn)品日益落伍，在這個追求時尚的行業(yè)里，產(chǎn)品生命周期相當短暫。為了在這個日新月異的行業(yè)里繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，任天堂必須開發(fā)新的游戲、新的概念，以保持年輕消費者對公司產(chǎn)品的興趣。問題導(dǎo)入二——美妙天堂1997年，一個非常重要的戰(zhàn)略決策擺在這并不是任天堂第一次面臨重大挑戰(zhàn)。1985年，美國任天堂經(jīng)營的、放置于走廊的游戲機日趨衰落，公司陷入困境。隨著影像游戲業(yè)的衰落，游戲制造商如阿塔里（Atari）、柯樂卡（Coleco）等都陷入了困境。為了重整公司，Arakawa從日本進口了任天堂的家用游戲機。任天堂游戲機的引進取得了巨大的成功，許多業(yè)內(nèi)人士都認為，Arakawa重整了美國的游戲機市場。這并不是任天堂第一次面臨重大挑戰(zhàn)。1985年，美國任天堂經(jīng)營美妙天堂（續(xù)）時至1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)整，否則會喪失對顧客的吸引力的局面。Arakawa一直在猶豫，一種在日本瘋狂流行的新型影像游戲機是否要引進北美市場。該游戲的特點是有150個可以收集的小精靈，深受日本兒童喜愛。Arakawa知道，盡管在日本市場如此好，但適合日本的不一定會受到美國市場的接受。他還記得，日本汽車第一次引進美國市場時，被嘲笑為怪物和丑八怪。直到針對北美市場重新設(shè)計、重新命名后，才最終取得市場地位。這些獨特的日式精靈會被北美接受嗎？美妙天堂（續(xù)）時至1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)美妙天堂（續(xù)）市場研究顯示，美國兒童討厭日本游戲。

Arakawa的同事們認為這個游戲太混亂了，不能采用，一致認為需要針對美國青少年重新設(shè)計。但是，Arakawa相信自己的自覺，力排管理層眾議，決定引進該游戲。而且，不論美國市場如何，不做任何修改——多么冒險的決策！任天堂成為該游戲在美國的獨家代理商。不久，該游戲如龍卷風(fēng)一般橫掃北美大陸！美妙天堂（續(xù)）市場研究顯示，美國兒童討厭日本游戲。Arak關(guān)鍵戰(zhàn)略問題企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置）如果不加改變，1年、2年、5年或10年后企業(yè)將處于什么位置？這個結(jié)果可以接受嗎？如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此會帶來哪些風(fēng)險和回報？關(guān)鍵戰(zhàn)略問題企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1、企業(yè)戰(zhàn)略（EnterpriseStrategy）(1)關(guān)于戰(zhàn)略

◆戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略（中國大百科全書軍事卷）◆在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)（簡明不列顛百科全書）◆戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)爭的運用（著名的德國軍事戰(zhàn)略家馮克勞塞維茨）◆戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西（毛澤東）一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1、企業(yè)戰(zhàn)略（Enterprise(2).企業(yè)戰(zhàn)略的特征總體性、長遠性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實性、競爭性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性(2).企業(yè)戰(zhàn)略的特征總體性、長遠性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實性、競2、戰(zhàn)略管理(1)定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。(2)關(guān)于戰(zhàn)略管理與管理

“做正確的事”與“正確地做事”2、戰(zhàn)略管理(3)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)整合性、高層次的管理理論是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能企業(yè)管理者的三種能力：技術(shù)能力（Technicalskills）、人際關(guān)系能力（Humanskills）、思維分析能力（Conceptualskills）目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，求得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（企業(yè)的有機體特征，企業(yè)生命周期問題）(3)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)《幸?！分芸瘜γ绹?0家最大的銀行、工業(yè)企業(yè)、保險公司、零售業(yè)和交通運輸業(yè)企業(yè)的300位經(jīng)理的調(diào)查表明，不同管理層次需要不同管理能力。

低層管理者：主要是需要技術(shù)能力和人際關(guān)系能力中層管理者：管理有效性主要依賴人際關(guān)系能力和分析能力高層管理者：分析能力成為確保成功最重要的因素《幸?！分芸瘜γ绹?0家最大的銀行、工業(yè)企業(yè)、保險公司、零售高層17.9%42.7%39.4%中層34.8%42.4%22.8%低層50.3%37.7%12.0%

技術(shù)能力人際關(guān)系能力分析能力不同管理層次需要不同管理能力高層17.9%經(jīng)驗管理效率管理成本管理質(zhì)量管理人性管理知識管理創(chuàng)新管理文化管理戰(zhàn)略管理123456789企業(yè)管理的層級遞增圖經(jīng)驗管理效率管理成本管理質(zhì)量管理人性管理知識管理創(chuàng)新管理文化二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念【案例】案例一：某企業(yè)面對強大的市場競爭對手的挑戰(zhàn)，無論在資本實力、研發(fā)技術(shù)、人才隊伍、通路渠道、品牌聲譽、客戶關(guān)系等方面均處于明顯的劣勢，這時候企業(yè)應(yīng)該怎么辦？分析：在企業(yè)明顯處于劣勢，在所有的技術(shù)、關(guān)系層面上都沒有競爭優(yōu)勢的時候，企業(yè)要想突圍，只有考慮在戰(zhàn)略層面上找到出路。二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念【案例】案例二：某大型國有企業(yè)在改革開放后由于不能適應(yīng)市場變化，一度經(jīng)歷了6年的嚴重虧損。后經(jīng)堅定和痛苦的變革，初步擺脫困境，并極有可能成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者，并占有一定的國際市場。但該企業(yè)目前依然面對國內(nèi)、外強大競爭對手的挑戰(zhàn)，盡管該企業(yè)的主要產(chǎn)品目前已在國內(nèi)同行業(yè)名列前茅，甚至在國際市場也數(shù)一數(shù)二，但企業(yè)綜合實力的國際地位仍然很低，面對當前的處境，該企業(yè)下一步應(yīng)該怎么辦？案例二：某大型國有企業(yè)在改革開放后由于不能適應(yīng)市場變化，一度分析：我們不能阻擋中國加入WTO，也不能阻擋國際企業(yè)進軍中國市場，企業(yè)能做的就是順應(yīng)形勢，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。分析：我們不能阻擋中國加入WTO，也不能阻擋國際企業(yè)進軍中國案例三：一企業(yè)代理了多種國際知名品牌的印刷器材，在中國市場份額達到了30％，排名第一，目前企業(yè)遇到了“成長天花板”，面臨著三個發(fā)展方向：第一，密集型增長，加強營銷網(wǎng)絡(luò)。據(jù)估算，企業(yè)花50萬元人民幣就可以在中國的一個地縣設(shè)立一個辦事處，這筆投資第一年就能收回成本，第二年就能開始賺錢；第二，一體化戰(zhàn)略。既然企業(yè)已經(jīng)代理多種國際名牌印刷器材，近水樓臺先得月，可以建立一個印刷廠，需要費用3000萬元；第三，多樣化戰(zhàn)略。除了代理印刷器材外同時代理油墨、絲網(wǎng)等相關(guān)產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當作出何種選擇？案例三：一企業(yè)代理了多種國際知名品牌的印刷器材，在中國市場份分析：很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到如何做決策的困惑，到底應(yīng)該如何確定企業(yè)下一步的發(fā)展方向呢？這時必須結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來做出正確的決定。分析：很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到如何做決策的困惑，到底應(yīng)該幾個關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的問題1、戰(zhàn)略規(guī)劃的定義戰(zhàn)略規(guī)劃是指相對較長時間段內(nèi)的具體目標和策略，這個時間段的長短要根據(jù)每個企業(yè)的情況而定，一般來說企業(yè)應(yīng)當做三五規(guī)劃，即三年和五年規(guī)劃，20、50年的長遠規(guī)劃太虛無縹渺，對絕大多數(shù)的企業(yè)來講，并沒有太多的實際用處。在戰(zhàn)略規(guī)劃的定義中有一個關(guān)鍵問題，那就是：當明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)是否已經(jīng)做好了準備？幾個關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的問題1、戰(zhàn)略規(guī)劃的定義【案例】某大企業(yè)的高層管理者得意地說：“我們企業(yè)最重視戰(zhàn)略規(guī)劃，花了幾百萬請專家專門做規(guī)劃?！眲e人問道，“那你們戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容是什么？”他回答：“我們的目標遠大，要走出國門、走向國際，成為世界知名企業(yè)！”“完了？”專家問?！巴炅?！”這時專家搖頭說：“你的企業(yè)規(guī)劃不是戰(zhàn)略規(guī)劃，至少不是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，最多只能算是戰(zhàn)略的前奏?！薄景咐繎?zhàn)略規(guī)劃制定與實施循環(huán)圖戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施循環(huán)圖2、兩種工作方法不同的工作方法會帶來不同的結(jié)果，這里介紹兩種典型的工作方法。正三角形工作方法企業(yè)制定目標之后，立即付諸行動，仿佛看到目標就在前方，但是在沖向目標的過程中困難重重，不斷出現(xiàn)的各種問題可能會導(dǎo)致最終無法實現(xiàn)目標。2、兩種工作方法不同的工作方法會帶來不同的結(jié)果，這里介紹兩種倒三角形工作方法企業(yè)在制定了戰(zhàn)略目標之后，緊跟著進行核心的業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、市場調(diào)查及經(jīng)營計劃等相關(guān)工作，把各項準備工作都做好了，順理成章的就完成了目標。這種方法雖然進度慢一點，但是能夠保證工作越做越順暢。倒三角形工作方法企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃教材3、兩種企業(yè)家企業(yè)家也可以分為兩種類型：

“報時型”的企業(yè)家“報時型”形容一些企業(yè)家工作沒有計劃，遇到一個問題就解決一個問題，缺乏整體的規(guī)劃，因為這類企業(yè)家總是后知后覺，所以最終會在競爭中被淘汰。

3、兩種企業(yè)家企業(yè)家也可以分為兩種類型：“做鐘型”的企業(yè)家“做鐘型”的企業(yè)家工作有明確的目標，能夠按照預(yù)定的目標做出切實的規(guī)劃，整個企業(yè)有明確的方向和堅定的目標，與之無關(guān)的事情概不考慮，一心按照目標和規(guī)劃堅定的前進?！白鲧娦汀钡钠髽I(yè)家企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃教材4、戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次一）公司層戰(zhàn)略：擁有一種以上事業(yè)的組織所尋求的戰(zhàn)略應(yīng)當擁有什么樣的事業(yè)組合？每一種事業(yè)在組織中的地位如何？4、戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次一）公司層戰(zhàn)略：擁有一種以上事業(yè)的組戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次二）事業(yè)層戰(zhàn)略：服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品/細分市場，具有明確定義的戰(zhàn)略在一項事業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)該如何競爭？向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)？戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次二）事業(yè)層戰(zhàn)略：服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品一個事業(yè)單位在按照自己的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略時，如何與整體組織的能力和需要保持一致？全部事業(yè)的組合應(yīng)當管理得符合整體的組織利益在可接受的、受控制的風(fēng)險水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡的成長。一個事業(yè)單位在按照自己的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略時，如何戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次三）職能層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略實施中的職能分工。R&D,Mfg,Mkg,Fin,HRM如何支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次三）職能層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略實施中的職能分戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次四）多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略經(jīng)營單元A戰(zhàn)略經(jīng)營單元B戰(zhàn)略經(jīng)營單元C研究與開發(fā)生產(chǎn)運作市場營銷人力資源管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次四）多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)三、企業(yè)規(guī)劃的制定和步驟確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略實施及控制反饋反饋三、企業(yè)規(guī)劃的制定和步驟確定企戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施反

（一）、規(guī)定企業(yè)任務(wù)

企業(yè)任務(wù)（使命）：企業(yè)觀念與企業(yè)宗旨。需考慮這些主要因素：(1)企業(yè)歷史和突出文化特征(2)企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖(3)企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化(4)企業(yè)的資源情況(5)企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢（一）、規(guī)定企業(yè)任務(wù)企業(yè)任務(wù)（使命）：企

一個有效的任務(wù)書應(yīng)具

備如下條件：(1)市場導(dǎo)向(2)切實可行(3)鼓舞人心(4)具體明確一個有效的任務(wù)書應(yīng)具

備如下條件：(1)市場

美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財務(wù)收益，平衡我們的長期成長計劃，使股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務(wù)?！闭J識和界定公司使命美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體摩托羅拉：“摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r格供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須作到這一點和贏得適當?shù)睦麧?。我們也為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人的合理的目標?！蹦ν辛_拉：“摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)閵W迪斯電梯公司

我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運工具。

康柏計算機公司成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。奧迪斯電梯公司 麥當勞公司

麥當勞公司的目標是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利·增加價值·履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。麥當勞公司長虹集團的使命

公司最高目標：長虹以產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)為己任。公司產(chǎn)品目標：創(chuàng)世界名牌。公司發(fā)展目標：成為世界現(xiàn)代跨國公司。立足四川、占領(lǐng)西南、走向全國、進軍世界。長虹集團的使命公司最高目標：長虹以產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)為公司產(chǎn)品市場導(dǎo)向定義密蘇里·太平洋鐵路公司我們經(jīng)營鐵路我們是人與貨物的運送者施樂公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進辦公效率標準石油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營娛樂不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開利公司我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候公司產(chǎn)品市場導(dǎo)向定義密蘇里·太平洋鐵路公司我們經(jīng)營鐵路我們是（二）戰(zhàn)略管理過程的三階段戰(zhàn)略分析階段外部環(huán)境分析：機會與威脅內(nèi)部條件分析：優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略選擇及評價階段實際上是個戰(zhàn)略決策問題，要解決兩大基本問題：確定經(jīng)營領(lǐng)域如何獲得競爭優(yōu)勢（二）戰(zhàn)略管理過程的三階段戰(zhàn)略分析階段戰(zhàn)略實施及控制階段如何實施？要解決三個問題。即：制定職能戰(zhàn)略；組織機構(gòu)構(gòu)建；挑選合適的執(zhí)行者如何控制？反饋控制，方案調(diào)整（控制的概念）戰(zhàn)略實施及控制階段1、外部環(huán)境的分類構(gòu)成影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境非常復(fù)雜企業(yè)組織內(nèi)部行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)組織內(nèi)部政治、法律經(jīng)濟技術(shù)社會文化1、外部環(huán)境的分類構(gòu)成影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境非常復(fù)雜企業(yè)不同行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料資源船舶制造、練鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真音響設(shè)計能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)百貨商場、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、微機工程設(shè)計和技術(shù)能力電梯、汽車銷售能力、售后服務(wù)啤酒、家電、膠卷銷售網(wǎng)絡(luò)不同行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料同行企業(yè)間的競爭威脅潛在進入者替代品威脅討價還價

力量方供買方討價還價

力量競爭的五種力量模型同行企業(yè)間的競爭威脅潛在進入者替代品威脅討價還價

力量方供買2.關(guān)于內(nèi)部環(huán)境分析通過對內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以決定“它能做什么”，即它獨特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，競爭優(yōu)勢的大小首先是由企業(yè)相對于競爭對手獨特的競爭能力所決定。資源、能力和核心競爭力本身并無價值，只有在促使企業(yè)執(zhí)行某種能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的行為時，它們才具有價值?！捌髽I(yè)能做什么”與“企業(yè)要做什么”的結(jié)合會促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命、形成戰(zhàn)略。2.關(guān)于內(nèi)部環(huán)境分析通過對內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以決定“它通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定：它們可能會選擇做什么？通過研究內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定：它們能做什么？（1）外部和內(nèi)部環(huán)境結(jié)果分析通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定：通過研究內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定：（1內(nèi)部分析的一種框架資源：有形與無形能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力持續(xù)競爭優(yōu)勢的四種標準價值鏈分析有價值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的外包內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分內(nèi)部分析的一種框架資源：能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢企業(yè)能力的例子

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效地利用物流技術(shù)沃爾瑪管理信息系統(tǒng)通過收集定點采購數(shù)據(jù)；有效地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)惠普展望未來潮流的能力GAP

有效的組織結(jié)構(gòu)PEPSI

企業(yè)能力的例子職能領(lǐng)域企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到發(fā)展，在功能性領(lǐng)域建立起來的競爭能力與企業(yè)的財務(wù)狀況存在關(guān)系。

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子生產(chǎn)生產(chǎn)可靠產(chǎn)品所需的設(shè)計和生產(chǎn)技能KOMATSU

產(chǎn)品和設(shè)計質(zhì)量GAP

生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機馬自達產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化SONY研究和特別的技術(shù)能力康寧開發(fā)對鹵化銀的精深知識柯達數(shù)字技術(shù)湯姆遜電器

企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到動物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力列表動物關(guān)鍵一招企業(yè)核心競爭力老鷹眼睛英特爾研發(fā)老虎兇猛索尼產(chǎn)品豹子速度松下超強的仿制能力蛇毒牙戴爾渠道管理刺猬全身的刺思科對網(wǎng)絡(luò)的理解變色龍偽裝耐克品牌烏龜背上的硬殼麥當勞服務(wù)動物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力列表動物關(guān)鍵一招企業(yè)核心競爭3、企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果（1）以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營在中國改革開放20多年的時間里，幾乎所有的企業(yè)都在走同一條路，那就是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向。企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向是天經(jīng)地義的，可是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向進行產(chǎn)品經(jīng)營的行業(yè)最終都會走向價格戰(zhàn)，所不同的是行業(yè)的集約度越高、行業(yè)發(fā)展越快，價格戰(zhàn)爆發(fā)的就越快，而行業(yè)相對落后一點，價格戰(zhàn)來的就慢一點。目前中國很多行業(yè)的利潤空間在一點點的縮小，大家都抱怨競爭越來越激烈，一些企業(yè)表面很風(fēng)光，市場份額每年在擴大，可是實際上所賺取的利潤卻越來越少。3、企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果【案例】中國的家電行業(yè)是最典型的以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向最終引發(fā)價格大戰(zhàn)的例子。我們可以看到，這幾年來，人們的收入在不斷提高，而電視機的價格卻在一路下跌，目前市場上一臺普通的29英寸電視機只能賣1000元，純利潤少得可憐！而十年前一臺29英寸電視機的價格遠遠高于現(xiàn)在的價格！據(jù)統(tǒng)計，中國所有生產(chǎn)電視機的廠家的總利潤之和僅僅相當于日本索尼公司在中國分公司利潤的60%?！景咐浚?）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，可以說，企業(yè)要想在越來越擁擠的市場中站住腳、冒出頭，就必須完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（2）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營【案例】案例一：日本在電視機行業(yè)一直占據(jù)著領(lǐng)先地位。日本首先生產(chǎn)出了黑白電視，等到中國的企業(yè)生產(chǎn)黑白電視的時候，日本又推出了彩電，受到消費者的熱烈歡迎，中國的企業(yè)緊跟其后也制造了彩電，可是日本又有了新的戰(zhàn)略目標，那就是等離子、背投、液晶，當年電視機再貴也只是幾千元，現(xiàn)在一臺液晶電視要賣幾萬元，甚至十幾萬。日本企業(yè)的成功之處就在于其在戰(zhàn)略上的領(lǐng)先。【案例】案例二：好利來公司原來是一家很小的企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品很普通—蛋糕，公司經(jīng)過逐步的發(fā)展，后來又推出了月餅、湯圓、甜點等一系列產(chǎn)品，同時公司經(jīng)過認真的思考和討論，確定了好利來的戰(zhàn)略口號是“關(guān)愛”，即好利來的產(chǎn)品不僅是蛋糕、月餅、元宵，更代表了一種生活，一種關(guān)愛，所以當人們有喜慶的事情時，首先會想到好利來的產(chǎn)品，這時公司的品牌就樹立起來了。事實證明，好利來公司在短短幾年時間內(nèi)打敗了眾多競爭對手脫穎而出，成為全國聞名的企業(yè)。案例二：好利來公司原來是一家很小的企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品很普通—案例三：山西的一個焦炭廠面臨行業(yè)競爭，因而獨辟新招，其他的焦炭廠都非常臟亂，而這家廠卻花力氣種樹、種草，粉刷所有的墻壁，把那些礙眼的黑灰都擦掉，有人不理解說“你做炭，居然把黑灰去掉，還花這么多錢種樹，瞎干！”可是在全國許多煤炭廠紛紛倒閉的時候，這家焦炭廠卻成了環(huán)保的好典范，并因此大大獲益。案例三：山西的一個焦炭廠面臨行業(yè)競爭，因而獨辟新招，其他的焦國家、地區(qū)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測日本經(jīng)濟擴張仿制、利潤短、中危機臺灣生產(chǎn)、政治工業(yè)、臺獨短危機韓國工業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)基地短危機德國精細生產(chǎn)機械、汽車中穩(wěn)定印度開放服務(wù)、軟件中佳美國全球擴張啞鈴式長極佳中國改革開放生產(chǎn)基地短、中但愿香港低稅金融中心短危機上海開放金融、貿(mào)易長佳北京政治中心統(tǒng)籌長穩(wěn)定深圳科技、物流揚長避短長佳一些地區(qū)和國家的戰(zhàn)略導(dǎo)向評價表國家、地區(qū)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測日本經(jīng)濟擴張仿制企業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測諾基亞全球本土化長極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長極佳海爾國際差異化長佳秦池全國廣告短危機中集全球規(guī)模、品種中佳招商全國網(wǎng)絡(luò)長佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來全國關(guān)愛中佳一些企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向評價表企業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測諾基亞全球本土化長基本戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)管理上的要求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資及獲得資本能力加工技術(shù)能力高度勞動監(jiān)督產(chǎn)品設(shè)計易于制造銷售渠道成本低很緊的成本控制經(jīng)常的，詳細地成本控制報告企業(yè)組織結(jié)構(gòu)好，責(zé)任清楚獎勵與生產(chǎn)成本定額掛鉤戰(zhàn)略選擇及條件基本戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)管理上的要求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的基本戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)管理上的要求產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略高超市場行銷能力產(chǎn)品工程設(shè)計能力創(chuàng)造性高強基礎(chǔ)研究能力公司有高質(zhì)量和技術(shù)帶頭人的名聲在行業(yè)中有悠久歷史，或能夠有獨特的人從別的行業(yè)中譯過來的技巧銷售渠道的大力合作高強度協(xié)調(diào)能力，協(xié)調(diào)研發(fā)，產(chǎn)品發(fā)展和市場行銷對職工的業(yè)績進行主觀評估，并以此獎勵令人愉快的環(huán)境能夠吸引高度熟練的工人、科學(xué)家和具創(chuàng)造力的人基本戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)管理上的要求產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略高超市基本戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)管理上的要求專業(yè)化戰(zhàn)略上述要求，應(yīng)用于特定的局部市場上述要求，應(yīng)用于特定的局部市場基本戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)管理上的要求專業(yè)化戰(zhàn)略上述要求，類型定義一體化前后一體化獲得分銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂坪笙蛞惑w化獲得供方公司的所有權(quán)對其加強控制橫向一體化獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂萍訌娦褪袌鰸B透通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場產(chǎn)品開發(fā)通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售13種細分的戰(zhàn)略選擇類型定義一體化前后一體化獲得分銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼悠髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃教材類型定義多元化集中化多元化增加新的，但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)混合式多元化增加新的，但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)橫向多元經(jīng)營為現(xiàn)有用戶增加新的，但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)類型定義多元化集中化多元化增加新的，但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服類型定義防御型合資經(jīng)營兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的企業(yè)收縮通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降剝離將分公司或組織的一部分售出清算為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出類型定義防御型合資經(jīng)營兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立4、企業(yè)戰(zhàn)略決策（1）概念企業(yè)的戰(zhàn)略決策,就是企業(yè)的經(jīng)營管理活動過程中,對需要決策的問題,通過收集信息擬訂出各種備選方案,并根據(jù)決策的程序、要求、準則和方法，選擇出合理的經(jīng)營方案。

非常規(guī)性重要性指導(dǎo)性4、企業(yè)戰(zhàn)略決策（1）概念這一過程可以分為4個主要階段：收集情報確定目標階段探索擬訂可行性方案階段選定方案階段跟蹤評價所執(zhí)行的方案的階段決策實際上是一個“決策----實施-----再決策----再實施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。這一過程可以分為4個主要階段：（2）基本要求找出關(guān)鍵性問題并認準問題的要害明確決策的目標和準則至少要有兩個以上的可行方案對決策方案進行綜合評價把決策過程看做是一個不斷學(xué)習(xí)的過程（2）基本要求（3）戰(zhàn)略決策的分類戰(zhàn)略決策的分類方式戰(zhàn)略決策的種類按經(jīng)營決策的內(nèi)容和使用對象經(jīng)營戰(zhàn)略決策經(jīng)營管理決策經(jīng)營業(yè)務(wù)決策按決策環(huán)境確定型決策風(fēng)險型決策非確定型決策按決策問題是否重復(fù)出現(xiàn)程序化決策非程序化決策按決策的繼承性單級決策多極（序貫）決策（3）戰(zhàn)略決策的分類戰(zhàn)略決策的分類方式戰(zhàn)略決策的種類按經(jīng)營決5、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施由誰來實施戰(zhàn)略規(guī)劃什么是必做之事戰(zhàn)略實施人員該如何做應(yīng)做的事5、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施由誰來實施戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃一般有三種，分別是短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和遠期規(guī)劃，不管哪一種在我們的觀念中都應(yīng)該是向前規(guī)劃。事實上，一個真正務(wù)實的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當從回顧開始。企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃一般有三種，分別是短期規(guī)劃、中期規(guī)劃【案例】一家企業(yè)的老總來向?qū)＜艺埥虇栴}。專家問他：“你的企業(yè)是什么時候成立的？”老板回答：“10年前?！睂＜艺f：“你能不能總結(jié)一下當時你的情況，為什么你能當老板，而其他人卻不能？老板說：“當時我特別辛苦，每天風(fēng)餐露宿，非常努力，吃了別人吃不了的苦?！睂＜艺f：“這么說來，十年前你的成功要素是勤奮。五年前你的企業(yè)在行業(yè)已經(jīng)小有名氣，當時你最大的成功要素是什么呢？三年前呢？”【案例】老板回答：“五年前是因為有一些伙伴相信我，和我一起打江山，我有了一個團隊，不再是一個人單干了。三年前，企業(yè)的業(yè)績達到了頂峰，因為當時我結(jié)交了主管這個行業(yè)的副市長和三個主管部門的處長?！睂＜铱偨Y(jié)：“五年前你的成功要素是團隊，三年前是人際關(guān)系，請繼續(xù)?！崩习褰又f：“可惜一年前，企業(yè)的業(yè)務(wù)一落千丈，因為副市長和處長被免職了，直接影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)?！睂＜遥骸澳阋呀?jīng)找到了成功因素和阻礙因素，現(xiàn)在你可以根據(jù)自己的結(jié)論為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃了。老板回答：“五年前是因為有一些伙伴相信我，和我一起打江山，我案例分析

【案例】一家企業(yè)開始把自己的戰(zhàn)略和品牌定位用四句話表達：第一句，我們助你成功！第二句，創(chuàng)名牌產(chǎn)品！第三句，做國際知名企業(yè)！第四句，永爭第一！這四個口號雖然聽起來很有氣魄，但是意思表達模糊，對企業(yè)的行業(yè)定位、產(chǎn)品特色、品牌內(nèi)涵不能做出清晰的解釋，因此不是很妥當。為此，企業(yè)經(jīng)過認真調(diào)查、思考、探討之后，進行了新的戰(zhàn)略與品牌定位，新的戰(zhàn)略品牌定位一目了然，能夠直接指導(dǎo)職能部門。其中：案例分析

【案例】企業(yè)整體定位是為工程建筑行業(yè)提供重型機械設(shè)備及服務(wù)！企業(yè)有三個產(chǎn)品系列：A產(chǎn)品是中國同行業(yè)的領(lǐng)跑者，產(chǎn)品安全，可靠；B產(chǎn)品在中國同行業(yè)領(lǐng)先，性能穩(wěn)定、持續(xù)；C產(chǎn)品是中國行業(yè)標準制定者，屬于精品，絕對領(lǐng)先。企業(yè)整體定位是為工程建筑行業(yè)提供重型機械設(shè)備及服務(wù)！企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是：三個產(chǎn)品分別鎖定不同的競爭對手，A產(chǎn)品的競爭對手為國際第三品牌，B產(chǎn)品的競爭對手為國內(nèi)第一品牌，C產(chǎn)品的競爭對手為國際第一品牌。具體的競爭措施包括：進行競爭對手分析，對本身資源進行分析，確定核心競爭力。企業(yè)的職能戰(zhàn)略是從研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、渠道、銷售、市場、人力資源、價值鏈以及財務(wù)等各方面對三種產(chǎn)品分別進行詳細、準確的定位，簡單概括如下。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是：三個產(chǎn)品分別鎖定不同的競爭對手，A產(chǎn)品的競各產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略概括表A產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略B產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略研發(fā)發(fā)展重大噸位系列研發(fā)國產(chǎn)化、穩(wěn)定、持續(xù)生產(chǎn)發(fā)展?jié)摿?、提升業(yè)績生產(chǎn)以銷定產(chǎn)、逐步擴大品質(zhì)持續(xù)提高，安全可靠品質(zhì)注重穩(wěn)定、可持續(xù)性渠道培植專業(yè)化銷售力渠道與A產(chǎn)品渠道半整合銷售建立大客戶管理部銷售邊緣蠶食、重點進攻各產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略概括表A產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略B產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略研發(fā)A產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略B產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略市場提高品牌內(nèi)涵，打入國際市場市場與第一品牌反向訴求人力資源目標績效管理人力資源目標績效銷售力價值鏈重點放在前項一體化價值鏈重點放在后項一體化財務(wù)建立決策支持功能財務(wù)市場第一、利潤第二注：C產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略與B產(chǎn)品相似A產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略B產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略市場提高品牌內(nèi)涵，打入國際思考題在企業(yè)中人物確定階段，應(yīng)該明確哪兩個問題？這兩個問題分別包括哪些內(nèi)容？競爭對手主要包括哪5種？如何進行競爭對手分析？戰(zhàn)略決策有哪些基本要求？戰(zhàn)略決策的種類有哪些？思考題在企業(yè)中人物確定階段，應(yīng)該明確哪兩個問題？這兩個問題分第5章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)戰(zhàn)略第5章企業(yè)戰(zhàn)略2009年2月10日上午,美國1997年發(fā)射的“銥星33號”與一顆俄羅斯1993年發(fā)射、1995年報廢的軍用衛(wèi)星“宇宙2251號”相撞，地點位于西伯利亞上空.問題導(dǎo)入一：銥星緣何隕落2009年2月10日上午,美國1997年發(fā)射的“銥星33號”2000年3月17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒有能夠撈到救命稻草，不得不宣告破產(chǎn)。負責(zé)衛(wèi)星設(shè)備運行的MOTALORA公司表示，他將在8-9個月內(nèi)將所有的衛(wèi)星投放至較低的軌道上，估計完全燃燒殆盡需要1-2年時間。銥星公司是衛(wèi)星移動通訊業(yè)的開拓者，經(jīng)營的是被認為前景光芒萬丈的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，公司的后臺老板也都是才大氣粗的大公司。為何淪落到這種地步，確實令人震驚，讓人深省。2000年3月17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒有能夠銥星的由來10多年前，移動電話還是一種稀罕的貴重物品，而且通話地域有限。當時，MOTOLORA公司一名工程師準備去一個加勒比島嶼度假，但他做房地產(chǎn)生意的太太擔心在那么偏遠的地方通訊聯(lián)絡(luò)大成問題，因此加勒比之行未能成行。然而，工程師的頭腦中卻產(chǎn)生了一個夢幻般的想法：如果有一臺在世界任何地方任何時候都能通話的手機，該有多好！他的想法得到了公司高層的賞識。銥星的由來10多年前，移動電話還是一種稀罕的貴重物品，而且通1991年，MOTOROLA公司正式?jīng)Q定建立由77棵低軌道衛(wèi)星組成的移動通訊網(wǎng)絡(luò)，后來衛(wèi)星的數(shù)量減到66棵。1997年6月，銥星公司股票正式上市，受到投資者大肆追捧，股票價格從發(fā)行時的每股20美元飆升到1998年5月份的70美元。1998年11月，銥星公司正式投入商業(yè)運行，但可能誰也沒有想到，這同時也宣告了“銥星”下墜的開始。1991年，MOTOROLA公司正式?jīng)Q定建立由77棵低軌道衛(wèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃教材企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃教材一個美麗的長夢銥星電話系統(tǒng)本來是代表了未來通訊發(fā)展的方向，它允許用戶可以通過在低軌運行的多棵銥星在世界任何地方都能通話。在美國科技產(chǎn)業(yè)頗有影響的《大眾科學(xué)》，曾在1998年12月號刊登一篇年度100項最佳科技成果的文章，其中這樣描述了獲得電子技術(shù)大獎的“銥星電話系統(tǒng)”：獨一無二的新型衛(wèi)星電話系統(tǒng)—銥星系統(tǒng)，使移動電話用戶能夠從地球上任何地方給其他任何地方打電話，而不必擔心地方蜂窩電話系統(tǒng)互不兼容。一個美麗的長夢銥星電話系統(tǒng)本來是代表了未來通訊發(fā)展的方向，它但是經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)移動電話已前面普及。銥星公司雖然曾將電話費從98年11月的7美元/分鐘降到了1.89美元/分鐘，將MOTOROLA公司生產(chǎn)的銥星手機價格從4000美元降到3000美元，但費用仍遠高于普通移動電話。整個銥星系統(tǒng)需要計算機進行復(fù)雜的協(xié)調(diào)，而最早的一些用戶或者抱怨打不通電話，或者抱怨通話受到嚴重的干擾，這種差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對于銥星公司是災(zāi)難性的。因此，開業(yè)前10個月，銥星公司的客戶只有2萬來家，其中一部分還是銥星公司贈送出去的手機，而該公司要實現(xiàn)贏利至少需要65萬用戶。但是經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)移動電話已前面普及。銥星公司銥星手機用戶銥星手機用戶，北京某公司張先生：我們公司是1999年6月購買的銥星手機，花了18萬買了5部。我們有一條長距離天然氣管道，由于地形復(fù)雜，在維護與搶修的關(guān)鍵時刻就非常需要銥星手機保持通訊。銥星手機使用起來非常方便，沒有盲區(qū)，話質(zhì)與普通手機沒有區(qū)別，甚至更好。銥星手機每個月的頻率占有費為150元，一般我們一個月交一千元的話費，用得多的時候2000多元，與它的重要性相比，話費非常便宜，使用與攜帶都比海事衛(wèi)星電話好，聽到銥星公司停止運行的消息，我們很著急，我們需要這種通信方式來保證我們的工作。銥星手機用戶銥星手機用戶，北京某公司張先生：我們公司是199誰的損失最大首先是投資方。整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美元，MOTOROLA占18%的股份，日本銥星公司占11.2%的股份，而銥星公司從上市發(fā)行股票到摘牌，也曾受到無數(shù)樂于在NASDAQ淘金的投資者的追捧。57億美元中30多億是用來購買MOTOROLA公司的設(shè)備，它事實上早已賺夠了。中國航天工業(yè)總公司投入7000多萬美元，通過發(fā)射銥星收回部分資金，但仍有相當?shù)膿p失。誰的損失最大首先是投資方。整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美元，M其次是債務(wù)人。銥星公司舉借外債約30億美元，一個季度的銷售收入尚不足以每月的債務(wù)利息4000多萬美元。再次是合作方。銥星電話的全球經(jīng)營商和分銷商，衛(wèi)星的發(fā)射、指揮監(jiān)控機構(gòu)多與銥星公司有戰(zhàn)略合作或投資控股關(guān)系。用戶的損失。雖然全球用戶僅有數(shù)萬名，然而一旦停運，他們手中的銥星電話將成為一塊廢鐵。其次是債務(wù)人。銥星公司舉借外債約30億美元，一個季度的銷售收銥星敗在何處你有什么想法？銥星敗在何處你有什么想法？問題導(dǎo)入二——美妙天堂1997年，一個非常重要的戰(zhàn)略決策擺在美國任天堂公司總裁MinoruArakawa面前。盡管他的公司在領(lǐng)域曾經(jīng)相當成功，但目前，其產(chǎn)品日益落伍，在這個追求時尚的行業(yè)里，產(chǎn)品生命周期相當短暫。為了在這個日新月異的行業(yè)里繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，任天堂必須開發(fā)新的游戲、新的概念，以保持年輕消費者對公司產(chǎn)品的興趣。問題導(dǎo)入二——美妙天堂1997年，一個非常重要的戰(zhàn)略決策擺在這并不是任天堂第一次面臨重大挑戰(zhàn)。1985年，美國任天堂經(jīng)營的、放置于走廊的游戲機日趨衰落，公司陷入困境。隨著影像游戲業(yè)的衰落，游戲制造商如阿塔里（Atari）、柯樂卡（Coleco）等都陷入了困境。為了重整公司，Arakawa從日本進口了任天堂的家用游戲機。任天堂游戲機的引進取得了巨大的成功，許多業(yè)內(nèi)人士都認為，Arakawa重整了美國的游戲機市場。這并不是任天堂第一次面臨重大挑戰(zhàn)。1985年，美國任天堂經(jīng)營美妙天堂（續(xù)）時至1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)整，否則會喪失對顧客的吸引力的局面。Arakawa一直在猶豫，一種在日本瘋狂流行的新型影像游戲機是否要引進北美市場。該游戲的特點是有150個可以收集的小精靈，深受日本兒童喜愛。Arakawa知道，盡管在日本市場如此好，但適合日本的不一定會受到美國市場的接受。他還記得，日本汽車第一次引進美國市場時，被嘲笑為怪物和丑八怪。直到針對北美市場重新設(shè)計、重新命名后，才最終取得市場地位。這些獨特的日式精靈會被北美接受嗎？美妙天堂（續(xù)）時至1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)美妙天堂（續(xù)）市場研究顯示，美國兒童討厭日本游戲。

Arakawa的同事們認為這個游戲太混亂了，不能采用，一致認為需要針對美國青少年重新設(shè)計。但是，Arakawa相信自己的自覺，力排管理層眾議，決定引進該游戲。而且，不論美國市場如何，不做任何修改——多么冒險的決策！任天堂成為該游戲在美國的獨家代理商。不久，該游戲如龍卷風(fēng)一般橫掃北美大陸！美妙天堂（續(xù)）市場研究顯示，美國兒童討厭日本游戲。Arak關(guān)鍵戰(zhàn)略問題企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置）如果不加改變，1年、2年、5年或10年后企業(yè)將處于什么位置？這個結(jié)果可以接受嗎？如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此會帶來哪些風(fēng)險和回報？關(guān)鍵戰(zhàn)略問題企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1、企業(yè)戰(zhàn)略（EnterpriseStrategy）(1)關(guān)于戰(zhàn)略

◆戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略（中國大百科全書軍事卷）◆在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)（簡明不列顛百科全書）◆戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)爭的運用（著名的德國軍事戰(zhàn)略家馮克勞塞維茨）◆戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西（毛澤東）一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1、企業(yè)戰(zhàn)略（Enterprise(2).企業(yè)戰(zhàn)略的特征總體性、長遠性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實性、競爭性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性(2).企業(yè)戰(zhàn)略的特征總體性、長遠性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實性、競2、戰(zhàn)略管理(1)定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。(2)關(guān)于戰(zhàn)略管理與管理

“做正確的事”與“正確地做事”2、戰(zhàn)略管理(3)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)整合性、高層次的管理理論是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能企業(yè)管理者的三種能力：技術(shù)能力（Technicalskills）、人際關(guān)系能力（Humanskills）、思維分析能力（Conceptualskills）目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，求得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（企業(yè)的有機體特征，企業(yè)生命周期問題）(3)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)《幸?！分芸瘜γ绹?0家最大的銀行、工業(yè)企業(yè)、保險公司、零售業(yè)和交通運輸業(yè)企業(yè)的300位經(jīng)理的調(diào)查表明，不同管理層次需要不同管理能力。

低層管理者：主要是需要技術(shù)能力和人際關(guān)系能力中層管理者：管理有效性主要依賴人際關(guān)系能力和分析能力高層管理者：分析能力成為確保成功最重要的因素《幸?！分芸瘜γ绹?0家最大的銀行、工業(yè)企業(yè)、保險公司、零售高層17.9%42.7%39.4%中層34.8%42.4%22.8%低層50.3%37.7%12.0%

技術(shù)能力人際關(guān)系能力分析能力不同管理層次需要不同管理能力高層17.9%經(jīng)驗管理效率管理成本管理質(zhì)量管理人性管理知識管理創(chuàng)新管理文化管理戰(zhàn)略管理123456789企業(yè)管理的層級遞增圖經(jīng)驗管理效率管理成本管理質(zhì)量管理人性管理知識管理創(chuàng)新管理文化二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念【案例】案例一：某企業(yè)面對強大的市場競爭對手的挑戰(zhàn)，無論在資本實力、研發(fā)技術(shù)、人才隊伍、通路渠道、品牌聲譽、客戶關(guān)系等方面均處于明顯的劣勢，這時候企業(yè)應(yīng)該怎么辦？分析：在企業(yè)明顯處于劣勢，在所有的技術(shù)、關(guān)系層面上都沒有競爭優(yōu)勢的時候，企業(yè)要想突圍，只有考慮在戰(zhàn)略層面上找到出路。二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念【案例】案例二：某大型國有企業(yè)在改革開放后由于不能適應(yīng)市場變化，一度經(jīng)歷了6年的嚴重虧損。后經(jīng)堅定和痛苦的變革，初步擺脫困境，并極有可能成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者，并占有一定的國際市場。但該企業(yè)目前依然面對國內(nèi)、外強大競爭對手的挑戰(zhàn)，盡管該企業(yè)的主要產(chǎn)品目前已在國內(nèi)同行業(yè)名列前茅，甚至在國際市場也數(shù)一數(shù)二，但企業(yè)綜合實力的國際地位仍然很低，面對當前的處境，該企業(yè)下一步應(yīng)該怎么辦？案例二：某大型國有企業(yè)在改革開放后由于不能適應(yīng)市場變化，一度分析：我們不能阻擋中國加入WTO，也不能阻擋國際企業(yè)進軍中國市場，企業(yè)能做的就是順應(yīng)形勢，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。分析：我們不能阻擋中國加入WTO，也不能阻擋國際企業(yè)進軍中國案例三：一企業(yè)代理了多種國際知名品牌的印刷器材，在中國市場份額達到了30％，排名第一，目前企業(yè)遇到了“成長天花板”，面臨著三個發(fā)展方向：第一，密集型增長，加強營銷網(wǎng)絡(luò)。據(jù)估算，企業(yè)花50萬元人民幣就可以在中國的一個地縣設(shè)立一個辦事處，這筆投資第一年就能收回成本，第二年就能開始賺錢；第二，一體化戰(zhàn)略。既然企業(yè)已經(jīng)代理多種國際名牌印刷器材，近水樓臺先得月，可以建立一個印刷廠，需要費用3000萬元；第三，多樣化戰(zhàn)略。除了代理印刷器材外同時代理油墨、絲網(wǎng)等相關(guān)產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當作出何種選擇？案例三：一企業(yè)代理了多種國際知名品牌的印刷器材，在中國市場份分析：很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到如何做決策的困惑，到底應(yīng)該如何確定企業(yè)下一步的發(fā)展方向呢？這時必須結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來做出正確的決定。分析：很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到如何做決策的困惑，到底應(yīng)該幾個關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的問題1、戰(zhàn)略規(guī)劃的定義戰(zhàn)略規(guī)劃是指相對較長時間段內(nèi)的具體目標和策略，這個時間段的長短要根據(jù)每個企業(yè)的情況而定，一般來說企業(yè)應(yīng)當做三五規(guī)劃，即三年和五年規(guī)劃，20、50年的長遠規(guī)劃太虛無縹渺，對絕大多數(shù)的企業(yè)來講，并沒有太多的實際用處。在戰(zhàn)略規(guī)劃的定義中有一個關(guān)鍵問題，那就是：當明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)是否已經(jīng)做好了準備？幾個關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的問題1、戰(zhàn)略規(guī)劃的定義【案例】某大企業(yè)的高層管理者得意地說：“我們企業(yè)最重視戰(zhàn)略規(guī)劃，花了幾百萬請專家專門做規(guī)劃?！眲e人問道，“那你們戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容是什么？”他回答：“我們的目標遠大，要走出國門、走向國際，成為世界知名企業(yè)！”“完了？”專家問?！巴炅?！”這時專家搖頭說：“你的企業(yè)規(guī)劃不是戰(zhàn)略規(guī)劃，至少不是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，最多只能算是戰(zhàn)略的前奏?！薄景咐繎?zhàn)略規(guī)劃制定與實施循環(huán)圖戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施循環(huán)圖2、兩種工作方法不同的工作方法會帶來不同的結(jié)果，這里介紹兩種典型的工作方法。正三角形工作方法企業(yè)制定目標之后，立即付諸行動，仿佛看到目標就在前方，但是在沖向目標的過程中困難重重，不斷出現(xiàn)的各種問題可能會導(dǎo)致最終無法實現(xiàn)目標。2、兩種工作方法不同的工作方法會帶來不同的結(jié)果，這里介紹兩種倒三角形工作方法企業(yè)在制定了戰(zhàn)略目標之后，緊跟著進行核心的業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、市場調(diào)查及經(jīng)營計劃等相關(guān)工作，把各項準備工作都做好了，順理成章的就完成了目標。這種方法雖然進度慢一點，但是能夠保證工作越做越順暢。倒三角形工作方法企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃教材3、兩種企業(yè)家企業(yè)家也可以分為兩種類型：

“報時型”的企業(yè)家“報時型”形容一些企業(yè)家工作沒有計劃，遇到一個問題就解決一個問題，缺乏整體的規(guī)劃，因為這類企業(yè)家總是后知后覺，所以最終會在競爭中被淘汰。

3、兩種企業(yè)家企業(yè)家也可以分為兩種類型：“做鐘型”的企業(yè)家“做鐘型”的企業(yè)家工作有明確的目標，能夠按照預(yù)定的目標做出切實的規(guī)劃，整個企業(yè)有明確的方向和堅定的目標，與之無關(guān)的事情概不考慮，一心按照目標和規(guī)劃堅定的前進?！白鲧娦汀钡钠髽I(yè)家企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃教材4、戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次一）公司層戰(zhàn)略：擁有一種以上事業(yè)的組織所尋求的戰(zhàn)略應(yīng)當擁有什么樣的事業(yè)組合？每一種事業(yè)在組織中的地位如何？4、戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次一）公司層戰(zhàn)略：擁有一種以上事業(yè)的組戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次二）事業(yè)層戰(zhàn)略：服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品/細分市場，具有明確定義的戰(zhàn)略在一項事業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)該如何競爭？向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)？戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次二）事業(yè)層戰(zhàn)略：服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品一個事業(yè)單位在按照自己的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略時，如何與整體組織的能力和需要保持一致？全部事業(yè)的組合應(yīng)當管理得符合整體的組織利益在可接受的、受控制的風(fēng)險水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡的成長。一個事業(yè)單位在按照自己的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略時，如何戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次三）職能層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略實施中的職能分工。R&D,Mfg,Mkg,Fin,HRM如何支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次三）職能層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略實施中的職能分戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次四）多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略經(jīng)營單元A戰(zhàn)略經(jīng)營單元B戰(zhàn)略經(jīng)營單元C研究與開發(fā)生產(chǎn)運作市場營銷人力資源管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次四）多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)三、企業(yè)規(guī)劃的制定和步驟確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略實施及控制反饋反饋三、企業(yè)規(guī)劃的制定和步驟確定企戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施反

（一）、規(guī)定企業(yè)任務(wù)

企業(yè)任務(wù)（使命）：企業(yè)觀念與企業(yè)宗旨。需考慮這些主要因素：(1)企業(yè)歷史和突出文化特征(2)企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖(3)企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化(4)企業(yè)的資源情況(5)企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢（一）、規(guī)定企業(yè)任務(wù)企業(yè)任務(wù)（使命）：企

一個有效的任務(wù)書應(yīng)具

備如下條件：(1)市場導(dǎo)向(2)切實可行(3)鼓舞人心(4)具體明確一個有效的任務(wù)書應(yīng)具

備如下條件：(1)市場

美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財務(wù)收益，平衡我們的長期成長計劃，使股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務(wù)?！闭J識和界定公司使命美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體摩托羅拉：“摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r格供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須作到這一點和贏得適當?shù)睦麧?。我們也為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人的合理的目標?！蹦ν辛_拉：“摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)閵W迪斯電梯公司

我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運工具。

康柏計算機公司成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。奧迪斯電梯公司 麥當勞公司

麥當勞公司的目標是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利·增加價值·履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。麥當勞公司長虹集團的使命

公司最高目標：長虹以產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)為己任。公司產(chǎn)品目標：創(chuàng)世界名牌。公司發(fā)展目標：成為世界現(xiàn)代跨國公司。立足四川、占領(lǐng)西南、走向全國、進軍世界。長虹集團的使命公司最高目標：長虹以產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)為公司產(chǎn)品市場導(dǎo)向定義密蘇里·太平洋鐵路公司我們經(jīng)營鐵路我們是人與貨物的運送者施樂公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進辦公效率標準石油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營娛樂不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開利公司我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候公司產(chǎn)品市場導(dǎo)向定義密蘇里·太平洋鐵路公司我們經(jīng)營鐵路我們是（二）戰(zhàn)略管理過程的三階段戰(zhàn)略分析階段外部環(huán)境分析：機會與威脅內(nèi)部條件分析：優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略選擇及評價階段實際上是個戰(zhàn)略決策問題，要解決兩大基本問題：確定經(jīng)營領(lǐng)域如何獲得競爭優(yōu)勢（二）戰(zhàn)略管理過程的三階段戰(zhàn)略分析階段戰(zhàn)略實施及控制階段如何實施？要解決三個問題。即：制定職能戰(zhàn)略；組織機構(gòu)構(gòu)建；挑選合適的執(zhí)行者如何控制？反饋控制，方案調(diào)整（控制的概念）戰(zhàn)略實施及控制階段1、外部環(huán)境的分類構(gòu)成影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境非常復(fù)雜企業(yè)組織內(nèi)部行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)組織內(nèi)部政治、法律經(jīng)濟技術(shù)社會文化1、外部環(huán)境的分類構(gòu)成影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境非常復(fù)雜企業(yè)不同行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料資源船舶制造、練鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真音響設(shè)計能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)百貨商場、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、微機工程設(shè)計和技術(shù)能力電梯、汽車銷售能力、售后服務(wù)啤酒、家電、膠卷銷售網(wǎng)絡(luò)不同行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料同行企業(yè)間的競爭威脅潛在進入者替代品威脅討價還價

力量方供買方討價還價

力量競爭的五種力量模型同行企業(yè)間的競爭威脅潛在進入者替代品威脅討價還價

力量方供買2.關(guān)于內(nèi)部環(huán)境分析通過對內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以決定“它能做什么”，即它獨特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，競爭優(yōu)勢的大小首先是由企業(yè)相對于競爭對手獨特的競爭能力所決定。資源、能力和核心競爭力本身并無價值，只有在促使企業(yè)執(zhí)行某種能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的行為時，它們才具有價值?！捌髽I(yè)能做什么”與“企業(yè)要做什么”的結(jié)合會促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命、形成戰(zhàn)略。2.關(guān)于內(nèi)部環(huán)境分析通過對內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以決定“它通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定：它們可能會選擇做什么？通過研究內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定：它們能做什么？（1）外部和內(nèi)部環(huán)境結(jié)果分析通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定：通過研究內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定：（1內(nèi)部分析的一種框架資源：有形與無形能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力持續(xù)競爭優(yōu)勢的四種標準價值鏈分析有價值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的外包內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分內(nèi)部分析的一種框架資源：能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢企業(yè)能力的例子

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效地利用物流技術(shù)沃爾瑪管理信息系統(tǒng)通過收集定點采購數(shù)據(jù)；有效地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)惠普展望未來潮流的能力GAP

有效的組織結(jié)構(gòu)PEPSI

企業(yè)能力的例子職能領(lǐng)域企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到發(fā)展，在功能性領(lǐng)域建立起來的競爭能力與企業(yè)的財務(wù)狀況存在關(guān)系。

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子生產(chǎn)生產(chǎn)可靠產(chǎn)品所需的設(shè)計和生產(chǎn)技能KOMATSU

產(chǎn)品和設(shè)計質(zhì)量GAP

生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機馬自達產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化SONY研究和特別的技術(shù)能力康寧開發(fā)對鹵化銀的精深知識柯達數(shù)字技術(shù)湯姆遜電器

企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到動物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力列表動物關(guān)鍵一招企業(yè)核心競爭力老鷹眼睛英特爾研發(fā)老虎兇猛索尼產(chǎn)品豹子速度松下超強的仿制能力蛇毒牙戴爾渠道管理刺猬全身的刺思科對網(wǎng)絡(luò)的理解變色龍偽裝耐克品牌烏龜背上的硬殼麥當勞服務(wù)動物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力列表動物關(guān)鍵一招企業(yè)核心競爭3、企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果（1）以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營在中國改革開放20多年的時間里，幾乎所有的企業(yè)都在走同一條路，那就是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向。企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向是天經(jīng)地義的，可是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向進行產(chǎn)品經(jīng)營的行業(yè)最終都會走向價格戰(zhàn)，所不同的是行業(yè)的集約度越高、行業(yè)發(fā)展越快，價格戰(zhàn)爆發(fā)的就越快，而行業(yè)相對落后一點，價格戰(zhàn)來的就慢一點。目前中國很多行業(yè)的利潤空間在一點點的縮小，大家都抱怨競爭越來越激烈，一些企業(yè)表面很風(fēng)光，市場份額每年在擴大，可是實際上所賺取的利潤卻越來越少。3、企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果【案例】中國的家電行業(yè)是最典型的以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向最終引發(fā)價格大戰(zhàn)的例子。我們可以看到，這幾年來，人們的收入在不斷提高，而電視機的價格卻在一路下跌，目前市場上一臺普通的29英寸電視機只能賣1000元，純利潤少得可憐！而十年前一臺29英寸電視機的價格遠遠高于現(xiàn)在的價格！據(jù)統(tǒng)計，中國所有生產(chǎn)電視機的廠家的總利潤之和僅僅相當于日本索尼公司在中國分公司利潤的60%?！景咐浚?）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，可以說，企業(yè)要想在越來越擁擠的市場中站住腳、冒出頭，就必須完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（2）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營【案例】案例一：日本在電視機行業(yè)一直占據(jù)著領(lǐng)先地位。日本首先生產(chǎn)出了黑白電視，等到中國的企業(yè)生產(chǎn)黑白電視的時候，日本又推出了彩電，受到消費者的熱烈歡迎，中國的企業(yè)緊跟其后也制造了彩電，可是日本又有了新的戰(zhàn)略目標，那就是等離子、背投、液晶，當年電視機再貴也只是幾千元，現(xiàn)在一臺液晶電視要賣幾萬元，甚至十幾萬。日本企業(yè)的成功之處就在于其在戰(zhàn)略上的領(lǐng)先。【案例】案例二：好利來公司原來是一家很小的企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品很普通—蛋糕，公司經(jīng)過逐步的發(fā)展，后來又推出了月餅、湯圓、甜點等一系列