企業(yè)戰(zhàn)略管理的總體要求課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理1企業(yè)戰(zhàn)略管理1課程總體要求及說明2課程總體要求及說明21.1課程簡介企業(yè)戰(zhàn)略管理是系統(tǒng)整合各個職能戰(zhàn)略基礎上，從管理學層面分析和揭示“企業(yè)為什么能夠獲得回報”和“如何獲得持續(xù)回報”的基本經(jīng)濟學命題。核心問題企業(yè)“可以做什么”、“應該做什么”、“為什么”核心內(nèi)容發(fā)展目標確定業(yè)務發(fā)展選擇持續(xù)競爭優(yōu)勢思考范疇總體長遠發(fā)展31.1課程簡介企業(yè)戰(zhàn)略管理是系統(tǒng)整合各個職能戰(zhàn)略基礎上，從 小處著手能認知、體會到戰(zhàn)略與每一員工行為是融合在一起的，戰(zhàn)略貫穿在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。1.2課程目標

大處著眼管理學知識系統(tǒng)整合起來考慮戰(zhàn)略問題，能把市場營銷、人力資源、生產(chǎn)運作和研究開發(fā)等職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略結合起來系統(tǒng)分析。結合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，從長遠發(fā)展高度概括、總結，提出可操作性思路；系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)競爭優(yōu)勢和核心競爭能力。4 小處著手1.2課程目標 大處著眼4（1）能夠融會貫通管理學基本理論，系統(tǒng)思考職能戰(zhàn)略，領會“資源有效配置，企業(yè)整體優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展”（2）能結合企業(yè)實際分析“企業(yè)為什么能夠獲得回報和如何獲得回報”（3）結合三個核心問題，運用戰(zhàn)略管理理論，分析并制定具體戰(zhàn)略思路和手段：戰(zhàn)略目標、業(yè)務發(fā)展和選擇、企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢、職能戰(zhàn)略和管理體系匹配（4）認識到戰(zhàn)略制定和實施過程中，不能讓戰(zhàn)略成為裝飾品，而是一個能夠實實在在指導具體行為的思路1.3總體學習要求5（1）能夠融會貫通管理學基本理論，系統(tǒng)思考1.3總體學習要1.4具體要求PreviousbackgroundManagement&fundamentaltheoriesoperationalmanagement,finance,marketing,HRM,basiceconomicsAssessment----finaltest----casereport(includingPowerPointmaking)----writtenessay(includingstrategydesign)----presentation----participation

Necessarypreparation

Proofreading,teamworking,writing,etcMorethan1/3absentee,noqualification.Others61.4具體要求Previousbackground6PartIIntroduction7PartIIntroduction7Whatisthestrategy?8Whatisthestrategy?8Strategyisthedirectionand

scopeofanorganizationoverthelong-term:whichachievesadvantagefortheorganizationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment,tomeettheneedsofmarkets

andtofulfillstakeholder

expectation.(JohnsonG.andScholesK.,(1999)ExploringCorporateStrategy,5th,PrenticeHall)1.5ConceptCharacteristics----long-termdirection----advantage----scopeofanorganization’sactivities----matchactivitieswithenvironment----boundedrationalityandresourcesscarcity----valuesandexpectation9StrategyisthedirectionandLevel1:Corporatestrategyinconcernedwiththeoverallpurposeandscopeoftheorganizationtomeettheexpectationsofownersormajorstakeholdersandaddvaluetothedifferentpartsoftheenterprise.Level2:StrategicbusinessstrategyisabouthowtocompetesuccessfullyinaparticularmarketLevel3:operationalstrategiesareconcernedwithhowthecomponentpartsoftheorganizationintermsofresources,processes,peopleandtheirskillseffectivelydeliverthecorporate-andbusiness-levelstrategiesdirection1.6Levelsofstrategy10Level1:Corporatestrategyin1.7VocabularyofstrategyGeneralstatementofaimorpurposeQuantification(ifpossible)ormoreprecisestatementofthegoalResources,processesorskillswhichprovide‘competitiveadvantage’long-termdirectionCombinationofresources,processesandcompetenciestoputstrategyintoeffectThemonitoringofactionstepsto:assesseffectivenessofstrategiesandactionsmodifystrategiesand/oractionsasnecessaryOverridingpurposeinlinewiththevaluesorexpectationsofstakeholdersDesiredfuturestate:theaspirationoftheorganizationMissionStrategicarchitectureVision(strategicintent)GoalObjectivesCoreCompetencyStrategiesControl111.7VocabularyofstrategyGeneHowstrategiescomeaboutinpractice?12HowstrategiescomeaboutinpLargefirmsvs.SmallfirmsCulture&OrthodoxResourcevs.Scope/spanManagerialstylesvs.IndustryEmployervsemployeeManagervssubordinateHeadquartervs.SubsidiaryNationalvs.MNCs…...1.8Strategicmanagement13Largefirmsvs.Smallfirms1.1.9AFrameworkforUnderstandingStrategicManagementinPracticePatternsofStrategicDevelopmentExplanationsofstrategicdevelopmentstrategyas:ManagerialintentOutcomeofcultureandpoliticalprocessesExternallyimposedConfigurationsforprocessChallengesforstrategydevelopmentCulturalwebStrategicdriftLearningorgan.141.9AFrameworkforUnderstan

討論題根據(jù)戰(zhàn)略計劃學派和設計學派的觀點，企業(yè)可以而且應該制定長期發(fā)展的規(guī)劃。但由于環(huán)境的不確定性和決策的有限理性，有觀點認為企業(yè)要制定長期戰(zhàn)略（如5年發(fā)展戰(zhàn)略）是不可能的。你認為企業(yè)制定5年或更長時間的發(fā)展戰(zhàn)略是可能的嗎？15討論1.10戰(zhàn)略管理本質和基本問題戰(zhàn)略管理是“以不變應萬變”的藝術——“經(jīng)”與“權”的統(tǒng)一——“學習”和“學習如何學習”的統(tǒng)一戰(zhàn)略是確定性和不確定性之間的權衡——確定的什么？——不確定的是什么？戰(zhàn)略演變是系統(tǒng)進化的過程——長期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一——動態(tài)性和靈活性的統(tǒng)一問題1年、5年、10年戰(zhàn)略確定的什么？161.10戰(zhàn)略管理本質和基本問題戰(zhàn)略管理是“以不變應萬變”企業(yè)的含義和存在的理由——企業(yè)為什么能夠得到回報？——企業(yè)的業(yè)務是什么？——應該是什么？——為什么？1.10戰(zhàn)略管理本質和基本問題17企業(yè)的含義和存在的理由1.10戰(zhàn)略管理本質和基本問題1企業(yè)能夠得到回報的根本在于能創(chuàng)造并向社會提供獨特的價值。獨特價值的載體是獨特的產(chǎn)品和服務——業(yè)務；獨特的業(yè)務依賴于自身獨特的資源和能力，及其與外部環(huán)境的適應；獨特能力來自于企業(yè)長期的積累和戰(zhàn)略家的眼光。1.10戰(zhàn)略管理本質和基本問題18企業(yè)能夠得到回報的根本在于能創(chuàng)造并向社會提供獨特的價值。1.戰(zhàn)略管理的本質

——闡明企業(yè)為什么能夠得到回報戰(zhàn)略管理的基本問題——業(yè)務確定過程

Cando!(Opportunity)Shoulddo!(Constraints)Beabletodo!(Potentials)1.10戰(zhàn)略管理本質和基本問題19戰(zhàn)略管理的本質

——闡明企業(yè)為什么能夠得到回報1.10戰(zhàn)管理就是“讓人做事以取得預期的成果?！保℉aroldKoontz,HeinzWeihrich）讓：獨裁、民主、啟發(fā)、放任（如何讓？）人：知人善任，用人所長，容人所短（誰？）做：規(guī)則型還是非規(guī)則型；結構化還是非結構化？是否容許自由創(chuàng)新？（如何做？）事：正確的事還是錯誤的事？目標還是過程？1.11戰(zhàn)略管理的性質管理的含義20管理就是“讓人做事以取得預期的成果?！保℉aroldKoo戰(zhàn)略管理

管理科學性+藝術性+戰(zhàn)略性=如何讓人高效愉快做事以取得預期成果?？茖W性：如何讓人高效地做事；藝術性：如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性：如何讓人有效益地做事。1.11戰(zhàn)略管理的性質21戰(zhàn)略管理科學性：如何讓人高效地做事；1.11戰(zhàn)略管理的性質Chapter2FramingStrategicManagement22Chapter2FramingStrategicM總體要求戰(zhàn)略管理課程體系有總體認識；理解戰(zhàn)略管理本質和基本問題；建立解決問題整體思路框架;明確該思路框架的假設前提.具體要求戰(zhàn)略管理體系前提戰(zhàn)略管理整體框架戰(zhàn)略管理過程分析戰(zhàn)略管理根本任務23總體要求具體要求23核心能力(假設III)特殊使命(假設II)環(huán)境分析(假設I)企業(yè)為什么能得到回報企業(yè)獨特使命和業(yè)務可以做應該做能做做:有效益愉快有效率2.1戰(zhàn)略管理體系前提24核心能力特殊使命環(huán)境分析企企可以做應該做能做做:2.1Environmentanalysis(環(huán)境分析)(SWOT)

Strength（內(nèi)部優(yōu)勢）Weak（內(nèi)部弱點）；Opportunity（外部機會）Threats（外部威脅）---業(yè)務環(huán)境分析2.1戰(zhàn)略管理體系前提:三基本假設Organizationalspecialmission(特殊使命)---業(yè)務選擇戰(zhàn)略Corecompetency(核心能力)----競爭優(yōu)勢和互動戰(zhàn)略25Environmentanalysis(環(huán)境分析)(SWO第一部分戰(zhàn)略管理總論第三部分：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢源泉競爭優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢持續(xù)競爭合作互動第二部分：業(yè)務選擇與發(fā)展目標與使命業(yè)務選擇環(huán)境業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略選擇第四部分：戰(zhàn)略實施措施戰(zhàn)略方案評選、資源組織優(yōu)化、實施過程控制2.2FrameworkofStrategicManagementSM性質與發(fā)展SM體系架構SM本質與基本問題26第一部分戰(zhàn)略管理總論第三部分：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略第二部分：業(yè)務Whatistheprocessofstrategicmanagement?27Whatistheprocessofstrateg制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科學（FredR.David,1996)戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定

—認清現(xiàn)狀：符合實際、相互協(xié)同

—采取行動：上下同欲、積極投入

—確認結果：動態(tài)調整、靈活適用2.3戰(zhàn)略管理過程28制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科StrategicanalysisStrategicimplementationStrategicchoiceStrategicoptionsResources,competencies&capabilitiesExpectations&purposesEnvironmentanalysisOrganizationstructure&designBasesofStrategicchoiceStrategyevaluation&selectionResourceallocation&controlManagingStrategicchange2.3Process29StrategicStrategicStrategic愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃企業(yè)未來境界業(yè)務定義范圍企業(yè)經(jīng)營理念戰(zhàn)略實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施2.3ProcessDescription30愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃2.4戰(zhàn)略管理根本任務根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析,解決擬做什么,即戰(zhàn)略的根本任務。制定、實施和評價‘擬做’。擬做想做敢做能做可做該做業(yè)務選擇和發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭互動戰(zhàn)略312.4戰(zhàn)略管理根本任務根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析,解決擬做什么,Chapter3VisionandMission32Chapter3VisionandMission3outline總體要求以“為顧客/用戶創(chuàng)造獨特的價值”為根本，確立企業(yè)愿景、使命和目標，建立具有企業(yè)自身特征的目標、使命表述，作為企業(yè)指導思想。具體內(nèi)容業(yè)務選擇根本價值導向理念戰(zhàn)略目標表述企業(yè)使命表述33outline總體要求33愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃企業(yè)未來境界業(yè)務定義范圍企業(yè)經(jīng)營理念戰(zhàn)略實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施StrategicProcess34愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃愿景使命價值觀提升在中國提供移動通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡解決方案領航地位建立世界級通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國移動通信運營商和消費者提供富有競爭力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡解決方案，并成為中國移動通信運營商優(yōu)選業(yè)務合作伙伴務實創(chuàng)新團隊合作以人為本追求卓越優(yōu)化業(yè)務投資組合健全銷售網(wǎng)絡加強市場滲透增強員工技能加強團隊精神建立客戶關系管理系統(tǒng)、知識管理和電子商務加強政府關系管理加強產(chǎn)品研發(fā)能力降低營運成本與費用提升與XX公司之間的關系投資收益率營運收入利潤市場份額品牌知曉率銷售費用應收帳款周轉率員工流動率員工滿意度

客戶滿意度內(nèi)容貢獻電子商務收入組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù)產(chǎn)品上市時間研發(fā)投入強度新品產(chǎn)值率

制造成本、管理費用占總收入比例

制造成本管理費用占總收入的比例戰(zhàn)略目標關鍵績效指標35愿景MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者價值觀和期望一致的前提對目的和結果的一般說法目標的量化（若可能）或更精確的描述根據(jù)目標和環(huán)境變化配置好關鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實施的各個步驟努力成為航空業(yè)最佳、最成功的企業(yè)全球領導者、保證全球最大份額，重要地位重要份額保持增長率、更好的快速反應、利潤每年20億英鎊控制成本的能力，營銷聯(lián)盟，擴張核心業(yè)務，質量革新服務與聯(lián)合航空結成行銷聯(lián)盟，投資3.5億收購世界航空70%RELATIONAMONGMISSION,GOAL.OBJECTIVE,STRATEGY,ANDACTIONS36MissionGoalObjectivesStrategie3.1業(yè)務選擇根本討論題1決定企業(yè)生產(chǎn)什么的最終因素是什么?2企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品取得競爭優(yōu)勢的根本保證是什么?3用戶為什么要購買你的產(chǎn)品?4生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的兩家企業(yè),為什么1家能成功,另一家則可能走向失敗?

373.1業(yè)務選擇根本討論題37用戶導向的基本理念“用戶需要什么？”“我能為用戶提供什么？”—“人所欲，施于人”—“人所欲，已所為”+“已所欲，施于人”3.1業(yè)務選擇根本:用戶導向理念企業(yè)與用戶關系的界定—顧客是上帝；—顧客永遠是對的；—顧客總是對的—幫顧客排憂解難（急顧客之所急，憂顧客之所憂）—顧客是衣食父母；—顧客是給我們發(fā)工資的；—盡量讓顧客滿意。38用戶導向的基本理念3.1業(yè)務選擇根本:用戶導向理念企業(yè)與用滿足顧客價值----隨時站在對方立場,把對方的價值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會得到自己的幸福；----盡管顧客并不總是對的，但要讓他覺得是對的；價值定位：質量、服務、成本、速度、創(chuàng)新服務顧客：目前和潛在留住顧客：回頭率和推薦率3.2用戶價值導向理念39滿足顧客價值3.2用戶價值導向理念393.3企業(yè)立身之本Satisfaction-centeredCustomersatisfactionSocietysatisfactionEmployeesatisfactionStockholdersatisfaction403.3企業(yè)立身之本SatisfactionCustomeROLES----DEVELOPINGDIRECTIONANDMAINBUSINESSTOPIC----COORDINATINGINTERNALANDEXTERNALCONTRACTION----ESTABLISHINGCUSTOMER-ORIENTATION3.4Firm'sMission41ROL3.3Firm'sMissionMissionstatement:ageneralizedstatementoftheoverridingpurposeoftheorganization.VisionaryThemainintentionsandaspirationsMainactivitiesandthepositiontoattainKeyvaluesoffouragentsTheintentionandcapabilitytoliveuptothemissionstatement423.3Firm'sMissionMissionstaSTATEMENT----CUSTOMER----MARKET----PRODUCT/SERVICES----TECHNOLOGY----SURVIVAL/ROWTH/PROFITABILITY----PHILOSOPY----SELF-CONCEPT----CIS----CAREER3.3Firm'sMission43STATEMENT3.3第一條[追求]華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。第二條[員工]認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。第三條[技術]廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。第四條[精神]愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神和團結合作精神的我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們的行為準則。華為公司核心價值觀44第一條[追求]華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢華為公司第五條[利益]華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?。第六條[文化]資源是會枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。第七條[社會責任]華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為公司核心價值觀（續(xù)）45第五條[利益]華為主張在顧客、員工與合作者之間結成華為公司核ExamplesOfMissionDefinitionPARIOLD：PERFECTINGANDMARKETINGINSTANTPHOTOGRAPHYTOSATISFYTHENEEDSOFMOREAFFLUENTU.S.ANDWESTEUROPEFAMILIESFORAFFECTION，F(xiàn)RIEND-SHIP，F(xiàn)ONDMEMORIES，ANDHUMORMCDONALD’S：在潔凈友好的餐館里為世界范圍內(nèi)廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅速可口的、物有所值的熱食。Examples:Missiondefinitions46ExamplesOfMissionDefinitionDISCUSSIONWETHERTHEPRODUCTIVITYISTHEGOAL?WETHERTHEMARKETSHAREISTHEGOAL?WHATISTHEFIRM’SGOAL?3.4GoalsandObjectives47DISCUSSION3.4GoalsandObjectTheultimateGOAListheprofit(Financeterms).Howtogaintheprofit?Threecriticalindicators:----Netprofit----ROI(Returnofinvestment)----Cashflow哇，錢！3.4GoalsandObjectives48TheultimateGOAListheprofiCOMPONENTSGOALSTATEMENT----desirablelevelofeffort(challenging).

----flexible.----measurable(operational).

----consistentinthelong&shortrun.NATUREOFGOAL/OBJECTIVESMART：Specific；Measurable；Attainable；Realistic；Time3.4GoalsandObjectives49COMPONENTSGOALSTATEMENT3.4每組負責人代表全組匯報，但負責人要輪換，每位成員只能作一次演講；每小組根據(jù)以下要求對演講和討論效果評分。演講要求：(1)演講內(nèi)容要具有系統(tǒng)性、邏輯性和條理性（問題只是提示，不能作“簡答題”）（3分）;(2)演講內(nèi)容和回答問題的正確性和說服力（2分）;(3)演講者具有良好的語言表達能力和技巧（2分）;(4)有具召感力和吸引力的非語言表達技巧（1分）;(5)小組成員之間的良好配合技能（2分）。案例分析要求50每組負責人代表全組匯報，但負責人要輪換，每位成員只能作一次演案例討論（一）電影業(yè)的使命是什么？業(yè)務是什么？中國電影業(yè)滑坡的根本原因是什么？電影業(yè)應注重娛樂性還是藝術性？D先生的改革思路是否可行？向娛樂城方向發(fā)展的潛力如何？如何面對錄象、電視的沖擊？你認為電影業(yè)發(fā)展的前景如何？出路何在？51案例討論（一）電影業(yè)的使命是什么？業(yè)務是什么？51Chapter4AnalysingtheEnvironment52Chapter4AnalysingtheEnvir總體要求掌握內(nèi)外環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定的作用，以及內(nèi)外環(huán)境的交互匹配。重點在于理解環(huán)境分析思路和內(nèi)外環(huán)境作用價值，初步了解資源觀、能力觀、制度觀等理論背景和環(huán)境分析最新理論發(fā)展,并掌握運用環(huán)境分析工具—SWOT分析、波特分析模型、六力互動模型、內(nèi)部資源定位等。outline具體目標環(huán)境戰(zhàn)略互動框架內(nèi)部條件決定論外部環(huán)境影響論環(huán)境分析工具53總體要求outline具體目標內(nèi)部環(huán)境—組織結構—組織文化—戰(zhàn)略資源—組織能力外部環(huán)境—社會環(huán)境—特殊環(huán)境（任務環(huán)境）—行業(yè)分析優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務和戰(zhàn)略的確定4.1環(huán)境--戰(zhàn)略互動框架54內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務和戰(zhàn)略的確定4.14.1環(huán)境--戰(zhàn)略互動框架組織外部主觀解釋客觀資源組織外部市場:進入障礙、行業(yè)集中、產(chǎn)品差異資源:有形資產(chǎn)亞文化:知識、信念、形象龐文化:信譽、認知、成敗行業(yè)范圍響應企業(yè)戰(zhàn)略構思資源分配成敗界定資源分配資源分配554.1環(huán)境--戰(zhàn)略互動框架組織外部主客組織外部市場:進入障機遇總是垂青有準備的人！優(yōu)勢和劣勢的相對性和可轉化性機遇與威脅的相對性和可轉化性內(nèi)因是根本；外因是條件4.2內(nèi)部條件決定論56機遇總是垂青有準備的人！4.2內(nèi)部條件決定論56Internalanalysis:InfluencesonorganizationalpurposesOrganizationalpurposeMissionObjectivesCorporategovernanceWhomshouldtheorganizationserve?Howshouldpurposesbedetermined?BusinessethicsWhichpurposesshouldbeprioritized?Why?StakeholdersWhomdoestheorganizationserve?CulturalcontextWhichpurposesareprioritized?Why?ResourcesandStrategicassetsCompetenciesandCapabilities57Internalanalysis:Influences4.3外部環(huán)境影響論584.3外部環(huán)境影響論58StepsinoutsideenvironmentalanalysisAssessthenatureoftheenvironmentAuditenvironmentalinfluencesIdentifykeycompetitiveforcesIdentifycompetitivepositionIdentifykeyopportunitiesandthreatsStrategicposition59StepsinoutsideenvironmentalSimplestaticDynamicComplexHistoricalAnalysisForecastingDecentralizationoforganizationDecentralizationoforganizationScenarioplanningEnvironmentalConditionApproachestomakingsenseoftheenvironment60SimplestaticDynamicComplexHAPESTanalysisofenvironmentalinfluencesWhatenvironmentalfactorsareaffectingtheorganization?Whichofthesearethemostimportantatpresenttime?Innextyear?Political/legalMonopolieslegislationEnvironmentalprotectionlawsTaxationpolicyForeigntraderegulationEmploymentlawGovernmentstabilitySocioculturalfactorsPopulationdemographicsIncomedistributionSocialmobilityLifestylechangesAttitudestoworkandleisureConsumerismLevelsofeducationEconomicfactorsBusinesscyclesGDPtrendsInterestratesMoneysupplyInflationUnemploymentDisposableincomeEnergyavailabilityandcostTechnologicalGovernmentspendingonresearchGovernmentandindustryfocuson

technologicaleffortNewdiscoveries/developmentSpeedoftechnologytransferRatesofobsolescence61APESTanalysisofenvironment風險且高收益風險和低收益穩(wěn)定且高收益穩(wěn)定且低收益

高進入障礙低高退出障礙低進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、資本需求、轉移成本、促銷渠道、政府政策退出障礙：資產(chǎn)專一性、內(nèi)部戰(zhàn)略關系、情感障礙、政府和社會制約行業(yè)環(huán)境分析與選擇62風險且高收益風險和低收益高DiversofglobalizationGlobalStrategyTradepolicyTechnicalstandardHostgovernmentpoliciesScaleeconomicsSourcingefficiencyCountryspecificcostHighproductDevelopmentcostInterdependenceCompetitorsglobalHighex/importsSimilarcustomerneedGlobalcustomersTransferablemktingGlobalcompetitionGlobalmarketconvergenceGovernmentinfluencesCostadvantage63DiversofglobalizationGlobal4.4環(huán)境分析常用工具644.4環(huán)境分析常用工具64內(nèi)外環(huán)境匹配分析：SWOTProceduresIdentifyingthekeychangesintheorganization’senvironment(nomorethan7-8points)Identifyingthekeyvariablesintermsoftheresourceprofileandcompetencesoftheorganization(<8ps)Illustratingtheanalysisbykeepingtoquitespecificpoints,ratherthanovergenerisinganalysisProvidingsomeusefulstrategicforesights

65內(nèi)外環(huán)境匹配分析：SWOTStrengths&WeaknessMainstrengthsCapacityforinno.+++++++70GoodGPlinks+++++50Committedemployees+++0+40Goodjointworking

withsocialservices+0++-31MainweaknessesLackofoutcome

measures-----05Informationmea-

surementsystems------06Provider-dominatedagenda0------++26Nofinancialgrowth+---+23+53537-25554KeyIssuesintheEnvironmentPolitics/NewTech-RisingDemo-Competitivelegislationnologiespublicgraphicmarket+-expectationtrendsExampleofSWOTanalysis66Strengths&MainstrengthsKeyI行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應商用戶潛在進入者替代品ThreatThreatBargainBargain行業(yè)競爭環(huán)境分析：波特模型67行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應商用戶潛在進入者替代品ThreatThreat六種競爭力量模型資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運行基礎替代品廠商同行業(yè)廠商互補品廠商潛在進入者企業(yè)中間買方：企業(yè)外部配送體系最終買方顧客：企業(yè)生存之本買方買方潛在顧客企業(yè)品牌顧客競爭品牌顧客流動顧客68六種競爭力量模型資源供方：員工、社會、股東替代品廠商同行業(yè)廠內(nèi)部條件分析：高標定位(Benchmarking)‘Bestinclass’ThinkingPracticeCompetitorsCooperatorsCoordinatorsobjectivesExistinglevelresourcescapabilitiesRoad2Road1Road3Road3:leapfroggingRoad2:integrationRoad1:imitation69內(nèi)部條件分析：高標定位(Benchmarking)‘Best資源和能力定位三層次LevelofBenchmarkingThroughExamplesofMeasuresResourcesResourceauditQuantityofresources,e.g.

revenue/employeecapitalintensityQualityofresources,e.g.qualificationsofemployeesageofmachinery uniqueness(e.g.patents)CompetencesinAnalysing

Salescallspersalespersonseparateactivitiesactivities

Outputperemployee

MaterialswastageCompetencesAnalysingoverall

Marketsharethroughmanagingperformances

Profitabilitylinkage

Productivity70資源和能力定位三層次LevelofBenchmarkinChapter5MakingBusinessDevelopmentStrategies71Chapter5MakingBusinessDeve總體要求不管維持原狀、收縮，或擴張，企業(yè)都需在業(yè)務上作戰(zhàn)略性調整。本章重點要求分析企業(yè)如何根據(jù)內(nèi)外環(huán)境條件的變化，來選擇相應的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，以及在選擇相應戰(zhàn)略時應考慮具備的條件。

outline具體目標業(yè)務展開途徑選擇縱向整合拓展戰(zhàn)略橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務組合重構戰(zhàn)略72總體要求outline具體目標75.1業(yè)務展開途徑選擇業(yè)務范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關多元無關多元前向整合后向整合點線網(wǎng)業(yè)務范圍進入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略購并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉讓、關閉整頓、緊縮、重構735.1業(yè)務展開途徑選擇業(yè)集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱

難整合難度易快慢進入速度內(nèi)部開發(fā)合并或收購聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)聯(lián)營網(wǎng)絡組織特許/許可證并購、自創(chuàng)、聯(lián)盟？5.1業(yè)務展開途徑選擇問題：并購、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件？74難快慢內(nèi)業(yè)務發(fā)展方向市場當前新退出鞏固市場滲透

產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)差別化（B）（C）產(chǎn)品當前新(A)相關發(fā)展后向前向水平(B)相關多元化財務技能風險其它(C)無關多元化5.2縱向整合拓展戰(zhàn)略75業(yè)務發(fā)展方向市當退出產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)差別化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究/開發(fā)機器生產(chǎn)原材料供應零部件供應機器供應財務運輸互補產(chǎn)品競爭產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品營銷信息運輸分銷分部售后服務前向一體化水平一體化后向一體化76原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝機器生產(chǎn)原材料供應零部件供應機討論題以下面情況為例,說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用?----摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展(后向整合一體化)----洗衣機廠自行生產(chǎn)控制電路板(后向整合)----傳呼機生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務發(fā)展(前向整合一體化)5.2縱向整合拓展戰(zhàn)略77討論題5.2縱向整合拓展戰(zhàn)略775.2縱向整合拓展戰(zhàn)略Strategy:BuyorMake?HorizontalMarketStructureHowmuchthebuyers?Howmuchthesellers?FrequencyofTransactionsHighfrequency?Lowfrequency?IndustrialCompetitivenessExitandexitobstacles?Competitiveinteraction?Moreprofit?ManagementControlDirectorvirtualcontrolHorizontalintegrationorspin-off?IndustrialDevelopmentCompetitivechaos?Marketmaturity?Industrialscenarios785.2縱向整合拓展戰(zhàn)略Strategy:Horizonta涉及因素：設置成本、交易費用交易風險、協(xié)調可能5.2縱向整合拓展戰(zhàn)略必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、有限理性、投機性，可考慮縱向整合——買主與賣主數(shù)量很少；——對交易依賴性強(資產(chǎn)高度專用性)——交易十分頻繁可能性：市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應、跨地區(qū)文化沖突79涉及因素：設置成本、交易費用5.2縱向整合拓展戰(zhàn)略必要性：討論題

某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來的管理機制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔任總經(jīng)理，第一年(1999)贏利120萬元；于是，2000/3公司進一步兼并了儀表廠，同樣推行管理機制和模式，也由原副廠長擔任總經(jīng)理，但到6月被迫退出，交學費150萬元。原因何在？有何經(jīng)驗教訓？5.3橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內(nèi)有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場。公司希望通過多元化經(jīng)營尋求新的經(jīng)濟增長點，并降低單元經(jīng)營帶來的風險。你認為公司的這兩個目標是否能夠實現(xiàn)？80討論題某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來的EXPERIENCESIndustrialanalysisProductdifferencesMarketingdifferencesManagerandManagingcapabilityFirm’scultureMaturityofMGTsystem&model--corecompetitiveadvantage5.3橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略81EXPERIENCESIndustrialanalysis相關因素：技術、市場、原料、文化、運行橫向多元目標和思路5.3橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略追求增長：外部發(fā)展機會與內(nèi)部資源的平衡，使內(nèi)部資源得到釋放分散風險：風險表面分散和內(nèi)在集中的平衡；風險負相關（反周期組合）和資源、能力正相關的平衡增強實力：強化核心能力與多元平衡發(fā)展的權衡，基于多元化構筑核心能力范圍經(jīng)濟：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新老業(yè)務的競爭能力82相關因素：技術、市場、原料、文化、運行橫向多元目標和思路5.

不宜多角化不宜多角化優(yōu)先考慮需權衡多角化多角化利弊強競爭地位弱企業(yè)

高核心業(yè)務潛在市場增長率

低選擇合適的機會5.3橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略83強競爭地位弱企業(yè)高選擇合適——不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)——同時經(jīng)營多種不同領域的產(chǎn)品——表面風險分散實際上集中：如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設備——單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠——以產(chǎn)定銷反導向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么——國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大多元化禁忌5.3橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略84——不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)多元化禁忌5.3橫向多元發(fā)展戰(zhàn)進得去、能取勝、有發(fā)展基礎穩(wěn)：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？站得住：進入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？無沖突：多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能取勝：在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展：多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？多角化戰(zhàn)略思考5.3橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略85進得去、能取勝、有發(fā)展多角化戰(zhàn)略思考5.3橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略Chapter6ResourcesofCompetitiveAdvantage86Chapter6ResourcesofCompet總體要求競爭優(yōu)勢的來源在于企業(yè)自身獨特的、能為顧客創(chuàng)造價值的資源和能力，而且能較競爭對手更快、更好地滿足顧客的價值需要。從這一基本思路出發(fā)，探討如何分析企業(yè)自身獨特的資源和能力；如何運用價值創(chuàng)新理念和工具創(chuàng)造獨特價值地位。outline具體目標競爭優(yōu)勢涵義資源能力培育顧客價值實現(xiàn)價值創(chuàng)新導向87總體要求outline具體目標競爭優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎，以制度認同為約束，通過提供用戶認為是物有所值的產(chǎn)品或服務，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)。6.1競爭優(yōu)勢涵義競爭優(yōu)勢源泉：戰(zhàn)略性資產(chǎn)——知識和獨特資源競爭優(yōu)勢約束：制度和社會認同；使命、理念、社會責任的兼顧；競爭優(yōu)勢根本：用戶導向的價值創(chuàng)新和能力激活88競爭優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎，以制度認同為約束，6.2Resources/knowledge,competencies&strategiccapablities

Resources/knowledge,capabilitiesandtheirrelationsAnalyzingstrategiccapability896.2Resources/knowledge,com獨特資源--戰(zhàn)略性資產(chǎn)稀缺性/不可流動性不可模仿性緘默性/潛移默化性顧客價值性延展性/滲透性無法學：稀缺與專用資源及能力（不可流動：無形、環(huán)境、組合）學不全：不可言傳的經(jīng)驗、知識和技能、不可模仿的活動能力不敢學：戰(zhàn)略性恐嚇和威脅不愿學：先發(fā)優(yōu)勢、情理相告、思維惰性難替代：品牌優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、成本領先90獨特資源--戰(zhàn)略性資產(chǎn)稀缺性/不可流動性無法學：稀缺與專用知識資源圣人不積，既以為人已愈有；既以與人己愈多?！兜赖陆?jīng)》（81章）91知識資源91PhilosophyofknowledgemanagementAprocessofknowledgeflowtosupportcashandmaterialflowEfficiencyandeffectivenessofinformationflowInput--knowledgeactivities--output

Knowledge&DistinctiveResourcesStructureofknowledgemanagementKnowledgemanagementcircleKnowledgemanagementplatformSupportsystems:hardwareandsoftware

92PhilosophyofknowledgemanageTodeliverthemostsuitableknowledgetothemostsuitablepersoninthemostsuitabletimeandspaceHumanresourcecapital

StructuredCapitalKnowledgeManagementCircle(KMC)KnowledgediscoveryKnowledgeaccumulationKnowledgeMaintenanceKnowledgeApplicationKnowledgecreationKnowledgelearningKnowledgeinventoryKnowledgesharingnetworkIncentivesystemOrgan.structureOrgan.cultureOrganizationalsupportsystemDatabasedigDatabaseinventoryIntranetTechnicalsupportsystemFrameworkofKnowledgeManagement93TodeliverthemostsuitablekKnowledgeManagementPlatformHardwareplatform----Technicalsupportsystem----Applianceforknowledgegaining----DesktopofknowledgemanagementOrganizationplatform----Organizationalincentivesystemandstructure----InstitutionalcontextandcultureKnowledgenetwork----visibleandinvisiblesharingnetworksKnowledgeinventory----tacitknowledgeinventory:HRM----Articulateknowledgeinventory:Database,etcServiceplatform94KnowledgeManagementPlatformKnowledge-CreatingProcessesSocialization(sympathizedknowledge)Externalization(conceptualknowledge)Internalization(operationalknowledge)Combination(systematicknowledge)TacitKnowledgeExplicitKnowledgeTacitKnowledgeExplicitKnowledgeFromToSource:Nonaka&Takeuchi,TheKnowledgeCreatingCompany,OxfordUniversityPress,1995.

95Knowledge-CreatingProcessesSo戰(zhàn)略資源與能力分析資源與能力關系——當能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；——當能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體——當人是資源的附庸時，資源是持續(xù)發(fā)展之源；當人獨立于資源成為生命主體時，留住人成為企業(yè)長期發(fā)展之本。討論：以個體為載體的緘默知識是資源還是能力？資源與能力概念——資源：外顯、靜態(tài)、有形的客觀役使對象——能力：潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件96戰(zhàn)略資源與能力分析資源與能力關系ResourceauditCompetenciesInseparateactivitiesThroughlinkingactivitiesAssessingbalanceResourcesCompetencesBusinessunitsCoreCompetenciesTooutperformcompetitionTocreatenewopportunityIdentifyingkeyissuesSWOTanalysisCriticalsuccessfactorsUnderstandingstrategiccapabilityRigiditiesPreventingchangeComparisonHistoricalIndustrynormsBenchmarkingAnalysingstrategiccapability97ResourceauditCompete6.3顧客價值實現(xiàn)質量服務創(chuàng)新速度價格顧客認知顧客認識利益顧客認知價格V1、V2：顧客價值V1V2986.3顧客價值實現(xiàn)質量服務創(chuàng)新速度價格顧顧客認識利益顧客認問題：什么因素滋養(yǎng)客戶的忠誠？內(nèi)在價值。提供更大、更真實的價值交易成本。顧客能輕易識別你的價值沉沒成本?？蛻粢蚋鼡Q品牌，受到沉沒成本和延遲利益的限制。如航空公司給旅客里程累積獎勵。社會或感情承諾。投客戶所好激發(fā)忠誠；情感銀行帳戶6.3顧客價值實現(xiàn)99問題：什么因素滋養(yǎng)客戶的忠誠？6.3顧客價值實現(xiàn)99Chapter7AccessingtheCompetitiveAdvantage100Chapter7AccessingtheCompe總體要求獲取競爭優(yōu)勢的關鍵在于把源泉的力量充分發(fā)揮出來，通過向顧客提供的產(chǎn)品和服務中所包含的特色來完成。重點掌握企業(yè)如何創(chuàng)造特色，如何選擇相應的戰(zhàn)略思路來實現(xiàn)特色，并能運用價值鏈/網(wǎng)、高標定位、流程再造等工具來培育特色。outline具體目標競爭優(yōu)勢定位特色創(chuàng)造途徑優(yōu)勢獲取戰(zhàn)略創(chuàng)造優(yōu)勢工具101總體要求outline具體目標特色：以特別的活動和能力，創(chuàng)造獨特的有價值的地位.通過做與對手不同的事或以不同于對手的方式完成類似的事，以獨特性贏得顧客。——提供特殊產(chǎn)品或服務(Variety)——滿足特殊顧客的需要(Needs)——以特殊途徑滿足顧客(Access)7.1競爭優(yōu)勢定位：創(chuàng)造特色102特色：以特別的活動和能力，創(chuàng)造獨特7.1競爭優(yōu)勢定位：創(chuàng)造有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時間、信息的有限性，途徑依賴性，必須權衡得失，結合特色作出選擇7.2特色創(chuàng)造途徑：取舍魚和熊掌不可得兼：使競爭對手欲學不能，有所得必有所失，（如形象和商譽、活動、內(nèi)部管理與協(xié)調等的不相容）103有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、7.2特色創(chuàng)造途徑：取

整合：在實現(xiàn)取舍比較困難時，可以采取使各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合來創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢7.2特色創(chuàng)造途徑：整合——競爭優(yōu)勢、業(yè)務發(fā)展、市場互動、內(nèi)部管理活動有機整合——企業(yè)能力、內(nèi)外環(huán)境、使命目標三位一體——技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新系統(tǒng)集成——市場網(wǎng)絡協(xié)同和資源協(xié)同效應104

整合：在實現(xiàn)取舍比較困難時，可以采取使7.2特色創(chuàng)造途低成本優(yōu)勢LOW-COSTSTRATEGY----SCALEECONOMY----SCOPEECONOMY特色化經(jīng)營(歧異)

BROADDIFFERENTIATION專門化經(jīng)營(集中)FOCUS/NICHE7.3競爭優(yōu)勢獲取:三種最一般經(jīng)營戰(zhàn)略105低成