某咨詢德隆集團控股管理模式組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計項目建議書

控股管理模式—組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計–項目建議書–德隆集團上海1999年6月25日RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Düsseldorf–Frankfurt–HamburgHelsinki–HongKong–Kiev–KualaLumpur–Lisbon–London–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–ParisPrague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stockholm–Stuttgart–TelAviv–Tokyo–Vienna–Zurich1-CoverpageSHA-4309-90099-01-03a目錄 頁碼１. 概要 32. 項目背景與項目目標 63. 項目的內(nèi)容和工作方法 114. 項目的價值 245. 項目組織和時間框架 266. 參考項目 31附錄：項目成員簡介SHA-4309-90099-01-03a1.概要SHA-4309-90099-01-03a羅蘭?貝格公司將會同德隆集團一起構(gòu)建一個實用可操作的總部組織結(jié)構(gòu)方案(1)德隆集團目前正在上?；I建總部，并對組織機構(gòu)進行整頓德隆集團希望羅蘭貝格公司提供一個全新的控股公司總部組建方案，重點是機構(gòu)設(shè)置和明確權(quán)責體系德隆集團要求盡快形成一套應(yīng)急的方案，先使總部運轉(zhuǎn)起來；然后進行細化完善，最終形成能夠支持集團業(yè)務(wù)運作，與國際慣例接軌的、具有實用性和操作性的控股組織管理方案德隆集團的組織機構(gòu)必須符合德隆集團的發(fā)展理念和戰(zhàn)略，即以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，資本經(jīng)營為主體，圍繞股東利益，建立一個有俱樂部氣氛的、由偉大投資人和優(yōu)秀企業(yè)家緊密結(jié)合的集體-德隆集團的意圖-SHA-4309-90099-01-03a羅蘭?貝格公司將會同德隆集團一起構(gòu)建一個實用可操作的總部組織結(jié)構(gòu)方案(2)羅蘭貝格公司認為德隆集團目前的機構(gòu)設(shè)計試圖平衡所有關(guān)鍵因素，如業(yè)務(wù)組合、投資性質(zhì)、地域分布、功能協(xié)調(diào)等，這樣做是不必要的，一是不可能十全十美，二是不利于自身的發(fā)展德隆集團總部機構(gòu)的方案，既要兼顧組織設(shè)計的共性原則(如效率)，更要考慮德隆的個性即有利于核心能力的發(fā)揮，這是德隆目前成功的基礎(chǔ)，也是將來進一步發(fā)展的前提羅蘭貝格公司認為組織機構(gòu)問題不單純是組織機構(gòu)的問題，其解決必須從企業(yè)的核心能力和戰(zhàn)略著手，規(guī)劃具體的機構(gòu)設(shè)置，并輔之以重要的流程羅蘭貝格公司建議德隆總部全面的組織機構(gòu)方案包括三個方面：核心能力確認和管理模式的選擇具體組織機構(gòu)和職責設(shè)計主要流程的設(shè)計羅蘭貝格公司認為成功是建立在全面發(fā)展的基礎(chǔ)上的，任何單方面的完善都不足以支撐整體運作的成功-羅蘭貝格的意見-SHA-4309-90099-01-03a2.項目背景與項目目標SHA-4309-90099-01-03a經(jīng)過１４年的創(chuàng)業(yè)歷程，德隆集團的資產(chǎn)規(guī)模迅速擴張，公司現(xiàn)已發(fā)展成一個以實業(yè)發(fā)展與資產(chǎn)運作相結(jié)合，國內(nèi)經(jīng)營與國際作業(yè)并重的多元化企業(yè)集團金融新疆金新信托投資股份有限公司新疆金融租賃公司文化旅游服務(wù)業(yè)新疆城市大酒店與宏源大廈北京ＪＪ迪斯科廣場深圳明斯克娛樂有限公司北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司北京李陽．克立茲文化教育發(fā)展有現(xiàn)公司金屬材料與工具制造沈陽合金股份有限公司上海星特浩有限公司建筑材料屯河集團有限公司新疆屯河股份有限公司礦產(chǎn)新疆尉梨新隆蛭石有限公司ＶＩＣ工業(yè)公司農(nóng)林牧業(yè)和食品加工新疆德隆農(nóng)牧業(yè)發(fā)展有限責任公司屯河食品制造有限公司汽配和機電株洲火炬火花塞股份有限公司ＯＺＡＲＫ消音器有限公司ＣＨＡＲＬＩＢＢＲＯＷＮ尾氣凈化器有限公司ＤＧＩ照明與安全設(shè)備有限公司SHA-4309-90099-01-03a迅速的擴張致使集團總部的機構(gòu)建設(shè)和職能建設(shè)相對滯后，德隆集團的組織結(jié)構(gòu)必須合理處理以下關(guān)系目前組織機構(gòu)在以下方面存在著問題德隆集團如何處理這些關(guān)系？業(yè)務(wù)組合：投資銀行業(yè)務(wù)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)地域分布：總部與公司所在地國內(nèi)與國外功能協(xié)調(diào)：董事會與經(jīng)營班子總部功能部門與地方企業(yè)不同部門和不同企業(yè)之間投資性質(zhì)：戰(zhàn)略型投資與財務(wù)型投資SHA-4309-90099-01-03a兼顧組織機構(gòu)設(shè)計的共性和個性原則的同時，德隆集團更需要找到一個符合并能張揚自己個性的組織體系“個性”“共性”???組織體系理念戰(zhàn)略所有制業(yè)務(wù)組合人力資源…層次幅度職責分工指揮原則…核心能力效率SHA-4309-90099-01-03a德隆公司良好的基礎(chǔ)和堅定的信心與羅蘭．貝格公司專業(yè)的咨詢經(jīng)驗相結(jié)合，可以有效地建立一個全面支撐德隆集團未來高速發(fā)展的管理體制德隆集團羅蘭．貝格國際管理咨詢公司項目目標明確的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略導向

以產(chǎn)業(yè)的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，以資本的經(jīng)營為核心，靈活的機制

合伙人性質(zhì)的開放的所有制形式良好的人力資源基礎(chǔ)

具有一批高素質(zhì)投資．經(jīng)營型專業(yè)人才堅定而迫切的決心

總部的籌建工作業(yè)已開始進行，并愿意在項目進行過程中與羅蘭．貝格公司全力合作國際化的咨詢經(jīng)驗

了解歐美企業(yè)集團的管理機制本地化的咨詢經(jīng)驗

具有數(shù)次為國內(nèi)大型企業(yè)集團．控股公司進行管理系統(tǒng)設(shè)計的咨詢經(jīng)驗以可操作性為導向

提供的建議偏重于項目執(zhí)行和實際運作

系統(tǒng)性項目設(shè)計方法

全面分析企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力后再進行企業(yè)管理模式和組織機構(gòu)的設(shè)計集團核心能力確認選擇適合集團經(jīng)營理念、戰(zhàn)略導向和核心能力的管理模式集團總部組織機構(gòu)建設(shè)和職能建設(shè)體系建立對于下屬企業(yè)的管理控制與協(xié)調(diào)機制建立鞏固集團核心能力的主要業(yè)務(wù)流程SHA-4309-90099-01-03a3.項項目的內(nèi)容和工作方法SHA-4309-90099-01-03a羅蘭．貝貝格公司司建議項項目分三三個模塊塊進行項目概覽覽機構(gòu)設(shè)立立和職能能建設(shè)的的目的是是為了有有效地實實施企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，，而戰(zhàn)戰(zhàn)略的形形成又是是基于并并為了鞏鞏固企業(yè)業(yè)的核心心能力，，因此核核心能力力的確認認是德隆隆集團總總部機構(gòu)構(gòu)設(shè)置的的前提德隆集團團的業(yè)務(wù)務(wù)思路、、發(fā)展途途徑和成成功因素素具有獨獨特性，，理清德德隆的核核心能力力對進一一步從組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上保障障將來的的發(fā)展十十分關(guān)鍵鍵進一步結(jié)結(jié)合德隆隆的企業(yè)業(yè)文化、、領(lǐng)導意意志、歷歷史、人人員素質(zhì)質(zhì)選擇合合適的控控股管理理模式根據(jù)已經(jīng)經(jīng)確認的的企業(yè)核核心能力力和管理理模式，，確立總總部功能能定位設(shè)計相應(yīng)應(yīng)的組織織機構(gòu)以以及各職職能部門門的職責責。保證證企業(yè)總總部的功功能在不不同部門門之間進進行合理理分配確定合理理的部門門編制和和職責分分工通過管理理系統(tǒng)和和主要業(yè)業(yè)務(wù)流程程的設(shè)計計，使整整個集團團協(xié)調(diào)運運作同時管理理控制系系統(tǒng)（如如項目運運作管理理）和主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程的的設(shè)計（（如投資資審批程程序）有有助于鞏鞏固并發(fā)發(fā)展企業(yè)業(yè)的核心心能力核心能力力的確認認和管理理模式的的選擇組織機構(gòu)構(gòu)設(shè)計和和職責界界定管理系統(tǒng)統(tǒng)與主要要業(yè)務(wù)流流程設(shè)計計231SHA-4309-90099-01-03a項目第一一模塊需需要對德德隆公司司的核心心能力進進行確認認，以此此作為基基礎(chǔ)選擇擇適合的的管理模模式項目內(nèi)容容項目方法法模塊1：：核心能能力的確確認和管管理模式式的選擇擇核心能力力的確認認適合的管管理模式式企業(yè)核心心能力的的確認在在回顧顧并分析析企業(yè)發(fā)發(fā)展歷程程和現(xiàn)有有業(yè)務(wù)組組合的基基礎(chǔ)上，，結(jié)合合考慮企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營理念念和戰(zhàn)略略導向確確認企業(yè)業(yè)最擅長長的核心心能力管理模式式的選擇擇

結(jié)合合德隆的的領(lǐng)導意意志、人人員素質(zhì)質(zhì)、發(fā)展展歷史，，選擇適適合企業(yè)業(yè)核心功功能和戰(zhàn)戰(zhàn)略導向向的財務(wù)務(wù)/戰(zhàn)略略/操作作型控股股管理模模式集團的集集/分權(quán)權(quán)確認總部與下下屬子子公司之之間的職職責劃分分原則總部與下下屬子公公司之間間不同類類型權(quán)力力的劃分分原則重點訪談?wù)劶瘓F總部部領(lǐng)導層層訪談集團總部部職能部部門負責責人訪談?wù)勚饕庸绢I(lǐng)導導訪談問卷調(diào)查查業(yè)務(wù)組合合分析集團發(fā)展展與外部部環(huán)境分分析基準分析析羅蘭?貝貝格信息息庫SHA-4309-90099-01-03a羅蘭?貝格公司司建議C&P集團著重重培育自自身的核核心能力力

加強主營業(yè)務(wù)/產(chǎn)品1

發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易2

創(chuàng)立品牌或指定標牌3

組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)4

尋找合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟5舉例培育核心能力SHA-4309-90099-01-03aC&P公司未來來的核心心能力應(yīng)應(yīng)定位于于貨源的的控制和和組織，，高效的的倉儲及及運輸?shù)牡墓芾砑凹百Q(mào)易網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和信信息管理理高效的倉倉儲及運運輸?shù)牡墓芾戆l(fā)達的貿(mào)貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)絡(luò)及信息息的管理理貨源的控控制和組組織-提提高質(zhì)量量

-增增加附附加值加強客戶戶溝通和和服務(wù)提高業(yè)務(wù)務(wù)組織的的效率主動接洽洽、交易易坐等業(yè)務(wù)務(wù)逐漸被市市場淘汰汰或許勉強強維持生生存挖掘市場場潛力、、增加收收益取得競爭爭優(yōu)勢領(lǐng)先優(yōu)勢勢舉例SHA-4309-90099-01-03a羅蘭?貝格公司認為為C&P集團應(yīng)該該在鞏固固和加強強主營產(chǎn)產(chǎn)品在現(xiàn)現(xiàn)有市場場的競爭爭地位的的

基礎(chǔ)礎(chǔ)上，通通過系統(tǒng)統(tǒng)的新市市場拓展展及新產(chǎn)產(chǎn)品在現(xiàn)現(xiàn)有市場場的開發(fā)發(fā)來爭取取集團的的快速成成長產(chǎn)品/業(yè)業(yè)務(wù)基于現(xiàn)有有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開開發(fā)新新的市場場市場/客客戶市場滲透透戰(zhàn)略市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品(成成品*)開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略多元化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略老老新新開拓主營營業(yè)務(wù)/產(chǎn)品全新的產(chǎn)產(chǎn)品/業(yè)業(yè)務(wù)打打入全新新的市場場開發(fā)與主主營業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)度度

較高高的產(chǎn)品品/業(yè)務(wù)務(wù)

(增增加附加加值)*此處處成品指指的是可可直接被被消費和和使用的的產(chǎn)品?舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P集團必須須明確的的集團的的核心戰(zhàn)戰(zhàn)略元素素內(nèi)容容設(shè)法使現(xiàn)現(xiàn)有客戶戶增加訂訂單爭取競爭爭對手的的客戶滿足潛在在的需求求手段段增加與現(xiàn)現(xiàn)有大客客戶的聯(lián)聯(lián)系，特特別關(guān)注注其需求求

(Keyaccount)品牌營銷銷發(fā)揮海外外網(wǎng)點的的協(xié)同作作用核心戰(zhàn)略元素重點發(fā)展展主營業(yè)業(yè)務(wù)培育核心心能力積極發(fā)展展國內(nèi)貿(mào)貿(mào)易創(chuàng)立品牌牌或指定定標牌向新的國國家出口口主營商商品開發(fā)國內(nèi)內(nèi)市場，，暨發(fā)展展內(nèi)貿(mào)在新的國國家進行行市場調(diào)調(diào)研，尋尋找進口口商和代代理商在國內(nèi)加加強品牌牌營銷發(fā)展國內(nèi)內(nèi)貿(mào)易(代理、、批發(fā))

網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通過對原原有初級級產(chǎn)品進進行加工工，開發(fā)發(fā)附加值值較高的的產(chǎn)品開發(fā)與原原有產(chǎn)品品/業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的的新型產(chǎn)產(chǎn)品投資支持持性實業(yè)業(yè)(比如如：種植植、加加工等)在現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品基礎(chǔ)礎(chǔ)上自行行設(shè)計開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化聯(lián)聯(lián)盟積極組織織產(chǎn)業(yè)化化網(wǎng)絡(luò)培育和發(fā)發(fā)揮核心心能力相關(guān)性多多元化非相關(guān)多多元化投資興建建收購兼并并要求系統(tǒng)統(tǒng)的考慮慮及充分分的論證證市場滲透透戰(zhàn)略市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P總部和業(yè)業(yè)務(wù)單元元需要把把握住一一些關(guān)鍵鍵的要素素總部的支持業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元批發(fā)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的協(xié)同同性(共共享辦事事地點及及倉儲)信息技術(shù)術(shù)應(yīng)用的的支持(訂購、、發(fā)貨、、運輸?shù)鹊?可能的融融資支持持明確目標標市場／／客戶群群城市還是是農(nóng)村？？工業(yè)企業(yè)業(yè)還是零零售店？？連鎖店還還是百貨貨商廈？？恰當?shù)漠a(chǎn)產(chǎn)品組合合及服務(wù)務(wù)盡量低的的流通成成本及時時效性品牌營銷銷自己的品品牌還是是代理品品牌可能的合合作伙伴伴舉例SHA-4309-90099-01-03a在第二模模塊，主主要進行行組織機機構(gòu)的設(shè)設(shè)計和職職責界定定，發(fā)展展適合德德隆集團團發(fā)展的的控股管管理體系系項目內(nèi)容容項目方法法模塊2：：組織機機構(gòu)設(shè)計計和職責責界定集團組織織機構(gòu)設(shè)設(shè)計總部職能能部門設(shè)設(shè)置、主主要崗位位描述、、職責劃劃分及人人員編制制集團組織織機構(gòu)設(shè)設(shè)計總部職能能部門的的設(shè)計和和職責界界定總部職能能部門的的崗位描描述、人人員編制制和人員員要求職能部門門之間的的協(xié)調(diào)職能部門門與下屬屬子公司司的業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)系界界定組織導向向分析集團現(xiàn)有有機構(gòu)設(shè)設(shè)置分析析內(nèi)部研討討會重點訪談?wù)劶瘓F總部部領(lǐng)導層層訪談集團總部部職能部部門負責責人訪談?wù)勚饕庸绢I(lǐng)導導訪談基準比較較SHA-4309-90099-01-03aC&P集團總體體組織概概念-兩級級法人的的母子公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)(控股股模式)職能部室室/附屬屬機構(gòu)業(yè)務(wù)單元元1業(yè)務(wù)單元元2業(yè)務(wù)單元元3……..業(yè)務(wù)單元元N控股層(母公司司)業(yè)務(wù)單元元層面(子公司司)在這一層層面的業(yè)業(yè)務(wù)單元元數(shù)量不不要過多多，以不不超過10個為為宜業(yè)務(wù)單元元可以有有兩種基基本法律律形式1)股股份制的的法人單單位2)獨獨資子子公司(法人人)-C&P(集團)總總公司-可可執(zhí)行行內(nèi)部股股制度-外部部獨立法法人單位位(宜宜選擇民民營外資資企業(yè)，，-業(yè)務(wù)務(wù)單元的的中高層層負責最最好好有協(xié)作作關(guān)系或或合作前前景)人人必必須購買買一定的的內(nèi)部股股-業(yè)務(wù)務(wù)單元的的中高層層負責人人(必必須出資資購買股股份)-其其他員員工可自自愿購買買-C&P(集團)其其他員工工(可可自愿購購買股份份)-法法人代表表由C&P總裁-公公眾股(若能能上市)兼兼任-在上上述股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)形形成的基基礎(chǔ)上成成立規(guī)范范的董事事會行行使業(yè)業(yè)務(wù)單元元的重大大決策權(quán)權(quán)控股層的的重要保保留權(quán)利利通過明明確的母母子公司司協(xié)議來來限定對京內(nèi)、、京外及及海外都都適用！！C&P集團最高高管理層層(總總裁、副副總裁)集團經(jīng)營營管理會會議舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P集團的目目標組織織模式C&P集團最高高管理層層職能部室室附屬機構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)單元元(下下屬企業(yè)業(yè))*戰(zhàn)略發(fā)展展部財務(wù)部人力資源源部行政部海外運行行部審計部黨群部物業(yè)管理中心茶葉服裝服務(wù)貿(mào)易易食品家居飾材材進出口貿(mào)易........................海外法人企業(yè)123456控股子公公司參股公司司國內(nèi)外業(yè)業(yè)務(wù)分支支機構(gòu)*此處處建議六六個基本本的業(yè)務(wù)務(wù)單元，，不排除除還可以以形成其其它的業(yè)業(yè)務(wù)單元元；海外外法人企企業(yè)必須須在該地地業(yè)務(wù)達達到一定定規(guī)模的的前提下下才可成成立舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P總部的組組織機構(gòu)構(gòu)設(shè)置總裁助理1人秘書1人行政部文秘組公關(guān)協(xié)調(diào)調(diào)組行政組財務(wù)部財政組會計組財務(wù)監(jiān)控控組財務(wù)公司司人力資源源部干部管理理組人事勞動動組培訓組副總裁(財務(wù))秘書1人副總裁(行政)秘書1人黨委書記記兼副總總裁秘書1人戰(zhàn)略發(fā)展展部戰(zhàn)略規(guī)劃劃組投資管理理組信息技術(shù)術(shù)(IT)組企業(yè)改革革組海外運作作部海外管理理辦公室室海外信息息與服務(wù)務(wù)辦公室審計部專項審計計組日常審計計組黨群部黨委/紀紀委/團團委辦公公室工會辦公公室老干部辦辦公室物業(yè)管理理中心房地產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理理辦公室室附屬機構(gòu)構(gòu)物業(yè)管理理服務(wù)辦辦公室法律顧問問舉例SHA-4309-90099-01-03a第三模塊塊通過設(shè)設(shè)計合理理的管理理系統(tǒng)和和主要的的業(yè)務(wù)流流程，使使建議的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)正常常運轉(zhuǎn)，，具有可可操作性性項目內(nèi)容容*項目方法法模塊3：：管理系系統(tǒng)與主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程設(shè)設(shè)計集團主要要業(yè)務(wù)流流程策劃業(yè)務(wù)務(wù)組合和和業(yè)務(wù)流流程(整整個項目目的重點點)項目運作作管理人力資源源管理方方面人員的招招聘選拔拔主要管理理人員的的任免和和考核報酬體系系集團總部部核心人人員的培培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展計劃劃重點訪談?wù)剤鼍胺治鑫黾瘓F現(xiàn)有有管理系系統(tǒng)及業(yè)業(yè)務(wù)流程程分析基準分析析研討會財務(wù)管理理方面資金管理理預(yù)算制定定與執(zhí)行控制制經(jīng)營管理理方面目標管理理體系(集團和和二級公公司)下屬公司司關(guān)鍵績績效指標標的考評評*本模塊塊的內(nèi)容容重點將將在模塊塊1、2結(jié)束后后進行更更細致的的討論。。SHA-4309-90099-01-03aC&P公司總部部的領(lǐng)導導手段和和核心管管理流程程A.關(guān)鍵領(lǐng)導導手段B.戰(zhàn)略和計計劃控制制C.財務(wù)管理理D.人力資源源管理舉例SHA-4309-90099-01-03aA.關(guān)鍵領(lǐng)導導手段授權(quán)領(lǐng)導崗位位的任命命資源的分分配權(quán)限的確確定總的方針針政策計劃/預(yù)預(yù)算的審審批和控控制舉例SHA-4309-90099-01-03a授權(quán)手段段應(yīng)用只向直接接的下一一層次授授權(quán)該授權(quán)在在戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績指標上上是否有有重大意意義？授授權(quán)后，，在操作作上會受受到哪些些影響？？授權(quán)需有有具體的的任務(wù)和和責任描描述授權(quán)是把把有關(guān)決決定能力力下放(比如：：產(chǎn)品開開發(fā)的授授權(quán)必須須包括技技術(shù)選擇擇的決定定權(quán)，材材料工藝藝的決定定權(quán)等)被授權(quán)者者應(yīng)滿足足專業(yè)能能力的要要求：專專業(yè)經(jīng)驗驗、管理理經(jīng)驗、、經(jīng)濟法法律知識識等舉例SHA-4309-90099-01-03a權(quán)限的確確定比如：投投資、借借貸、人人事任命命、協(xié)議議的簽署署絕對值或或相對值值(百分分比)(比如：：項目超超預(yù)算投投資額審審批權(quán)在在事業(yè)部部級為500萬萬元或不不超過其其上年凈凈利潤的的10%)具體地描描述什么么情況下下，決策策權(quán)力在在誰手里里及批準準的程序序(比如如：在限限額內(nèi)事事業(yè)部領(lǐng)領(lǐng)導層可可通過一一定程序序全權(quán)決決策，超超出限額額需由上上一級進進行審批批)以書面形形式(如如章程、、業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)范等)表述，，交付有有關(guān)方面面可以在聘聘任協(xié)議議中，寫寫明必須須遵守有有關(guān)限定定的條款款舉例SHA-4309-90099-01-03aB.戰(zhàn)略和計計劃控制制舉例SHA-4309-90099-01-03a戰(zhàn)略和計計劃控制制是總部部管理控控制系統(tǒng)統(tǒng)的核心心相關(guān)信息戰(zhàn)略實施施計劃年度計劃劃預(yù)算責任中心心實施/執(zhí)行計劃預(yù)算算執(zhí)行分析評估估(季)年度業(yè)績績考核相關(guān)信息息總部方針針政策戰(zhàn)略規(guī)劃劃(目標和和戰(zhàn)略)不同的情形假想修訂修訂考核監(jiān)控規(guī)劃調(diào)整改進相關(guān)信息息戰(zhàn)略實施施計劃年度計劃劃預(yù)算責任中心心實施/執(zhí)執(zhí)行計劃預(yù)算算執(zhí)行分析評估估(季)年度業(yè)績績考核舉例SHA-4309-90099-01-03a戰(zhàn)略實施施計劃戰(zhàn)略和計計劃控制制的機制制職責劃分戰(zhàn)略規(guī)劃劃預(yù)算制定定實施/執(zhí)執(zhí)行分析/評評估最高管理理層戰(zhàn)略發(fā)展展部財務(wù)部總部其他他職能部門(包包括附屬屬機構(gòu))業(yè)務(wù)單元元/子公公司討論審議議和批準準討論審議和批批準討論審議和批批準審閱月度/季季度計劃/預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況審查計劃/預(yù)預(yù)算得執(zhí)行報報告并做相應(yīng)應(yīng)指示主持具體的研研討

和制定定工作主持制定本部計劃/預(yù)預(yù)算參與編制總體體計劃/預(yù)算算定期系統(tǒng)了解解集團公司年年度計劃執(zhí)行行

情況并及及時向最高管管理層報告重重要信

息協(xié)助起草月度度/季度/年年度計劃執(zhí)行行

偏差分析析報告參與研討分析析制訂相應(yīng)的財財務(wù)實

施計計劃本部門預(yù)算編制集團總體體計劃/預(yù)算算對計劃/預(yù)算算的執(zhí)行情況況從財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)

方面進行行監(jiān)控，并及及時向最高管管理層

報告告重要信息起草預(yù)算計劃劃月度/季度度執(zhí)行偏差分分析報告告參與研討分析析參與相關(guān)部分分制定本部門計劃/預(yù)算草案財務(wù)部及最高高管理層協(xié)商商并根據(jù)據(jù)要求修訂確保本部門計計劃預(yù)算執(zhí)行行及時說明計劃劃/預(yù)算執(zhí)行行出現(xiàn)困難的的

原因本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情情況初步分析析、判斷斷參與研討分析析參與相關(guān)部分分制定本部門計劃/預(yù)算草案財務(wù)部及最高高管理層協(xié)商商并并根據(jù)要求修修訂確保本部門計計劃預(yù)算執(zhí)行行及時說明計劃劃/預(yù)算執(zhí)行行出現(xiàn)困難的的原原因本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情情況初步分析析、、判斷內(nèi)容周期/特點戰(zhàn)略目標(經(jīng)經(jīng)營額利利潤、資產(chǎn)收收益

率等等)實現(xiàn)目標的戰(zhàn)戰(zhàn)略

方針如何實施戰(zhàn)略略規(guī)劃的的細化方案(包括資源源分配框架架)對多種方案進進行分析析并作出決策策明確年度量化化目標和任務(wù)務(wù)

計劃(經(jīng)經(jīng)營額、利潤潤、現(xiàn)金流流、應(yīng)收帳款款周期、庫存存

周期等)具體的年度資資源分配各業(yè)務(wù)單元及及職能部門實實施執(zhí)行預(yù)算算

計劃并定定期做總結(jié)匯匯報對預(yù)算計劃的的執(zhí)行情況進進行分析和和評估建議采取有關(guān)關(guān)措施改進實實施或調(diào)整整預(yù)算計劃任何部門/個個人都

可提提出戰(zhàn)略設(shè)想想沒有嚴格的時時間性

(可可以長期保持持不

變，不不過一旦市場場

環(huán)境的某某些要素發(fā)生生變化，就就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時間性性(通常3-5年)系統(tǒng)性、程式式性框架的分析和和討論

多于于定量的細節(jié)節(jié)的

東西圍繞項目或業(yè)業(yè)務(wù)活動通常以年度為為單位(每年年9

月份開開始制定下一一年度)以戰(zhàn)略實施計計劃為框架來來

制定圍繞責任中心心(部門)每季度或每月月至少每季度一一次舉例SHA-4309-90099-01-03aC.財務(wù)管理SHA-4309-90099-01-03aC&P公司總部通過過如下方法實實現(xiàn)有效的財財務(wù)管理建立并維持一一套完善的會會計體系子公司財務(wù)負負責人(財務(wù)務(wù)總監(jiān))實行行總部派出制制，并定期輪輪換(實行全面計計劃、預(yù)算制制度)逐步向結(jié)算中中心過渡，最最終實現(xiàn)總部部對資金的控控制舉例SHA-4309-90099-01-03a業(yè)務(wù)單元子公公司財務(wù)負責責人(財務(wù)總總監(jiān))實行總總部派出制并并定期輪換可可以加強集團團的財務(wù)管理理派出方法、行行政關(guān)系及輪輪換制度總部財務(wù)部負負責向子公司司派出財務(wù)總總監(jiān)總部財務(wù)部應(yīng)應(yīng)協(xié)同子公司司負責人每年年對財務(wù)總監(jiān)監(jiān)進行考核財務(wù)總監(jiān)的工工資和獎金由由總部負責三年任期滿后后，總部財務(wù)務(wù)部安排在子子公司之間輪輪換，特殊情情況可以及時時更換財務(wù)總監(jiān)離任任時，必須進進行離任審計計職責總部財務(wù)部負負責明確子公公司財務(wù)總監(jiān)監(jiān)的具體職責責財務(wù)總監(jiān)對總總部負責，提提高子公司真真實、準確、、科學的會計計信息，經(jīng)營營動向；代表表總部監(jiān)督子子公司的財務(wù)務(wù)運行情況財務(wù)總監(jiān)要定定期對子公司司的銀行帳戶戶進行對帳并并向總部匯報報協(xié)助子公司負負責人完成經(jīng)經(jīng)營目標舉例SHA-4309-90099-01-03a名稱標準成本中心心酌支成本中心心服務(wù)中心利潤中心投資中心全面預(yù)算是管管理控制的根根本手段，它它以明確的責責任中心制度度為前提主要的五類責責任中心特點描述產(chǎn)出可以用量量來明確衡量量可以建立投入入和產(chǎn)出的最最佳對應(yīng)關(guān)系(酌酌支費用比例例很

小)投入產(chǎn)出的效效率可作為考考核的主要指標其它有關(guān)指標標如產(chǎn)品質(zhì)量量，場地設(shè)備維護護，人員培訓訓等也不可忽視產(chǎn)出很難量化化衡量投入主主要是可以主觀觀斟酌的費考核需用MBO(目標管理)的方式，看完成成目標任務(wù)的的情預(yù)算與實際費費用的偏差不不反映工作的成成果但超預(yù)算需有有充分理由并并應(yīng)事先得到批批準向內(nèi)部提供有有價值的服務(wù)務(wù)不以盈利為目目的，只求收收支

平衡目標管理，按按完成預(yù)定目目標的情況進行考考核投入產(chǎn)出都可可用金額明確確衡量投入和產(chǎn)出出相聯(lián)，責任任人

具備對對投入產(chǎn)出作作最優(yōu)化決策策的條件考核指標是在在一定的投入入成本下，產(chǎn)出越越大越好，或或形成一定的產(chǎn)出出所投入的成成本越少越好特殊利潤中心心，即利潤需需與占用的的資本相聯(lián)系系

考慮考核需看ROCE(投資回報報率)，NPV(凈現(xiàn)值)等適用部門實業(yè)單位(工廠)總部職能部室室業(yè)務(wù)單元/子公司總公司是否為公司的的總體目標做出了貢獻獻？是否高效？責任中心的實實質(zhì)產(chǎn)出實物或服務(wù)投入資源的使用(成本)經(jīng)營(運作)舉例SHA-4309-90099-01-03a只有形成有效效的預(yù)算監(jiān)控控機制，預(yù)算算的制定才有有意義職責審查預(yù)算執(zhí)行行報告、偏差差分析并做相相應(yīng)的指示最高管理層財務(wù)監(jiān)控組分析預(yù)算執(zhí)行行報告主持分析預(yù)算算執(zhí)行偏差的的原因主持預(yù)算修訂訂向最高管理層層報告預(yù)算執(zhí)執(zhí)行分析、修修改情況各責任中心負責預(yù)算執(zhí)行行定期作出預(yù)算算執(zhí)行報告(月/季)參與分析預(yù)算算執(zhí)行偏差的的原因參與預(yù)算修訂訂向最高管理層層提出預(yù)算執(zhí)執(zhí)行報告舉例SHA-4309-90099-01-03a羅蘭·貝格公公司建議C&P及下屬業(yè)務(wù)單單元總部直屬屬責任中心按按季度向總部部財務(wù)部提交交預(yù)算執(zhí)行報報告經(jīng)營預(yù)算報告告參考形式專項預(yù)算報告告的參考形式式責任中心名稱：負責人：日期：項目代號名稱及內(nèi)容負責人預(yù)期完成時間累積支出費用完成尚需費用預(yù)計實際支出預(yù)算費用偏差說明/備注責任中心名稱：負責人：日期：本季度年度累積科目實際預(yù)算偏差實際預(yù)算偏差舉例SHA-4309-90099-01-03a項目投資審批批及實施流程程(一)：：提出、論證證、編制、預(yù)預(yù)算及批準分析、論證戰(zhàn)略發(fā)展部根根據(jù)市場、技技術(shù)、公司整整體戰(zhàn)略等條條件進行項目目論證總部財務(wù)部參參與論證并提提供財務(wù)方法法的咨詢提出子公司根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略略向戰(zhàn)略發(fā)展展部提交項目目投資申請及及詳細材料批準戰(zhàn)略發(fā)展部負負責將項目論論證結(jié)果及投投資預(yù)算提交交最高管理層層討論，并負負責協(xié)調(diào)有關(guān)關(guān)修改最高管理層批批準或否決項項目及預(yù)算舉例SHA-4309-90099-01-03a項目投資審批批及實施流程程(二)：：實施及監(jiān)控控調(diào)整子公司提出項項目調(diào)整需求求戰(zhàn)略發(fā)展部進進行論證上報報最高管理層層最高管理層批批準調(diào)整要求求財務(wù)部負責調(diào)調(diào)整預(yù)算驗收戰(zhàn)略發(fā)展部負負責項目驗收收財務(wù)部負責項項目預(yù)算驗收收實施及監(jiān)控子公司負責項項目實施工作作總部財務(wù)部負負責安排資金金籌措戰(zhàn)略發(fā)展部負負責監(jiān)控實施施情況并向最最高管理層報報告舉例SHA-4309-90099-01-03a在資金管理上上C&P公司應(yīng)該逐步步向結(jié)算中心心過渡，最終終實現(xiàn)總部對對資金的控制制首先清理帳戶戶，明確各子子公司的基本本帳戶說明統(tǒng)一使用用一個開戶銀銀行的必須性性，逐步使全全公司只使用用一個開戶銀銀行財務(wù)部定期與與銀行對帳母公司和子公公司規(guī)定對帳帳制度第一步第二步建立結(jié)算中心心(暨內(nèi)部銀銀行)舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P公司統(tǒng)一結(jié)算算的模式（一一）簡述：銀行銀行銀行C&P公司財務(wù)部結(jié)算中心?內(nèi)?帳部?戶結(jié)?算…?子公司?稅務(wù)機關(guān)公用公司供應(yīng)商????…?C&P公司財務(wù)部與與銀行聯(lián)手，，設(shè)立結(jié)算中中心，?結(jié)算中心帳戶戶掛靠在銀行行里，各企業(yè)業(yè)在同一銀行行即結(jié)算中心銀銀行開戶?結(jié)算中心利用用銀行憑證進進行內(nèi)、/外部清算評價：優(yōu)點：?起步容易?帳務(wù)處理由銀銀行承擔，C&P工作量少缺點：?受銀行牽制大大被服務(wù)單位銷售商舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P公司統(tǒng)一結(jié)算算的模式（二二）簡述：銀行銀行銀行銀行C&P公司財務(wù)部結(jié)算中心?內(nèi)?帳部?戶結(jié)?算…?子公司?稅務(wù)機關(guān)借貸借貸公用公司供應(yīng)商????…被服務(wù)單位位銷售商?C&P公司財務(wù)部部單獨設(shè)立立結(jié)算中心心，結(jié)算中中心在指定定銀行開戶?結(jié)算中心設(shè)設(shè)置帳戶，，各企業(yè)在在結(jié)算中心心開戶?結(jié)算中心制制訂自己的的內(nèi)部憑證證供開戶企企業(yè)使用?內(nèi)部結(jié)算只只用內(nèi)部憑憑證。外部部劃款先由由企業(yè)填具具內(nèi)部憑證，并并由結(jié)算中中心出具銀銀行憑證向向外支付；；外部收款先到到結(jié)算中心心，然后由由結(jié)算中心心記入對應(yīng)應(yīng)企業(yè)帳戶中?建議：只在在開始組建建統(tǒng)一結(jié)算算時，允許許下屬企業(yè)業(yè)在銀行開立結(jié)結(jié)算戶。最最終必須要要求企業(yè)只只在結(jié)算中中心開立結(jié)算戶戶評價：優(yōu)點：?在政策許可可時，結(jié)算算中心較易易轉(zhuǎn)為財務(wù)務(wù)公司?自主控制能能力強缺點：?操作復(fù)雜?人員素質(zhì)要要求高舉例SHA-4309-90099-01-03a統(tǒng)一結(jié)算的的成功需要要做許多努努力?以經(jīng)濟利益益為基礎(chǔ)，，輔以必要要的行政手手段?銀行的配合合和支持?要使電子結(jié)結(jié)算成為可可能(信息技術(shù)術(shù)的應(yīng)用)?成員企業(yè)結(jié)結(jié)算戶只能能在結(jié)算中中心開立，，最多保留留一個限制制金額的備備用金帳戶?成員企業(yè)預(yù)預(yù)期現(xiàn)金流流量不能長長期為負數(shù)數(shù)?吸收銀行專專業(yè)人員參參與結(jié)算中中心工作舉例SHA-4309-90099-01-03aD.人力資源管管理舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P公司總部(或通過控控股的董事事會)決定定子公司主主要管理人人員的任免免職位最高管理層層提出資格格要求總部人力資資源部負責責推薦、篩篩選最高管理層層成員進行行面試面試合格后后發(fā)出任命命文件總部人力資資源部備案案任命程序職位任命程序總經(jīng)理總經(jīng)理提名名總部人力資資源部進行行考核最高管理層層批準總部人力資資源部備案案總經(jīng)理任命命總部人力資資源部備案案副總經(jīng)理中層管理人人員總經(jīng)理董事會任命命總部人力資資源部備案案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名名董事會批準準總部人力資資源部備案案總經(jīng)理任命命總部人力資資源部備案案中層管理人人員獨資子公司司股份制公司司舉例SHA-4309-90099-01-03a高級人才的的考核與選選拔部門程序總部人力資資源部*發(fā)現(xiàn)和跟蹤蹤人才年中考核繼續(xù)跟蹤年度考核歸檔選拔人力資源部部業(yè)務(wù)單元/子公司領(lǐng)領(lǐng)導層最高管理層層業(yè)務(wù)單元/子公司人人事處利用工作機機會發(fā)現(xiàn)人才，并保保持個人接接觸，多多側(cè)面了解解建立和維護護人才庫，，跟蹤記錄錄庫內(nèi)人員員的工作業(yè)業(yè)績及調(diào)查查了解其領(lǐng)領(lǐng)導才能發(fā)現(xiàn)本單位位人才，保保持個人接接觸，并向向總部人才才庫推薦跟蹤記錄本本單位有關(guān)關(guān)人員的工工作業(yè)績并并多側(cè)面了了解其發(fā)展展?jié)摿φ匍_考核會會議，對有有關(guān)人員的的表現(xiàn)和潛潛質(zhì)進行分分析和評價價準備有關(guān)考考核資料，，更新人才才庫有關(guān)記記錄和數(shù)據(jù)據(jù)參加考核會會議，并提提出意見與有關(guān)人員員保持接觸，進一步步了解，并發(fā)現(xiàn)新人人才跟蹤了解有有關(guān)人員業(yè)業(yè)績及調(diào)查查了解其領(lǐng)領(lǐng)導才能的的表現(xiàn)與本單位有有關(guān)人員保保持接觸，，進一步了了解并發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新人才跟蹤了解有有關(guān)人員工工作業(yè)績及及發(fā)展?jié)摿αφ匍_年終考考核會議，，對有關(guān)人人員的表現(xiàn)現(xiàn)全面評價價，評估其其晉升有關(guān)關(guān)崗位的潛潛力準備考核會會議材料，，整理考核核會議的結(jié)結(jié)果并按規(guī)規(guī)定準備反反饋材料及及制定獎勵勵報酬的方方案參加年終考考核會議，，并提出意意見選拔充實有有關(guān)領(lǐng)導崗崗位或批準準給予獎勵勵報酬對有關(guān)人才才重新歸檔，更新人人才庫舉例SHA-4309-90099-01-03a詳見SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a詳見SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a詳見SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a詳見SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a確定有效的的報酬獎勵勵體系報酬、獎勵勵報酬獎勵短期長期固定浮動長期報酬升降職表彰落實到部門門不同地區(qū)薪金級別年終薪金調(diào)整崗位職務(wù)薪金級別設(shè)置公司股票住房養(yǎng)老金落實到個人人舉例SHA-4309-90099-01-03a舉例案例：一家家共有22名雇員的的中型子公公司的總經(jīng)經(jīng)理的年收收入情況預(yù)算目標利利潤/年年

(萬元元)賬面完成/年

(萬萬元)應(yīng)收賬款(萬元)實際完成利利潤

(萬萬元)收匯金額(萬美元元)系數(shù)當年實發(fā)(元)案例假設(shè)利潤獎出口收匯款款獎中型公司總總經(jīng)理津津貼超過目標3%小計工作表現(xiàn)系系數(shù)年終獎勵總總計XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX0.817811=680*4

=2720=7272*4*50%=14544=-5000=10000=22264*0.6=17811=14544+2720+10000-5000=22264405500100400300=400*4%*22

=0.7272=300*50/10000/22=0.06844SHA-4309-90099-01-03a4.項項目的價值值SHA-4309-90099-01-03a項目將為德德隆集團制制訂一個成成功的總部部控股公司司方案，第第一步是使使德隆集團團的總部機機構(gòu)盡早運運轉(zhuǎn)可以保證制制訂出來的的德隆集團團總部方案案具有一個個堅實的基基礎(chǔ)：基于于企業(yè)的核核心能力，，符合德隆隆的個性德隆集集團和和羅蘭蘭?貝貝格公公司的的專業(yè)業(yè)知識識，能能夠產(chǎn)產(chǎn)生有有關(guān)組組織機機構(gòu)和和管理理流程程的成成功方方案：：中立立客觀觀，具具有可可操作作性羅蘭??貝格格公司司結(jié)合合國內(nèi)內(nèi)外公公司的的成功功經(jīng)驗驗，可可以幫幫助德德隆集集團建建立一一流的的、與與國際際的控控股公公司總總部方方案羅蘭??貝格格公司司的項項目管管理經(jīng)經(jīng)驗將將保證證目標標結(jié)果果在短短時間間內(nèi)可可以達達到項目之之外，，羅蘭蘭?貝貝格公公司將將幫助助德隆隆集團團與歐歐洲同同類公公司建建立交交流聯(lián)聯(lián)系，，并愿愿意利利用羅羅蘭??貝格格公司司的業(yè)業(yè)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，幫助助德隆隆集團團下屬屬企業(yè)業(yè)擴展展核心心業(yè)務(wù)務(wù)項目結(jié)果SHA-4309-90099-01-03a5.項項目的的組織織和時時間框框架SHA-4309-90099-01-03a德隆集集團和和羅蘭??貝格格緊密密合作作是推推動項項目進進展的的關(guān)鍵鍵要素素羅蘭??貝格格公司司資深深合伙伙人、、負責責亞洲洲業(yè)務(wù)務(wù)的副副總裁裁VonKeller博士和和羅蘭蘭?貝貝格中中國公公司總總經(jīng)理理許健健先生生將承承擔羅羅蘭??貝格格公司司在該該項目目中的的全面面責任任羅蘭??貝格格建議議成立立一個個指導導委員員會來來指導導和控控制整整個項項目，，并制制定相相關(guān)決決策羅蘭??貝格格的項項目經(jīng)經(jīng)理將將由夏夏柳偉偉先生生和史史海博博(Mr.Schnabel)擔任，，他們們50%的的工作作時間間專門門用于于這個個項目目；并并且他他們將將得到到4-5位位組織織管理理方面面富有有經(jīng)驗驗的咨咨詢顧顧問支支持，，這些些咨詢詢顧問問100%的工工作時時間將將用于于這個個項目目。德隆集集團將將確定定一位位內(nèi)部部的項項目經(jīng)經(jīng)理，，他/她有有50%的的工作作時間間用于于項目目。另另外，，其他他項目目成員員由德德隆集集團任任命之之后也也應(yīng)將將把至至少50%的工工作時時間用用于項項目內(nèi)部數(shù)數(shù)據(jù)(會計計、控控制)以及及現(xiàn)有有的關(guān)關(guān)于業(yè)業(yè)務(wù)、、人事事、管管理、、流程程等方方面的的信息息應(yīng)該該予以以提供供，并并和羅羅蘭??貝格格公司司的專專業(yè)知知識及及方法法有機機地相相結(jié)合合SHA-4309-90099-01-03a內(nèi)部項項目和和外部部咨詢詢顧問問在項項目中中的作作用是是互補補的內(nèi)部團團隊的的作用用公司情情況跨功能能專家家的專專有知知識推動項目目實施易于收集集數(shù)據(jù)“乘數(shù)””效應(yīng)互補的混合團隊德隆集團團咨詢顧問問的作用用方法傳授授輔導行業(yè)(金金融投資資、汽車車、消費費品等)和功能能(戰(zhàn)略略、核心心能力、、組織機機構(gòu))的的專有知知識客觀和中中立的評評價基準比較較SHA-4309-90099-01-03a建議項目目組織：：總覽指導委員員會德隆集團團羅蘭?貝貝格公司司馮凱樂博博士(Dr.VonKeller)許健健先先生項目管理理德隆集團團羅蘭?貝貝格公司司夏柳偉先先生史海博先先生(Mr.Schnabel)德隆項目目組成員員羅蘭?貝貝格項目目組成員員李磊磊先先生趙愉愉先先生劉大慶先先生結(jié)果審核核決策準備備匯報項目管理理結(jié)構(gòu)和假假設(shè)的建建立項目團隊隊分析實施支持持唐萬新先先生邵治治先先生劉家吟小小姐汪斐忠先先生李李斌斌先先生鄭鄭榮新先先生王章全先先生葉葉磊磊先先生王王明德先先生吳盛剛先先生劉立鑫先先生SHA-4309-90099-01-03a123456789101112131415161718192021222312345月周羅蘭蘭?貝格格公公司司認認為為整整個個項項目目期期限限為為3個個多多月月，，模模塊塊1和和模模塊塊2將將持持續(xù)續(xù)約約1個個半半月月的的時時間間項目目時時間間框框架架(1)項目目啟啟動動會會議議模塊塊1：：核核心心能能力力的的確確認認和和管管理模模式式的的選選擇擇-對對現(xiàn)現(xiàn)有有狀狀況況的的評評價價-核核心心能能力力的的分分析析-控控股股管管理理模模式式的的選選擇擇-討討論論會會模塊塊2：：組組織織機機構(gòu)構(gòu)和和職職責責設(shè)設(shè)計計-組組織織機機構(gòu)構(gòu)職職責責/崗崗位位設(shè)設(shè)置置-制制定定細細化化方方案案中期期報報告告會會中期期討討論論會會或或報告告啟動動會會最終終報報告告SHA-4309-90099-01-03a123456789101112131415161718192021222312345月周羅蘭蘭?貝格格公公司司認認為為整整個個項項目目期期限限為為3個個多多月月，，模模塊塊3將將持持續(xù)續(xù)約約1個個半半月月的的時時間間項目目時時間間框框架架(2)模塊塊3：：主主要要流流程程設(shè)設(shè)計計-內(nèi)內(nèi)部部訪訪談?wù)?業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運運作作-財財務(wù)務(wù)管管理理-人人力力資資源源管管理理(-目目標標管管理理(關(guān)關(guān)鍵鍵指指標標)最終終報報告告會會中期期討討論論會會或或報告告啟動動會會最終終報報告告SHA-4309-90099-01-03a6.參參考考項項目目SHA-4309-90099-01-03a羅蘭蘭?貝格格在在控控股股公公司司管管理理和和組組織織機機構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化化的的咨咨詢詢方方面面擁擁有有廣廣泛泛的的國國際際國國內(nèi)內(nèi)經(jīng)經(jīng)驗驗國內(nèi)國際相關(guān)關(guān)項目的部分參考案例為德國里其樂樂鎮(zhèn)江公司提提供重組(包包括機構(gòu)重組組)方案并進進行實施為西門子移動動通信公司提提供組織機構(gòu)構(gòu)流程(職責責界定及薪酬酬激勵機制)方案為博世西門子子三家中國家家電合資企業(yè)業(yè)設(shè)計營銷組組織方案并輔輔助實施德國電訊上市市前重組方案案德國漢莎航空空公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)重組方案案戴姆勒．奔馳與克萊斯斯勒合并重組組方案德國托管局組組織方案并進進行實施為上海機電局局改制成機電電控股公司提提供組織結(jié)構(gòu)構(gòu)改造方案為上海市商委委提供零售業(yè)業(yè)管理框架方方案為中國土畜產(chǎn)產(chǎn)進出口總公公司提供戰(zhàn)略略規(guī)劃和組織織機構(gòu)調(diào)整方方案為中國土畜產(chǎn)產(chǎn)進出口總公公司提供重組組之后的流程程實施方案為科龍集團提提供集團營銷銷管理方案并并進行實施為華源集團提提供兼并之后后組織機構(gòu)整整合方案為吉林森工集集團提供上市市前組織機構(gòu)構(gòu)重組方案為四川農(nóng)用車車集團提供跨跨地區(qū)管理的的組織機構(gòu)方方案SHA-4309-90099-01-03a附錄：項目成成員簡介SHA-4309-90099-01-03arb-AdressenARGENTINARolandBergeryAssociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone++54-1-3421498Fax++54-1-3455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone++43-1-536020Fax++43-1-5360260BELGIUMRolandBerger&PartnerInternationalManagementConsultants100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone++32-2-6790170Fax++32-2-6729222BRAZILRolandBergerAssociadosConsultoriaInternacionalLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone++55-11-51818366Fax++55-11-51816919BULGARIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBoulevardG.M.Dimitrov52A1040SofiaPhone++359-2-719401Fax++359-2-710145CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.72XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone:++86-21-62126411Fax/Phone:++86-21-62127471ChinaWorldTradeCenter914-916ChinaWorldTowerNo.1JianguomenwaiAvenueBeijing100004,P.R.C.Phone++86-10-65052196Fax++86-10-65055484GPOBox319337/FNewWorldTower16-18Queen'sRoadCentralHongKongPhone++852-28430506Fax++852-25257625CZECHREPUBLICRolandBerger&Partnerspol.S.T.O.InternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone++422-2-57311161Fax++422-2-57311163FINLAND(Representation)RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsKasarmikatu34DFIN-00130HelsinkiPhone++358-9-650748Fax++358-9-660648FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone++33-1-53670320Fax++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsArabellastr.33D-81925MunichPhone++49-89-9223-0Fax++49-89-9223-202AltMoabit101bD-10559BerlinPhone++49-30-39927-50Fax++49-30-39927-303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone++49-211-438901Fax++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone++49-69-170030Fax++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone++49-40-37631-0Fax++49-40-37631102L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone++49-711-7673-0Fax++49-711-7673-401GREATBRITAINRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-LondonW1N9AFPhone++44-171-2904800Fax++44-171-4999938HUNGARYR