組織行為學-第五章-組織文化-課件

第五章組織文化

第一節(jié)組織文化概述一、組織文化的定義

組織文化就是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映。第五章組織文化第一節(jié)組織文化概述1企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式。這些假設是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內部的結合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的”管理者必須將其組織統(tǒng)一在一個堅實的意念和共同的遠景下，并在此基礎上推行相應的管理，這勢必會對公司及管理者提出更加苛刻的要求。在未來的公司內，只有信奉者生存的空間，卻沒有彷徨猶豫者立足的余地?！５录?H?沙因——品牌大師杰斯帕?昆德企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式。這2企業(yè)文化是為全體員工所遵循的核心價值觀作為固化于員工頭腦中的基本準則，企業(yè)文化直接決定著員工的思維方式和行為方式。組織文化是組織中所有成員所共享并作為公理傳承給組織新成員的一套價值觀、指導信念、理解能力和思維方式。組織文化是組織在長期發(fā)展過程中，把組織內部全體成員結合在一起的行為方式、價值觀念和道德規(guī)范。企業(yè)文化是為全體員工所遵循的核心價值觀作為固化于員工頭腦中的3二、組織文化的內容和結構1．組織文化的基本要素（1）組織精神。（2）組織價值觀。（3）組織形象。二、組織文化的內容和結構1．組織文化的基本要素42．組織文化的結構（1）表層文化（2）中介文化（3）深層文化即物質層(器物層)、制度層和精神層(觀念層)。物質層精神層制度層2．組織文化的結構物質層精神層制度層5海爾精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”海爾作風：“迅速反應，馬上行動”海爾名牌戰(zhàn)略觀：“要么不干，要干就爭第一”海爾質量觀：“高標準、精細化、零缺陷”海爾營銷觀：“先賣信譽、后賣產品”海爾服務觀：“用戶永遠是對的”海爾人才觀：“人人是人才、賽馬不相馬”海爾精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”海爾作風：“迅速反應，馬上行6【管理知識——部分世界級公司的最高價值觀】

默克公司最高價值觀：保護和提升人類生命。公司的社會責任在公司任何方面都真正優(yōu)秀基于科學的創(chuàng)新誠實和正直利潤，為有益于人類而工作的利潤【管理知識——部分世界級公司的最高價值觀】

默克公司7索尼公司最高價值觀：體驗為公眾利益而提高和應用技術的快樂。提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵個人能力和創(chuàng)造性索尼公司8迪斯尼公司最高價值觀：使人幸福不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國價值觀創(chuàng)新，夢想和想象對一致性和細節(jié)狂熱地關注保護和控制迪斯尼魅力迪斯尼公司9麥肯錫咨詢公司最高價值觀：幫助領先公司和政府更加成功Tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司最高價值觀：體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受Toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors麥肯錫咨詢公司10沃爾瑪Wal-Mart最高價值觀：給平民百姓購買富人所購買的同樣東西的機會Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople沃爾瑪Wal-Mart11第二節(jié)組織文化的類型與作用一、組織文化的類型（一）桑南菲爾德的分類通過對組織的研究，他確認了4種文化類型：學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型。1、學院型(IBM可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司、華為等）這種公司喜歡雇傭年輕的大學畢業(yè)生，公司為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業(yè)化工作。第二節(jié)組織文化的類型與作用一、組織文化的類型122、俱樂部型

（政府機構和軍隊、行政事業(yè)單位等）俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型公司中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。3、棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域）這種公司是冒險家和革新家的天堂。這種公司從各種年齡和經驗的人中尋求有才能的人。4、堡壘型（大型零售店、林業(yè)產品公司、天然氣探測公司等。）棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。2、俱樂部型（政府機構和軍隊、行政事業(yè)單位等）13桑南菲爾德發(fā)現(xiàn)，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類型中的某一種，因為它們擁有混合型的組織文化，或者因為它們正處于轉型之中。

桑南菲爾德同時也發(fā)現(xiàn)，這4種不同的文化類型能夠吸引不同個性的人。員工個性與組織文化的匹配影響著一個人在管理層級上升遷的高度和難易程度。桑南菲爾德發(fā)現(xiàn)，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類型14二、迪爾與肯尼迪的分類

他們選取的關鍵性的分類指標有兩個：與公司活動相聯(lián)系的風險程度、公司和員工獲得判斷企業(yè)決策或戰(zhàn)略成果的反饋信息速度。二、迪爾與肯尼迪的分類

他們選取的關鍵性的分類指標有兩個：15（一）硬漢型文化硬漢型文化的特征是風險大、信息反饋快。具有這類文化的企業(yè)通常風險較大，但利潤豐厚

明星是個人而不是集體，違反規(guī)定的事情不斷發(fā)生。只要能成功，人們可以隨心所欲，為所欲為。人們缺乏協(xié)作精神（二）玩命工作—拼命享受型文化玩命工作—拼命享受型文化的特征是風險小、信息反饋快。在這類文化中生存的關鍵是具備高度的互動性。過分注重短期效果容易使人草率行事（一）硬漢型文化16（三）賭徒型文化賭徒型的文化決策風險大，信息反饋慢。該文化中的英雄崇尚技術能力該文化有利于產生許多可能會帶來長期潛在收益的突破性發(fā)明，但是所需要的時間很長，難以適應急劇變化的經濟環(huán)境。（四）過程型文化過程型文化的特征是風險小，信息反饋少。最壞的情況就是官僚體制。在這類文化中，重要的是工作過程。官職和頭銜對構成過程型文化的“等級制度”至關重要。（三）賭徒型文化17三、丹尼森—達夫特的分類三、丹尼森—達夫特的分類18（一）適應性/企業(yè)家精神文化適應型/企業(yè)家型文化強調通過靈活性和變革以適應顧客需求，戰(zhàn)略重點集中于外部環(huán)境上。革新、創(chuàng)造性和風險行為被高度評價并得到獎勵。

（二）使命型文化使命型文化集中關注于組織目標的清晰、愿景、特定目標的達成。使命型文化反映了一種高水平的競爭力和一種利潤導向的方針確定模式。（一）適應性/企業(yè)家精神文化19（三）小團體式文化小團體式文化主要強調組織成員的參與、共享和外部環(huán)境所傳達的快速變化的期望。這種文化中最重要的價值觀是關心員工（四）官僚制文化官僚制文化以內向式的關注、一致性導向來應對穩(wěn)定的環(huán)境。這種組織依賴高度整合性和高效率而獲得成功。（三）小團體式文化20四、組織文化的積極作用1．導向作用組織文化的導向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。

案例——海爾砸冰箱：質量意識1985年，青島電冰箱總廠生產的瑞雪牌電冰箱(海爾的前身)，在一次質量檢查時，庫存不多的電冰箱中有76臺不合格，按照當時的銷售行情，這些電冰箱稍加維修便可出售。但是，廠長張瑞敏當即決定，在全廠職工面前，將76臺電冰箱全部砸毀。當時一臺冰箱800多元錢，而職工每月平均工資只有40元，一臺冰箱幾乎等于一個工人兩年的工資。當時職工們紛建議：便宜處理給工人。四、組織文化的積極作用1．導向作用21

張瑞敏對員工說：“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱。今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺……因此，必須解決這個問題

于是，張瑞敏決定砸毀這76臺冰箱，而且是由責任者自己砸毀。很多職工在砸毀冰箱時都流下了眼淚，平時浪費了多少產品，沒有人去心痛；但親手砸毀冰箱時，感受到這是一筆很大的損失，痛心疾首。通過這種非常有震撼力的場面，改變了職工對質量標準的看法。

張瑞敏對員工說：“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家222．凝聚作用組織文化的凝聚功能，是指當一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。

——化為“狼文化”3．激勵作用組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內在引導，“小勝靠智，大勝靠德?！?．凝聚作用“小勝靠智，大勝靠德?！?3案例：美國惠普公司文化的激勵效應美國惠普公司開創(chuàng)了獨具特色的“試驗器材完全開放”的政策。該政策充分允許公司的工程技術人員自由的使用試驗設備，而且鼓勵他們將設備帶回家里自行使用。公司的主導思想是：不管工程技術人員在家里海是在單位使用這些設備，不管設計出來的東西是否是公司要求承擔的項目，他們總是能夠學到些東西，于是就增強了公司對創(chuàng)新活動所承擔的義務。正是由于惠普公司承擔義務始終如一，言行始終如一，其組織文化包含對員工的最誠摯的信任和尊重，因此在惠普公司，無論你走到哪里，你都可以聽到人們在議論產品和服務的質量，在為本部門的成就感到驕傲?；萜展镜纳仙舷孪?，無不顯示出一種永不枯竭的活力和熱情。案例：美國惠普公司文化的激勵效應244．約束作用組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，

案例：惠普企業(yè)文化的利爪惠普文化常常被人稱為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性4．約束作用25惠普從來不把“HPWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進行張揚，但“HPWay”卻能對惠普公司進行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從來不坐專機；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”?！癏PWay”很厲害，厲害得讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上惠普的文化情結，就象虔誠的宗教徒身上有著很明顯的宗教情結一樣。陳翼良說他在做什么事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所行，是否符合惠普的五個核心價值觀?；萜諒膩聿话选癏PWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進行26惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁卻沒有?；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機。“這種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不到”?；萜瘴幕裼幸浑p尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。

組織行為學-第五章-組織文化-課件275．輻射作用一方面，組織文化的幅射功能可以樹立組織在公眾中的形象；另一方面，組織文化可以促進社會文化的發(fā)展有很大的影響。例如，美國的以“S”為標志的喜來登管理集團在全世界有500多家飯店，該集團“一切從小處著眼，對顧客服務無微不至”的組織精神輻射到全世界，成為許多組織學習的榜樣。5．輻射作用28五、組織文化的消極作用1．組織變革的障礙當企業(yè)的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不符時，它就成了企業(yè)改革的阻力。

五、組織文化的消極作用1．組織變革的障礙292．兼并和收購的障礙高層管理者在做出兼并或收購的決策時文化的相容性成了他們重點關注的對象案例美國銀行收購查爾斯?史闊伯(CharlesSchwab)公司就是一個生動的例子。美國銀行為了擴展經營領域、實行多樣化經營戰(zhàn)略，于1983年買下史闊伯公司。但這兩個公司的文化存在著很大差異，美國銀行作風保守，而史闊伯公司喜歡冒險。一個典型表現(xiàn)是，美國銀行的高級管理人員開的是公司提供的四車門的福特車和別克車，而史闊伯公司高級管理人員開的車卻是公司提供的法拉利、寶馬和保時捷等。雖然史闊伯公司利潤豐厚，有助于美國銀行拓展業(yè)務，但史闊伯的員工無法適應美國銀行的工作方式。終于在1987年，查爾斯?史闊伯又從美國銀行買回了他的公司。3．多元化的障礙2．兼并和收購的障礙30討論：你對校園文化建設有何建議？討論：31第三節(jié)實踐中的企業(yè)文化一、沃爾特·迪斯尼公司

沃爾特·迪斯尼公司主要由3個部門組成：電影娛樂部門、消費產品部門、公園及旅游景點部門。目前，公司設在加利福尼亞、佛羅里達、東京、巴黎的迪斯尼公園收入占公司總收入的56％，占公司稅前利潤的64％。因為這些迪斯尼公園是迪斯尼公司中人們最了解的部分，也是迪斯尼文化氣氛最濃的地方，現(xiàn)在我們就來考察一下公司公園管理人員是怎樣塑造和維系“迪斯尼形象”的。假設你想在迪斯尼樂園找一份暑期工作來做，如果你已經有熟人在迪斯尼工作，你被錄用的可能性就更大一些。迪斯尼認為，如果員工之間個人關系比較好，可以降低員工的不穩(wěn)定性。第三節(jié)實踐中的企業(yè)文化一、沃爾特·迪斯尼公司32能夠進入公司工作的人事前至少要經過公園主管人員的兩次親自面試。面試時考察的重點是，求職者是否合乎公司對員工形象的高標準要求——膚色、身高、體重、身材、牙齒的顏色等等。迪斯尼樂園的員工一般都是單身，20歲出頭，看起來很健康，面部無缺陷，身材偏高，體重則偏低，修飾比較正統(tǒng)，這決不是偶然的。公司漫長的甄選過程篩選掉了那些不符合公司標準的求職者。一旦被聘用，新員工就要經歷正規(guī)化程度較高、集體性、連續(xù)性的入門社會化過程。新來者的身份并不因為他們被分配到新崗位中而很快消除。他們先接受8小時的崗前定向培訓，然后是在公園中接受大約40小時的學徒培訓。能夠進入公司工作的人事前至少要經過公園主管人員的兩次親自面試33迪斯尼崗前定向培訓的關鍵之處在于學習公司語言。公司沒有雇員，只有“演員”；人們沒有工作，而是在扮演角色。事實上，公司有一整套自己的語言。顧客叫做“客人”，馬車夫叫做“誘惑”，執(zhí)法人員叫做“安全衛(wèi)士”，制服叫做“演出服”，事故叫做“小事件”，人們不是在工作，而是在舞臺上表演，這樣的例子還有很多很多。當然，新成員也要了解公司的歷史，了解沃爾特·迪斯尼的經營哲學，了解為客人服務的標準。公司很強調像“不管誰在迪斯尼樂園，他都是一個盡興游樂的孩子”這樣的價值觀念。迪斯尼崗前定向培訓的關鍵之處在于學習公司語言。公司沒有雇員，34

為了進一步加強員工行為的一致性，公司鼓勵員工閑暇時間呆在一起。迪斯尼公司設有員工排球、壘球俱樂部，辦公室野餐會，員工公園之夜，海灘宴會，這些活動為那些年輕人提供了充分的社交機會，同時，也限制了接觸非迪斯尼文化的機會。迪斯尼員工經過培訓后，都認為自己工作時真的是在扮演某種角色。他們進入角色輕車熟路，在日常工作中扮演這些角色——太空山的馬車夫或“光明大道”街邊的糖果商、唐老鴨上都是些社會工程絕技。為了進一步加強員工行為的一致性，公司鼓勵員工閑暇時間呆在一35二、MCI通訊公司

已故的比爾·邁高文(BillMcGowan)于1968年創(chuàng)立了MCI通訊公司。創(chuàng)建之初，它就實行叛逆者式的經營。在70年代早期，公司的年銷售額僅幾百萬美元，但竟敢狀告美國電話電報公司搞電話壟斷，試圖擊敗美國電話電報公司這樣的世界上最大的公司。后來，它成功了。到1993年，MCI的年總收入達119億美元，利潤額達6．27億美元。大多數(shù)成功的企業(yè)經營者是從混亂中重塑公司形象的，而邁高文與他們相反，他認為，資歷和對公司的忠誠感都不重要。工作5年或工作10年都沒有意義。為什么?一般管理人員都認為，一個人在公司呆的時間越長，就越出色。二、MCI通訊公司已故的比爾·邁高文(BillMcG36但邁高文說：“一般想法的反面常常是真理。給公司帶來新主意和活力的，正是那些新員工，那些年輕人?！迸c這種價值觀相一致，公司有一個正式的目標，在填補空缺職位時，至少有一半人要從公司外招聘。而且，公司不像有些大公司那樣，把辭職者看作是背叛者；相反，公司為他們設宴送行，并提醒他們，如果想回來，公司還歡迎他們。迪斯尼公司花費了大量氣力來使員工的行為標準化，而MCI公司則花費了同樣大的氣力，來使員工獨具特色。MCI公司希望自己的員工無拘無束，做事靈活。有些管理人員喜歡獎勵那些嚴格遵守組織規(guī)章制度的人，邁高文對這種做法很反感。在公司的年度大會上，他喜歡說：“我知道在公司某些地方，某些人在努力編制員工手冊，這些天我正想找出是誰在這樣干，一旦找到，我就開除他?！钡~高文說：“一般想法的反面常常是真理。給公司帶來新主意和活37三、時代·華納公司

公司兼并的成功與失敗，和公司文化的相容性密切相關。也許收購對象在財務狀況和產品方面很有吸引力，但購并結果如何往往取決于這兩個公司的文化是否相容，時代·華納公司的例子正說明了這一點。時代·華納公司是世界上最大的大眾傳播媒介公司之一，每年總收入為145億美元。公司是在1989年時代公司收購了華納通訊公司的基礎上建立的。時代公司擁有多家知名的宣傳出版物，如《運動天地》、《人物》、《時代》、《財富》等，這是他們兼并的資本；華納公司主要經營電影、有線電視、音樂唱片等項目。時代與華納兩大巨人聯(lián)手的目的，就是創(chuàng)造一個綜合性的傳播媒介企業(yè)集團。收購后頭5年中，管理人員和股民所期望的大好局面并沒有出現(xiàn)。1990年，公司虧損2．27億美元，1993年仍虧損1．64億美元。當然，導致這種狀況的原因很多，尤其是在收購產權時，公司付出了很大代價，支付債務利息成了一項沉重的負擔。但主要問題是，兩種差異很大的組織文化難以很快融合。三、時代·華納公司公司兼并的成功與失敗，和公司文化的相容38

從亨利·路斯(HenryLuce)創(chuàng)建時代公司之日起，時代公司就把編輯出版事務同商業(yè)事務相分離，并得到了長足的發(fā)展。時代公司的文化保守、家長制作風濃重。與其新聞價值觀相一致，公司培養(yǎng)了一種強烈的整體觀念。公司給員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境，提供一種家庭感，實行終身雇用制，這在美國公司中是比較難得的。但華納公司則相反，作為一個商業(yè)經營氣味很濃的公司，它的產品窖樂唱片、電視系列劇、錄音磁帶等在不斷變化，要求公司不斷地參與市場交易。好萊塢及其他一些娛樂行業(yè)的價值觀影響了華納公司的文化。華納公司員工流動率很高，這里的環(huán)境中充滿著“高風險-高報酬”的氣氛。時代公司的老員工談到華納公司在好萊塢的交易商時，常不屑一顧地使用“品質低劣”這個詞來描繪他們。時代公司的員工在一個鼓勵人們謹慎從事的環(huán)境中成長，而華納公司的員工則生活在快節(jié)奏與冒險之中。以后這兩種文化能夠和諧共處嗎?用句雙關語來說，時間(Time，時代公司的英文原意)會告訴我們!從亨利·路斯(HenryLuce)創(chuàng)建時代公司之日起，時39四、現(xiàn)代企業(yè)文化案例集錦案例之一：松下公司的經營理念“松下的產品是副產品，松下真正的產品是人”，這是松下公司能夠蜚聲世界的本質奧秘（是人不是產品，是經營理念的巨大成功）。案例之二：從44年僅有注冊資金400萬株發(fā)展成泰國和東南亞最大商業(yè)銀行的泰國盤谷銀行的經營理念為：銀行與國家命運緊密相連，必須以國家利益為重，作為人民代言人的角色，持之以恒地追蹤每一階段國內外經濟情況及其表現(xiàn)，加以分析研究，大膽忠實地提出自己的看法，堅持維護民族利益，傾盡全心為經濟社會發(fā)展作出應有之貢獻，為國家和人民提供最大的利益，并將開發(fā)成果，在最大范圍內分散給全國人民。四、現(xiàn)代企業(yè)文化案例集錦案例之一：松下公司的經營理念“松下的40案例之三：在臺灣民營企業(yè)排行榜中名列前茅并在整個環(huán)太平洋地區(qū)發(fā)生深刻影響的臺灣塑料企業(yè)集團總裁同時號稱臺灣“塑料大王”的王永慶的經營哲學是其取得巨大成功的最主的因素。王永慶認為：一個企業(yè)的資源可以分為有形和無形，許多人偏重公司外在的資產等有形條件而忽視無形條件。他認為：一個公司經營的成功，人的因素很大，屬于人的經驗、管理、智慧、品行、觀念、勤奮等等無形資產比有形資產更重要，這里諸多無形條件中的核心是中國傳統(tǒng)的“仁”、“禮”、“義”、“信”。他認為：企業(yè)經營要以盈利為目的，但一個公司如果發(fā)生物化的資源虧損，只要算得出來，并不是很嚴重的事。真正可怕的危險是職工管理意識的蛻變和墮落，做事敷衍搪塞，這種無形的損失遠非金錢所能彌補，這才是嚴重影響到企業(yè)存亡的大事。案例之三：在臺灣民營企業(yè)排行榜中名列前茅并在整個環(huán)太平洋地區(qū)41案例之四：臺灣成功企業(yè)——臺灣中華汽車工業(yè)股份有限公司以其“和諧、創(chuàng)新、卓越”的經營理念和“互信互利、己立立人、己達達人”的經營原則而收到良好的發(fā)展效果。案例之五：中華民族的吃苦耐勞、勤儉樸素、勇于開拓、頑強拼搏的傳統(tǒng)為東亞各國優(yōu)秀的企業(yè)文化所繼承和發(fā)揚。鞍鋼和大慶的企業(yè)文化的重要內容之一就是艱苦創(chuàng)業(yè)精神。江蘇華西集團公司“艱苦奮斗、團結拼搏、服從分配、實績到位”的企業(yè)文化，構成了該集團的創(chuàng)業(yè)之本和立業(yè)之寶。案例之四：臺灣成功企業(yè)——臺灣中華汽車工業(yè)股份有限公司以其“42案例之六：獨具特色的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)文化已經成為中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在新形勢下向縱深發(fā)展的原動力和基石。“通力合作，永不滿足”是“陽光人”的精神境界，“量才錄用，公平競爭”是“陽光人”的用人原則，實施名牌戰(zhàn)略，樹立企業(yè)形象，讓“陽光”逐步深入億萬消費者的心中是陽光集團企業(yè)文化建設的落腳點。陽光精神使陽光集團走上了現(xiàn)代化發(fā)展的道路。案例之六：獨具特色的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)文化已經成為中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在新形勢43案例之七：中國浙江橫店集團塑造綜合性企業(yè)文化，推動企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。他們把“拜師求藝”和“尊師重教”的傳統(tǒng)衍化為尊重知識，尊重人才，學科學，學技術的風氣；把“和為貴”的文化傳統(tǒng)發(fā)展成為“只搞競爭，不搞斗爭”的人際關系準則；把“成事靠科技，謀事靠人才”的思想意識衍化成“高科技、外向型、集團化、產業(yè)化、商業(yè)化”辦企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，全面吸收了現(xiàn)代經營管理觀念，把優(yōu)秀傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代觀念意識結合起來，形成了一種綜合性企業(yè)文化。推動了企業(yè)的長足發(fā)展。案例之七：中國浙江橫店集團塑造綜合性企業(yè)文化，推動企業(yè)持續(xù)不44第五章組織文化

第一節(jié)組織文化概述一、組織文化的定義

組織文化就是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映。第五章組織文化第一節(jié)組織文化概述45企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式。這些假設是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內部的結合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的”管理者必須將其組織統(tǒng)一在一個堅實的意念和共同的遠景下，并在此基礎上推行相應的管理，這勢必會對公司及管理者提出更加苛刻的要求。在未來的公司內，只有信奉者生存的空間，卻沒有彷徨猶豫者立足的余地?！５录?H?沙因——品牌大師杰斯帕?昆德企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式。這46企業(yè)文化是為全體員工所遵循的核心價值觀作為固化于員工頭腦中的基本準則，企業(yè)文化直接決定著員工的思維方式和行為方式。組織文化是組織中所有成員所共享并作為公理傳承給組織新成員的一套價值觀、指導信念、理解能力和思維方式。組織文化是組織在長期發(fā)展過程中，把組織內部全體成員結合在一起的行為方式、價值觀念和道德規(guī)范。企業(yè)文化是為全體員工所遵循的核心價值觀作為固化于員工頭腦中的47二、組織文化的內容和結構1．組織文化的基本要素（1）組織精神。（2）組織價值觀。（3）組織形象。二、組織文化的內容和結構1．組織文化的基本要素482．組織文化的結構（1）表層文化（2）中介文化（3）深層文化即物質層(器物層)、制度層和精神層(觀念層)。物質層精神層制度層2．組織文化的結構物質層精神層制度層49海爾精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”海爾作風：“迅速反應，馬上行動”海爾名牌戰(zhàn)略觀：“要么不干，要干就爭第一”海爾質量觀：“高標準、精細化、零缺陷”海爾營銷觀：“先賣信譽、后賣產品”海爾服務觀：“用戶永遠是對的”海爾人才觀：“人人是人才、賽馬不相馬”海爾精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”海爾作風：“迅速反應，馬上行50【管理知識——部分世界級公司的最高價值觀】

默克公司最高價值觀：保護和提升人類生命。公司的社會責任在公司任何方面都真正優(yōu)秀基于科學的創(chuàng)新誠實和正直利潤，為有益于人類而工作的利潤【管理知識——部分世界級公司的最高價值觀】

默克公司51索尼公司最高價值觀：體驗為公眾利益而提高和應用技術的快樂。提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵個人能力和創(chuàng)造性索尼公司52迪斯尼公司最高價值觀：使人幸福不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國價值觀創(chuàng)新，夢想和想象對一致性和細節(jié)狂熱地關注保護和控制迪斯尼魅力迪斯尼公司53麥肯錫咨詢公司最高價值觀：幫助領先公司和政府更加成功Tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司最高價值觀：體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受Toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors麥肯錫咨詢公司54沃爾瑪Wal-Mart最高價值觀：給平民百姓購買富人所購買的同樣東西的機會Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople沃爾瑪Wal-Mart55第二節(jié)組織文化的類型與作用一、組織文化的類型（一）桑南菲爾德的分類通過對組織的研究，他確認了4種文化類型：學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型。1、學院型(IBM可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司、華為等）這種公司喜歡雇傭年輕的大學畢業(yè)生，公司為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業(yè)化工作。第二節(jié)組織文化的類型與作用一、組織文化的類型562、俱樂部型

（政府機構和軍隊、行政事業(yè)單位等）俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型公司中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。3、棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域）這種公司是冒險家和革新家的天堂。這種公司從各種年齡和經驗的人中尋求有才能的人。4、堡壘型（大型零售店、林業(yè)產品公司、天然氣探測公司等。）棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。2、俱樂部型（政府機構和軍隊、行政事業(yè)單位等）57桑南菲爾德發(fā)現(xiàn)，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類型中的某一種，因為它們擁有混合型的組織文化，或者因為它們正處于轉型之中。

桑南菲爾德同時也發(fā)現(xiàn)，這4種不同的文化類型能夠吸引不同個性的人。員工個性與組織文化的匹配影響著一個人在管理層級上升遷的高度和難易程度。桑南菲爾德發(fā)現(xiàn)，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類型58二、迪爾與肯尼迪的分類

他們選取的關鍵性的分類指標有兩個：與公司活動相聯(lián)系的風險程度、公司和員工獲得判斷企業(yè)決策或戰(zhàn)略成果的反饋信息速度。二、迪爾與肯尼迪的分類

他們選取的關鍵性的分類指標有兩個：59（一）硬漢型文化硬漢型文化的特征是風險大、信息反饋快。具有這類文化的企業(yè)通常風險較大，但利潤豐厚

明星是個人而不是集體，違反規(guī)定的事情不斷發(fā)生。只要能成功，人們可以隨心所欲，為所欲為。人們缺乏協(xié)作精神（二）玩命工作—拼命享受型文化玩命工作—拼命享受型文化的特征是風險小、信息反饋快。在這類文化中生存的關鍵是具備高度的互動性。過分注重短期效果容易使人草率行事（一）硬漢型文化60（三）賭徒型文化賭徒型的文化決策風險大，信息反饋慢。該文化中的英雄崇尚技術能力該文化有利于產生許多可能會帶來長期潛在收益的突破性發(fā)明，但是所需要的時間很長，難以適應急劇變化的經濟環(huán)境。（四）過程型文化過程型文化的特征是風險小，信息反饋少。最壞的情況就是官僚體制。在這類文化中，重要的是工作過程。官職和頭銜對構成過程型文化的“等級制度”至關重要。（三）賭徒型文化61三、丹尼森—達夫特的分類三、丹尼森—達夫特的分類62（一）適應性/企業(yè)家精神文化適應型/企業(yè)家型文化強調通過靈活性和變革以適應顧客需求，戰(zhàn)略重點集中于外部環(huán)境上。革新、創(chuàng)造性和風險行為被高度評價并得到獎勵。

（二）使命型文化使命型文化集中關注于組織目標的清晰、愿景、特定目標的達成。使命型文化反映了一種高水平的競爭力和一種利潤導向的方針確定模式。（一）適應性/企業(yè)家精神文化63（三）小團體式文化小團體式文化主要強調組織成員的參與、共享和外部環(huán)境所傳達的快速變化的期望。這種文化中最重要的價值觀是關心員工（四）官僚制文化官僚制文化以內向式的關注、一致性導向來應對穩(wěn)定的環(huán)境。這種組織依賴高度整合性和高效率而獲得成功。（三）小團體式文化64四、組織文化的積極作用1．導向作用組織文化的導向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。

案例——海爾砸冰箱：質量意識1985年，青島電冰箱總廠生產的瑞雪牌電冰箱(海爾的前身)，在一次質量檢查時，庫存不多的電冰箱中有76臺不合格，按照當時的銷售行情，這些電冰箱稍加維修便可出售。但是，廠長張瑞敏當即決定，在全廠職工面前，將76臺電冰箱全部砸毀。當時一臺冰箱800多元錢，而職工每月平均工資只有40元，一臺冰箱幾乎等于一個工人兩年的工資。當時職工們紛建議：便宜處理給工人。四、組織文化的積極作用1．導向作用65

張瑞敏對員工說：“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱。今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺……因此，必須解決這個問題

于是，張瑞敏決定砸毀這76臺冰箱，而且是由責任者自己砸毀。很多職工在砸毀冰箱時都流下了眼淚，平時浪費了多少產品，沒有人去心痛；但親手砸毀冰箱時，感受到這是一筆很大的損失，痛心疾首。通過這種非常有震撼力的場面，改變了職工對質量標準的看法。

張瑞敏對員工說：“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家662．凝聚作用組織文化的凝聚功能，是指當一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。

——化為“狼文化”3．激勵作用組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內在引導，“小勝靠智，大勝靠德?！?．凝聚作用“小勝靠智，大勝靠德。”67案例：美國惠普公司文化的激勵效應美國惠普公司開創(chuàng)了獨具特色的“試驗器材完全開放”的政策。該政策充分允許公司的工程技術人員自由的使用試驗設備，而且鼓勵他們將設備帶回家里自行使用。公司的主導思想是：不管工程技術人員在家里海是在單位使用這些設備，不管設計出來的東西是否是公司要求承擔的項目，他們總是能夠學到些東西，于是就增強了公司對創(chuàng)新活動所承擔的義務。正是由于惠普公司承擔義務始終如一，言行始終如一，其組織文化包含對員工的最誠摯的信任和尊重，因此在惠普公司，無論你走到哪里，你都可以聽到人們在議論產品和服務的質量，在為本部門的成就感到驕傲?；萜展镜纳仙舷孪?，無不顯示出一種永不枯竭的活力和熱情。案例：美國惠普公司文化的激勵效應684．約束作用組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，

案例：惠普企業(yè)文化的利爪惠普文化常常被人稱為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性4．約束作用69惠普從來不把“HPWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進行張揚，但“HPWay”卻能對惠普公司進行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從來不坐專機；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”。“HPWay”很厲害，厲害得讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上惠普的文化情結，就象虔誠的宗教徒身上有著很明顯的宗教情結一樣。陳翼良說他在做什么事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所行，是否符合惠普的五個核心價值觀?；萜諒膩聿话选癏PWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進行70惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁卻沒有?；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機?！斑@種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不到”?；萜瘴幕裼幸浑p尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。

組織行為學-第五章-組織文化-課件715．輻射作用一方面，組織文化的幅射功能可以樹立組織在公眾中的形象；另一方面，組織文化可以促進社會文化的發(fā)展有很大的影響。例如，美國的以“S”為標志的喜來登管理集團在全世界有500多家飯店，該集團“一切從小處著眼，對顧客服務無微不至”的組織精神輻射到全世界，成為許多組織學習的榜樣。5．輻射作用72五、組織文化的消極作用1．組織變革的障礙當企業(yè)的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不符時，它就成了企業(yè)改革的阻力。

五、組織文化的消極作用1．組織變革的障礙732．兼并和收購的障礙高層管理者在做出兼并或收購的決策時文化的相容性成了他們重點關注的對象案例美國銀行收購查爾斯?史闊伯(CharlesSchwab)公司就是一個生動的例子。美國銀行為了擴展經營領域、實行多樣化經營戰(zhàn)略，于1983年買下史闊伯公司。但這兩個公司的文化存在著很大差異，美國銀行作風保守，而史闊伯公司喜歡冒險。一個典型表現(xiàn)是，美國銀行的高級管理人員開的是公司提供的四車門的福特車和別克車，而史闊伯公司高級管理人員開的車卻是公司提供的法拉利、寶馬和保時捷等。雖然史闊伯公司利潤豐厚，有助于美國銀行拓展業(yè)務，但史闊伯的員工無法適應美國銀行的工作方式。終于在1987年，查爾斯?史闊伯又從美國銀行買回了他的公司。3．多元化的障礙2．兼并和收購的障礙74討論：你對校園文化建設有何建議？討論：75第三節(jié)實踐中的企業(yè)文化一、沃爾特·迪斯尼公司

沃爾特·迪斯尼公司主要由3個部門組成：電影娛樂部門、消費產品部門、公園及旅游景點部門。目前，公司設在加利福尼亞、佛羅里達、東京、巴黎的迪斯尼公園收入占公司總收入的56％，占公司稅前利潤的64％。因為這些迪斯尼公園是迪斯尼公司中人們最了解的部分，也是迪斯尼文化氣氛最濃的地方，現(xiàn)在我們就來考察一下公司公園管理人員是怎樣塑造和維系“迪斯尼形象”的。假設你想在迪斯尼樂園找一份暑期工作來做，如果你已經有熟人在迪斯尼工作，你被錄用的可能性就更大一些。迪斯尼認為，如果員工之間個人關系比較好，可以降低員工的不穩(wěn)定性。第三節(jié)實踐中的企業(yè)文化一、沃爾特·迪斯尼公司76能夠進入公司工作的人事前至少要經過公園主管人員的兩次親自面試。面試時考察的重點是，求職者是否合乎公司對員工形象的高標準要求——膚色、身高、體重、身材、牙齒的顏色等等。迪斯尼樂園的員工一般都是單身，20歲出頭，看起來很健康，面部無缺陷，身材偏高，體重則偏低，修飾比較正統(tǒng)，這決不是偶然的。公司漫長的甄選過程篩選掉了那些不符合公司標準的求職者。一旦被聘用，新員工就要經歷正規(guī)化程度較高、集體性、連續(xù)性的入門社會化過程。新來者的身份并不因為他們被分配到新崗位中而很快消除。他們先接受8小時的崗前定向培訓，然后是在公園中接受大約40小時的學徒培訓。能夠進入公司工作的人事前至少要經過公園主管人員的兩次親自面試77迪斯尼崗前定向培訓的關鍵之處在于學習公司語言。公司沒有雇員，只有“演員”；人們沒有工作，而是在扮演角色。事實上，公司有一整套自己的語言。顧客叫做“客人”，馬車夫叫做“誘惑”，執(zhí)法人員叫做“安全衛(wèi)士”，制服叫做“演出服”，事故叫做“小事件”，人們不是在工作，而是在舞臺上表演，這樣的例子還有很多很多。當然，新成員也要了解公司的歷史，了解沃爾特·迪斯尼的經營哲學，了解為客人服務的標準。公司很強調像“不管誰在迪斯尼樂園，他都是一個盡興游樂的孩子”這樣的價值觀念。迪斯尼崗前定向培訓的關鍵之處在于學習公司語言。公司沒有雇員，78

為了進一步加強員工行為的一致性，公司鼓勵員工閑暇時間呆在一起。迪斯尼公司設有員工排球、壘球俱樂部，辦公室野餐會，員工公園之夜，海灘宴會，這些活動為那些年輕人提供了充分的社交機會，同時，也限制了接觸非迪斯尼文化的機會。迪斯尼員工經過培訓后，都認為自己工作時真的是在扮演某種角色。他們進入角色輕車熟路，在日常工作中扮演這些角色——太空山的馬車夫或“光明大道”街邊的糖果商、唐老鴨上都是些社會工程絕技。為了進一步加強員工行為的一致性，公司鼓勵員工閑暇時間呆在一79二、MCI通訊公司

已故的比爾·邁高文(BillMcGowan)于1968年創(chuàng)立了MCI通訊公司。創(chuàng)建之初，它就實行叛逆者式的經營。在70年代早期，公司的年銷售額僅幾百萬美元，但竟敢狀告美國電話電報公司搞電話壟斷，試圖擊敗美國電話電報公司這樣的世界上最大的公司。后來，它成功了。到1993年，MCI的年總收入達119億美元，利潤額達6．27億美元。大多數(shù)成功的企業(yè)經營者是從混亂中重塑公司形象的，而邁高文與他們相反，他認為，資歷和對公司的忠誠感都不重要。工作5年或工作10年都沒有意義。為什么?一般管理人員都認為，一個人在公司呆的時間越長，就越出色。二、MCI通訊公司已故的比爾·邁高文(BillMcG80但邁高文說：“一般想法的反面常常是真理。給公司帶來新主意和活力的，正是那些新員工，那些年輕人。”與這種價值觀相一致，公司有一個正式的目標，在填補空缺職位時，至少有一半人要從公司外招聘。而且，公司不像有些大公司那樣，把辭職者看作是背叛者；相反，公司為他們設宴送行，并提醒他們，如果想回來，公司還歡迎他們。迪斯尼公司花費了大量氣力來使員工的行為標準化，而MCI公司則花費了同樣大的氣力，來使員工獨具特色。MCI公司希望自己的員工無拘無束，做事靈活。有些管理人員喜歡獎勵那些嚴格遵守組織規(guī)章制度的人，邁高文對這種做法很反感。在公司的年度大會上，他喜歡說：“我知道在公司某些地方，某些人在努力編制員工手冊，這些天我正想找出是誰在這樣干，一旦找到，我就開除他。”但邁高文說：“一般想法的反面常常是真理。給公司帶來新主意和活81三、時代·華納公司

公司兼并的成功與失敗，和公司文化的相容性密切相關。也許收購對象在財務狀況和產品方面很有吸引力，但購并結果如何往往取決于這兩個公司的文化是否相容，時代·華納公司的例子正說明了這一點。時代·華納公司是世界上最大的大眾傳播媒介公司之一，每年總收入為145億美元。公司是在1989年時代公司收購了華納通訊公司的基礎上建立的。時代公司擁有多家知名的宣傳出版物，如《運動天地》、《人物》、《時代》、《財富》等，這是他們兼并的資本；華納公司主要經營電影、有線電視、音樂唱片等項目。時代與華納兩大巨人聯(lián)手的目的，就是創(chuàng)造一個綜合性的傳播媒介企業(yè)集團。收購后頭5年中，管理人員和股民所期望的大好局面并沒有出現(xiàn)。1990年，公司虧損2．27億美元，1993年仍虧損1．64億